企業成長と経営組織の考察 -- 松下電器の事例研究 --

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(1)企業成長と経営組織の考察 —松下電器の事例研究―― ―N.. W.. チェンバレンの所輪をふまえて一一. 大. 森. 弘. 1) 戦略的決定と企業成長 2) 企業成長の必要·十分条件 3) 事業部制の組織. 1). 4). 分権化による適応. 5). 事業多角化の展開. 戦略的決定と企業成長. 戦略的決定はすべて機会をとらえようとする努力であるとともに，衰運を逃れようとする努力でもある（注1). とチェンバレンはいう。たしかに戦略的決定は，すでにみてきたように，企業の真の意味での資産，つまり貸借対照表上における財務的資産だけでなく，その背後あるいは前面にあるといえる，マーケティング組織をはじめとした営業的資産や生産的，人事的，組織的など多面的な資産を，企業の将来のために再展開しようとするものである。したがって企業の真の資産の再展開のための，あらゆる機会を活用しようとするであろうし，企業の将来，つまりその成長のために，あらゆる努力につとめることになろう。注—1) N. W. Chamberlain "Enterprise and Environment", 1968. 大森他訳「企業と環境」ダイヤモンド社刊，昭和49年，99頁o. -129 (325). 一.

(2) ただ戦略的決定が，かならずしも企業成長に直結する結果にならないことも，確かである。企業の経営的な地位，市場的な立場を維持するにすぎない結果の場合もある。あるいは企業そのものが，成長よりもむしろ保守的に維持に熱心な場合もあろう。これらは，戦略的決定の有効さの問題であるとともに，戦略的決定の前提となるべき，その企業のいわゆる戟略セットというか，経営理念や価値観に依存する問題であるといえる。しかし企業が成長をもとめるとしたら，ある規模以上の展開は，有効な戦略的決定を欠いては達成することは不可能といえよう。つまり常規的な，管理的，業務的決定による戦術レベルでの展開では，ある限度以上の企業成長は期待しえないといえる。そこに戦略的決定と企業成長の課題が見出されるといえよう。チェンバレンも，つぎのようにいっている。「企業が現有の製品ライン，生産，マーケティング，財務組織をしぼり抜いて，現在の真の資産から可能最大限の利益を引き出した後，成長がもしあるとすれば，それは企業資産の形態と規模を変更する戦略的諸決定から生じるにちがいない。」（注2) さて戦略的決定による企業成長の誘因や条件は，どんなものであろうか。チェンバレンは，いくつかの成長への誘因をあげている。まず市場支配 0) 誘因である。その企業が活動している業界，市場での影響力を強化したいという欲望であり，その産業内での企業が少数であればあるほど，また業界が効果的に組織されればされるほど，なかでも企業みずからの市場占有率が拡大されればされるほど，企業の影響力は価格形成などを通じて大きくなる。企業が市場支配をしたいという欲望は，成長への誘因として刺激的であり，そのために有効な戦略的決定が必要となるわけである。こうした市場占有率拡大への努力のなかには，安全動機としての誘因もふくまれているといえる。これは企業が競争に打勝つことによって，対市場，顧客にたいして有利であるとともに安全である交渉地位を獲得することを意注—2) N. W. チェンバレン，前掲訳書，-100頁o. 一130. (326)-.

(3) 味している。だが成長への誘因としての安全動機は，所与の市場での効果的な地位の獲得というよりは，むしろ多数の新市場へ参入していく企業の行動，たとえば「複合」企業 (conglomerate firm) といわれるものの行動にこそ，安全をもとめての成長への誘因が見出されるといえよう。企業危険分散の動機といえるかもしれない。。こうした安全動機は多角化への関心を高め，新製品開発をはじめとした研究開発志向を強めることになる。これについては，チェンバレンもいう。「企業の研究活動は，ーこうした逆境に対する保険と繁栄への賭という二つの要素を結合する，魅力的な包みである。いずれにせよ，研究計画を企業自体の組織構造の中に組み込むならば，，本来の動機が安全性にあるとしても，. 一. つの成長誘発効果をもつようである。」m�)そ. のためにも，「それは組織が大きければ，危険分散政策をいっそう容易に遂行できることを意味する。安全性を与える業務活動の多様性は経営規模と関係がある」（注 4) という。. --. チェンパレンは，企業成長への第三の誘因が，経営管理層の心理的衝動であるというc「企業が拡大を求める第三の誘因は，しばしば企業の戦略セットの中に深く埋められるようになる，ある経営管理層の心理的衝動にさかのぼる。」ms汲これは，企業の成長と自分のそれとを同一視するところから，経営者自身の満足感を満たすという理由で説明されている。企業帝国といわれるものの創設と形成，. それへの他の実業家をはじめとした人々の注目と尊. 敬．これらはたしかに満足感の直接的な一源泉である。しばらくチェンバレンの解説をみよう一一この型の経営者の中には，成長のための成長という銀念にとりつかれているようなものがいる。大きいほどよい。そういう経営者は自社の諸設備を拡大し，他の企業を吸収し，．競争相手を買収し，他の市場を蚕食し，海外活動に進出したいと考える。これはナポレオン的コンブレッ注ぺ3) N. W. チェンバレン，前掲訳書，104頁 o 注—4) 同上，同書，105頁。注—5) 問上，同書，105頁。. -1:tl (327)-.

