原田

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香川大学経済論叢

第75巻第4号 2003年3月 29‑92

編集企業の戦略原理

創発連鎖による組織革新一~

原田保

はじめに

元来，どんな企業形態であっても，企業はある種の事業目的を実現するために組織化されたものである。それゆえ，必要な資源や機能を自社に蓄積することで競争優位性を獲得することが当然の戦略対応であると考えられていた。

その結果，わが国の多くの大企業においては垂直分業による全機能，全資源囲い込み型の事業構造が採用されたのである。そして，この垂直分業を指向する

クローズドな事業構造に特徴を見出される日本型経営は現在では危機に瀕している。

そこで，このような危機から脱却すべき企業形態として期待されるのが本稿で提言される編集企業である。これは，欧米型の水平分業に依拠したグローバルなオープンシステムの企業形態とはいささか異なるモデルとして捉えられる。それは，この関係企業は垂直分業であろうと水平分業であろうと，この差異などにはまったく関係ないオープンネットワークを確立している企業形態だからである。

ここでは，企業といういわば器としての組織が先にありきなのではなく，

たとえば諸ソースがそれぞれ価値の創造に阿けて自在にネットワーキングが指向されている。そして，結果として組織が確立することになる自己増殖型の組織化方法論に依拠した，いわば関係こそが組織そのものであるというようなモデルが提示される。すなわち，本稿で提言される編集企業は，関係を編集することで新たな組織が形成されるようなダイナミックな組織概念として示され

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る。このような組織においては，関係こそが場の形成を誘発することになり，

また，それが実はテンポラリーな存在であると考えられる。

ここで特に大切なことは自在なネットワーキングが望ましい方向に沿って行われる方法論であり，したがってそのための仕組みの確立が不可欠になるわ

けである。これこそがすなわち，前述した関係の増幅が結果として場を形成し，

それがまた結果的に組織になるという考え方を反映した組織化なのである。それゆえ，特に関係の増幅が望ましい組織へと転換するための仕掛けが大事であり，そのために関係を編集する能力，すなわち関係編集能力の形成が期待されるのである。

ここで課題になるのは，結果として組織されるような場の設定に至る道筋の効果的な探索である。このことは，ある種のインプロビゼーション (improvi‑ sation : 即興）能力やシンクロナイゼーション (synchronization: 同期）能カの発揮が期待されることであり，これはすなわち，創発的な価値創造へ向けた感応能力の形成がきわめて大事であることを意味しているといえる。これこそが，実は編集企業に期待される最も基本的な能力であるし，また効果的なリ

ソース結合を可能にするためのエクパティーズであるとも考えてよい。

そうなると，ある種の偶発的な結果としての場を形成するための因子，これを著者は関係子と呼んでいるのだが，この単位としての関係子と，これを全体へと絹み上げていく編集能力の双方が，まさに価値の創造に多大な影響を与えていると考えることができる。言い換えれば，たとえばリソースのモジュール化とその価値創造へ向けた関係編集が創造的な場を実現しうるような手法の確立が不可欠になっているといえる。なお，これこそが実は新たな価値の創造

に向けて編集企業に対して期待されている役割であろうと考えられる。

このような関係企業は，いわばテンポラリーで常に流動している軟体動物的な組織であると考えられるが，それでもある種の境界をもった内部組織をもった組織として存在している。このような仮想的な存在であり，しかしながら外部に向かって無限に拡散していこうとする遠心力を保持していることが編集企業の特徴であるともいえる。そこで，本稿においては，このような特徴を

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879 絹集企業の戦略原理 ‑JI‑

もった編集企栗の本質を解き明かすべく，以下においてその理論化を試みるとともに，併せて，これで説明しうる先進的な事例についての紹介を行っていく。

I 仮想組織化を指向する編集企業

IT (information technology)革命が組織戦略に及ぼした最大の影響は，個別企業を超えた仮想組織 (virtual organization)においても事業活動や企業経営が展開される場の形成が充分可能なことを教えてくれたことである。そして，この仮想組織の登場によって，われわれは伝統的な企業観からの根本的な脱却が行えたのである。それは，もしも何かを成しうるには，そのための器である法人としての企業というリアルな組織の存在が前提になるという常識を覆すものであった。

それは，もしも何かをなそうと考えるにあたり，たとえば新たに企業の設立を行ったり，また新たな組織を用意しなければならないという，いわば従来型の組織発想からの転換を示唆しているともいえる。このことは，言い換えれば，何よりも場ありきという場の形成がコンテキストを創造するという伝統的な組織観から，むしろ関係の編集こそが新たなコンテキストを創造するという新たな組織観へと転換すべきことを意味している（原田， 2000)。

