・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
③ ＯＪＴ指導者に対する研修等の実施
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
〈認証基準〉
・ＯＪＴ指導者又はプリセプターの設置及び全職員への公表
・ＯＪＴ指導者やプリセプターに対する研修の実施
〈確認方法〉
【申請書への添付】研修要項
【現地確認】ＯＪＴ指導者名簿及び出席者名簿
【現地確認】研修資料
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
認証取得にあたってのプロセス
１．新規採用者の育成、指導を担当者もしくは責任者（ＯＪＴ指導者又はプリセプター）を決定
《解説 ＯＪＴ体制の構築》以下参照
２．ＯＪＴ指導者又はプリセプターを職員に周知
※新規採用者の指導育成担当者が１人もしくは複数名決定し、育成計画や育成マニュアル、
育成要領等、確認できる文書を作成、職員に周知します。
※役職者が固定的に担当責任者である場合は、当該役職者の役割として新規採用者の指導、
育成を明記した職掌分掌や職務分担表等をもって職員に周知します。
３．ＯＪＴや人材育成に関する研修を実施、もしくは外部研修に派遣
４．事業所内研修を実施する場合、研修要項を作成〈研修要項 例〉35ページ参照
※外部研修に職員を派遣する場合、主催者から配付される研修要項を保管します。
５．研修の対象者と研修の出席者が分かる文書（出席者名簿、研修報告書、復命書等）の作成
と研修資料の保管
《解説 ＯＪＴ体制の構築》
ＯＪＴ体制整備の必要性
ＯＪＴは特別な育成方法ではなく、仕事の中で上司や先輩が、部下や後輩を指導育成してい
くことを言います。日頃の仕事を通して育成するため、本人の理解度を確認しながら、指導す
ることができ、何度も繰り返し行うことができます。また、指導の中身は仕事そのものですか
ら、指導しながら仕事を進めることができる、非常に効率的な指導方法です。
職場内の誰もが指導者になり得ることから、誰が教えるかによって、指導内容にバラツキが
でます。また、頻繁に発生する仕事であれば、その仕事は何度も繰り返し行うことができ、習
27
頃の仕事を通して育成するため、教える側は「仕事中」です。そのため、教える側に教える心
構えや技術が身に付いておらず、指導に時間や労力、ストレスがかかってしまうというデメリ
ットもあります。
ＯＪＴは非常に効果的な育成手段であり、これを抜きにして育成はできません。しかし、そ
のデメリットも多く上げられます。そのため、デメリットを最小限に抑え、効果的に行うため
にも、ＯＪＴの体制を整備し、仕組みをもって取り組む必要があるのです。
担当者もしくは責任者の決定
新規採用者にとって、働き始めは、日頃の上司や先輩の働きぶりそのものがお手本となりま
す。いざ、自分が行動を起こすときに、どうしたらよいのか迷い、悩み、不安に思うことも多
いため、気軽に相談できる相手、担当もしくは責任をもっている職員を明確にして、新規採用
者を一人にしない工夫が求められます。また、新規採用者の疑問に様々な職員が回答していく
と、どこまで教えたのか、どのように教えたのかが不明確になり、新規採用者に混乱を招く結
果となりかねません。そういったことからも、指導担当者もしくは責任者を決定し、職場全体
で共有し、育成を進めることが重要です。
担当者の決定の方法には、大きく２つのパターンがあります。①１対１で固定する場合、②
シフト勤務等があるため、１対１で固定しない場合です。
①の場合、担当する職員の適性を見極め、選任する必要があります。人の成長や感情につい
て親身になることができない職員は、育成担当をすることは不向きな場合が多く、結果として
うまく指導することができません。ただ、職員の適性問わず、全ての職員にそういった経験を
させることで、現役職員自身の成長を見込んでいるのであれば、事前に育成担当者としての役
割や心構えについてマニュアル等をもって指導し、時折育成担当者のフォローをするなど育成
担当者への支援が必要です。〈ＯＪＴマニュアル 例〉28ページ参照
②の場合、日々、育成担当者が変わりますから、「何を、どのレベルまで指導したか」を共
有する必要があります。共有するためには、新規採用者に１日の振り返りレポートを作成させ、
それを共有することもできますが、それはあくまでも新規採用者の主観で記入されるものです。
そのため、この場合には、育成担当者が何をどのように指導し、新規採用者の仕事ぶりを見て、
何ができるようになり、何に不安を感じるか等、育成に関する記録を育成ノートやＯＪＴノー
トに残し、共有していくことをお勧めします。
担当者によって指導内容にバラツキがでることがあるため、そういったことを新規採用者に
