アジア文化研究所・研究所プロジェクト二〇〇五年度研究調査・共同研究発表報告「中国華中地域の日中合弁企業における文化摩擦と文化的背景に関する研究」利用統計を見る

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アジア文化研究所・研究所プロジェクト二〇〇五年

度研究調査・共同研究発表報告「中国華中地域の日

中合弁企業における文化摩擦と文化的背景に関する

研究」

雑誌名

アジア文化研究所研究年報

巻

40 ページ

255-330

発行年

2005

URL

http://id.nii.ac.jp/1060/00011414/

Creative Commons : 表示 - 非営利 - 改変禁止 http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/deed.ja

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合弁企業への途研究員長十清人生

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合弁企業の制度的導入中国は社会主義国であり、社会主義経済体制すなわち計画経済をとる。計画経済は、固有企業、公有企業、農村人民公社等の集団所有を基礎とし、国家計画を通じて、国民経済全体を運営する経済制度であり、﹁合弁企業﹂とは、改革開放後に、中国側より提起された新らしい制度である。

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経済体制の改革一、七八年二一月一中国共産党第一一期一二中総会以来、政治主義に終止符がうたれ、経済の近代化を中心に据えることが始まる。調整によって経済構造を変える(従来の、﹁勤倹節約﹂﹁刻苦奮闘﹂が労働意欲を減退させていた)。軽工業重視が消費水準を高めた。企業自主権、奨励金制度、経済改革を進める。一一、八二年九月・中国共産党第一二回党大会で、八一年

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二

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年の長期構想を発表。﹁四つの現代化﹂(農業、工業、科学技術、国防 ) 0 この現代化によって、中国は世界に確固たる地位を占めるに至っている一二、八四年十月一第一二期三中総会、﹁経済体制改革に関する決定﹂を発表。五年以内に改革をやりとげるとした。開放政策の進行を見るとき、中国経済はなお遅れていることを実感。この﹁決定﹂は、﹁中国的特色をもっ社会主義﹂を建設するため、国内経済の活性化と対外開放の方針を一層徹底させ、都市を重点とした経済体制改革の速度を早める﹂ことを目標とし、今やその条件は整ったと宣言。社会主義経済制度の優位を発揮させるため先ず企業を相対的に独立した経済実体とする必要がある。国家機関は計画と経済的、行政的、法律的手段で企業に対して管理、租税徴収、主な企業幹部の任免を行なうとともに、企業の設立、閉鎖などの活動に限られるべきであるが、千差万別の企業の把握は困難であり、企業の自主制を大きくすべきだとする ( ﹁国計民生﹂ ) 0 そこで提示される対外開放政策は積極的に進められる。﹁外資を利用し、外商を招き、合資経営企業、共同経営企業、単独投資企業の設立﹂を目指し、外資、外資系企業は社会主義の補完物とする。市場メカニズムを重視する経済像を描くが、実現可能か。企業の従業員イメージも、現在の請負農民のひき移しと見られる。工場労働者も多くの農民のように個別に働くものでない。

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企業の基本的特徴一、生産活動の基本単位。その生産物は価格をもつが、必ずしもオリジナリテイは要求されない。反って多くの企業が類似した商品を作るのが通常である。二、企業は﹁生存と成長﹂を基本的な目標とする社会制度。営利(利潤) の追求は目標であると同時に企業の﹁生存と成長﹂のための必要条件である。同一業種における国際競争に勝利することである。︿報告﹀平成一七年度﹁中国華中地域の日中合弁企業における文化摩擦と文化的背景に関する研究﹂プロジェクト二五五

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コ一、企業は外部からの干渉を好まず、自主的運営を確保しようとする。︿報告﹀平成一七年度﹁中国華中地域の日中合弁企業における文化摩擦と文化的背景に関する研究﹂プロジェクト転用の実現である。自らのリスクにおいて巨大な商品開発プロジェクトを推進したり、中止したりし得る。企業人にとって、国家からの保護、干渉(規制)を受けぬことが要求される自由である。四、企業の運営は経営者が決定的役割を演ずる組織。マーケット・メカニズムの貫徹に依って淘汰される。企業の活動の規模拡大(会社が大きくなること)は一般に好ましいことだが、必ずしも是認されることではない。五、特定の目的によって運営される組織であるが、構成員の出入(入、退社 ) は原則として自由であるが、自らの意志によって新天地を求めて移動することが比較的容易である。終身雇用(運命共同体)が原則でない。六、社会の全面的コントロール下に置かれることなく、自らの生産物を恋意的に社会の内に投げ入れる。その活動を不断に拡大する。しかし、その活動は社会的規制の対象となる。企業の社会責任。企業活動の自由は社会の批判にさらされる。

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経済生活の変化の実際改革・開放政策の開始当初は、沿海都市部に限られてはいたが、経済活動の進展、工業生産の向上が確実に進み、都市の景観、市民生活、交通・流通の各手段に変化が見られ、それは年ごとに地方都市にまで波及して行った。冷暖房に制約があり、電休日も制度的に行なわれていたが、それらも解除された。先ず個人経営の小規模飲食庖の庖頭の電飾が始まり、市内にはイルミネーションが見られるようになり、庖内も一段と明るくなった。繁華街を中心、光源とする光の輪が周囲に広がっていく。電力の民需二五六自由市場の出現が一時話題となったが、今は市内全体が自由市場と化しており、スーパーマーケット、デパートが一般的となっている。武漢市の古琴台では、かつて腕章をつけた青年男女が老人にお茶をサービスしたり歌舞を見せる風景もあったが、今や老人達は余り集っていない。家庭でテレピを見たり、老年大学に通う人が多くなったからで生活のゆとりを感じさせる。町ゆく人の服装もカラフルになり、明るい。消費生活の質・量の向上を﹁色彩﹂で一不めす﹁染色、化学革命﹂の進展、﹁繊維産業﹂の発展である。また、株新聞を手にして証券取引市場の電光掲示板で株価の上下を熱心に見る人の姿も多くなり、市場経済の効果が市民の中に確実に見ることができるようになり始めた。公衆電話も携帯電話に席をゆずっている。さらに

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、洗濯機、冷蔵庫等の家電の普及も生活スタイルを変え出した。当初、香港資本の投資を示めす﹁集団経営﹂の看板が見られたが、今は合弁企業の看板、広告塔が多い。流通革命も起った。それにあわせて道路が拡張され、高速道路が発達して来た。それ以上に建築の高層化が急速であり、年毎に町の変貌を一変させている。以上のような、中国経済の進捗状況を、武漢市の﹁漢正街小商品市場﹂を例にして見ておくことにする。﹁漢正街小商品市場﹂の一厨額をかかげた一角は一万々、長江の船っき場、パスターミナルを目の前に置くありふれた商庖街、問屋街であったが、古い庖舗を解体し高層化するという過程をくり返えして、拡張されて今日に至っている。そこで小商品(日常生活必需品) を仕入れるのは地方の小売業者である。その小商品の種類、量は極めて豊富であり、正しく軽工業の発展、充実と一驚したところである。その市場