(4) クスである。しかし実業界のレオナルドもいる。この経営者は成長のための成長というのではなくて）規模が独特の壮大な業績を達成するさらに大きな可能性を開くよう成長を求めるのである。’彼らはおそらく芸術的な均整感を楽しませるような，企業複合体を組み立てることを心に描<. と。最後に金銭的刺激を成長への誘因としてあげる。企業の規模の拡大，っまり成長は管理階層を多くし，上級管理層はそれだけ報酬も高くなるであろうし；経営担当者のポーナス・プランは企業の利益率というより，利益の絶対額に結びついているから，企業規模の増大は利益を増加させ• したがって個人的報酬も増加させることになるという。 • このような；より市場支配力をえたいという欲求，もっと安全な企業体制をつくりたいという欲求，さらに成長が経営者にもたらす心理的，物質的報酬という，これらの誘因について，チェンバレンは，「動機はほかにもあろうが，かなり多くの一ー全部ではないが多くの一ー企業が，拡大を願わしいものと考えていることを保証するには，以上で十分であろう」と，いう。たしかに，企業を拡大させ，成長させる誘因としては十分かもしれないが，誘因間の相互関係なり，誘因中の主導関係など，、企業成長への誘因の並列的でない関係，いうなら質的に序列づけられた立体的，構造的な関係が吟味され，配列されなければならないのではなかろうか。そこにこれまで検討してきた企業の個性なり：，戦略セットの経営的な位置づけが活きてくるのではあるまいか。その意味では，計算や打算が企業を先導するのではなく，経営者のもつ個性からにじみでる思想なり哲学が，組織を主導し，計算が裏付け補完する関係にあるといえよう。したがって企業の戟略セットのなかというより，•前提なり背景にある，経営管理層，なかでも経営者自身の心理的衝動が中心である。•ただ経営者の心理的衝動の型態や内味については，さらに別途の吟味を必要とするであろう。たとえば軍人型といえるナポレオン的なものと，芸術家型であるレオナルド的なものだけでな＜，むじろ日本的経営の特性か，宗教家型とか思想家型といえる求道者的，ザピエ）K的なものもあー13 2 (.3お）ー.

(5) る。それは石田梅岩の思想をあげ，松下幸之助の理念をあげるだけでも事実とされえよう。また心理的衝動という表現の内味についても，心理学的にも深層心理学的な接近での理解や，むしろ哲学的な思想的，宗教的な接近による理解すら必要で，衝動という語句からの印象は，あまりにも皮相的な理解にとどまるきらいすらありえよう。. .2). 企業成長の必妻・十分条件. 企業成長は，ある限度をこえては戦略的決定なくして期待しえない。その戦略的決定は，経営環境の変化に適応する企業の資産の再農開である。企業の経営環境には，外部的現境だけでなく内部的環境の双方によって構成され変化している。したがって外部的環境の変化の関係で，適応すべき企業の資産の再展開としての戟略的決定と，内部的環境にたいするそれとが両者ある。企業成長にとって外部的環境の変化，それへの適応の条件こそは必要条件であり，内部的環境のそれは十分条件といえる。そのため企業成長にとって必要にしてかつ十分な条件の追求と満足とは，外部的かつ内部的環境の変化とその適応の条件について考察されねばならない。「成長への願望に加えて，成長に不可欠か，成長を助長するか，の，あるいくつかの条件がある」（注 6) と，ぺンローズの研究を引用して，. ー一. いずれか. チェンバレンはいう。そして図. 未利用の経営者サービスを利用できるこ. と一ー「それを成長の第一の必要条件」としている。これは，成長の第一の十分条件というべきであり．，必要条件の第一としてはむしろ，. ス. クンフ.:t. ド�Stanford Re桑rqi. Institute)の研究成果にもあるように，．企業みずからが，たえず成長分野にいる,; とが，あげられよう。ここでも成長条件を企業にとって並列的でなく，経営の構造的な適応関係から立体的な理解と把握が必要といえる。それをふまえたうえで，企業成長の内部的な十分条件の注ョ6): N.:W. チェンパレン．．前掲訳書.. 107頁。. -133 (329)-.

