機能 ( 職能 ) 別組織 機能 ( 職能 ) 別組織機能別組織とは 企業の主要機能を基に編成する組織である その特徴は 権限がトップに集中する集権管理組織であり 中小企業の多くが採用している組織形態である 部門間の機能は重複しないため 効率的な組織運営が可能となる 組織図 ( 例 ) 社長 経営企

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 経営戦略(全体戦略)を受けて、機能別戦略を展開する。機能別 戦略とは、組織・人事、マーケティング、生産、財務、情報などの 各機能の生産性を高めることに焦点をあてた戦略である。 ◆経営戦略と組織構造との関係 ①チャンドラー・・・「組織構造は戦略に従う」 ②アンゾフ・・・「戦略は組織構造に従う」 戦略が組織を規定すると同時に、組織が戦略を規定する→[相互浸透関係]  チャンドラーは、アメリカの大企業が多角化成長する過程での組織構造の 変化を実証研究し、「組織構造は戦略に従う」という結論を導いている。  アンゾフは、優れた戦略が策定されても、それに対する組織の抵抗によって、 実現しない現象に着目し、「戦略は組織構造に従う」と言っている。 ◆組織原則 ①専門化の原則 各組織構成員の担当する職務は、技術、知識、経験について 類似した職務によって構成されなければならない ②権限・責任一致 各組織構成員に与えられる権限の大きさは、  の原則 担当する職務に相応しているとともに、 それと等量の責任が負わされなければならない ③統制範囲の原則 1人の管理者が直接的に管理できる部下の人数には一定の (スパン・オブ・コントロール) 限界があり、これを超えて部下を持つと管理効率が低下する ④命令統一性 職位の上下関係においては、各組織構成員は常に特定の  の原則 1人の上司からだけ命令を受けるようにしなければならない ⑤例外の原則 経営者は日常反復的な業務の処理を下位レベルの者に 委譲し、例外的な業務の処理に専念すべきである ◆組織形態(組織構造)  代表的な組織形態 ①機能(職能)別組織 ②事業部制組織 ③カンパニー制 ④マトリックス組織 ⑤プロジェクト・チーム(タスク・フォース) ⑥社内ベンチャー ⑦ネットワーク組織 ⑧バーチャル・コーポレーション ◆組織の成立条件 ①共通目的 経営目的のこと ②貢献意欲 個人の努力を共通目的の実現の  (協働意欲) ために寄与していこうとする意志 ③コミュニケーション 意志の伝達および伝達経路 機能別戦略 組織・人事戦略 組織論 128

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◆機能(職能)別組織  機能別組織とは、企業の主要機能を基に編成する 組織である。その特徴は、権限がトップに集中する 集権管理組織であり、中小企業の多くが採用している 組織形態である。部門間の機能は重複しないため、 効率的な組織運営が可能となる。 ●組織図(例) ●長所 ●各機能の専門性が発揮できる ●トップ権限集中型で効率性が高い ●指揮命令系統が明確であり、組織の統制を維持しやすい ●業務集中による規模の経済性が発揮できる ●短所 ●トップの負担が重く、職務の処理効率が低下する ●管理者が専門化してしまい、マネジメント力のある後継者が育ちにくい ●機能間での人事交流が停滞する ●組織を横断するような事柄や与えられた機能(職能) 以外への対応が困難 ●環境変化に迅速に対応しにくいので、顧客ニーズに的確に応えられない ●各機能の利益責任が不明確である ●各部門ごとの評価基準が異なるため、部門評価が難しい  (部門間コンフリクトが発生しやすい) ●運営上の留意点(欠点を補う方策) ●経営会議への参画と活性化  (トップの負荷軽減と次代経営者の育成) ●部門間の連携を図る  (担当者の交流、人事交流(異動)、顧客や製品等の情報共有化、全社  目標の共有などにより、部門間連携を強化し、縦割りの弊害を取り除く) ●部門間や組織間の事柄(複数部門にまたがった処理が必要な事項)に  ついても明確な責任と役割(機能)を設定する。  (顧客クレーム対応手続き・体制など) 機能(職能)別組織 卸 売 課 総 務 課 会 計 課 社長 経営企画室 営業部 管理部 製造部 直 営 課 工 場 129

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◆プロジェクト・チーム  プロジェクト・チームとは、複数の部門に関連する特定 の課題を解決するために、各部門から専門家を集めて 臨時的に編成される組織である。タスク・フォースとも 呼ぶ。機能部門の横の連携が強化できる。 ●プロジェクトを成功させる8つの条件 ①要件定義を明確にする  (1.背景、2.目的、3.達成目標、4.対象範囲、5.前提条件、  6.実施期間、7.予算枠、8.あるべき姿、9.成果物) ②プロジェクト計画を明確にする ③管理システムを確立する ④マイルストーンを活用する ⑤プロジェクトの組織体制と役割分担を明確にする ⑥明確な動機づけを行いプロ集団をめざす ⑦コミュニケーションを円滑にする ⑧経営計画にプロジェクトテーマを組み込む ●5W2Hがプロジェクト計画の基本 ①Why(なぜそれをしなければならないのか) ②What(何をすればいいのか) ③Where(対象範囲はどこか) ④When(納期はいつか) ⑤Who(誰がやるのか。顧客は誰か) ⑥How(どんな方法でやるのか) ⑦How much(予算はどれくらいか) (注)『プロジェクトチームの作り方と実践の方法』 西村克己著(2003)(発行:㈱中経出版)をもとに作成 ※課題ごとに兼任体制のプロジェクト・チームを編成し、「全員参加」による経営改善を推進する。 プロジェクト・チーム 「全員参加」による経営改善 Plan・・・計画 課題発掘&課題貯蔵 課題発掘 課題貯蔵 全員の知恵で Action 改善 フ ィ ー ド バ ッ ク 社長 経営企画室 営業部 管理部 製造部 プロジェクトB プロジェクトC プロジェクトA 目標や方針 全社的企画・調整 工 場 直 営 課 卸 売 課 総 務 課 会 計 課 解決案の策定 課題設定 Do 実行 Check 評価 130

