老舗企業の長期存続 プロセス と戦略転換

論 文

老舗企業の長期存続 プロセス と戦略転換

一清 洲 桜 醸 造 に お け る組 織 変 動 と組 織 学 習 ‑

Long‑ r angeCont i nuanc epr oc es sandSt r at eg icChangeofOl dEs t abl i s hedCompani es Or gani z a t i on alCh an gean dOr g ani z a t i on afL ear ni n gonKi y os u ‑ Sak u r a ‑ J y ou z o

加藤 敬太

( Ke i t aKATO)

1.問題意識

わが 国 には,何 百年 とい う歴 史 を もつ老舗 企 業 が 多 数 存 在 す る

( 0' Ha r 孔 2 0 0 4 ;

2 0 0 0 )

3 0

こ とを 目的 とす る

1

1 9 9 0

,

( Pr a ha l ada ndHa me l ,1 9 9 0 ;

,1 9 9 5 )

(コ リ ンズ ･ポ ラス

,1 9 9 5 ) ,

,2 0 0 2)

,1 9 7 0 ;

,1 9 7 4 ;

1 9 7 7 ,1 9 7 9 ;

,1 9 7 8 )

と りわけ経営戦 略論 の文脈 か ら近現代 にお け る 老舗企業 の長期存 続 の原 因 を求 め る議論が活発 化 した

( e . g.

,1 9 9 5 ;

,1 9 9 7 ,1 9 9 8 , 2 0 0 3 ;

,1 9 9 6 ;

,2 0 0 0 ) 0

これ ら経営戦略論 の文脈 か ら論 じられた老舗 企業研 究 は,一般 的 に ｢老舗｣ とい う言葉 か ら

連想 す る ｢暖簾 ｣ や ｢家訓｣

,

^｣ ,

製 品

｣ ,

加藤

( 2 0 0 8 )

,2 0 0

1 9 8

つ ま り,近現代 にお ける老舗企業 の長期存続 プ ロセス は,伝統 の再構 成 プロセスや事業 の組 み換 えにみ られ る戦略 的革新 や組織学習 に よっ て戦略パ ター ンを次 々 と組 み替 えて行 くダイナ ミズ ム と して捉 え られ る もの とい える｡そ こで, 春稿 は,経営戦略論 の文脈 か ら老舗企業 を分析 す る新 た な展 開 と して,長期存続 プロセスの ダ

匝 二二画 老舗企業の長期存続プロセスと戦略転換 [加藤敬太〕

55

イナ ミズムの経時的分析 によって長期存続 メカ ニズムの解明を試みる｡

一方,経営戦略論では,老舗企業 を対象 とは してい ない ものの組織 の長期 的変動 と戦略パ ター ンの変遷 を扱 い組織の長期存続のダイナ ミ ズム を扱 った研 究領域があ る｡本稿 の試み は.

これ らの研究 を応用 して近現代 における老舗企 業の長期存続 プロセスのダイナ ミズムを解明す るものである｡ まず,次節 では,経営戦略論 に おいて,長期 的な組織変動 と戦略パ ター ンの変 遷 を扱 った先行研究の レビューを行 う｡ ここで は,既存研究が組織変動の安定期 を中心 とした 戦略パ ター ンの変遷 を明 らかに しなが らも,変 革期 における戦略パ ター ンの転換 メカニズムが ブラックボ ックス化 されているとい う限界点 を 指摘す る｡次 に,その指摘 を受け,限界点 を克 服す るアプローチ を検討す る｡ ここでは,組織 学習 を鍵概念 とし,戦略パ ター ンの転換 メカニ ズムを分析す るアプローチが提示 される｡

その うえで,本稿 における分析 フレームワー クを提示 し事例研究 を行 う｡本稿 で取 り上 げる 事例 は,創業か ら

1 5 0

,

,1 96 2

3 7

ンの刷新 を図 り現在 まで存続 して きた老舗企業 である｡同社 は,現在では清酒メーカーの準大 手 と位置づけ られるが,従業員 は

75

ミックなプロセスが示 される｡事例 を示 した後, 詳細 な考察 を行い,最後 に本稿 の結論 と理論的 含意,そ して課題 を示す｡

2.