(6) 考察として，チェンバレンの理解が示唆に富んでいる。未利用の経営者サービスを利用できること—�この経営的な意味をまず理解したい。その意味するところは，経営者がつねに戦略的思考および戦略的決定に，その能力と時間を活性化させることが，企業成長のための内部的な第一の十分条件であるということである。企業が何か新しい事業をやりだすときに，経営者達は不可避的に新たな問題を解きほぐすのに忙殺されるようになる。非定型的ないわば戦略的決定を必要とする問題解決の過程である。しかし時間の経過とともに問題は解決されて，かつて不慣れであった問題の処理も，常規的となり標準化され，いわゆる定型化される。たしかにそうなれば責任のある経営者の時間は一部分解放される。この未利用の時間は空費されることもあろう一おそらく職務上の漫然とした人づき合いや仕事の速度をずっとゆるめることでふさがれよう一ーともいう。だが経営者達のこの未利用の時間を，新たな活動を探索させるようにしむけ，そのなかから新たな事業の計画を展開させ，推進し，業務活動を拡大さしていくところに，企業成長の鍵がある。こうした経営者達にとっての学習過程が繰返し反復されることによって，企業成長のためのノウハウは蓄稼されていく。チェンバレンもいう。「戦略的思考は，責任ある経営者も含めてそれに携わる人々がその必要条件に精通するにつれて，しだいに常規的活動に代えられる。こうした解放される創造力に富む人々の時間が新たな方向に転じられて，再び新しい戦略的諸目的を生み，またやがて常規化されるようになる，等々。現在の（常規的）活動で陳腐化の結果として打ち切られるものより多くの活動がこの過程によって追加されれば，企業の成長は必至である。このように，新しい活動を組織する経営者の才能をくり返し利用する以外に，拡大を生み出すメカニズムは存在しない。生物学上のこれに相当する作用と違って，企業には自然の成長過程はなく，成長は企因されるべきものである。経営管理層以外に，他の諸要素――濱t本と労働一ーが必要ではあるが，これらの要素やその代替物への接近もまた管理層が工夫することのできるもので. -134 (330)-.

(7) ある。この経営管理層こそほんとうの制約要因である。」（注 7) 少々，冗長な引用であるが，チェンバレンの解説には説得力がある。たしかに企業は人なり，人材そのものが，企業の成長を左右するといってよかろう。そしていま一つの企業の成長源泉については，「ある種のサービスの不可分性」にあるという。これもある意味では，人材の問題であり，ただ専門家達の問題であるだけである。企業はその発展の段階において，広告，マーケティング，デザイン，エンジニアリングなどの専門的技術を必要とする。だが常規的な業務活動の水準では，これらの専門家達を，かならずしも完全に活用しつづけるのに十分とはいえない。そのことは，経営者達の時間と能力が，獣略的決定を常規的活動に転化するのにしたがって解放され，未利用になるのと同じ作用を演じている。この専門家達の時間と能力を，企業の成長を築き上げるための基礎とし，売上や資産に表現される追加的諸活動に吐け口を求めることになるのである。ただ，チェンバレンも適確に指摘しているように，未利用の経営者や専門家の能力が存在すればいいとか，利用すればいいとかいうだけの問題ではない。そこにこそ，企業の個性や戦略セットによる革新がなければならない。それにむしろ，企業成長の課題があるといえよう。その指摘は —�しかしながら未利用の経営者・専門家の能力，あるいは専門化された能力が新たな活動を生み出すと論じるのは，重要な中間段階を飛び越えることになる一ーという。そして一新たな可能性を生むものは一企業内の諸資源の独特の集合なり結合なのであり，革新を生むものは，独特の経験と関心をもつ人々の特定の並列である一ーという。また一一こういう結合から生まれる着想は将来のある特定のビジョンを反映している。事実，新しい製品やサービスはある想像される状況によって凝縮される。それが頻発するためには，企業はこのような想像力の働きを促す知的な環境，つまり戦略セットを備えていなけれ注— 7) N. W. チェンバレ;/. 前掲訳書，108-109 頁。. -135 (331)-.

(8) ばならない—ーともいう。だがチェンバレンはさらに，. ペ. ンローズの研究が，こうした成長の潜在能. 力を確認しただけで，成長の実現手段を確認していない，という。やはり，人である一一潜在能力を現実化できる，. だれか一人ないしは複数の人であ. る，活力を注入する人物一ーこれが必要である。すなわち ――着想が明確化されるべきだとすれば，. なんらかの企業者精神が必要不可欠である，とい. っ。チェンバレンは，. 経済全体の発展にかんして，. 「循環的停滞」 (circular stagnation) にあたる，. G. ミュルダールがいう変化をこわがる企業，. 想. 像力に富む企業者クイプの人物を欠いた，型にはまったままの企業と，「累積的因果関係」 (cumulative caustion) にある企業，将来を期待できる環境をつくりあげ，ひとたび着想と活動が出口を与えられると，企業は成長し，その成長過程で想像力と活力にあふれる人たちを吸収するという結果を生じ，それがいっそう成長へ導くというように累積的に進む，そういった企業とに，二区分する。ただ，こうした企業の二大類型化には，いくつもの段階の程度にさらに区分さるべき中間類型があろう。. だが企業成長の究極の鍵. が，企業家精神に富んだ，活力ある人物，ということになると，その有無を座標の両極にすることには意味がある。もっとも，企業家精神に富んだ，活力ある人物を，経営者および専門家をふくめての人材として，企業成長のためのX 軸とするなら， Y 軸は企業成長を促すような働きのある知的な環境，つまり戦略セットの有無，程度によって構成されるといえよう。こうして企業成長のための内部的な十分条件として， X Y 両軸の成長マトリックスを，チェンバレンの所論から理解することができよう。ここで，われわれは，これまでみてきた，戦略的決定と企業成長，および企業成長の必要，十分条件の事例研究として，松下電器，そして松下幸之助を対象にしようと意図するのである。 <. -·. -136 ( 332 ) -.

