ダイバーシティ 1.0 以前の日本企業の状況マイノリティの最大派閥である女性 ( いわんやほかの属性をや ) の活躍を阻む状況とは 1 WILL SKILL NETWORK が足りない 2 ライフイベントの壁育休世代のジレンマ WILL の不足男性より社会的に自信がない ( 成功恐怖 )

(1)

日本企業のダイバーシティ

～1.0以前から2.0へ～

中野円佳

女性活用ジャーナリスト／研究者

株式会社チェンジウェーブ

(2)

マイノリティの最大派閥である女性（いわんやほかの属性をや）の活躍を阻む状況とは

「ダイバーシティ1.0」以前の日本企業の状況

1 WILL、SKILL、NETWORKが足りない

2 ライフイベントの壁「育休世代のジレンマ」

①仕事をする気満々だった人が辞めやすい



男なみ就活でハード職場に



自分よりさらに忙しい夫と結婚



マミートラックでやりがいを失ってしまう

②残った人は意欲を冷却せざるをえない



就活ではじめから充実した仕事をあきらめる



時短勤務を可能な限り続ける



管理職には「なりたくない」と言う

「育休世代」とは：2000年前後の法改正などを経て

女性総合職が増え、

育休を取るのが「当たり前」

になっ

てから

総合職

正社員として就職した世代。

WILLの不足

・男性より「社会的に」自信がない（成功恐怖）

・ライフイベントへの不安などで意欲が冷却しやすい

SKILLの不足

・「統計的差別」「無意識の偏見」などで、

成長機会を与えられていない

／公平に評価されていない

NETWORKの不足

・少数派ゆえに声をあげづらい

・師弟関係やスポンサーが不在で情報が入りにくい

結婚・出産前からこの二極化を見て

転職するケースも

(3)

女性には自信がない？

女性がリスクを取らないというのは社会的に作られた性差

タンザニアのマサイ族（父系）とインドのカーシ族（母系）では結果が反対になる

GENDER DIFFERENCES IN COMPETITION: EVIDENCE FROM A MATRILINEAL AND A PATRIARCHAL SOCIETY URI GNEEZY, KENNETH L. LEONARD, AND JOHN A. LIST (2009)

https://pdfs.semanticscholar.org/289a/2f2f9c4664b05570fc24d0aa1245a6ab6c8b.pdf

（参考）女性はなぜ昇進できないのか

女性は正当に評価されているか？

同じ履歴書でジョン、ジェニファーと名前を変えるだけで提示される年収額は4000ドル違う。

Science faculty’s subtle gender biases favor male students

Corinne A. Moss-Racusina,b, John F. Dovidiob, Victoria L. Brescollc, Mark J. Grahama,d, and Jo Handelsmana,(2012)

http://www.pnas.org/content/109/41/16474.full.pdf+htm

バイアスが１％紛れ込んで昇進確率をランダムに当てていくと８回目には６５：３５になる

Male-Female Differences:A Computer Simulation

Richard F. Martell David M. Lane Cynthia Emrich (1996)

http://www.ruf.rice.edu/~lane/papers/male_female.pdf ※ギンカ・トーゲル『女性が管理職になったら読む本』の図を参照

女性

男性

バイアスなし

1%のバイアス

第8層(10人) 第7層(40人) 第6層(75人) 第5層(100人) 第4層(150人) 第3層(200人) 第8層(350人) 第8層(500人) 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 65% 35% 61% 39% 57% 43% 54% 46% 52% 48% 52% 48% 50% 50% 47% 53% 能力・適正 採用可能性 指導したいかどうか

ジェニファー

ジョン

3.3

4.0

年収提示額

2.9

3.8

4.0

4.7 26,508

30,238

25,000

1

2

3

4

5

26,000 27,000 28,000 29,000 30,000 （７段階評価）（ドル）

(4)

0.6

0.8

1

1.2

1.4

1.6

1.8

2

0.0

20.0

40.0

60.0

80.0

100.0 ４年制大学への女性の進学率（％）

大卒女子の就職率（％）

出生率

バブル崩壊

リーマン

ショック

個性重視教育

家庭科共修

WLB

就職

30代

進学

就職

30代

進学

就職

30代

進学

均等法世代

育休世代

団塊Jr

(72年生）

均等法施行（86年）

1.57ショック

均等法改正（99年）

育児・介護休業法改正（01年）

卵子老化自己分析自己実現

※1995年入社の総合職

20年で86%離職

※2005年入社の総合職

10年で59%離職

DINKS キャリアウーマン

（参考）均等法世代～育休世代の時代背景

学校基本調査、人口動態調査より「平成26年度コース別雇用管理制度の実施・指導状況」より

(5)

「女性」向けの育児休業・短時間勤務の充実

Diversity1.0

「両立支援」で企業がした事と、その帰結

問題

対策

評価と報酬の明確化

量：短期的報酬

質・能力：長期的昇進に反映

「休むため」の両立支援から

「働くため」の両立支援へ



企業内保育所、「保育の質」の

確保も合わせて



配偶者手当からシッター、家事

代行など実費への補助



男性の育児・介護への支援・理

解

・本人のマミートラックとキャリア断絶

・周囲の不公平感

・夫婦の家事育児分担の偏り

Cf)