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◆意思決定  意思決定とは、「いくつかある代替案の中から ひとつを選択する過程ないし行為」である。 ◆サイモンの意思決定プロセス論 ●意思決定に影響を及ぼす2つの前提 ①価値前提 倫理的命題であり、経験的または合理的な 検証性をもち得ないもので、主観的な価値 判断に基づくものである。 ②事実前提 事実的命題であり、経験的な観察可能性をもち、 真偽を検証できるものである。 ●意思決定のプロセス ①情報活動 意思決定の対象となる問題を識別し 情報収集すること ②設計活動 問題解決の代替案を列挙すること ③選択活動 一定の評価基準によって代替案の中から 最適なものを選択すること ④検討活動 選択した代替案の実行結果を分析・評価すること ◆意思決定の種類 ●バーナードの分類 ①個人的 個人が個人目的を実現するために行う  意思決定 合理的手段の選択である。 ②組織的 個人が自分の属する組織の経営目的の  意思決定 ために行う合理的手段の選択である。 ●サイモンの分類 ①定型的 通常の企業環境のもとで、問題が反復して発生し、また  意思決定 問題発生の原因と諸変数間の関連、それからもたらされる 結果などが明確であり、あらかじめ定められた手続きに より行うことができる意思決定である。 ②非定型的 環境が絶えず変わり、過去の経験に頼ることができない  意思決定 ような1回限りの非反復的問題で、問題発生の原因や 諸変数間の関連、結果などが不明確であり、既存の 行動プログラムに頼ることができない意思決定である。 ※計画におけるグレシャムの法則・・・定型的意思決定に忙殺され、非定型的意思   決定が後回しになることによって、将来の計画策定が事実上消滅してしまうこと。 ●アンゾフの分類 ①戦略的 企業の基本的な方向性と枠組みに関しての  意思決定 意思決定である。 ②管理的 企業目的達成のための、経営資源の調達と  意思決定 その配分に関する意思決定である。 ③業務的 各業務の具体的な目標設定とコントロールを  意思決定 行う意思決定である。 意思決定論 131

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◆モチベーション  モチベーションとは、仕事に対する意欲を高めること であり、動機づけと呼ばれる。 ●マズローの欲求5段階説  アメリカの心理学者マズローは、複雑な人間の欲求を 5段階(階層)に体系化して、多くのモチベーション論の 基礎理論を提供した。低次の欲求が満たされると、さらに 上の段階の欲求が生まれるといったように、人間はいつも 何かを欲求し続け、それが動機づけとなっているとした。 自己実現欲求 上位欲求 自我欲求(他者による承認) 社会的欲求(集団への所属) 安全欲求(生活の安全など) 生理的欲求(水、食糧、睡眠など) 下位欲求 基本的(欠乏)欲求 成長欲求  不満の解消    動機づけ ◆リーダーシップ  ハーシーとブランチャードは「リーダーシップとは、 与えられた状況の中で、目標を達成するために、個人 あるいは集団に影響を及ぼす過程である」と定義した。 この定義は、今日的な定義として受け入れられている。 ●ハーシーとブランチャードのSL理論  SL(Situational Leadership)理論  有効なリーダーシップ・スタイルは、 部下の成熟度に応じて変える ことが必要である。そして、 成熟度が高い部下には、 委任的リーダーシップが有効で あり、成熟度がやや高めの 普通の部下には参加的リーダー シップが、やや低めの部下には 低← →高 説得的リーダーシップが、成熟度が 低い部下には、指示的リーダー シップが有効であると主張した。 リーダーシップ リーダーシップ 仕事志向 成熟度 参加的 説得的 リーダーシップ リーダーシップ 委任的 指示的 モチベーション理論 リーダーシップ理論 普通 高 ← 人 間 関 係 志 向 → 低 高 低 132

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●三隅二不二のPMモデル  PM理論は、三隅二不二教授による実証的なリーダー シップ研究から生まれた理論である。集団の目標達成機能 をP機能、集団の維持機能をM機能として、PとMの両機能 の高いPM型が高い生産性をもたらすと主張した。 三隅二不二のPMモデル 高 (注) ↑ P:Performance、 ↓ M:Maintenance 低 低← →高 PM 課題達成や目標遂行に積極的にイニシアチブを とり、かつ人間関係にも気を配るタイプである。 Pm 課題達成や目標遂行に力を入れ、人間関係には あまり関心を示さない。 pM 課題達成や目標遂行よりも、人間関係に力を 入れる、人間の感情に気を配るタイプである。 pm 課題達成や目標遂行にも、人間関係のいずれ にも弱いタイプである。 ◆組織・人事の改善ポイント ●組織  組織体制の再整備、組織の簡素化、グループ制の導入 ●人事制度  人事制度の適切な見直し、人事異動の活発化、  ジョブローテーション ●コミュニケーション  コミュニケーションの活発化、ホウレンソウ(報告・連絡・  相談)、上司と部下の信頼関係の醸成 ●情報共有化  文書化と周知徹底、経営理念、行動指針、組織・業務規定 ●モチベーション  権限委譲、目標による管理、改善提案制度、技能伝承 ●人材育成  短期的には外部調達、長期的には内部育成、  OJT、Off-JT、自己啓発 M 機 能

pM

PM

pm

Pm

P機能 組織・人事の改善ポイント 133

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参照

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