(9) 3). 事業部制の組繊. 松下電器の企業としての成長が，とくに松下幸之助の戦略的決定によるも 0) であるこ. とは，すでにみてきたし（注 8 ) , またいろいろの著作もある。なか. でも松下幸之助自身の最近の著作，「決断の経営」は，その事例そのものであろう。したがって松下電器における成長条件として，外部的な経営環境への適応という必要条件は，社史やその著作iこみるように，幸之助みずからの「電気の時代」への開眼による決断をはじめ，「家庭電化」への専業細分化の決断など，徹底して成長市場分野に集中する戦略的決定が，結果として松下電器を世界的企業にまで成長させるに役立ったことはいうまでもあるまい。こうした外部的環境への適応という必要条件にかんする戦略的決定については，製品市場戦略の問題として，ある程度はすでに概観もした機会（注i). があるし，詳細は別途の，それだけの議論の機会にしたい。ここではむしろ，内部的な経営環境への適応という，企業成長の十分条件について，松下電器の事例をとおして考察してみたいとおもう。松下電器の企業成長の十分条件として，ョコ軸ーX の，企業家精神に富んだ，活力ある人物に，松下幸之助その人をあげるだけで十分といえよう。もっとも松下幸之助が育て上げた経営者達そして専門家群， • これも十分な層の厚さ，広さを誇るものといえよう。ここでは，そうした人材を養成しえた土壌というか，組織そして風土について検討していくべきであろう。また企業成長の十分条件のタテ軸ーY については，戦略セットないし価値セットの問題として，松下電器の経営理念および経営方針にかんして，すでに考察したところである（注10) 。そこにおける松下幸之助の役割についても，すでにふ注ー 8 ) 拙稿，商経学叢26巻 1 号， 137頁;...,157頁。注— 9 ) 拙稿，商経学叢，「松下電器の事例研究」シリーズ。注—1 0) 同上，; · 同書ー137 (333 )ー.

(10) れている。したがって松下電器の組織の問題について検討していくことは，松下幸之助が独自に開発し活用してきた，いわゆる事業部制という組織について考察していくことになる。松下•電器に事業部制が採用されたのは，昭和 8 年 5 月である。それに先立って，電熱器事業部門での試行の時期はあるものの，本格的に組織として導入したのは， 1933年である。その当時，欧米でも，デュポンなどすでに巨大企業といわれていたところにようやく採用されているディビジョン. ・. システム (Division System) と経営的には軌を一にする組. 織といえる。ただその動機とか，意図や運営の内味，方法については，かなり相異した独自のものをもっていることも，. すでに理解したところであ. る（注11) 。たとえば採用の動機は，松下幸之助の健康上の問題をふまえて，多面，多忙な仕事を一人で消化する限界からであったことや，その意図にしても，人材を育成することに主眼をおき，したがって運営の内味や方法も，ただ独立採算制という制度的なものでなく，また分権管理制との対応というだけでなく，むしろ自主経営責任制という統合された運営を志向している。さらに松下電器の事業部制といっても，時代の風土というか，経営環境との適応関係において変化し，変遷しきたっている。この変遷の歴史については，かなり詳細に，かつ幾度か．すでにみている（注12) ので繰返さないが，必要な限度において，要約のみしておこう。すでにふれもしたように，松下電器が事業部制を採用したのは昭和 8 年であるが，それ以前の組織は，いわゆる職能部制の体制である。当初の事業部制は，製品別のそれといわれるように，製品の販売と生産を市場に直結して一事業体として組織化したものであり，顧客志向，市場志向の組織体制として，松下幸之助が構想した組織の原点を忠実に表現しえている。この製品別事業部制を拡充していくうちに，ょり自主責任経営体制として徹底した分社制組織を，昭和10年に確立する。こ注一11) 拙著「研究開発政策」千倉書房刊，昭和49年。注 —12) 拙著，前掲書および商経学叢「松下電器の事例研究」シリーズ。 -138 ( 334 ) -.