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への商品の搬入、搬出の様子は年毎に変化していた。当初、搬出される商品は﹁天秤棒﹂で、﹁自転車﹂﹁手押し車﹂﹁大八車﹂﹁リヤカー﹂﹁人力車﹂、更に﹁サイドカー﹂で運ばれ長江の船っき場で船積みされたり、パスの屋根に積まれたりして地方に運ばれていたが、今はそのような風景はほとんど見られない。市内を走るパスも路線によっては小型化し、大型、中型も使い分けられ、タクシーも﹁お客さんより多くなった﹂と榔撤されるように多くなり、美しくなっている。大型トラックも当り前となり、市外に向う高速道路も整備され、観光パスもより快的となった。自動車産業の発展、それに伴なうインフラストラクチャーの整備も進行している。交通事情も流通事情も変化しているのである。以上のように見て来ると、合弁企業の成立も単なる偶然ではないことに気がつく。経済政策に導ぴかれてのことであるにしても、経済発展に寄せる期待と意欲、それを支える生産力の上昇が基底にあるといえるのである

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合弁企業の実際と問題点中国の産業、経済を推進する役割を果したのは、﹁合弁企業﹂であった。それは当初、靴、人形玩具、繊維産業、金型産業などであった。日本の近代産業を下から支える高度な技術を有してはいるが、技術を継承する若年一般に労働者の高齢化、人件費の高騰に悩む﹁町工場﹂が活路を中国に求めたもので、日本近代化百年の聞に蓄積された生産技術を中国側に渡す結果をもたらすもので、生産品の大部分を日本に逆輸出する形労働者不足、をとった。それらは現在でも﹁百円ショップ﹂を支えるものとなっている。しかし、次第に大型の電化製品、車輔、鉄鋼、

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産業等に移行して来た。現在﹁合弁企業﹂というのは、この種の大型の、ハイテク産業を専ら指している。合弁企業成立と発展には、中国政府による積極的な開放政策の推進による所が大であるが、それ以上に、日中双方の抱える事情、思わくによって進められたといえる。日本側については若年労働者不足、高賃金、土地問題があり、中国の広大な土地、豊富な労働力が魅力的であった。また、中国側については日本の高度かっ先進的な生産技術、品質管理、労務管理、豊富な資金が魅力であったといえる。日中双方が要求する所に従って合弁の契約がなされるにしても、土地契約の不履行、分担資本の未支払い等の問題があり、撤退を考えたり、進出に二の足を踏む日本企業もあったが、これらは国際的商慣習に不慣れなことに基くものであった。二、三の実例を見ておく。﹁武漢川崎船機﹂は、当時は市外ともいうべき所に設立されたが周辺の道路も狭く未舗装で、ガタガタ道であった。工場内は一変して﹁日本的﹂であった。工場内は禁煙、社訓の掲示、個人の業務成績、生産日程予定表、清潔・整理・整頓、事故防止の呼びかけのピラが貼り出されていた。技術訓練を受けながら仕事をする工員たちには、それらのことが困苦るしいもの、個人競走を強いるものと映っていたようである。ボーナスの支給よりは月給を多くすることも要求事項の一つだといわれた。しかし、少し技術を身につけると転職して行くということについての日本人指導員の不満もあった。重機使用上の安全を考えての特殊な防護服、安全靴の着用は評判が悪るく、工場側と工員の聞には見解の相違が大きかった。この会社は、海洋船舶のスクリューを生産しており、世界の︿報告 γ 平成一七年度﹁中国華中地域の日中合弁企業における文化摩擦と文化的背景に関する研究﹂プロジェクト五七

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二五八造船界を相手にして、発注品を生産、輸出するもので、工業国日本の名と︿報告﹀平成一七年度﹁中国華中地域の日中合弁企業における文化摩擦と文化的背景に関する研究﹂プロジェクト直ちに﹁文化﹂問題とされるところに問題があると思われる。技術が専らそれを支えるものであったが、今日ではかなりの発注があるとのことである。工員たちにも自負心が生まれている。﹁東風本田﹂は、工業団地ともいうべき技術開発区の一画に設立されているが、現在では中国各地に名を知られるようになっており、近い将来、輸出に迄進むだろうといわれている。そこではある夏、ル

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フの塗料に不工合が発見され、納期に間に合わせるため残業が行なわれた。契約事項を満たすため全車輔の再塗装がなされたという。これに関しては工員には﹁契約﹂の重要性が理解されていないようである。独・伊等の合弁会社との競走に勝つためには、厳重な品質管理、コストの引き下げが必要不可欠であるが、それに関しても、﹁残量一﹂﹁夜勤﹂の評判は悪い。﹁武漢

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﹂での携帯電話の組み立て作業を視察したが、二十数人の青年男女工員が、肩を押しつけ合い、半身になり、立った姿勢で作業をしていた。中国人管理者に聞いても、労働環境、条件の改善についての意欲は見られなかった。製品は専ら国内向けである。合弁企業に関しては、内と外とから見る必要があろう。先ず﹁外﹂に関しては、合弁する両国、企業の政治、経済の事情を含め、広義の﹁文化﹂の相違であり、国民意識、国民感情の相違の問題である。﹁内﹂の問題である。合弁企業も﹁企業﹂である限り、そこで働く原理は﹁合理化﹂であり世界に共通である。その合理化は﹁生産の効率﹂であり﹁生産の向上・維持﹂である。そこに働らく工員は国籍、丈化には関わりはない。工員個々人の﹁意欲・意志・能力﹂にのみ関わるものである。そこには﹁文化摩擦﹂の如きものが生ずる筈はないのである。今は、労働現場から上がる問題が

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華中地域における日中合弁企業の経営と従業員の意識変化ーアンケート調査の結果分析￨客員研究員太田辰幸中国は八

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年の改革・開放政策への転換以後、目覚しい経済発展を遂げつつある。市場経済への移行に伴って所有制の変化や地域聞の格差や貧富の格差拡大など中国は社会の変革期を迎えている。加えて九