事前に説明し、迷いが生じる場合には、特定の責任者に相談するなど、最終的な窓口を一本化
しておくと良いでしょう。〈ＯＪＴノート 例〉34ページ参照
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・・
３
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OJT
の基
礎知識
～
OJT
と
は～
１） OJT の基本知識・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ ４ ２） OJT の特徴とメリット・・・・・・・・・・・・・・・・・・ ４ ３）代表的な OJT の機会・・・・・・・・ ・・・・・・・・・・・ ５ ４）代表的な OJT の方法・・・・・・・・ ・・・・・ ・・・・・・ ６３．新入
職員を
迎える
に当た
って～
メ
ンター
制
度～
１）メンター とは・・・ ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ ７ ２）メンター の役割と働き・ ・・・・・・・・・・・・・・・・・ ７ ３）メンター としての責任・・・ ・・ ・・・・・・・・・・・・・ ７４．新入
職員育
成
計画
・・・
・・
・
・
・・・・
・・・
・・
８
５．チェ
ックシ
ートの
指導方
法
１） OJT チェックシート・・・ ・・・・・・・・・・ ・・・・・・ ９ ２）面接の実施・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ ９ ３）面接の内容 と留意点・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 10６．
OJT
ノー
トの活
用・・
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新入職員は 入 職して右も 左も分から ない状 況です。今後に ついてもど のようなこ とをし ていくのか、ど のようなこ とを教わっ ていく のか、とても不 安に感じる こともある でしょ う。また、指導 する側もど のように指 導して いけばよいか不 安に感じる こともある でしょ う。 普段の業務を 行いながら 、指導する ことは とても難しいこ とです。で すか ら、一 人で抱 え込もうとせず、他の職員にも情報を共有して、協力してもらいましょう。 組織の力は、 メンバー一 人ひとりの 総和以 上にならなくて はなりませ ん。それを 束ね、 ひとつの方向に 力を結集し ていくこと が重要 であり、それが 部下育成の 成果と考え ていま す。 先輩職員として、 一年間、 新入職員 （後輩 ） を 導き、 よき支えになっていただけるよう、 このＯＪＴマニュアルを十分に活用していただきたいと思います。 一年後、きっとあなたが後輩とともに成長していることを願っています。 2 2 . . Ｏ Ｏ Ｊ Ｊ Ｔ Ｔ の の 基 基 礎 礎 知 知 識 識 ～ ～ Ｏ Ｏ Ｊ Ｊ Ｔ Ｔ と と は は ～ ～ １）ＯＪＴの基本定義 ＯＪＴ（＝ O n T he Jo b T ra in in g ）は下記の ように定義されます。 「ＯＪＴとは 上司や先輩 が 部下 や後輩に 対して、職務を 通じて、職 務に必要な態 度・価値観、知識・情報、技術・技能を指導育成するすべての活動である。 」 つまり、皆さん の上司や先 輩が皆さ んの職務 上の能力開発を 目指して、 そして福祉人 財としてのキャ リアアップ を考えて、 皆さん に対して、日常 の業務の様 々な機会を 通じ て、 「価値観 ・ 知識 ・ 技 術」 を指導することであり、 さらには、 「皆さん」 が主体となり、 新たに入職する 人財に対し て仕事に必 要な能 力すべてを日常 の業務を通 じて育成し てい くことなのです。 ＯＪＴとは、単 に部下や後 輩を職場 に放り込 んで、成り行き で仕事の要 領やコツを身 につけさせるも のではあり ません。つ まり、 ＯＪＴには上司 や先輩が日 常の業務を 通じ て ① 組織メンバーとして成長するための布石とすること ② 仕事に必要な知識や技能のみならず、取り組み姿勢を指導すること ③ 仕事をするこ との価値や 達成感等を 、部下や 後輩に効果的 かつ有効に 身につけて もらうこと 等の活動が含まれます。 これらのポイントを意識的に育成、指導する活動こそが「ＯＪＴ」といえるのです。 ２）ＯＪＴの特徴とメリット ここで、 「何故ＯＪＴが重要なのか」ＯＪＴのメリットや特徴を整理して お き ま し ょ う 。 ① 日常の職務に直結した実践的指導育成が行えます。 ② 部下や後輩の特性や研修ニーズに応じたきめ細かな指導育成が可能です。 ③ 日常の機会をとらえて、いつでも、どこでも実施できます。 ④ 計画的・継続的な指導育成が行えます。 ⑤ 研修効果がただちに判断でき、フォローアップが容易にできます。 ⑥ 職場で培われた技術や ノウハウを伝承することができます。 ⑦ 後継者の育成にとても効果的です。 ⑧ 上司と部下、先輩と後輩の信頼関係を深めることができます。 ⑨ 育成的な職場風土が醸成されます。 ⑩ ＯＪＴには原則として費用がかかりません。 良い ほかの職員にも情報を共有して、協力してもらいましょう。 共に成長していることを願っています。１