(11) れは松下電器産業を中核にして，傘下に 9 社のそれぞれ独立した法人である分社を製品事業分野別に体制化したものである。ある意味では事業部制の徹底した，あるいは完成された組織の形態ともいいえよう。しかしやがて戦時体制をむかえ軍需産業に重心が移行していく経営環境0) なかにあって，そうした環境適応の組織体制として製造所制を昭和19年に採用している。この組織形態は，戦時体制下における軍需生産志向の経営に即応するため，製造機能を中心に，より職能的専門化をはかりながら，その管理機能は分権化しつつも．より経営的には中央集権化した統合組織を，非常時体制として採用したものである。これにつづいて第二次世界大戦中および直後の動乱の時期を克服すべく，昭和24年には工場制として，さらに管理単位を細分化し，職能的にも製造機能により細密化し，まさに異常時体制への組織として中央集権的な統合化をはかっている。もっともこの時期は時代および環境としても未曽有の非常時に適応するための懸命な組織体制の採用であり，松下電器の事業部制の歴史における例外期であったともいえる。昭和 25年，戦後の動乱もようやく終息しかけ，松下電器も諸々の制約から解放されて復興の手掛りをつかみかけた時期に，再度，事業部制に組織を復帰させている。ただこの時期に採用された事業部制は，内容的に吟味してみると，かならずしも以前のそれと同一とはいいきれない側面をもっている。大戦直後の市場は混乱し疲弊しているため，松下電器自体の内部状況からしても，各製品別にそれぞれが市場開拓にあたることができず，企業全体として市場に直結する販売一元化の体制をとり，各事業部はそれぞれの製品の生産を中心に専念する組織を構築したのである。これは戦時体制下での製造所制，工場制の遺産ともいえようし，直面する市場の環境への適応の体制ともいえよう。職能別事業部制という理由である。やがて戦後復興が軌道にのり，家庭の電化ブームそして経済の高度成長のなかで，松下電器も急成長し，組織的な適応も事業部制を基本にしながらも変化していく。時系列的に摘記しておこう。昭和 29年，水平的多角化といわー139 ( 335 )-.

(12) れる家電製品の総合化にともない事業部門も多数にわたり，いくつかの事業分野グループに区分し担当する必要にせまられ，事業本部制を採用している。. このとき職能的に販売を一元的に統轄する営業本部が組織されたこと. は，戟後の適応の遺産であるとともに，のちに組織の遺物となって改革を必要とする原因にもなることは，事業部制の原点からして注意すべき事柄である。もはや戦後でない時期，国際化時代をむかえて，松下電器も経営体制を国内経営局と海外経営局に二分して生産，販売ともに適応していく姿勢を表明する。昭和39年．経営局体制の組織化といえようか。だが戦後復興から所得倍増による高度成長もさすがにかげりをみせ，大型の不況に見舞われるようになり，昭和39年，「東芝の悲劇」を生んだ時期は，それまで急成長であった松下電器も例外でありえず，減収減益の苦悩のなかに組織の改革を，当時すでに会長であった松下幸之助が営業本部長代行に就任し，卒先垂範で断行する。すでにふれもした職能別事業部制から，事業部制の原点である製造，販売寵結の体制，いわば事業部直販体制への回帰である。戦後の膨脹の経済のなかで肥大した経営の組織を，不況を契機に切開し筋肉質化した松下電器は，本来の事業部制の体制のうえに安定成長の時期をむかえる。昭和50年の総括事業本部制であり，同種事業分野を，だとえば無線事業ダループ，電化事業グループ，電機事業グループのように総括し，その傘下に同種製品市場の各事業部を組織化し，しかも各事業部が製販直結の自主責任の経営体であるよう陣容としたものである。だが成熟化した家電市場と国際化した日本経済は，昭和4&年の石油危機を契機として，さらに一段の激動へ拍車をかけられる。この経営環境の変動を乗切るために，相談役としての松下幸之助みずからの決断で，｀社長をはじめ首脳陣の世代の交替を断行する。そこに展開される組織も，いまだ現在進行形といえるが，全事業部を社長直轄とし，周辺事業分野を別会社に組織化したのである。昭和52年から，いまなお断続的に変革の対策がとられており，一応；直轄事業部制とい、. ー140 ( 3泌）一.

(13) えようか。すでにみたように，総括事業本部制は，戦前の分社制を想起させるものであり，直轄事業部制は，製品別事業部制とともに周辺事業分野を分社制にした併合型の組織体制で，この不確実性の時代といわれ，低成長，安定成長の時期にたいして適応しつつあるようである。まさに外部的な経営環境に適応しつつ，内部的な環境，十分条件を整備しきたっている過程，それはまた歴史的に，ある原点を中心に外部的な必要条件に適応しながら標線状に回帰し，. かつ成長している過程であるようであ. る。そこにまた，原点としての組織の概念なり，構想，あるいは理念であり思想というものを痛感する。その背後，ないし中核IC は．さらに経営者の価値観 (Value Set) , 毅略観 (Strategy Set) という，規範一価値判断的なある実存と，その実践過程をふまえてみると，実践ー規範的なある実在とのフィードバックのシナージ効果が見出されるようである。ここに実学としての経営理論の考察すべき領域なり対象の，. 一. つの特性があるように思われるの. であるが。. 4). 分権化による適応. 松下電器の事業部制の組織の変遷を，経営環境の変化に適応する関係において，企業成長の過程に関連さして素描してみた。そこには，チェンバレンもいう組織の適応が見出され，「組織構造と組織過程が従来の組織規模に適合していたり，現在の大きさに適合しているとしても，同じものでは活動領域が拡張されれば不適当となるであろう」という証言を裏書きしている。このことは彼がさらに付言している証言とも表裏する。「経営組織の革新」にかんして，. M. ヘアーが「経営組織の成長の実態史と生態モデル」 (M.. Haire, "Biological Models and Empirical Histories of the Growth of O rganization s" 1959 . ) についての研究で，「組織は成長するにつれて内部の形態も変わらなければならない」という成果そのものである。そしてヘア. ー141 ( 337 }-.