本節では,経営戦略論の文脈 による老舗企業

56

6

2009. 6

研究の新 たな展 開 として,近現代 における老舗 企業の長期存続 プロセスのダイナ ミズムを捉 え る理論的前提 を議論 してお く｡具体的には,長 期存続す る組織の組織変動 と戦略パ ター ンの変 遷 を捉 えるアプローチ,そ して変革期 において 戦略パ ター ンを組み替 える組織学習の議論であ る^｡

2. 1

組織 の長期 的な組織変動 は

,

( i nc r e me nt a le vo l ut i o npr oc e s s )

( r adi calr e vol ut i onpr oces s )

( Tus hmanandRomanel

1 9 8 5) ｡

この ような安定期 と変革期 の経時的なダイナ ミズ ム を戦 略論 の分野 か ら説 明 したのが ｢ゲ シュ タル ト戦 略

( ges t al ts t rat egy)

GS

( c o nf i gur a t i o na ppr oa c h)

CA

( e. g.

Me ye r ,Ts uia ndHi ni ngs ,1 9 9 3 ;Mi l l er ,1 9 8 6

1 99 0 ,1 9 9 6 ;Mi nt z be r g,1 9

2,1 9 7 7)

( c ont i ngenc yt heor y)

らびに組織変動が議論の焦点 となっている｡

た とえば

,Mi nt zberg ( 1 9

2 ,1 9 7 7)

GS

2

た

GS

GS

されるとい う｡ このように,

Mi nt z be r g

,GS

3

この

Mi nt zber g

,CA

( Me ye r ,Ts uia ndHi ni ngs ,1 9 9 3 ;Mi l l e r ,1 9 8 6

1 9 9 0 ,1 9 9 6)

GS

CA

CA

に理論的発展 を求めた結果,変革期 における組 織変革の具体的なメカニズムは解明された とは いえない

( Mi l l e r ,1 9 9 6)

ンの類型化 を過度に強調するあま り,変革 を生 み出すメカニズムがブラックボ ックス化 されて しまっている｡つ まり,組織変動の変革期 に関 しては,パ ター ン変更が非連続的に行われた と い う結果論的説明に帰結 して しまうという限界 を抱 えている｡

この 限界 を克 服 す る ア プ ロ ー チ と して,

Pet t i gr ew

( t i me ‑ ba s ed ana l ys i s )

｣ 4

られる

( Pe t t i gr e w,1 9 8 7 ,1 9 9 0 ,1 9 9 2) ｡ Pe t t i gr e w

,GS

CA

ター ンの変革期 を含 んだ組織変動 を捉 える方法 論 を展開 している｡た とえば

, Pe t t i gr e w( 1 9 8 7)

,I CI( I mpe r i a lChe mi c a ll ndus t r i e s )

,1 9 6 9

1 9 8 6

しか しなが ら

,Pet t i gr ew

,GS,CA

つ ま り,以上の

3

近年,この ような限界 を克服する議論 として, 組織変動の変革期 を分析 しポス ト･プロセス論

と位置づけ られる｢実践 としての戦略

( s t r a t e gy a spr act i ce)

( e . g.Whi t t i ngt o n,1 9 9 6 ;Chi aa nd Ma c ka y. 2 0 0 7)

Whi t t i ngt on ( 1 9 9 6)

,Chi aa ndMac ka y ( 2 0 0 7)

直 垂 老舗企業の長期存続プロセスと戦糎 換 [加藤敬太]