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年以降の対内投資の激増、通信手段・メディアの発達や

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革命の進展など急速な近代化の波が沿岸部から内陸地域へと波及し、人々の価値観、行動様式に影響を与えつつある。長期にわたる高成長を持続し、近代社会へと転換しつつある中国において外資の流入増とともに先進技術やノウハウの移転、各種情報の伝播、異文化との接触機会の拡大につれて社会にさまざまな変化と摩擦を生じさせつつある。しかし、人々はこれら海外からの技術や文化を受容し、あるいは拒絶し、自国の固有文化に適合させながら吸収し、次第に適応し、定着させていくものであろう。伝統社会が外部との交流、接触の増大によっていかなる摩擦が生まれ、人々がいかに外部ショックを受容し、対応(反応)するかのテ

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マは、とりわけ社会主義的生産システムの労働倫理に長らく馴化していた中国の場合は注目されるところである。激動期の中国の社会、文化の変容と適応を理解するための一つのケ

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ス・スタディとして、華中地域にある五つの日中合弁企業の従業員を対象今回の調査対象企業の現地従業員が日系企業の経営や管理システムをどのように受け止め、企業内倫理や労働慣習にアンケート調査を実施した。をどのように感じているかを把握するため、ここでは日中間の企業文化の相違や日系企業内の管理・組織・運営方法、職場の人間関係、仕事環境、生産部門や人事・労務、教育・訓練などの各分野の両国間の差異に関する従業員の意識調査を行った。いままで日本側から対中進出企業に対する調査が行われてきたが、進出企業の多い沿岸地域に立地する企業を対象とするものが多く、進出企業の少ない内陸、それも華中地域だけに限定した調査はあまり例がない。これらの調査の多くは日系企業の日本人対象の調査であり、日系企業の中国人従業員を対象にアンケート調査したものは調査上の困難もあってきわめて限られている。また進出企業が少ない二

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年以前は従来の調査のサンプル数は数えるほどであり、内陸地域の実態は必ずしも明らかにされていない。昨年(二

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四年)夏に現地側の協力によって調査可能になった武漢地域の日中合弁企業五社については今回の調査をもって晴矢とする。今回の調査結果といままでの類似の調査結果を比較することによって華中地域の日系企業に対する従業員意識の一端が明らかになることが期待されよぅ。なお、本稿は中間報告書としてまとめたものであり、最終稿は後日提出の予定である。︿報告﹀平成一七年度﹁中国華中地域の日中合弁企業における文化摩擦と文化的背景に関する研究﹂プロジェクト二五九

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一一四六 ) があった ( 三つ以下回答のものや無記入のものがあるため回答数は人数に達しない ) 0 ここで、これらの回苓を経営・管理、企業文化、販売・市場開拓、組織と運営、計画性、生産・技術、仕事環境、労働と作業量、制度・規則、人間︿報告﹀平成一七年度﹁中国華中地域の日中合弁企業における文化摩擦と文化的背景に関する研究﹂プロジェクト -'-ノ、

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︿報告﹀平成 -七年度﹁中国華中地域の日中合弁企業における文化摩擦と文化的背景に関する研究﹂プロジェクト構成比(%) 40 13 9 62% 日系企業と現地企業の相違 Bグループ合計 122 40 26 O D O D O 白戸町 υ 1 1 ム寸 hi 第2表 A社 64 22 8 上位3項目経営・管理労働・作業量企業文化小言十 188 その他の項目 [A: 65、B : 52J:制度・規則 (8%)、組織・運営 (5%)、仕事環境 (5%)、計画性 (4%)、待遇 (4%)、販売・市場開拓 (3%)、人間関係 (2%)、生産・技術と教育訓練 (1%)、批判 (5%)。回答数合計: 305(= 100%)。関係、待遇など一一の項目に分類すると、 A 杜と B グループの構成は第 2 表にまとめられる。上の表が一不すように日系企業と現地企業との間の相違としては経営・管理の面における相違を挙げるものが全体の四割 ( 一二二 ) を占めた。ついで労働・作業 94 94 量の面が二二%、企業丈化が九%、これら上位三つの分野で六二%を占めた。ここで各項目についてどのような回答が寄せられたか、以下に主なものを挙げてみる。経営・管理の分野の内訳をみると、二%(回答数三六)が﹁管理が厳しい﹂と回答し、管理システムの良さ(回答数

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や規範的な管理・運営方法(同二一二、少ない従業員でコスト管理による効率的経営(同一四)、品質・環境保護に立脚した経営(同七)など全般的に日系企業の先進の科学的経営・管理を挙げている。この項目においては A 、 B の聞にたいした相違はみられなぃ。 ( 括弧内の数字は回答数を一不す。以下同じ ) 0 労働・作業量の分野では全体の二二%(四

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)

の回答があったが、てコぎのような内容であった。地元企業の仕事圧力は緩やか (二であるのに対ムノ、して、日系企業は仕事量が多く、作業強度も強く、忙しい(一二三、だが日系企業は仕事熱心、真面目で責任感が強く(一

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)

、現地企業とは仕事のやり方も異なり(三)、作業効率が高い ( 一 ) 、などである。企業文化の面における相違合工ハ) は、企業経営というより日中間の考え方・理念(九)、や価値観の違い(三)から由来するところが少なくないが、企業文化の違いそのものを挙げたもの (六)もある。このほかに職員の意識や所有制の違い、日系企業の社員に対する要求が現地企業と異なるという回答がみられる。このことは人々の間に依然として旧体制の思考形式の残存を伺わせている。この分野では A 社よりも

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グループにおいて多様な相違がみられた。制度・規則の面では、相違(二五) の主なものとしては次のようなものが挙げられている。日系企業は法律を遵守(七)し、福祉制度や優遇政策、賞罰制度などが導入(六) されており、企業制度が一般に整備されつ二、制度が厳格に守られている (一)が、労働契約の期限は柔軟(一)という指摘もあった。このほかの項目については、まず組織・運営に関しては(一五)、日系金業は会社組織が細かく分かれ(一二)、現地企業とは異なる企業構造と運営方式(一)となっており、上司が日本人士二、人事や事務組織などが現地企業とは異なり(三)、運営も無駄がない(一)が、組合はない(一)等の指摘もあった。以上のように日中企業関の相違として挙げられた回答は全体的に日本企業の経営を評価しているものが大部分である。一方で日系企業に対する批