(14) ー. は，成長する経営の組織にとって留意しなければならない問題の領域，三. つを強網している。「それは部分間のコミュニケーション，部分の全体への統合，職能専門化の新たな可能性である」（注13) という。松下電器の事業部制の変遷の歴史なり過程を想起すれば，首肯しえるところといえよう。こうした企業成長と経営組織の変化については， A. チャンドラーの「経営戦略と組織」 (Alfred D. Chandler, Jr., Strategy and Structure, The M. I. T. Press, Cambridge, Mass., 1962) の主題でもあると指摘している。企業成長のための組織変革の原則を探索して幾多の努力がはらわれ，伝統的な管理限界についての硬直的な概念から脱皮して，企業が効果的な革新者になる方途が見出されようとしている。それは経営組織の分権化による適応である。たしかにチェンバレンも指摘しているところである。「企業の成長—組織化された活動である一ーはその製品をもっと買おうとする消費者の意慾より多くの事柄に依存している。」それに「企業の成長は新しい需要分野に侵入するために内部諸資源を利用できることよりもっと多くの事柄に依存している。」したがって「成長が持続するためには組織の調整こそが必要となる」（注14) のである。そのための「分権化による適応」が必要となる。では企業の成長そして拡大にたいする障害はなにであろうか。その大きな障害はたしかに，「規模の増大がそれとともに規模の不経済をもたらすことであろう。」（注15) これにたいして，「組峨の象皮病の治療薬として最も多く勧奨されてきたのが分権化である」（注16) という。これをそのまま実践してみせたのが，松下電器であり，松下幸之助といえよう。それは歴史的に動機や過程は相異するが，チャンドラーの研究をみると，デュポンや G. M. などアメリカにおける事業部制の展開も，ほぼ軌を一にしている。まさに経営組織注—1 3) 注—14) 注— 15) 注ー16). N. W. チェンバレン，前掲訳書，115頁o 同上，同書，116頁 o 同上，同書， 116頁。同上，同書， 117頁o. 一142. ( 338 ) -.

(15) の分権化による適応である。！、この事業部制という分権化IC よる組織は，ヽ，すでに松下電器の事例について歴史的にも，、また以前には運営の側面にかんしでも，かなり詳細にみる機会偉17) をもったので割愛する。,_ ただチ土ンバレンも強調するように，・「こ豆准i織形態のもとではゥ. 企業の最高層で要求される調. 整の量は大幅に減じられる」ということであり，したがって，「企業経営管理層の注意は，解放され、,': 全体的，長期的計画-— とくに新製品ライ；ンの計画一ーに焦点を合わせる」偉18) ようになる。＾そのとき.,.," 「中央本部ほ三つの重要な機能を果す。｀ずなわち，本部は準自律単位がどれだけよく活動してい' るか，監督者として役立つ。：本部は企業収益を最も有効に使用できると信じる単位に配分する，企業収益の収集，分散の拠点である。さらに，本部は企業の既存の下位部門で現在行われているどんな活動とも無関係の新しい冒険的な事業に着手する。」 (�9) こうして，「この分権組織形態の意義は，この形態が成長に必然の（あるいは少なくとも歓迎で函なM".)こ能率の損失を伴わずに成長が起こるのを可能にするという事実にある」（即0) という。 ·- . もっとも分権化が;, '企業の成長の限界を克服させることも確かである力!, それ自体の代価が必要であることも確かである。やはり以下も，- 7- ェ Xバぃンの所輪であるが一—規範を定めること，政策を決定すること5 意思決定を. ステム目的のもつれが必然的に生じる 6 たとえばー一準自律的事業部は，. そ. 行うことが下位単位の自由裁量にゆだねられる度合いが大となるにつれ，・シ. の親である企業にとづての利益の吟味を第→!Ci行うよりも；当然，自己の準自律的利益の増進をはかるように行動するものと予；期できる，のである。そ：うかといって――全体システムの諸規範を課することは，、ー自由裁量を抑えで；：より太きな共通条件群iご全部が従うよう強要するもので，':分権化が解決. • ,:-, •• - — ,.. ' , ... 、.. ：ン l , �1 9, 9, r‘ • • ,9. 注一17) 拙稿，商経学叢，「松下電器の事例研究」シリーズ。注-18) N. W. チーンバレン，前掲訳書.·ns頁 o 注—19) 同上，同書， 123頁o c, c•; 注ー20) 同上，同書， 122頁。 -1位 (339 }. 一.