5 7

図

ゲ シュタル ト戦略, コンフィギュ レー シ ョン ･アプローチ

､ヽ

※変革期のブラックボ ックス化 戦略の プロセス論

⇒安定期か ら変革期 にかけて連続 のエ ピソー ド 出所 :筆者作成｡

ることを強調す る｡つ ま り,実践 としての戦略 に着 目す るアプローチでは,考察の対象 を実践 的行為 に置 くことによって,戦略が時間の経過 や環境の変化な どあ らゆる状況の変化 に応 じて 展 開 されていると主張す る｡換言すれぼ 戦略 を実践 として捉 える視点 とは,戦略が実行 され 実体化 した もの として捉 えるのではな く,刻 々 と変化す る社会的 コンテクス トに埋 め込 まれた 経営現場 において,いわば即興 ともいえる ミク ロな諸実践,つ ま り実践的行為 を捉 えることな のである｡

そ もそ もワイク

( 1 9 9 8 )

( s e l f ‑ f ul f i l l i ngpr o phe c y) ｣ 5

きなが ら,単発 の出来事ではな く,実践 として の諸行為 の積み重ねによって実行 されるもの と い う｡ さらに, 自己成就的予言 によって導かれ た諸行為 が秩序立 て られ現実化 した出来事 は, 過 ぎ去 った行為 として回顧 的にみた とき, よ り 鮮 明な ものになるとい う｡すなわち, ワイクの 議論 を戦略 と組織 変動 の関係 にお いてみ た場 令,組織変動 とは,実践的行為 の積み重ねか ら

58

6

200軌6

戦略パ ター ンが作 り変 え られることによって存 続す る過程 といえ,その過程 を回顧的な意味付 けによって考察す る重要性 を指摘 しているとい える｡

ここまで論 じて きた ように,組織の長期変動 を捉 える従来の研究では,組織が非連続的変革 によって戟略パ ター ンを変 え存続するとい うプ ロセス におい て,変 革 を促 す メカニズ ムが ブ ラックボ ックス化 された ままであることを指摘 した｡そ こで, このブラックボ ックスを解明す るために,変革期の戟略 を実践的行為 として捉 えることによって,戦略パ ター ンが作 り変 え ら れ る棟 を忠 実 に考察す る方 向性 を検 討 して き た｡次に,ブラックボ ックス を解明す る具体的 なアプローチを検討す る｡

2. 2

GS , C

,

習

( o r ga n i z a t i o na ll e a r n i ng)

なぜ な らば,第1に,組織学習論 は,組織 の 長期 的な継続 プロセス を中心的課題 としている か らである (安藤

, 2 0 0

組織 を組織 変革 に導 いて発展 させ るこ とに よっ て, いか に長期存続 が可能か どうか を志 向 して い るの で あ る｡ そ の ため,組織 学 習 の議 論 は, 組織 の長期変動 を議論 の対象 と しなが ら, と く に変革期 の組織 変革 に注 目し,長期 的存続 をい か に担保 で きるか どうか を問題 とす る｡

第2に,組織学習論 は組織 内の個 人 と組織 の 関係性 の なかで組織 を変化 ,発展 させ るプロセ ス に研 究 の 焦 点 を合 わ せ て い る か らで あ る

( Cr o s s a ne ta 1 . ,1 9 9 9)

( Cr os s anet a 1 . ,1 9 9 9 ;Mi l e sa ndSno w,1 9 7 8)

Lか し,組織 を組織 学習 に よって組織 変革 に 導 き長期存続 を確保 す るのは,現 実 には薙 しい｡

マ イルズ ･ス ノ

ー ( 1 9 8 3)

｢防衛 型

｣

｣

｣

この点 に関 して,組織 学習論 で は学 習障害 の 観 点 か ら議 論 が な さ れ て い る｡ た と え ば,

Le vi t ta ndMa r c h ( 1 9 8 8)

ンが将来 に向 けた学 習 を阻害す るこ とを ｢慣 れ 親 しんだ能力 の

毘 ( c o mpe t e nc yt r a p)