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判(一五)(五%)としては、給与に関する不満が多い ( 六件 ) のが目立っ。ついで日系企業が柔軟性、恋意性が欠けている ( 一二 ) など、現地従業員の多くが厳しいと受け止めている日系企業の管理はもう少し余裕のある経営を望んでいることを伺わせる回答となっている。因みに一五件の批判の、つやっ、一三件までが A 社から出されており、 B グループからは﹁給料が作業効率を反映していない﹂という指摘が二件あったのみである。ここで A 社の批判の内容を以下に列挙してみよう。柔軟性がない (三)、勤務時間に比べ給与が低い合己、給与体系に合理性がない、仕事の責任感と態度が日系企業は良くない、中国の企業が給与は高い、日系は恋意牲がなくて能率悪い、効率がよくない、計画性には問題ある、巨視的にはいいが微視的には問題あり、などである。前述の日中企業間の相違の上位三項目である管理体制、作業方式、企業文化の特徴をまとめてみると次のようになろう。

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)

管理体制の面日系企業集中的管理(各部門聞は資源・人員を共有) 現地固有企業 1 分散的管理(各部門間の交流はほとんどない) ( 一日 ) 作業方式の面日系企業

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課や班単位中心の管理方式現地固有企業と欧米企業課題組による管理 ( III ¥、，〆企業文化の面日系企業チームワークや服従精神を評価(集団志向型) 現地固有企業個人的能力や貢献精神を重視(個人志向型) 二.日系企業の優れている点一現地従業員の評価従業員が日系企業の優れているとして指摘している点を、①生産面、② 人事・労務、③経営、④教育訓練、の四つの分野においてまとめてみた(分野ごとに一人三点、ずつ回答)。分野によって回答数が異なるのは、三点以下の記入のもの、無記入のものが含まれるためである。 ( ー ) 生産面生産面では、日系企業の優れた点として合計二一

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の回答(内訳 A 二一三、 B 九七)が寄せられた。これは前記の四分野において最も多く、生産面での日系企業の優位性を示す結果となっている。生産面の回答を管理、品質管理、技術・生産効率、生産計画、仕事環境・生産設備、仕事量・仕事取組、規律・制度の七項目に分けると、その内訳は第 3 表に一不される。管理の厳しさ、在庫管理、先端的管理方法などコスト重視などの管理システム、品質管理など生産管理面での日系企業の優れていると評価するものが全体の回答総数の五九 % を占めた。ついで生産技術、高い効率や生産計画などの優位性を挙げるものが︿報告﹀平成一七年度﹁中国華中地域の日中合弁企業における文化摩擦と文化的背景に関する研究﹂プロジェクト約三割あった。作業環境、作業量、制度の構成比(%) 40 19 16 13 +i 一 η J 句_1qd 月 i - 一ロ一一日一虫 U 4 A つ a ヮ “ 第3表生産箇の内訳 A宇土 Bグループ 53 22 21 13 0 9 2 4 Q U 1 1 1 i ' I 主要4項目管理品質管理技術・生産効率生産計画小計 _L. ノ、 88% その他の項目 [A: 4、 B : 22] :作業環境・生産設備 (6%)、作業量・仕事取組 (3%)、規律・制度 (3%)。回答数合計 210(100 %) (A : 113、 B : 97)。 184 75 109

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︿報告﹀平成一七年度﹁中国華中地域の日中合弁企業における文化摩擦と文化的背景に関する研究﹂プロジェクト優れているとする指摘は

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グループが

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社よりはるかに多い。 ( 、、，〆人事・労務人事・労務面では、回答数一三七 ( A 二ハ二、管理・管理システムにおける優位性をほぼ四割が認め、人事配置・採用方針の面で優れているとするものが二割を上回り、両者で六割を超えた ( 第 4 表 ) 0 人事管理・管理システムは、人事管理が厳しく、業績を重視した人事評価システム、公正公平な賞罰制度であると回答しており、杜員サービスがいい、などが評価されている。人事配置も専門性や作業効率を考慮した、職責を明確にした合理的な人員配置が行われているなどの点を挙げている c なお、部みられる批判として、優れている点はない、個人能力の向上が評価されない、がそれぞれ二点あり、そのほかトレーニングが不足、訓練が多い、競争がない、疲れるなどの批判が全体の七%ほど挙げられている。 ( ー ) 経 '営日系企業の経営分野では、合計一O二の回 B 一七五)のうち、人事構成比(%) 39 23 17 計 A 川 2 1 i A 生 5 3 2 人事・労務面の内訳 Bグループ戸川 U ﹁、 U 円〆 “ ヮ “ 1 i ヮ “ 第 4表 A Qun り︾ J つ臼 1igFh 主要3項目管理・管理システム人事配置・採用方針規則・制度小言十 79% その他の項目 [A: 15、B : 13] :待遇 (10%)、計画 (4%)、批判 (7%)。回答数合計137 (A : 62、B : 75) (100%)

。

109 62 47 答(内訳

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一四七、 B 一五五)があった 5 表 ) 。これを経営管理、経営方針・戦略、計画実施、制度・規則、作業量、批判の六分野に分けると、経営管理の面で優れているという回答が全体の六O%に達した。これに経営方針・戦略合二%)を加えると八割になる。優れた経営管理とは、ここでは厳しい管理、市場調査、コストなど各種デ

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タや指標に基づいた合理的経営や管理法などをきしている。経営方針・戦略とは、日系企業が柔軟でかつ積極的な各種の市場重視、顧客対策、製品対策を実施していることを挙げている。なぉ、

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グループからは批判(六)として、日系企業には優れている点はゼロ(三)、一本調子である、中国側のメリットよりも日本側のメリットを重視している、政策の実施過程が公開されない、などが寄せられている。 ( 四 ) 教育・訓練教育・訓練では、回答数一O六 ( A 一五二、二六四第構成比(%) 60 21 81% その他の項目 [A: 7、B : 12]・計画実施・達成 (8%)、制度・規則 (4%)、仕事取組・作業量 (1%)、批判 (6%)。回答数合計102 (A : 47、B : 55) (100%)。計 61 22 83 43 40 B 一五四 ) のうち、教育訓練体制・実施分野において優れていると回答するものが七五%(八O)と第5表経営の内訳 Bグループ 34 9 A 27 13 圧倒的に多い。日系企業は科学的で的確な訓練、現場の教育訓練、計画的主要2項目経営管理経営方針・戦略小計

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訓練など全面的で実用的かつ専門的な訓練を重視し、細部にわたり計画的に実施していることを従業員が評価している。A社に対しては﹁訓練が有用性に欠ける﹂という批判が一つ挙げられているが、 B グループでは、計六つの批判、すなわち﹁訓練回数と量の不足﹂(四)、﹁先生がいなくても自分でできる﹂、﹁訓練効果の成果がない﹂などが投げかけられている。一.経営に関する総合的評価 A 杜、 B グループの従業員が所属する日系企業を全体的にいかに評価しているかについては、半数近く(四八%) がいいと肯定的に評価しており、悪い、非常によくないとする否定的な評価は一割に満たない。アンケート結果によれば、五段階評価