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新入職員は 入 職して右も 左も分から ない状 況です。今後に ついてもど のようなこ とをし ていくのか、ど のようなこ とを教わっ ていく のか、とても不 安に感じる こともある でしょ う。また、指導 する側もど のように指 導して いけばよいか不 安に感じる こともある でしょ う。 普段の業務を 行いながら 、指導する ことは とても難しいこ とです。で すか ら、一 人で抱 え込もうとせず、他の職員にも情報を共有して、協力してもらいましょう。 組織の力は、 メンバー一 人ひとりの 総和以 上にならなくて はなりませ ん。それを 束ね、 ひとつの方向に 力を結集し ていくこと が重要 であり、それが 部下育成の 成果と考え ていま す。 先輩職員として、 一年間、 新入職員 （後輩 ） を 導き、 よき支えになっていただけるよう、 このＯＪＴマニュアルを十分に活用していただきたいと思います。 一年後、きっとあなたが後輩とともに成長していることを願っています。 2 2 . . Ｏ Ｏ Ｊ Ｊ Ｔ Ｔ の の 基 基 礎 礎 知 知 識 識 ～ ～ Ｏ Ｏ Ｊ Ｊ Ｔ Ｔ と と は は ～ ～ １）ＯＪＴの基本定義 ＯＪＴ（＝ O n T he Jo b T ra in in g ）は下記の ように定義されます。 「ＯＪＴとは 上司や先輩 が 部下 や後輩に 対して、職務を 通じて、職 務に必要な態 度・価値観、知識・情報、技術・技能を指導育成するすべての活動である。 」 つまり、皆さん の上司や先 輩が皆さ んの職務 上の能力開発を 目指して、 そして福祉人 財としてのキャ リアアップ を考えて、 皆さん に対して、日常 の業務の様 々な機会を 通じ て、 「価値観 ・ 知識 ・ 技 術」 を指導することであり、 さらには、 「皆さん」 が主体となり、 新たに入職する 人財に対し て仕事に必 要な能 力すべてを日常 の業務を通 じて育成し てい くことなのです。 ＯＪＴとは、単 に部下や後 輩を職場 に放り込 んで、成り行き で仕事の要 領やコツを身 につけさせるも のではあり ません。つ まり、 ＯＪＴには上司 や先輩が日 常の業務を 通じ て ① 組織メンバーとして成長するための布石とすること ② 仕事に必要な知識や技能のみならず、取り組み姿勢を指導すること ③ 仕事をするこ との価値や 達成感等を 、部下や 後輩に効果的 かつ有効に 身につけて もらうこと 等の活動が含まれます。 これらのポイントを意識的に育成、指導する活動こそが「ＯＪＴ」といえるのです。 ２）ＯＪＴの特徴とメリット ここで、 「何故ＯＪＴが重要なのか」ＯＪＴのメリットや特徴を整理して お き ま し ょ う 。 ① 日常の職務に直結した実践的指導育成が行えます。 ② 部下や後輩の特性や研修ニーズに応じたきめ細かな指導育成が可能です。 ③ 日常の機会をとらえて、いつでも、どこでも実施できます。 ④ 計画的・継続的な指導育成が行えます。 ⑤ 研修効果がただちに判断でき、フォローアップが容易にできます。 ⑥ 職場で培われた技術や ノウハウを伝承することができます。 ⑦ 後継者の育成にとても効果的です。 ⑧ 上司と部下、先輩と後輩の信頼関係を深めることができます。 ⑨ 育成的な職場風土が醸成されます。 ⑩ ＯＪＴには原則として費用がかかりません。 材に対して仕事に必要な能力全て 付け 取組姿勢を指導すること 付け 全ての活動である。 」 と言えるのです 。日々の業務の中で、 いつ、どのよう な場面 でＯＪＴが可能なので しょう。ここで 、 7 ① 職員に仕事を割当て、打ち合わせを行う時 ・ 計画に参画させる 例）一日の業務の流れを考える時に意見を聞く ・ 目標設定する 例） チェックリストに基づいて 「いつ ま でに」 「何を」 できるようになるのか 目標を立てる ・ 指示命令をだす 例）今日は「○○」と「△△」をやってくださいと指示を出す ・ 朝礼等に参加させる 例）報告事項、連絡事項などを聞かせたり、言わせたりする ② 職員が仕事を遂行している時 ・ 部下の能力を的確に把握し、必要に応じて指導する ③ 職員が上司との接触を図ってきたとき ・ 的確な指示や助言、励ましを行う ・ 問題意識を持ってもらい、動機づける 例） 「あなたはどう思う？」