(16) をめざしていた調整の問題を再び提起する，ことになる。したがって一ーわれわれは分権化とは大規模経営の不経済を克服する一つの有力な方法であると結論できようが，分権化が単位当り原価の上昇というプレーキにいつか出くわすことなしに無限の拡大を可能にするということには疑いをもたなければならない理由がある，という。，これまでチェンバレンの所論を忠実にふまえてきたが，論議としてだけでなく，松下電器の事業部制による分権化の適応と展開の，歴史的な過程を事実としてたどってみても，. そこには組織の分権化による企業の成長ととも. に，企業全体としての目的からの逸脱と組織単位の効率の低減から，幾度となく企業全体からしての統合化の対策そして事業部間の細分化の対策が組織的に調整されていることを理解する。. 5). 事業多角化の展開. 企業成長の限界は，経営組織の管理限界もさることながら，むしろ市場規模にあるのではなかろうか。チェンバレンの設問は，「成長企業が到達する最終的な規模限界は，企業が活動する市場におけるその製品需要の飽和によって課せられるか」（注21) という。 A. F. バーンズの「一種の産業生命曲線」の著名な研究を引用しているが，それはあくまで産業でのことであり，かならずしも企業にはあてはまらないであろう。たしかにチェンバレンも確認していうように，「成長志向型の企業が多くの産業に発展するのを阻むものは何もない。」（注22) むしろ「製品多角化は衰退しつつある企業がその成長を加速させようと努める一つの主要な手段である」（注23) といえよう。また「研究に関心をもつ企業が多様化した製品ラインヘと導かれるのはまず必然的であ注—2 1) N. W. チェンバレン，前掲訳害， 126頁。注ー22) 同上，同書， 126頁。注ー23) 同上，同書， 127頁。. -144 ( 340 ) -.

(17) ろう。」（即0 そして「持続的成長を見せる企業は大部分，多角化戦略の方を好んだのである。」（即のチェンバレンは；ィンターナショナル，テレフォン社. ・. アンド・テレグラフ. (Intematio四1 Telephone and Telegraph Corporation, ITT) の買収. 多角化計画の事例を引用して解説しているが．まさにアメリカ的な好例といえよう。日本的な事例としては，外部的成長方式 od) より，内部的成長方式. (External Grow,th Meth:... (Internal Growth Me出od) が，風土的に適合. しているといわれ，その典型の一つとして松下電器の成長パタ .,.. ンがあげられえよう。だがここで大切なことは，企業の多角化戦略で成長をもたらすということより，むしろ多角化戦略の展開がやがて企業の成長の限界をつくりはしないかということである。チェンバレンも，「多角化が企業規模の増大を可能にすることは十分に明白であるが，はたして極度の多様性をかかえる企業がその総合的な結合を効果的に管理できるかどうかは明確でない」ぽ筑）という。 V. フ冒ソクスの研究成果を引用じて，「多角化した製品ラインと多数の工場をもつ企業は，多角化していない単一工場企業に比して；企業資産に対する収益や従業員一人当り付加価値額がより高いことが認められたが，さきの点（つまり巨大多角化企業の効果的管理一一筆者注書）についてはなんら決定的な証拠はないのである」（即1) ともいう。さらに企業の成長にかんしては，製品や事業の領域だけでなく，市場あるいは地域の側面からも考察されねばならないであろう，すなわち「地域的拡大に固有の成長の可能性」{tJ;28) である。企業が成長のために必要な製品の市湯は，ただ国内だけでなく国際的に多数の国々を対象とすることができ，国注-24) 注�25) 注ク6) 注c.21) 注ー28). }J. w. チエンパレン，前掲訳書，121頁o 同上，同書， - l切頁o 同上，同書， 1_29頁o 同上，同書，130頁o 同上，同書， 130頁o. -145 (341 )ー.