(

a

一非常にいい、

b

一いい、 C 一普通、

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一よくない、巴一悪い ) でみると、 (いい)がもっとも多く四七%、(非常にいい) の一%を加えると積極的に高い評価をするものが四八%であった。これに対して ( 悪い ( 四 % ) 、価しない回答が七%あり、残る四五%は ( 普通 ) B を比較すると、﹁いい﹂とする評価はA杜に多く、六割近くあるが、は四割(非常にいい ( 四 % ) の含む ) であった。ただ、︿報告﹀平成一七年度﹁中国華中地域の日中合弁企業における文化摩擦と文化的背景に関する研究﹂プロジェクト構成比(%) 計教育・訓練面の内訳 Bグループ第6表 A社主要2項目教育訓練体制・実施目的・方針小計 F U A 斗 τ ウ t 1 1 80 15 37 9 43 6 89 その他の項目 [A: 3、B : 8] :訓練の評価 (4%)、批判 (7%)。回答数合計 106 (A : 52、B : 54) (100%)。 95 46 49 よくない ( 一二 % ) ) と評であるとしているoA、 B に B には良くも悪くもない﹁普通﹂と評価する回答が六割近く、﹁よくない﹂、﹁亜品い﹂の比率もAよりやや低い。 A社の高い評価は近代的な輸送機械メーカーである同社の高い技術、経営、管理法が評価されているものとみることができよう。一方 B グループには四つの異なる業種からなり、労働集約的な生産方法を採用する企業も含まれていることがこのような評価となっている一要因と思われる ( 第 7 表 ) 0 四.現地企業との相違点一従業員の指摘日系企業が中国企業に比較して最も異なっている点として、合計二

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五の回答(一人当たり三点まで記入、無回答のもの含む) が寄せられた。このなかでコスト管理、目標管理、組織的で厳しい管理など先進的で科学的な手法、効率的経営を採用した経営・管理であるとして評価する回答が最も多く、四二%を占めた。とくにA社ではこれが六割近くになる。ついで残業が多ぃ、仕事量の多さ、作業圧力が大きいなど労働・作業の負荷の重さに含められるものが多い(二二%)o経営の計画性(七%)とは計画的に実行する経営を指して e 悪い。 5 %=100% 2 %=100% 4 %=100% 第7表総合的評価:回答数合計111 (A : 58、Bグループ:53) a:非常にいい、 b:いい、 c 普通、 d :よくない 0 %、 57%、 34%、 4 %、 4 % 36% 56% 2 % 1 % 47% 45% 3 % [A] [B] 全体いるが、これを経営・管理に含めると、管理体制が全体の五割近くを占める。このほかには企業文化・価値観(七%)、制度・規定(六%)、労働倫理(六%)などの相違が比較的多く挙げられている。文化・価値観の違い二六五

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として日系企業の集団意識、組織への従︿報告﹀平成一七年度﹁中国華中地域の日中合弁企業における文化摩擦と丈化的背景に関する研究﹂プロジェクトの向上﹂を挙げている。順、真面目な態度など、労働・倫理として日系企業の仕事への忠誠心、責任感、協力精神などの相違をあげている ( 第 8表 ) 0 五.日系企業の改善すべき点::: 従業員の要望以下は日中合弁企業の従業員が経営側に対して要望する改善すべき点、ないしは課題を、①生産面、②人事・労務面、③経営面、 ④ 教育訓練面、の四つの分野にわけでまとめてみたものである。各分野の回答は相互に重複すると思われるところが少なくないが、ここではアンケート結果に基づいて分類してみた。 ①生産面生産面においては、回答数計一一一七 ( A 一五二、構成比(%) 42 13 55% 第8表日中企業聞の相異 Bグループ計 87 27 36 21 A 51 6 104 その他の項目 [A: 38、 B : 53J:計画性 (7%)、文化・価値観 (7%)、制度・規定 (6%)、労働倫理 (6%)、経営理念 (4%)、人間関係 (3%)、設備・仕事環境 (2%)、教育訓練 (2%)、評価 (6%)。回答合計 205

(A :

95、

B:

110) (100 %)。主要2項目経営・管理労働・作業小計 B 一七五 ) ₅₇ ₅₇ 産管理に関するものが約四割を占める(第 9 表)。特徴として、日系企業ののうち、生優れた点である管理の厳しさ、合理的な経営管理のやり方を﹁より柔軟にして欲しい﹂、﹁コスト重視を改める﹂、﹁中国の現状に合わせる﹂、などの要を求めるものもある。生産設備士二%) 求が目立っている。このほか﹁管理概念の共有﹂、﹁技術移転﹂などの改善の要求では﹁設備の更新﹂、﹁質職場環境(一一%) では安全と保険、仕事環境の改善、仕事圧力の調整が要求されている。企業文化・理念(一O%) としては、﹁人をもって本とし﹂、﹁人間本位の﹂、﹁ゆったりとした雰囲気気が望ましい﹂などという要望があげられている。人事管理(九%)、待遇・給与(六 %)、制度・規定(五%)、生産計画(四 % ) 、教育・訓練 ( 一二 % ) は他の項目でもふれており省略する。 ②人事・労務人事・労務の分野では、回答数九七

(

A

一四七、

B

一五O)のうち、人事・管理と給与制度における改善要求がそれぞれ三二%会二一)と最も多い。前者は﹁管理職の削減﹂や﹁仕事の圧力を減じて﹂一一ムハムハ構成比(%) 39 12 11 10 72% ふ l 一ハリ﹁ D A 吐 η J 一言目 -F I D -ょ 1 i 4 i 生産面の改善点 Bグループ 4 A

、

₇ A リハリワ μ ， t 也 1 i 1 i 制度・回答合 92 その他の項目 [A: 13、 B : 22J:人事管理 (9%)、給与・待遇 (6%)、規定 (5%)、生産計画 (4%)、教育・訓練 (3%)、その他 (1%)。計 127 (A : 52、B : 75) (100 %)。第9表 A社お 6 4 3 53 39 ﹁もっと社員への思いやり﹂、﹁中国人を信用﹂して、﹁現地事情を考慮﹂し、主要4項目生産管理生産設備職場環境企業文化・理念小計﹁人事管理者の資質向上﹂を求めている。後者では給与引き上げ、日中間の給与格差是正など給与制度の改革の声が強い。そのほかに採用方式(一二どにおける改善要求が出されている % ) 、福利・厚生制度 ( 一 O % ) 、業績評価 ( 六 % ) 、奨励システム ( 五 % ) な ( 第叩表 ) 0