など質問をかえす ④ 職員の仕事が終了したとき ・ 仕事の出来栄えに関するフ ィードバックを行う ・ 仕事の結果について意見交換をする ⑤ 仕事から離れたとき ・ 仕事の引継ぎや報告 ・ 面談の実施 ⑥ 意図的に経験の機会を提供する時 ・ 会議に同席させる ⑦ 特別に機会を設ける ・ 課題図書を与える ・ 勉強会や研究会を開いたり、参加させる ４）代表的なＯＪＴの方法 指導育成の方 法はただ「 教える 」だ けでは ありません。例 えば、上司 、先輩職員 が実際 にやるところをまずは見せ、 「 見習わせる 」 方法もあります。 皆さんが苦手とする技術や知 識については先 輩や同僚の 力を借りて 、得意 とする 職員を「 見習う 」こ とがとても 効果的 な場合があります。 また、 「 教え 」 、「 見習わ せて 」ある 程度自 信がついてきた頃 に、 「 経験 させる 」方 法も 効 果的です。 ただ、 「出来て当たり前でしょう」 と思い込み、 最初から 「 経験させる、 やらせ てみる 」では本 人の自信を 失いかねま せん。 十分に話し合い 、本人にも やる気があ ること を確認してから「 経験させる」 機会をつくりましょう。 そして、数ヶ 月経ってく ると、新入 職員は 独力である程度 のことがで きるように なりま す。しかしなが ら、もしか するとまだ 自分の やり方に自信が もてなかっ たり、同期 の 新入 職員と習熟具合 を比較して 不安になっ ている こともあります 。その場合 には是非「 動機づ け 」 しましょう。 出来ていることは褒め、 そしてできていない点については具体的に示し、 ステップを踏んで確実に成長し、達成感が感じられるよう配慮していきます。 最期に、 「特別の指導法 」 があります。 これ は、 参考となる本を推薦し、 自己学習の方法 を指導したり、 自分が参加 している会 議や委 員会に同席をさ せたり、特 別な機会を 与え、 見たり、聞いたり、読んだり、感じたりさせる方法です。 ７ ３）代表的なＯＪＴの機会 日々の業務の中で、 いつ、どのよう な場面 でＯＪＴが可能なので しょう。ここで 、 7 つのＯＪＴの機会をご紹介します。 ① 職員に仕事を割当て、打ち合わせを行う時 ・ 計画に参画させる 例）一日の業務の流れを考える時に意見を聞く ・ 目標設定する 例） チェックリストに基づいて 「いつ ま でに」 「何を」 できるようになるのか 目標を立てる ・ 指示命令をだす 例）今日は「○○」と「△△」をやってくださいと指示を出す ・ 朝礼等に参加させる 例）報告事項、連絡事項などを聞かせたり、言わせたりする ② 職員が仕事を遂行している時 ・ 部下の能力を的確に把握し、必要に応じて指導する ③ 職員が上司との接触を図ってきたとき ・ 的確な指示や助言、励ましを行う ・ 問題意識を持ってもらい、動機づける 例） 「あなたはどう思う？」など質問をかえす ④ 職員の仕事が終了したとき ・ 仕事の出来栄えに関するフ ィードバックを行う ・ 仕事の結果について意見交換をする ⑤ 仕事から離れたとき ・ 仕事の引継ぎや報告 ・ 面談の実施 ⑥ 意図的に経験の機会を提供する時 ・ 会議に同席させる ⑦ 特別に機会を設ける ・ 課題図書を与える ・ 勉強会や研究会を開いたり、参加させる ４）代表的なＯＪＴの方法 指導育成の方 法はただ「 教える 」だ けでは ありません。例 えば、上司 、先輩職員 が実際 にやるところをまずは見せ、 「 見習わせる 」 方法もあります。 皆さんが苦手とする技術や知 識については先 輩や同僚の 力を借りて 、得意 とする 職員を「 見習う 」こ とがとても 効果的 な場合があります。 また、 「 教え 」 、「 見習わ せて 」ある 程度自 信がついてきた頃 に、 「 経験 させる 」方 法も 効 果的です。 ただ、 「出来て当たり前でしょう」 と思い込み、 最初から 「 経験させる、 やらせ てみる 」では本 人の自信を 失いかねま せん。 十分に話し合い 、本人にも やる気があ ること を確認してから「 経験させる」 機会をつくりましょう。 そして、数ヶ 月経ってく ると、新入 職員は 独力である程度 のことがで きるように なりま す。しかしなが ら、もしか するとまだ 自分の やり方に自信が もてなかっ たり、同期 の 新入 職員と習熟具合 を比較して 不安になっ ている こともあります 。その場合 には是非「 動機づ け 」 しましょう。 出来ていることは褒め、 そしてできていない点については具体的に示し、 ステップを踏んで確実に成長し、達成感が感じられるよう配慮していきます。 最期に、 「特別の指導法 」 があります。 これ は、 参考となる本を推薦し、 自己学習の方法 を指導したり、 自分が参加 している会 議や委 員会に同席をさ せたり、特 別な機会を 与え、 見たり、聞いたり、読んだり、感じたりさせる方法です。 でき でき 持 か 作りましょう。