また,桑 田 ･田尾

( 1 9 9 8)

( s unkc o s t )

つ ま り,組織 は, もともと認識枠組 み を変 え る ような組織学習 を行 わない傾 向 にあ る といえ

る｡ しか し,戦略刷新 の手段 となる組織学習 に 障害が あれば,戦略パ ター ンの転換 が困難 とな り, いず れ組織 は存 続 で きな くな って しま う｡

Shei n

( s ur vi va la n裏et y)

( Cout u,

6

で は,戦略パ ター ンを変化 させ るには, どの ような組織 学習が必要 なのだろ うか｡マ イルズ ･ ス ノー は

,Ar gyr i sa ndSc h6 n ( 1 9 7 8 )

ダブル ,ルー プ学習 とは,組織 全体 に影響 を 与 える ような高次 レベ ルの学 習であ り,組織 の 規範 や認知枠 組, ルー テ ィンの変化 な どが含 ま れ る｡一方,低 次 レベ ルの学 習 は,現状 の枠組 み のなかで単 なる行為 の繰 り返 しや部分修正 の 学習 の こ とで

,Ar gyr i sa ndSc hb n

加護野

( 1 9 8 8)

る｡組織 変動 には,既存 の認識進歩の形態 の な かでの変動 と,認識進歩 の形態 その ものの変化 を伴 うような変動 とい った2種類 あ り, この2 種類 の組織 変動 は,それぞれ シ ングル ･ループ 学 習, ダブル ･ルー プ学習 に対応す る認識進歩 過程 とい う｡ これ は

,Tus bma na ndRo ma ne l l i

そ こで, われわれ は,長期存続 の実績が あ る 老舗企業 を リサーチの対象 と し, これ らの組織 が,長期 的組織 変動 の なかで,組織学習 に よっ て戦略パ ター ンを転換 させ,その実績 を築 き上 げた点 に注 目 したい｡ また,前項 で この点 に関 して,組織 変動 と戦略パ ター ンの変遷 を扱 った GS,CA.戦略 の プロセス論 の議論 では,ブラ ッ

クボ ックス化 され てい るこ とを確 認 した｡

直 二重 老舗企業の長期存続プロセスと卿 摘 挽 [加藤敬太]

59

ブラ ックボ ックス を解 明す る観点 の1つ は, 高次 レベルの組織学習か ら戦略転換 に導 くよう な個人 と組織 レベルにみ る実践的行為 に注 目す ることである｡ た とえば,金井

( 1 9 8 7)

Cr os s a neta

( 1 9 9 9 )

( i nt ui t i ng)

( i nt e r pr e t i ng)

( i nt e gr a t i ng)

( i ns t i t ut i o na l i z i ng)

4 Ⅰ

,Cr os s an eta

3

じている｡

しか し,古揮

( 2 0 0 7 )

らを結ぶアクター との同期的相互 関係性 のなか にあるのである｡

さらに,組織変動 を考察する場合,重要 とな るのが時間軸である｡加護野

( 1 9 8 8)

6 0

6

200タ. 8

ルーテ ィンや慣性 を変化 させ る歴史的発展 プロ セスなのである｡ よって,組織が存続す るには, 刻 々と変化す る社会的 コンテクス トならびに歴 史的 コンテクス トに埋 め込 まれた実践的行為 を 通 じた組織学習によって戦略パ ター ンが転換 さ れると考 え られる｡

この ように,組織学習 を議論する場合,社会 的 ･歴史的 コンテクス トに埋 め込 まれた実践的 行為 が重要 となる｡学習理論 に 目を転 じれば,

レイブ ･ウェ ンガ‑

( 1 9 9 3)

,

( s i t ua t edl e a r ni ng)

り,その社会的実践 は歴史的な変容,変化の営 みであると主張 しているOまた,エ ンゲス トロー ム

( 1 9 9 9 )

( l e a r ni ngbye xpa ndi ng)