(16)

③経営経営における改善点としては、回答数合計五回のうち、経営・管理(四二%)において最も多く、

(

A

一一一一

O

、ついで販売戦略(

B

一二四 ) %)の分野であり、両者で全体の四分の三に達する(第日表)。前者では柔軟性のある経営、機動的な経営、、備等が要求されている。後者の販売戦略では顧客重視、現地の市場調査、市場対応の迅速化、販売ル

1

トの拡大・強化、サービス改善、宣伝強化などを求めている。経営理念 ( 一九 % ) では、公開・公平・民主化、人間性重視の企業文化、経営理念の更新などが要請されている。ほかに能力養成、能力主義を求める人データ化、集中的な管理、監督体制の整構成比(%) 32 32 12 10 人事・労務の改善点 Bグループ言十 1 i 1 i 1 よ凡リ丹、 U 守 U 1 i 1 i ハ υ a 斗品。凸 R U -1 i 86% その他の項目 [A: 1、 B : 13J :業績評価 (6%)、奨励システム (5%)、転職 (2 %)、その他 (1%)。回答合計 97 (A : 47、 B : 50) (100 %)。構成比(%) 42 33 第11表経営の改善点 Bグループ計 23 18 11 8 Aネ士 12 10 75% その他の項目 [A: 8、B : 5 J :経営理念 (19%)、人事 (4%)、その他 (2 %)。回答合計 54 (A : 30、 B : 24) (100%)。事(四%)面における改善要求があげられている。 ④教育・訓練教育・訓練においては、回答数八八 ( A 一四三、 B 一四五)のうち、訓練体制実施に関する要求が他に比してはるかに多く、全体の四三%を占めた。これには訓練体制を整備し、計画的に定期的、多角的、系統的な訓練を強化し、効率的に実施するなど教育訓練体制と実施に関する要求事項が多い。教育訓練内容(一八%)には内容充実、専門知識、先進技術、新知識、業務訓練などを求めており、訓練方針(一七%) として明確な方針、個人の成長の重視、人材の国際化などが挙げられている ( 第ロ第10表 A社ー i 月 i

z

-3

5

83 37 46 主要2項目経営管理販売戦略小計 22 19 41 表 ) 0 六.待遇への満足度 A 社、教育・訓練の改善要望 Bグループ計第12表 A社構成比(%) 一 % q J 白 U ウ dnhu-A-A せ 1 i 1 i 1 1 一 QU 83 B : 2

J

:教育訓練評価 (6%)。回答合計88 (A : 43、主要4項目人事・管理給与制度採用方式福利・厚生制度小計 O D C り﹁ D 4 斗 T q d 司_I 1 上旬 1 凶 8 6 日 2 8 9 1 主要4項目訓練体制・実施教育訓練の内零教育訓練方針教育計画小計 40 43 その他の項目 [A: 3、 B : 45) (100%)0 B グループの従業員が、現在の待遇にどの程度満足しているか、尋ねてみると、 A 、

B

ともに約三分の二の(六五%)が﹁満足していない﹂結果となった。一応現状に満足しているものがおよそ一一一分の一の(三五%) ︿報告﹀平成一七年度﹁中国華中地域の日中合弁企業における文化摩擦と文化的背景に関する研究﹂プロジェクト (内訳はやや満足が三二%、満足が三%)となっている。全般的に日系企業二六七

(17)

の経営管理を高く評価していると︿報告﹀平成一七年度﹁中国華中地域の日中合弁企業における文化摩擦と文化的背景に関する研究﹂プロジェクト二六八はいえ、結果は必ずしも従業員の満足するところとはなっていないことを示している ( 第四表 ) 0 七.職場規律::: 従業員の受け止め方従業員が職場規律をどのように受け止めているか、調査結果を四段階(非常に厳しい、厳しい、普通、厳しくない)に分けると﹁厳しい﹂が五 O 、﹁普通﹂が四四%、﹁厳しくない﹂五%である。これまでのアンケート結果をみると、管理の厳しさ、柔軟性の欠如、大きい仕事圧力などに対して不満の声が少なくなかったことから、四割強が職場規律を﹁普通﹂と回答したことはやや意外であった。職場の規律そのものは現地従業員には第13表待遇の満足度 :C回収回答数;A : 58、 B : 55、計 113回答〕満足している、やや満足、満足していない、 2 % 34% 64% 6 % 29% 65% 32% 65% (= 100%) [A] [B] 総計 B : 58、計 118J 厳しくない 2 % 9 % 5.2% (= 100%) 3 % 第14表職場規律の厳しさ・〔回答数 ;

A :

60、非常に厳しい、厳しい、普通、 2 % 61% 35% 0 3 8 % 53% 50% 44% 11 ﹃ ! J 一ふ l A B 一樹それほど厳しいと感じられないようだ。ただ A 社では六割強が厳しいと答 ( 第日表 ) 0 えており、 B グループの一二八%を大きく上回っている 0.8 参考文献今井理之﹁対中投資一投資環境と合弁企業ケ l ス・スタディ﹂日本貿易振興会一九九五年上田邦雄、多国籍企業研究グループ編﹁巨大化する中国経済と日系ハイブリツド工場﹂実業之日本社二 O O 五年岡本康雄編﹁日系企業 m 東アジア﹂有斐閣一九九八年梶田幸雄、園田茂人﹁中国投資はなぜ失敗するか﹂亜紀書一房一九九六年唱新﹁中国型経済システム﹂世界思想社二 O O 五年商事法務研究会編﹁最新日中合弁企業﹂(社)商事法務研究会発行平成三年ジェトロ(日本貿易振興機構)編﹁中国市場に挑む日系企業﹂ジェトロ二 O 。四年同，

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2

印温 N C_戸中谷武雄・後藤和子監訳﹁文化経済学入門﹂日本経済新聞社二 O O 二年関志雄﹁共存共栄の日中経済﹂東洋経済新報社、二 O O 五年、二一世紀中国総研編﹁中国進出企業一覧(上場会社篇ご二 O O 五二 O O 六年版﹂蒼蒼社、二 O O 五年塚田広人編﹁一雇用構造の変化と政労使の課題﹂成文堂、二 O O 五年二一世紀中国総研編﹁中国進出企業一覧一上場会社篇﹂蒼蒼社二 O O 五年六月日中経済協会編﹁対中ビジネスの経営戦略中堅・中小企業への提言﹂蒼蒼社、二 O O 三年日中投資促進機構、投資機構ニュース[別冊]三四﹁第六次日系企業アンケ 1 ト調査集計・分析結果﹂日中投資促進機構二 000 年三月日中投資促進機構、投資機構ニュース[別冊]一一一八﹁第七次日系企業アンケ 1 ト調査集計・分析結果﹂日中投資促進機構二 O O 二年一 O 月日本貿易振興機構海外調査部七 O H 一 O 七 B A ﹁中国進出日系企業の中国人材活用と人事戦略﹂二 O O 五年長谷川慶太郎﹁中国反日の末路﹂東洋経済新報社二 O O 五年林燕平﹁中国の地域間所得格差﹂日本経済評論社二 O O 五年、古沢昌之﹁中国における N 能力主義・成果主義 u 人事の進展その実態と日系企業の課題

l

﹂関西学院商学第四八号二 O O 一年一一一月

(18)