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３ ３ . . 新 新 入 入 職 職 員 員 を を 迎 迎 え え る る に に 当 当 た た っ っ て て ～ ～ メ メ ン ン タ タ ー ー 制 制 度 度 ～ ～ １）メンター とは 新入職員に安心 して、より 早く 職員 として成 長していただく ために、私 たちは「メン ター制度」を導入します。 メンター とは 「新入職員の オリエンテ ーションを 効果的 に行い、専門職 としての適 応を促す方 法で、 一人の新入職員 に一人の先 輩職員（メ ンター ）がつき、一年 間を通じて 行う、教育 指導 方法です。 この制度を 導入するこ とにより、 新入職 員が職場に馴染 めないこと や仕事に慣 れない 等により社会生 活および職 務遂行上の 深刻な 不安やショック を体験する ことなく、 職業 人として自立し職場に 適応できるよう支援することを目的としています。 ２）メンター の役割と働き ① メンター 自身がモデルとなります。 ・ 現実的な目標設定のもとに指導します。 ・ 基本的な専門技術を示します。 ・ 優先順位を考えて時間内で業務を終了します。 ・ チームの中でメンター としての役割を認識します。 ② 新入職員を支援します。 ・ 失敗や不安に対処できるよう支援します。 ・ 新入職員と上司、先輩、同僚の関係を調整します。 ・ お互いが自由に会話を交わすことができるよう雰囲気作りをします。 ・ 自己の能力に対して自信を喪失させないように配慮します。 ・ 現在持っている能力と不足する能力を査定したうえで現実を受け止めます。 ③ 評価をします。 ・ 期待されていることをチーム全体で認めます。 ・ 熱心に仕事をしていることをチーム全体で認めます。 ・ 新入職員の成長とともに メンターの成長を認めます。 ３）メンター としての責任 ① メンター 制度を理解します。 ② メンター 同士補い、助け合います。 ③ 新入職員の役割遂行能力を支援します。 ④ メンター 制度の成果を評価します。 ４ ４. .新 新入 入職 職員 員育 育成 成計 計画 画 月 育成 目標 育成の 計画 ＯＪＴ Ｏ Ｆ Ｆ －Ｊ Ｔ （○ 施設 内 ●施 設外 ） Ｓ Ｄ Ｓ 月 能力（ 知識 ／技 術） 担当 者 月 能力（ 知識 ／技 術） 講 師／ 指 導者 4 ・ 社会 人と し て 責任 も っ た 言動 を と る こ と がで き る ・ 仕 事に 対 す る 価値を 感 じ るこ と が で き る 4 施設内ル ール 、 ハ ー ド （施設、 物品）に つ いて 担当職種 と 他 職種 の 役割と メ ン バ ー構 成 につい て 入居者の生 活につ い て 入居 者 の尊 厳と 支援 につい て 介 護 前 の準 備と 声掛 け につ い て 主任 4 ○ 新入 職員 研修 （２ 日間） －法 人理 念、 沿 革、 事業 概要 －就 業規 則と キ ャリ ア パス －社 会人マ ナー －入 居者の 尊厳 と 自 立支 援につ い て －介 護・障 害福 祉と は 施 設長 担 当役 職者 事務担 当 Ｏ ＪＴチ ェ ッ ク リ ス ト の内容 を 読 み、 分 からな い 言 葉を 調べ て く る こと ＜ 5 月 31 日 提 出 ＞ 6 ・ 日 常的 な 仕事を 先輩 職 員と 一緒 に行う こ と がで き る ・ 利用 者の 氏名、 利用 の 背 景を 知る こ と が で き る 6 嚥下と 食事介 助に つ いて 排泄 介助に つい て 移動・移乗と 入浴 介 助につ い て メ ンタ ー 6 ○移 動・移 乗に つい て （２ 時間） ○排 泄介 助の留 意 点（２ 時間 ） ○嚥 下機 能と 食事 の 種類（ ２ 時 間） 担 当役 職者 9 ・ すべて の日 常的 な 仕 事 を 経験し 、 な に か を 見な が ら 、 聞き な が ら 、 時間 がか かっ て も 、 自立 し て 行 う こ と がで き る ・ 利用 者の 好み を 知り 、 個 別支 援を 楽し むこ と が で きる 9 夜勤 訓練 担当 入居者の ヒ ア リ ン グ 、 モ ニ タ リン グ 9 ●緊 急連 絡の方 法、 救急 要請に つい て （半日 ） 消 防署 課題 図書（ 看取 り につい て ）を 読 み 感想 文を 作 成 10 ケ ア プラ ン の 目的 モ ニ タ リ ン グ の 重要 性 アセ ス メ ン ト につい て 記録の 目的 と 基本 10 ○ケ ア プラン につ い て （２ 時間） ○ビ ジ ネス マ ナ ー（ ２ 時間） ●初 任者 研修（ ２ 日 間） 担 当役 職者 社協 ＜ 10 月 1 日提 出＞ 外部への 連絡、 電 話 の かけ 方 連 絡 帳の 目 的と 書き 方 家族 へ連絡す る 時の 留 意点 3 ・ すべて の日 常的 な 仕 事 を 自立し て 、 自 信を も っ て 行 う こ と が で きる ・ 相談 すべ き 点に つい て 、 正 し い 時 、正 し い人 に相談 する こ と が で き る ・ 後輩 を 迎え る 心構 え が で きる 3 相 談す る 前 に自 分の 考 えを ま と め る ＯＪ Ｔ チ ェッ ク リ ス ト 総 点検 3 ○介 護技 術ま と め （２ 時間） ○１ 年間 を 振り 返 っ て 発表（ ３ ０ 分） 担 当役 職者 施設長 及び職務遂行上の深刻な不安やショックを体験することなく 、職業 上で現実を受け止めます。 共にメンターの成長を認めます。あ
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３ ３ . . 新 新 入 入 職 職 員 員 を を 迎 迎 え え る る に に 当 当 た た っ っ て て ～ ～ メ メ ン ン タ タ ー ー 制 制 度 度 ～ ～ １）メンター とは 新入職員に安心 して、より 早く 職員 として成 長していただく ために、私 たちは「メン ター制度」を導入します。 メンター とは 「新入職員の オリエンテ ーションを 効果的 に行い、専門職 としての適 応を促す方 法で、 一人の新入職員 に一人の先 輩職員（メ ンター ）がつき、一年 間を通じて 行う、教育 指導 方法です。 この制度を 導入するこ とにより、 新入職 員が職場に馴染 めないこと や仕事に慣 れない 等により社会生 活および職 務遂行上の 深刻な 不安やショック を体験する ことなく、 職業 人として自立し職場に 適応できるよう支援することを目的としています。 ２）メンター の役割と働き ① メンター 自身がモデルとなります。 ・ 現実的な目標設定のもとに指導します。 ・ 基本的な専門技術を示します。 ・ 優先順位を考えて時間内で業務を終了します。 ・ チームの中でメンター としての役割を認識します。 ② 新入職員を支援します。 ・ 失敗や不安に対処できるよう支援します。 ・ 新入職員と上司、先輩、同僚の関係を調整します。 ・ お互いが自由に会話を交わすことができるよう雰囲気作りをします。 ・ 自己の能力に対して自信を喪失させないように配慮します。 ・ 現在持っている能力と不足する能力を査定したうえで現実を受け止めます。 ③ 評価をします。 ・ 期待されていることをチーム全体で認めます。 ・ 熱心に仕事をしていることをチーム全体で認めます。 ・ 新入職員の成長とともに メンターの成長を認めます。 ３）メンター としての責任 ① メンター 制度を理解します。 ② メンター 同士補い、助け合います。 ③ 新入職員の役割遂行能力を支援します。 ④ メンター 制度の成果を評価します。 ４ ４ . . 新 新 入 入 職 職 員 員 育 育 成 成 計 計 画 画 月 育成 目標 育成の 計画 ＯＪＴ Ｏ Ｆ Ｆ －Ｊ Ｔ （○ 施設 内 ●施 設外 ） Ｓ Ｄ Ｓ 月 能力（ 知識 ／技 術） 担当 者 月 能力（ 知識 ／技 術） 講 師／ 指 導者 4 ・ 社会 人と し て 責任 も っ た 言動 を と る こ と がで き る ・ 仕 事に 対 す る 価値を 感 じ るこ と が で き る 4 施設内ル ール 、 ハ ー ド （施設、 物品）に つ いて 担当職種 と 他 職種 の 役割と メ ン バ ー構 成 につい て 入居者の生 活につ い て 入居 者 の尊 厳と 支援 につい て 介 護 前 の準 備と 声掛 け につ い て 主任 4 ○ 新入 職員 研修 （２ 日間） －法 人理 念、 沿 革、 事業 概要 －就 業規 則と キ ャリ ア パス －社 会人マ ナー －入 居者の 尊厳 と 自 立支 援につ い て －介 護・障 害福 祉と は 施 設長 担 当役 職者 事務担 当 Ｏ ＪＴチ ェ ッ ク リ ス ト の内容 を 読 み、 分 からな い 言 葉を 調べ て く る こと ＜ 5 月 31 日 提 出 ＞ 6 ・ 日 常的 な 