このような考え方は，関係編集による組織の無限の増殖活動が新たな組織を形成するという，まさにダイナミックな組織論への期待が大きいことを示している。なお，これについては，組織活動とは境界を隙合して無限に増殖する活動であるという考え方の台頭であるとも考えられる。また，それゆえ，ここで提言される編集企業を考察するにあたっては，組織が事業活動が行われる器であるという伝統的な観点よりは，むしろ組織化という行為が事業を形成する

という新たな観点が求められる。

1 編集企業における基本概念

このような編集企業の登場によって，境界融合型の新たな組織戦略が認知されるようになった。しかし，このような企業の壁を越えたテンポラリーな事

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業主体の形成は，伝統的な組織においてもすでに多様に試みられている。これは，ゴーイングコンサーンを指向する企業が自社以外の組織と一時的なコラボレーションを形成し，結果的に，自社のみによっては実現できないような事業成果を実現しようという試みである。

具体的には，たとえば建設業界の固有の組織である経営共同企業体に対して，著者は形態的には編集企業の原点を見出すことができる。この経営共同企業をみると，実は企業の目的が存在ではなく行為そのものにあるという発想が湧き上がってくる。そして，このような発想を通じてこそ，既存のリアルな世界の企業とは本質的に異なる編集企業の組織的優位性について理解が深まるこ

とになる。

1. 1 経営共同事業体にみる関係編集性

このように外部にリソースを求めて組織化を行うことで単独では実現できない成果を上げているビジネスモデルとして，すでに周知であるゼネコンが展

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開している共同企業体（ジョイントベンチャー）を紹介することができる。このゼネコンの世界では，長い間の汚職や談合の匂いによってか，この共同企業体についてはどちらかというと必要悪的な捉え方がなされ，その組織的な優位性についてもほとんど考慮されることはなかった。

それに，実際には，確かに共同企業体においては，共同することで価値の増大を実現するというポジティブな組織化というよりは，むしろ利益の配分を行うための分配システムであるとの意味合いが前面にでていた。しかし，この共同企業体は，たとえライバル企業間においてさえ，期間限定であるがそれぞれのプロジェクト単位で共同組織を構築できることを示している。

このジョイントベンチャーを定義すれば，複数の建設業者が共同で工事を (1) 共同企業体：公共工事を対象とするジョイントベンチャーという観点で捉えると，橋

や空港に代表される特定共同企業体と中小総合工事業者の育成を目的とした経営共同企業体に分類することができる。また，施工方式によって分類すれば，業者がそれぞれ材料費，労務費，人材，技術などを収集して共同で施工にあたる甲型共同事業体と，共同の出資によることなく，工区別や業種別に会社別に分担する乙型共同企業体に分けられる。

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881 編集企業の戦略原理 ‑33‑

受注し，施工，完成するために編成された共同企業体ということになる。なお，

このジョイントベンチャーにおける代表業者を幹事会社またはスポンサーといい，また発注者や下請業者などとの交渉ごとは幹事会社が担うというような仕組みが確立されている。なお，このジョイントベンチャーにおいて問題視されているのが，特に大型公共工事に構成される特定共同企業体なのである。しかし，これは本稿で参考にしようとする特定共同企業体とはまったく異なる組織である経営共同企業体である（外池， 1996)。

さて，著者が本稿において建設業の共同企業体に学ぶべきとして取り上げるのは，実はこの経営共同企業体なのである。すなわち，企業の壁を越えた融合により個別企業では実現しえないような競争力を獲得する共同企業体とは，

実は特定共同企業体ではなく経営共同企業体を示しているのである。しかし，

この経営共同事業体としてのジョイントベンチャーについては未だそれほどの成果を上げえていないこともあってなのか，この経営共同事業に対する組織研究者の関心はきわめて低いし，また他の産業においてもこのような組織を導入して事業を展開している事例を見出すことはきわめて困難であることも事実である。

しかし，著者においては，この経営共同企業体を中小の企業を経営共同によって競争力をもった組織形態へと転換させるためのポジティブな概念として捉えており，これこそが編集企業の原点ともいうべき基本的な特性をもっていると考えている。それゆえ，著者が提言する編集企業のルーツを，一般的には建設業界における悪しき慣行として見なされている経営共同企業体に見出そう

という考えでもある。

1. 2 経営共同企業体と編集企業

このように複数の企業の共同によって経営組織をテンポラリーに編成することには多くのリスクが感じられるのであるが，それでも個別企業の限界を超えて大きな仕事を担えるメリットや事業活動の平準化の実現に向けては大いに貢献している。そこで，この経営共同体のメリットを追求しながらも，しかし

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三＝

図ー 1 経営共同企業体と編集企業との比較

階層型組織

弱者救済

閉鎖的経営

．

．．．．．．

- ~ (

； I

i l

I >

ネットワーク型組織

・・・・・・・・・・・・・・¥

強者同盟

開放的経営

・・................................ •·· ^・^.^¥^•.^. ^ノ・•.··

＝三

建設業界の談合などに見出される悪しき問題点を回避した組織概念として，すなわち経営共同企業体の進化形態として編集企業という組織概念を位置付けることにする（図― 1)。