ここまでの議論か らわかることは.組織学習 とは社会的 ･歴史的 コンテクス トに埋 め込 まれ た実践的行為 であ り,組織 を現状か ら発展 的に 存続 させ る ものであるといえる｡ さらに,実践 としての戦略の観点か らいえば,組織 は高次 レ ベルの組織学習が行われることによって戦略パ

ター ンの転換 が導かれ,長期存続が担保で きる のである｡

以上の議論か ら,本稿 では組織の長期変動の なかで.GS,CA,戦略のプロセス論の ように 戦略パ ター ンの変容 メカニズムをブラックボ ッ クス化 した定常的分析 ではな く,組織学習 を鍵 概念 とした動的分析 を行 うことでブラックボ ッ クスのメカニズムを解明す ることを目指 してい る｡つ ま り,組織変動の動的分析 とは,社会的 ･ 歴史的 コンテクス トのなかで執 り行 われる組織 学習な ど,経営活動の実践的行為 に対す る文脈 的分析 か ら長期存続のメカニズムを解明するこ

とである｡

3.

冒頭で指摘 したように,従来の老舗企業研究

の大 半 は,定量 的 な現状分析 に よって, シ ンボ リックな内部 資源 と長期存続 の実績 を結 びつ け た因果論 的 な議論 を展 開 していた｡ この指摘 に くわ えて,既存研 究で は,組織 内都 に内包す る 特徴 的資源 の分析 に限定 してお り,長期存続 と 社会 的 ･歴 史 的 コ ンテ クス トとの関係性 が明確 化 され て い る とはい え ない こ とが 指摘 で きる (加藤,2008)｡ そ こで,本稿 で は,老舗 企業 の 社 会 約 ･歴 史 的 コ ンテ クス トを踏 まえた経 時的 分析 か ら長 期 存 続 の メ カニ ズ ム を解 明 して い

く｡

前節 では, この ような問題意識 か ら組織 の長 期 変動 と戦 略変遷 を扱 った諸研 究 を検 討 して き た｡ しか し,組織 変動 にお いて戦 略パ ター ンの 変遷 を扱 った先行研 究 で は,変革期 にお ける非 連続 的 な組織 変革 や戦略転換 の メカニズ ムが ブ ラ ックボ ックス化 されてい るこ とを指摘 した｡

それ ゆ え, われ われ は,長期存続 した組織 が 安定期 にお いて展 開 された戦略パ ター ンを変革 期 に大幅 に転換 し,再 び安定期 ‑ と変動 してい くメ カニズ ム を解 明す るアプローチ を検討 して きた｡そ こで は,変革期 にお ける組織学 習 とい っ た社 会約 ･歴 史 的 コ ンテ クス トに埋 め込 まれた 実践 的行 為 に着 目 した ア プ ロー チ を提 案 した

(図‡) ｡

そ こで,本稿 で は次の点 に焦点 を当て事例分

析 を行 ってい くO第1に,長期存続 の実績 のあ る老舗企業 の経 時的分析 を行 う｡ これ は,すで に指摘 した ように,老舗企業 の現状分析 を中心 と した従 来 の老舗 企業研 究 で はなかった新 たな 観点 であ る｡

第

2

つ ま り,組織 変動 の観 点か ら近現代 にお ける老 舗企業 の長期存続 プ ロセス を考察 してい く｡

第

3

4.