(18) 際企業，さらには多国籍化企業として活動することが可能であり，現実に世界，まさに地球市場を対象に活動しつつある企業が多数，実現しており，市場からの企業成長の限界は，かなり広範といえそうである。さきの製品が多様化した巨大多角化企業としても，また市場を国際的にもとめる多国籍化巨大企業としても，日本的には勿論，世界的にも通用する事例として，松下電器の経営の事例は考察の対象に評価されえよう。いまなお成長しつつある松下電器が，いかにみずからの成長の限界を克服するか，これはこれまでの事例が経営史の資料とされ，経営理論の素材とされようが，これからの事柄は，まさに現在進行形であり，むしろ未来形であり，経営政策の対象とされよう。しかしそこにこそ真の経営の意義があり，松下幸之助のいう「百の学問より一の実践」の真実が見出され，「経営学は教えられるが，経営は教えられない」という意味が含蓄されている。もっともそこに，経営学のあり方を示唆されているともいえよう。そこで企業成長の限界は，いまだ製品的そして市場的な側面からの，多角化および多国籍化によって克服されつつある事実をふまえたとき，またここで組織的な側面からみた企業成長の限界をもう一度，吟味しなおしておかなければなるまい。企業が成長するとき，その組織には関連した二つの条件が必要であると，チェンバレンはいう。すなわち，「組織は活力をもった一組の内部関係および外部関係を持続しなければならない」（注29) と。そしてここでとくに関係があるのは内部のそれである。組織を活力あるものにさせる内部の関係とは，意思決定との関連における課題である。企業の各構成員は自分にとってとくに重要な問題について，ある政策をとらせるよう努力する。それは各構成員が，すでにみたように自分の地位一個性一交渉の結合構造しだいで，戦略的決定か常規的決定のいずれかにより大きな関心を持つこととなる。したがって「重要な事柄は，企業の構成員はすべてある種の決定に関して選好をもち，したがって常規的決定と戦略的決定とを問わず，集団構成注ー29) N. W. チェンバレン，前掲訳書 130頁。 -146 ( 342 )ー.

(19) 員のだれかの選好の産物でなしに意思決定が行われることはないだろうということである。」（注30) このことは企業における個入と同様に，組織の単位についてもいえることである。組織には，長期に継続して交渉された産物としての「一組の複合的規範（あるいは政策・決定）」 (1!31) , があり，. この「規範のセット」は戦略的. 決定をはじめ常規的決定など組織活動のすべてを包括し，，全構成員を拘束しているといえる。したがって，「企業が存続するたIt Iこは，この規範，政策，決定の複合体全体が，企業の活動を任せる人々のすぐてにとって満足できるものでなければならないだけでなく，それらの条¢ の中の金銭的要素ー一参加者に与えられる金銭的報酬ーーは，企業外部の、々，その顧客との一連の交渉取決めによって時間を通じて十分に補填さすなければならない。」（注匹）チェンバレンは，．企業成長にとって，規範をはじ）とした政策決定の複合体全体が，組織および全構成員に理解でき，満足できるかぎりにおいて，組織的な限界はないと予期しているのである。ただ「組織が大きければ、規範、政策i 決定，交渉の複合体を調整する経営管理階の職務はそれだけ困難となる。組織が成長率の低下，成長の停止；崩壊さえ経験する理由の一つは，＇全構成員が同意できる共通の一組の諸条件を見つけるのがますます困難となることである。」 (1!33) 「こうして成長それ自体――意見の謂整が必要となる人数の膨脹，および共通の政策が採択されなければならない活動や代替数の膨脹 —が，ある点でそれ以上の成長へのプレーキをなすようである。」（注34) こうした成長への障害は，組織の単位を独立させる複合企業の場合，交渉の調整問題も削滅され，チェンバレンも指摘しているように，分権化されることによって，「事業部がある程度の自治権を行使しており，そのことは活注ー30) 注ー31) 注—32) 注-33) 注—34). N. W. チェンパレン，前掲訳書， 121 頁。同上，同書， 132頁。同上，同書， 133頁 o 同上，同書， 134頁。同上，同書， 134頁。. -147, ('343: )ー.

(20) 力をもった内部関係のシステムを維持しやすくする。というのも，各事業部は他部門で受容されるかどうかを懸念せずに，自部門の構成員Ir. ついての共通分母を探し出すことができるからである。」（注35) しかしこれで問題が完全に解決したとはいいえない。なぜなら中央本部が存在し，中央統制が機能しているかぎりにおいては，事業部数の増加は利害の対立を複合的に醸成するものであり，とくに財務的問題や研究開発などについては，各事業部間での不満は惹起しやすいものである。このことについては，チェンバレンも確認しているo ' 「準企業の一族の中でのこのような確執はごく普通に見られる。この確執はとりつくろうことができるとしても，それが起こした摩擦は成長を妨げるのである」偉匈と。たしかにこれまでの妓述にみられるように，製品市場戦略の展開の場面には多角化，多国籍化によって企業成長の限界は克服されえる可能性はあるよ •うであるが，むしろ経営組織戦略の展開の領域において，事業部化，複合企業化しえたとしても，なお企業成長の障壁が存在する可能性がうかがえるといえよう。つまり企業成長は経営環境の外部的な必要条件より，内部的な十分条件によって限界づけられる可能性があるようである。このことは松下電器の経営の歴史において，製品市場戦略の表面の考察もさることながら，経営組織戟略としての事業部制の変遍の歴史との関連で内面の考察を手掛けつづけてきた意義も見出しえよう。. 注ー35) N. W. チェンバレン，前掲訳書 .134頁o 注—36) 同上，同書， 135頁o ―. -148 ( 34 : }一.

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