﹁在中国日系企業における人的資源管理の変革﹂大阪商業大学論集第二一七号二

OO

三年一月丸山知雄﹁労働市場の地殻変動﹂現代中国経済シリーズ三、名古屋大学出版会二

O

二年南亮進、牧野文夫編﹁中国経済入門﹂日本評論社二

OO

五年安室憲一、(財)関西生産性本部、日中経済貿易センター・連合大阪編﹁中国の労使関係と現地経営￨共生の人事労務施策を求めて￨﹂白桃書房一九九九年︿報告﹀平成一七年度﹁中国華中地域の日中合弁企業における文化摩擦と文化的背景に関する研究﹂プロジェクト二六九

(19)

︿報告﹀平成一七年度﹁中国華中地域の日中合弁企業における文化摩擦と丈化的背景に関する研究﹂プロジェクト中日合弁企業における若者の人材流出・流動の現状に関する調査と分析て現状・問題の所在華中科技大学秋王華中国の合弁企業は、中国改革解放の産物の一つである。近年来、中国経済発展に伴って、日本の投資企業や多くのメーカーが次々と中国市場に進 1999年某日中合弁企業の転職情況調査転職人数転職率(%) 25歳以下 16 23.53 年齢 25~35歳 45 66.18 35~45歳 7 10.29 6ヶ月未満 20 28 勤務時間 6 ヶ月 ~2 年 34 49.53 2 年 ~4 年 15 22.06 4年以上 l 1.47 」一一一表1 出した。中国と日本との共同出資で設立され、共同で経営される会社は日本在中企業の七O%を占めている。そして多くの若者から注目されてきた。それらの中日合弁企業は、日本の先進的な技術(ハイテク)ばかりでなく、日本企業の経営理念と文化意識をもたらした。調査によると、合弁企業の従業員は学歴が高くインテリが多い。そして主に若者が中心である。彼らは知識欲や創造力が高く企業の中堅を占めている。合弁企業独特の人事管理と一雇用制度は、数多くの優れた人材を引き寄せている。しかし日中合弁企業は、数 2 年来若者の転職率が急速に高くなり、人々の注目を集めている。(表 1 、表七

。

表

2

は、二OO五年華中科技大学、武漢大学、華中師範大学、湖北大学率)についての調査である。 _{の外国語学部日本語学科卒業生の中日合弁企業への就職率と流出率(流動} その会社の平均年齢が二九歳で、その中に、年表ーによると、勤務員の辞職年齢は若ければ若いほど流出率が大きい。齢別では二五歳以下は一六人で二五・五三%。二五歳から

1

一二五歳は四五人で六六・一八 % 。二五歳から

1

三五歳は七人、一

0

・二九%。三五歳以下は辞職人数が八九・五一%になって、圧倒的に多いことが分かる。表 2 により、卒業生の四O%以上は日中合弁企業に就職している。半年も経過し、ない内に、転職した者もいる。勤務一年以内で、転職した者が九九級 ( 年 ) 、

00

級で、それぞれ四O%と五五%。九九級は二年以内で三O%、

00

級はまだ二年間にならないので、結果は判明していない。ある学校では、二年以内に職業を変更しない者がたつた二人しかいない。話によると、もっとよい勤め先を見付けられなかったのだそうである。九九級、

00

級では一年以内で二回や三回転職した者もいる。就職率と流出率(流動率)についての調査結果表学級(年) 合弁f企業転職率 % 総人数就職率

(

%

ピ

1

ルした。筆者は若者の転職について、学校の教師や会社員などを五

OO

人調査対象にしてアンケートを行った。表 4 の調査によって、﹁転職がよくない﹂と﹁転職はやむを得ず﹂という転職否定観が絶対多数を占め、﹁転職をしょうとしたら早いほど﹂と思う者が圧倒的であることがわかった。﹁人間は誰でも高い所を目指す﹂というのは、いつわざる要求である。しかし伝統的な安穏追求意識や、国際的な就職難をかかえている現状で、こうした合弁企業などの超高転職率の裏には、それなりの問題点が存在しているのであ二七二る

2

、合弁企業内部の素因 ( 1 ) 帰属感が希薄合弁企業内部の労使関係は、雇一用と被雇用という契約関係である。定年までの長期雇用が承諾されないと、従業員がその一つの企業に対する忠誠心と犠牲を払ってまで専念する心がなくなるのは当然である。個人の競争力を高めるために、企業の将来に期待するよりも、その企業が自分の発展にどれぐらいの空間を提供してくれるかということについて強い関心をもっているのである。調査によって、合弁企業の高級管理スタッフは普通投資側が派遣するので、企業内部の現地従業員の昇進の機会がごく少ない。中間管理職まで昇進のチャンスないし、若年層が昇進する可能性もなくなる。それに、﹁日本人は、しばしば合弁企業を独立法人と考えず、本邦法人の一工場と位置付けている﹂、﹁日本本社は、中国人を信用せず、派遣された日本人のいうことしか聞かない﹂、﹁日本人は倣慢で保守的で、中国に輸出してくれた設備や製品や技術がほとんど同国の二流や三流となっている旧式のものばかりだ﹂などという文句がある。それで、ノーハウ蓄積という目的で合弁企業で働きながら、我慢して転職のチャンスを待っている人が数多くいる。仕事の内容は、転職と直接な関係がある。単純労働、重複や無味乾燥な仕事は人を引きつけられない。能力が十分に発揮できないという理由でやめる人もいる。ある会社の調査では、単調な仕事は無味で仕事内容への不満を漏らして、離職した人も一一一分の一いる。

(22)