4. 1

清 洲桜 は,創 業

1 8 5 3

6

9 4 9

2 4

7 5

戦略パ ター ン す戦略転換 戦略パ ター ン 響ぎ戦略転換 戦略パ 夕∵ ン

① ② ③

一■ L L

※変革期‑の注 目

直 二重 老舗企業の長期存続 プロセス と戦略転換 [加藤敬太J1

61

出所 :筆者作成｡

代 々, その家 の当主が ｢藤戒 ｣ の名 を襲名 し, 創業以来,創業者一族支配 を維持 している｡現 在 の代表取締役社 長 は,

9

( 2 00 8

同社 に対す る調査 は,イ ンタビュー調査,アー カイバ ル ･デー タ,雑誌記事,業界誌,監督官 庁 の報告書等の収集 によって行 われた｡ デー タ 収集 に際 しては.調査者 の窓意 に左右 され るこ とは否定で きないが,で きる限 り多層 的なデー タソースか ら収集 した｡

イ ンタビュー調査 は,硯経営 陣の一人である 常務 取締役 柴 山浩 明氏 に対 し準構 造化 イ ンタ ビュー を

2

｡

さらに,清洲桜 の先代 か ら現在 に至 る間,也 元小売店の立場 か ら関わ りを持 った地元酒店経 営,元大型酒店勤務 の2名 に対 し,業界 の歴史 や清洲桜 が戦略転換 を図った頃の状況 を中心 に 聞 き取 りを行 った｡

アー カイバ ル ･デー タは,現社 長が内部資料 と して綴 った回想 記 (柴 此

20 0

(

1 9 8 8) 0

また,業界 の社会約 ･歴 史的 コンテクス トに 対 す る調査 と して

,

｡

0

62

6

200申｡ 虚

記 載 され る｡約3

0

8

合 わせ て約3

0

その他,清酒業界 を扱 った多数 の研 究 も参考 に し, と くに参照 した場合 は引用文献 として示 してい る｡さ らに,地元 の町史 (清洲 町史編 さん 委員会,1

9 6 9)

9 2 3)

な らびに,旧清洲 町の明治期 の状況が詳述 され る歴史資料 (林

,1 91 2)

本節 では,以上 に示 した多層 的なデー タソー ス の分析 を も とに して詳細 なケ ース の記述 を 行 ってい く｡

4. 2

清洲桜 の所在す る愛知県清須市 は,米 どころ 尾張平野 の中ほ どに位置 し,近 くには水量豊富 な五条川が流 れ,清酒造 りに適 した土地である｡

創 業家 の柴 山家 は旧清 洲 町 に古 くか らあ る家 で, 江 戸 期 か ら酒 蔵 を生 業 と して きた (柿,

1 91 2)｡1 9 0 6

9

,3

9 6 9) ,

と密接 に関係 しなが ら存立 して きた といえる｡

一方

,

89 3

5

0

1 9 69)

1 0

0

20 0

清酒業界 は

,

1 9 7 2 ;

9 81 ;

,1 9 85)

同 じ酒類業界で も戦後 に栄 えた ビール業や ウイ スキー業の ような寡 占的産業 とはまった く違 っ ている｡

桜 井

( 1 9 81 )

,1 8 7 6

9

1 , 0 0 0

0

0

また,近藤編

( 1 9 6 7 )

,1 9 6 5

4 0

3 7 5 9

1 7

9 9 %

,2 0 0 7 ) ,

この ように清 酒業界 に乱立 す る零細 な酒蔵 は,昭和

3 0

1 9 5 5

3 0

4 0 2 1

2 0 0 0 )

,2 0 0 6

1 8

1 8 8 7

,2 0 0 8 )

1 9 7 3

4 8

9 7 9

,2 0 0 8

2 0

3 6 3

1 / 3

,2 0 0 0 ;

』2 0 0 9

2

す なわち,清酒業界 は数十年 に渡 って構造的 不況が続 く業界 とい える｡ しか し,清洲桜 は,

1 9 6 2

3 7

りして以降,構造的不況 に逆行す るかの ように, 零細 な酒蔵か ら一気 に業界の準大手メーカーに

まで成長 した｡

4. 3

上述 したように,清洲桜 は,創業か ら先代の 時代 まで,地元 に根付 いた零細 か 酉蔵 として家 業的継承 によって存続 して きてお り,清酒醸造 業では どこにで も存在す るようなメー カーであ る(小牧

,1 9 7 2 ;