「時短の罠」３パターン

①

定時まで働きたくない

子どもとの時間と天秤、意欲冷却スパイラル

②

本当は定時までなら働いてもいい

解除した途端、残業が降りかかる

／週１回くらい余裕が必要

③

実際は定時まで働いている

周りが残業ありきで申し訳ないので

給料を自ら引き下げる

(6)

メンバーシップ型:時間・場所・職務の限定なし

Diversity1.0

(参考)職場と家庭の悪循環

夫/ﾊﾟｰﾄﾅｰ

上司

同僚

ﾏﾏ社員

不満

_ママ社員

増える

意欲冷却

_{負担の妻へ}

家事育児

の偏り

夫婦の

所得格差

拡大

男性の

育児に対する

風当たり

能力に

かかわらず

評価を

下げる

(7)

女性の意識改革、女性管理職目標の設定

Diversity1.0

「女性活躍推進」で企業がした事と、その帰結

働き方や評価などの

根本的な「意欲冷

却」要因

を除外しないと、モチベーション

やロイヤリティが長続きしない

全員対象の

働き方改革

、

男性側の意識改革

育成をする、

スポンサー

をつける

管理職に引き上げても、

育てずフォロー

せず

では、スキルが追いつかない、孤立

する、

「逆差別」

と批判される

特殊な環境ではなく

重要なプロジェクトに

権限移譲

をして支える

女性チーム

や

女性専用指定席

の設置

で「多様性」がなく、限定的な成功体験

にしかならない

問題

対策

(8)

Diversity

Inclusion

Innovation

×

Sustainablity

多様な人材がいない

多様な人材がいる

多様な人材が

個性を発揮している

組織の状況

同質的な人事登用

・新卒で女性少数採用

・マイノリティが少ない、

活躍できていない

・異なる事を嫌う風土が

あり、変化に対する葛藤

がある。

・ﾏｲﾉﾘﾃｨが発言し辛い

WILL,SKILL,NETWORK

が足りない

・社員全員が個性を生か

す環境がある

・リスクを指摘できる風土が

ある

マイノリティがキャリアアップ

・管理職および役員になっている

・モチベーションが上がる

・業績が上がる

・新しいアイデアがうまれる

・組織が活性化される

・内部統制が取れている

Diversity2.0

目指すべきD&Iの状態とは

属性・働き方・価値観・経験などが多様であるメンバーが

組織の目指すべき

ビジョンを共有

している

新しいアイデアや異なる意見

を出しやすい雰囲気がある

その結果、

個々人の能力や意欲が存分に発揮されている

組織には変化への対応力や

リスクに備える力

、

知と知が結合して

イノベーションや変革を起こす力

がある

(9)

Diversity2.0

（参考）D&Iのネクストステージに必要な観点

①ダイバーシティは

属性だけじゃダメ

：属性の軸・経験の多様性を増やす

②

インクルージョン

が大事：多様な個がいても同質化しては意味がない

※タスク型(経験、能力、価値観など）のダイバーシ ティは組織パフォーマンスにプラスの効果をもたらす デモグラフィ型（属性）のダイバーシティは組織パ フォーマンスにプラスの影響をもたらさないか、むしろ マイナスの影響をもたらす

“THE ROLE OF CONTEXT IN WORK TEAM DIVERSITY RESEARCH: A

META-ANALYTIC REVIEW” APARNA JOSHI HYUNTAK ROH University of Illinois at Urbana-Champaign (2009)

“The Effects of Team Diversity on Team Outcomes: A Meta-Analytic Review ofTeam Demography” Sujin K. Horwitz and Irwin B. Horwitz（2007）

※「意見を言いやすい」「助けを求められる」などの心 理的安全がパフォーマンスにつながる

”Inclusive Leadership and Employee Involvement in Creative Tasks in the Workplace: The Mediating Role of Psychological Safety“Carmeli, Abraham; Reiter-Palmon, Roni; and Ziv, Enbal (2010）

組織内フォルトライン（断層）ができる →マイノリティが発言しづらい

属性の軸、経験の多様性を増やす →様々なアイデアが出てきやすくなる

(10)

Diversity2.0

超えるべき４つの壁

① 社会：働き方の多様性を受け容れる

② 組織：無意識バイアスを認める

③ 管理職：異なる意見がでてくる環境を作る

④ 個人：自分の中の多様な軸をはぐくむ

全員対象のノー残業、リモートワーク相互理解と成果と報酬の明確化

公平な評価とは何かを見直す、マイノリティのハンディキャップを穴埋めする

インクルージョンを促すリーダーシップの醸成とスピークアップによる成功体験

副業、プロボノ、家庭、地域、転職経験・・・多様な経験を持ち、生かす