仕事を 先輩 職 員と 一緒 に行う こ と がで き る ・ 利用 者の 氏名、 利用 の 背 景を 知る こ と が で き る 6 嚥下と 食事介 助に つ いて 排泄 介助に つい て 移動・移乗と 入浴 介 助につ い て メ ンタ ー 6 ○移 動・移 乗に つい て （２ 時間） ○排 泄介 助の留 意 点（２ 時間 ） ○嚥 下機 能と 食事 の 種類（ ２ 時 間） 担 当役 職者 9 ・ すべて の日 常的 な 仕 事 を 経験し 、 な に か を 見な が ら 、 聞き な が ら 、 時間 がか かっ て も 、 自立 し て 行 う こ と がで き る ・ 利用 者の 好み を 知り 、 個 別支 援を 楽し むこ と が で きる 9 夜勤 訓練 担当 入居者の ヒ ア リ ン グ 、 モ ニ タ リン グ 9 ●緊 急連 絡の方 法、 救急 要請に つい て （半日 ） 消 防署 課題 図書（ 看取 り につい て ）を 読 み 感想 文を 作 成 10 ケ ア プラ ン の 目的 モ ニ タ リ ン グ の 重要 性 アセ ス メ ン ト につい て 記録の 目的 と 基本 10 ○ケ ア プラン につ い て （２ 時間） ○ビ ジ ネス マ ナ ー（ ２ 時間） ●初 任者 研修（ ２ 日 間） 担 当役 職者 社協 ＜ 10 月 1 日提 出＞ 外部への 連絡、 電 話 の かけ 方 連 絡 帳の 目 的と 書き 方 家族 へ連絡す る 時の 留 意点 3 ・ すべて の日 常的 な 仕 事 を 自立し て 、 自 信を も っ て 行 う こ と が で きる ・ 相談 すべ き 点に つい て 、 正 し い 時 、正 し い人 に相談 する こ と が で き る ・ 後輩 を 迎え る 心構 え が で きる 3 相 談す る 前 に自 分の 考 えを ま と め る ＯＪ Ｔ チ ェッ ク リ ス ト 総 点検 3 ○介 護技 術ま と め （２ 時間） ○１ 年間 を 振り 返 っ て 発表（ ３ ０ 分） 担 当役 職者 施設長 を持 っ を経 験 し、何 か を 見な 持っ 全ての日常的な仕事 全ての日常的な仕事. .チ チェ ェッ ック クシ シー ート トの の指 指導 導方 方法 法 OJT チェックシート（以下チェックシート）の目的 チェックシートは 新入職員 とメンターが一年間使用します。 チェックシー トには多く のチェック 項目が ありますが 、一 年間業務を 行えばほと んど達 項目を確認していくことにより、 「なにができてい 、 「なに ができてい ないのか」 、 「今後 なにを習熟してい かなければ ならないの か」 、メ ンター が共 有すること ができ ます。たとえ一 年間で、す べてを達成 できな メンター は新入職員と４回の面接を実施します。 面接の前に 新 入職員 に各 項目につい て自己 評価をしてもら います。そ して、その 自己評 況や今後の目標について話し合います。 自己評価を「 △」や「× 」としてい る場合 には、 メンター としてのア ドバイスを 与え、 ここでは、 「△」 や 「×」 を付けてい に注意し てダメ だしにな 面接が終 了したら 、最終 ページの 」「 新入職員」ページにお 認識とし て面接 の中で話 こ ４回の面接とは別に、 日頃からチェ の内容に ついて いろいろ ケーショ ンをと って くだ そうすることで 、 チェックシー ついてよ り一層 の理解が す。 ３）面接の内容と留意点 一年を通じて４回の面接を実施します。 実施月 内容と留意点 ４月 （１ヶ月目） ・ Ｏ Ｊ Ｔ チェックシートの使用方法と内容について説明します。 ・ ３ヶ月間の目標を設定します。 ※ 新入職員 は不安でいっぱいです。 丁寧に説明をして、 今後について安 心感を持ってもらいましょう。 ７月 （４ヶ月目） ・ Ｏ Ｊ Ｔ チェ ックシ ートに 自己評価 をして もら い、その内 容につ いてよ く話し合いましょう。 ・ 次の目標を設定します。 １０月 （７ヶ月目） ・ Ｏ Ｊ Ｔ チェ ックシ ートに 自己評価 をして もら い、その内 容につ いてよ く話し合いましょう。 ・ 次の目標を設定します。 ・ 半年間の進捗状況について 上司 に報告します。 ※ この頃に他の メンター や上司と情報交換をしましょう。 指導育成上の 迷いや不安など互いに共有し、解決していきましょう。 １月 （９ヶ月目） ・ チェックシ ートに 自己評 価をして もらい 、そ の内容につ いてよ く話し 合いましょう。 ・ 上司 にも評価をしてもらいま す。 ・ のこり３ヶ月の目標を設定します。 ※ ４月になると 新入職員 の後輩となる新入職員が入職してきます。 