,1 9 81 ;

,1 9 8 5 )

3 0

6 0 0

屋 2‑ 3

店2 0 ‑

3 0

清洲桜 の ような零細 な酒蔵が乱立す る清酒業 界 は

,

,1 9 8

清酒業 における制度的制約の 1つは,戦後の 食糧錐の時代,原料米の配給割当制度 によって 生産統制が布かれていた ことがあげ られる (近 藤編

,1 9 6 7 )

,1 9 6 9

4 4

,1 9 9 8 )

一方,販売 に関 しては

,1 9 4 9

2 4

う体制 となった (近藤編

,1 9 6 7 )

昭和

3 0

まず

,1 9 6 0

3 5

2

3 4 5

1 9 6 2

3 7

4

1

1

1

2

1 5 0

1級酒の需要が急増す ることになる｡

1級酒の需要の急増 は

,2

,1 9 6 7 ;

,1 9 81 ;

直 二重 老舗企業の長期存続プロセスと戦略転換 [加藤敬太〕

63

1 9 9 8 ) ｡ 1

次 に,大手 メーカーの躍進が ｢棉売買｣ を活 発化 させたことである｡桶売買 とは,生産高以 上 に販売量 を確保 しな くてはいけない大手メー カーが 自社製品を捌 き切 れない中小 メーカーか ら末納税の清酒 を桶 ごと買い取 る とい う商慣行 の ことである｡生産統制のなかで も販売の 自由 が守 られていた清酒 メーカーにとって,棉売買 は生産 と需要 のバ ラ ンス を とる手段 であった｡

1 9 6 2

3 7

2

11

この ような業界 の流れのなかで,桜井

( 1 9 8

,

｣ ,

り型｣ の

3

1 2

,1 9 6 2

3 7

清洲桜が先代か ら現社長 に継承 したのは,塞 準価格改正 とほぼ同時期 の

1 9 6 2

3 7

5

6 0 0

4 0 0

ま り,清洲桜 は地方の零細 な酒蔵であ り,桜井 の分類 に従 えば桶売 り型のメーカー としての戟

6 4

6

2009. 6

略パ ター ンをとっていた といえる^｡

こうしたなか,清洲桜 に とって先代 の時代 は 重要 な時代 であった｡創業家 の柴 山家 には,先 々 代,男子が生 まれず,先代 は養子で入 った当主 であった｡ しか し,先代 は学校 の教員 と兼任 し ていたため,あ ま り商売 には熱心ではな く,現 状 は妻が経営の先頭 に立 っていた｡ また,当時, 経営の状態 は,決 して良い とはいえなかった｡

さらに,先代夫妻の間には子供が

5

1

9

代 目柴 山藤森氏である｡この ような現状のなか, 経営 を取 り仕切 っていた先代の妾 は,柴 山家 の 家業 を長子継承す るため,長男 に対 し幼少期か ら後継者教育 を行 った｡現社長 は当時の心境 を 次の ように語 っている｡

柴 山家の9代 目と して昭和13年4月誕生｡

男1人 女4人の5人兄弟の中で育 ち,幼少 の時 より男の 自分が家業 を継 ぐとい う心構 え が出来 ていた｡父 は教育者 で養子 とい う事 も あ り家業 は母が実権 を持っている様 で,母の 家業 を守 る為 に年末の最盛期 には自ら トラッ クに同乗 して得意先 を廻 るとい う姿勢 には頭 が下 り,早 く学校 を出て家業 を継 ぎ手伝 わな けれ ばな らない とい う責任 感 を痛 感 してい た｡当然私 も高校時代 でも年末の忙 しい時 は 家業 を手伝 い トラックに同乗 し販売 を手伝 っ た｡ (柴山

200

1

この ように,現社長は,幼少 の頃か ら, 自ら トラックに同乗 して得意先 を回るなど経営の先 頭 に立つ母の背 中をみて育て られ,長男 として 家業 を継 ぐという心構 えをもっていた｡さらに, 母親 も家業 を存続 させ るために,現社長 に対 し 後継者 にな る よう強 く言 い聞かせ て育 てて き た｡