( 2 ) 待遇への不満﹁給与が高い﹂、﹁磨く機会が多い﹂、﹁挑戦が強い﹂等は、多くの人が合弁企業を選んだ理由である。とくに、給与が高いというのは、多くの人が合弁企業を選択する最大の理由である。合弁企業では、投資双方が利益優先である。企業の従業員は、もちろん個人の利益(賃金)を第一に置くのである。合弁企業の年金、医療、保険などの制度がまだ完備していないので、企業の給与所得が生活に満足できないと、従業員は後顧の憂いなく働くことができない。気に入った仕事であっても、生活のために辞めるのも止むを得ないことである。表 3 の転職しようと思ったきっかけについての調査では、トップになっているのが報酬上の問題である。人間は何事もお金のため、お金に目がくらむというわけではない。個性が大切な時代では、給与が生活のためだけではなく、給与の高さを自己実現の指標としている傾向もある。いまの若者はお金が実力であり、お金と実力が同価であると信じている。企業が新人募集の場合、給料はよく聞かれる最多問題である。卒業生は、給料の額の多少をもって会社選択の標準にしている。何事も金づくめ、金銭の多少を唯一の条件として物事を判断しようとすることはいいことではない。しかし、おのおのが最善を尽くし、労働の量や質に応じて報酬を取るという賃金支払の原則を堅持し、生活福祉を改善することによって、従業員の勤務への意欲を高めることは大切ではないだろ、っか。

3

、職業意識の変化中国大学の進路指導の原則は、﹁先就虫，再拝並(先ずは就職、それからは選業とである。学校を卒業したところで、大学生は気に入った仕事を見付けようと思ってもなかなか見つからない。しかし、生活のために就職しなければならないのである。働いているうちに、好きな仕事にめぐりあって、転職するのはごく当然のことである。多くの企業は、人力や財力を出して人材を育成しようとはしない。しかも、直ぐに使えるキャリアアップの人材を採用しようとする。卒業したばかりの若者は、自分の未来に自信がもてないので、自己のキャリアアップの一環として、いつもいいチャンスや仕事をもらい、実力を付けたいと希望している。その一環として、速く職業をかえることを繰り返すことによって、つまり転職の繰り返しによって自身の実力をつけようとしているのである。いまでも、終身雇用制は日本企業の文化だと言う人がたくさんいる。市場経済の初期の頃は、中国企業も﹁終身雇用制﹂であった。一つの企業に尽くすことは美徳とみなされ、会社を辞めることは裏切る行為と見なすようになった。しかし、この数年間、多くの企業は大量のリストラを余儀なくされている。失業者や一時休業がどんどん増えた。そこで、社員たちはようやく﹁終身雇用制﹂は企業のためにあったことが分かった。企業のために働くのではなく、自分や家族のために働く感覚が今の若い人たちはもちろん、中年の人たちにも広がっている。だから、一つの会社にずっといることを前提とせず、もっと自分の生き方に合う企業、もっとやり甲斐のある企業、もっと条件のよい企業に転職していくことは自然なこととして受け取られている。﹁年功序列﹂は、日本企業の三大神器の一つであった。年齢や勤続年数の︿報告﹀平成一七年度﹁中国華中地域の日中合弁企業における文化摩擦と文化的背景に関する研究﹂プロジェクト七

(23)

︿報告﹀平成一七年度﹁中国華中地域の日中合弁企業における文化摩擦と文化的背景に関する研究﹂プロジェクト多少によって、地位の上下をつけるという伝統的な日本賃金体系は、中国固有企業の﹁大鍋飯﹂に戻っていたような気がする。中日合弁企業の労働人事制度は、欧米企業の成果主義導入で競争のメカニズムが特色である。日本型の年功制と欧米型の成果主義を折衷した合弁企業の管理制度は、確かに社員の勤務の積極性を高める。しかし、自分の評価を知られるのが嫌と思う人もいる。また、成果主義の評価のせいで、同僚同士で疑心暗鬼を生じ、職場環境について腹を割って語り合う雰囲気がなくなってしまい、人間関係が難しくなっている。それに悩まれて、やむを得ず転職するわけである。 4 、家族の意識の遣い中国人の﹁家﹂は、血縁関係でつながっている血縁集団であると思われている。中国人は家本位で、人間関係を次の三種に品分けている。

A

.

情感関係。﹁家﹂内の人間関係。つまり、夫婦配偶関係や親子、兄弟などの血縁関係によってむすばれた親族関係。この人間関係では、おのおのできるだけのことをして家庭と自分との需給を満足させる。﹁需給法則﹂を採用する。

B

.

混合関係。﹁家﹂以外の人間関係。親戚や友達などによって成り立つている社会交際。義理にからんだ関係で、交互性がある。例えば・・人から援助や利益をうけたら相応のものを返す、﹁人情法則﹂を採用する

_。

c .

道具関係。本人と何の社会関係がないという人間関係。この関係は何かの目的を達成するために設けた社会交易手段である。﹁公平法則﹂二七四を採用する。

A

、

B

、

C

この三種類の人間関係は実は、相互交差なのである。そして、内外は別で、親疎の序がある。合弁企業の従業員の場合、企業との関係は雇用と被雇用との関係である。法律から、労働契約関係と見られる。中国では

C

という関係に属する。つまり、使用者と被使用者の関係になっている。社会交易は﹁公平法則﹂で扱う、企業は被使用者の﹁家﹂ではない。被使用者の働く目的は﹁家﹂を維持する経済収入である。だから、合弁企業では、給付される報酬によって、労働態度と尽力程度を決める中国人の従業員が多い。もし、合弁企業の待遇が低ければ、別に気に入ったチャンスがあったら離職や転職するわけである。日本人の﹁家﹂は、﹁家は元来ごく近い親族を中心として成り立っているが、遠い親族や親族ではないもの、例えば中心となっている親族関係の集固と一緒に住み、社会的にも経済的にも生活を共にしているような雇い人も含んでいる﹂つまり、﹁家は共同体的な集団である。家の構成は血のつながりがあるかどうかは問題にしない、非親族でも経済的に貢献してくれたら、家の成員と見なされるのである。﹂(ハルミ、ベフ著、栗田靖之訳一九七七年﹁日本﹂教養文庫)﹁日本語の親と子は語源的には労働集団のリ

1

ダとそのメンバーを意味していたということである。﹂(柳田国男)このような関係の延長は、現代日本企業の経営方式になっている。企業の労使関係は、既成の親族制度を採用し、従業員は一体となって働く。その共同体的な﹁家﹂のために一生を捧げる日本人が多い。日本人は﹁大家﹂を重視、﹁小家﹂を軽視すると思われている。

アジア文化研究所・研究所プロジェクト二〇〇五年度研究調査・共同研究発表報告「中国華中地域の日中合弁企業における文化摩擦と文化的背景に関する研究」 利用統計を見る