業務 上不安な点などを聴き取り、 機会を与え、 ４月までに先輩職員となる心構 えをしていきます。 ６ ６ . .Ｏ Ｏ Ｊ Ｊ Ｔ Ｔ ノ ノ ー ー ト ト の の 活 活 用 用 日頃、 新入職員 に指導していることを記録して いきます。 メンター としてどこまで、 何を教えて きたのか、 教える内容に偏りがなかったかを確認 するとともに、 他の職員に指導、 育成の内容およ び習熟の進捗状況を共有化することにより、 チー ム全体で新 入職員 を育成す ること が可能と なり ます。 ほぼすべての業務ができるようになる頃、 つま り夜勤が独り立ちしていくまで、 このＯＪＴノー トを活用しましょう。 何 が で きて い る たとえ一年間で、全てを達成できな 、「何ができていないのか」 、「今後 何を ックシートの内容について色々 ５ ５. .チ チェ ェッ ック クシ シー ート トの の指 指導 導方 方法 法 １） OJT チェックシート（以下チェックシート）の目的 チェックシートは 新入職員 とメンターが一年間使用します。 チェックシー トには多く のチェック 項目が ありますが 、一 年間業務を 行えばほと んど達 成できるであろう項目となっています。 項目を確認していくことにより、 「なにができてい るのか」 、 「なに ができてい ないのか」 、 「今後 なにを習熟してい かなければ ならないの か」 を新入職員 、メ ンター が共 有すること ができ ます。たとえ一 年間で、す べてを達成 できな くても、その項目を今後の目標として設定することができるのです。 ２）面接の実施 メンター は新入職員と４回の面接を実施します。 面接の前に 新 入職員 に各 項目につい て自己 評価をしてもら います。そ して、その 自己評 価をもとに、面接にて達成状 況や今後の目標について話し合います。 自己評価を「 △」や「× 」としてい る場合 には、 メンター としてのア ドバイスを 与え、 悩んでいたりしたら一緒に悩みを解消していきます。 ここでは、 「△」 や 「×」 を付けてい る項目のみ に注意し てダメ だしにな らないよう注意が必要です。 面接が終 了したら 、最終 ページの 「メンター 」「 新入職員」ページにお 互いの共通 認識とし て面接 の中で話 し合ったことを記入してください。 こ のページは大変重要です。 ４回の面接とは別に、 日頃からチェ ックシート の内容に ついて いろいろ とコミュニ ケーショ ンをと って くだ さい。 そうすることで 、 チェックシー トの内容に ついてよ り一層 の理解が 深まりま す。 ３）面接の内容と留意点 一年を通じて４回の面接を実施します。 実施月 内容と留意点 ４月 （１ヶ月目） ・ Ｏ Ｊ Ｔ チェックシートの使用方法と内容について説明します。 ・ ３ヶ月間の目標を設定します。 ※ 新入職員 は不安でいっぱいです。 丁寧に説明をして、 今後について安 心感を持ってもらいましょう。 ７月 （４ヶ月目） ・ Ｏ Ｊ Ｔ チェ ックシ ートに 自己評価 をして もら い、その内 容につ いてよ く話し合いましょう。 ・ 次の目標を設定します。 １０月 （７ヶ月目） ・ Ｏ Ｊ Ｔ チェ ックシ ートに 自己評価 をして もら い、その内 容につ いてよ く話し合いましょう。 ・ 次の目標を設定します。 ・ 半年間の進捗状況について 上司 に報告します。 ※ この頃に他の メンター や上司と情報交換をしましょう。 指導育成上の 迷いや不安など互いに共有し、解決していきましょう。 １月 （９ヶ月目） ・ チェックシ ートに 自己評 価をして もらい 、そ の内容につ いてよ く話し 合いましょう。 ・ 上司 にも評価をしてもらいま す。 ・ のこり３ヶ月の目標を設定します。 ※ ４月になると 新入職員 の後輩となる新入職員が入職してきます。 業務 上不安な点などを聴き取り、 機会を与え、 ４月までに先輩職員となる心構 えをしていきます。 ６ ６ . .Ｏ Ｏ Ｊ Ｊ Ｔ Ｔ ノ ノ ー ー ト ト の の 活 活 用 用 日頃、 新入職員 に指導していることを記録して いきます。 メンター としてどこまで、 何を教えて きたのか、 教える内容に偏りがなかったかを確認 するとともに、 他の職員に指導、 育成の内容およ び習熟の進捗状況を共有化することにより、 チー ム全体で新 入職員 を育成す ること が可能と なり ます。 ほぼすべての業務ができるようになる頃、 つま り夜勤が独り立ちしていくまで、 このＯＪＴノー トを活用しましょう。 か か か か か か こ の 頃 に ほ か の メ ンタ ー や 上 司と すると共に、ほかの職員に指導、育成の内容及 ほぼ全ての業務ができるようになる頃、つま