そ うした環境のなかで,現社長は,高校卒業 級,広島大学工学部醗酵科 に進学す る｡ 同学部 は,全 国に数少 ない醸造家 の教育 の場 として, 全国か ら子弟が集 まっていた｡現社長 は, ここ で醗酵の勉学 に励 み,卒業後,名古屋 国税局鑑

定官室‑研修生 として入所 した｡ ここでは,清 酒 の級 別 制度 の級 別審査 と酒造技術 指導 を学 び,翌年

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現社 長が家業 を継承 した昭和30年代後半 は, 桶 売 り型 の メー カー に とって,売 り手市場 と

なった桶売買 によって,安易 に採算が取れる状 況にはなっていた ものの決 して楽観で きる状況 ではなか った｡ 1級酒の需要が急増 したことに よって,

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(昭和30年) をピー クに減少 に転 じていた｡現 社長 は当時の心境 を次の ように語 っている｡

立派 な酒 を製造 しても販路 を持 たない為 に 経営 が維持出来 ない蔵 が数多 く見 られ, この よ うになってはいけない と心 に誓 い苦難 な道 ではあるが,一歩づつ昇 ってい くが如 く毎年販 路の開拓 に傾注 した｡ (柴山 日付不詳,1頁)

この ように,現社長 は,業界 の状況 を顧みて 桶売 り中心 ではこの先立 ち行かな くなると考 え 自主販売の路線 に転換 してい く｡すなわち,棉 売 り型か らの脱皮 を図ったのである｡

自主販売路線への転換 は,業界 の現状だけで はな く,現社長の大学時代 の経験が大 きな きっ かけに もなっている｡その経験 とは,春休みに 実家 に帰省 した際,清酒の販売不振で貯酒 タン クが満杯 であることを目の当た りに し, 自ら桶 売 りの営業 に出るが良い結果 を得 られなかった ことである｡ この ことか ら,現社長は,地方の 零細 な酒蔵 に多 い桶売 り型の戦略パ ター ンに危 機感 を抱 くことになる｡現社長 は当時の心境 を 次の ように も語 っている｡

せ っか く苦労 して醸造 した酒 をビンに詰 め て販売 を行わずタル売 り

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｢自分 で作 った酒 は他 力本願 の桶 売 りでは な く, 自分の手 で販売 し消費者 に飲 んでいた だ く｣ との信念 か ら酒の販売に心血 を注 ぎ込 んだ｡ (柴山 日付不詳, 1頁)

こうして業界の状況 に危機感 を募 らせ ていた 現社長は,家業 を継 ぐと同時に棉売 り中心の体 制か ら自主販売路線 に転換す る｡ この際,組織 内事情 として従業員が家族以外 に期 間雇用の杜 氏 とパ ー ト従業 員 だけ とい う極 めて小 規模 で あったこと,元 々,出荷量が少 なかったことが 幸い して,継承 と同時に桶売 りを減 らし, 自主 販売路線 に遭進す ることがで きた｡

自主販売 は,主 に地元の小売店 に対 して直売 によって開拓 した｡零細 な酒蔵 にとって, 自社 製品を卸問屋 を通 じて販売す るルー トはあま り 持 ってお らず,小売店‑の直売 によって販路 開 拓 を行 わな くてはな らない状況であった｡そこ で,数人 に入社 して もらい,現社長 は生産に従 事 しなが ら余 った 日は販路の開拓 に走 った｡現 社長は,製造か ら営業 まで何で もこな しなが ら, 販路拡大 に奔走 したのである｡

当初,地元周辺の小売店へ直売 によって販路 を拡大 してい き,約

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直 垂 盲老舗企業の長期存続プロセスと戦略転換 加 藤敬太〕

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