したがって，編集企業においては多くの企業が共同して事業を営むことについては経営共同企業体と同様なのだけれども，しかしその共同の目的や共同の形態が根本的に異なっていると考えられる。その意味において，編集企業とは経営共同企業体と外見的にはかなり類似しているようにみえるのだが，内面的にはまったく異なる組織であると考えるべきである。

第 1の共同目的の差異は，前者の経営共同企業体があくまでも弱者救済が第一義的に考えられるのに対して，後者の編集企業については複合化によるシナジー効果の拡大が第一義的に考えられていることである。また，保護政策の受け皿として期待されるのが経営競争企業であり，

戦略として位置付けられるのが編集企業である。

むしろ競争戦略を担うべき

第2の共同形態の差異は，前者の経営共同企業体が親子関係に類似した垂直関係の組織間関係であるのに対して，後者の編集企業においてはパートナー

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883 絹集企業の戦略原理 ‑35‑

シップによるコラボレーションを大事にした水平関係の組織間関係であることである。したがって，共同体の組織編成の方法論が両者ではまったく正反対であるといっても過言ではない。すなわち，前者の経営共同企業体ではヒエラルキー的な組織編成が，後者の関係企業においてはネットワーク的な組織編成が採用されていると考えてよい。

このように，まさに共同することでパワーの増幅を図ろうとする点においては，経営共同企業体も編集企業と同様であるが，しかしその本質においては両者がまったく異なる特徴を備えていると考えられる。だからこそ，ネットワーク型の組織編成を特徴にした ITを活用して成立するような戦略的アライアンスなどについては，著者の提唱する絹集企業というコンテキストによって語られるほうがより適切であるとも思われる。

,. 3 編集企業における競争優位性

このように編集企業の概念は，建設業における経営共同企業体から触発されたものであるが，この経営共同という行為こそがIT時代の境界融合組織である連鎖組織の本質を指し示す概念である。すなわち，編集企業とは，複数の企業がそれぞれの企業の存在を犯すことなく，すなわちそれぞれのリアルな個別企業はそのまま残しながらも，しかし共同を推進することによって新たな企業組織として編成された企業である（図ー 2)。

なお，この連鎖組織である編集企業においては，個別企業のコアコンピタンスの連鎖組織として現出していることに，その最大の特徴を見出せるのである。言い換えれば，編集企業とは，仮想的なコアコンピタンスの連鎖を確立する組織であると定義できる。そうなると，当然ながら，編集企業への参加企業においては何らかの競争優位性を保持した独創的なリソースの保持者であることが要請されてくる。

そして，このようにコアコンピタンスの連鎖組織の形成能力そのものが，

実は編集企業としての競争優位性を示していると考えられる。その意味において，関係企業は価値の最大化を可能にする何らかのリソースを統合コンセプト

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図ー2 編集企業化による価値連鎖の創造

コアコンピタンス

編集企業化

価値連鎖企業

コアコンピタンスの連鎖

に向けて関係づける関係編集能力に秀でた組織であるといえる。言い換えれば，ベストリソースの連鎖をいかに最適オーダーで配置していくかが，まさに編集企業に問われる最大の力量であると考えてもさしつかえない（原田， 2000)。

したがって，本稿では，今までの議論を踏まえて，編集企業とは複数の組織がそれぞれのコアコンピタンスであると考えられる何らかのリソースを提供し，それらから価値の最大化を可能にするために関係づけるという，すなわち関係編集を行っていくような組織であると定義することができる。これは，参加したそれぞれのコアコンピタンスリソースは，原則としてそれぞれの個別企業のリソースとして担保されていることが前提である。

言い換えれば，競争優位性を獲得するために， M & Aなどによる経営統合による同一化を指向することなく，むしろ仮想的な一過性の組織連携を行おうという戦略を，編集企業によって現出したわけである。したがって，この編集企業とは，実は特定の目的指向型の組織形態であると考えるべきものであり，

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たとえば利益の獲得を指向したとしてもそれらの組織的な蓄積はまったく指向しないような組織像を想起させる。そうなると，当然ながら，利益の配分はリソースの提供者である個別企業に帰すことになり，資本蓄積などについてはまったく考慮しなくてよいような組織であると考えてよい。

2 編集企業の仮想企業との類似性

それでは，編集企業の代表的なモデルとしての仮想企業の戦略的特徴につ

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いて， M& A (merger and acquisition) との比較において考察を試みる。

両者の戦略については，自社に存在していないリソースを広く外部に求めることで結果として組織としての競争力を獲得しようという狙いから追求されていることは，実はまった＜類似したものであるとも考えられる。

しかし，それでも，両者の間には根本的な差異が存在していることに気がつくはずである。それは，前者がリソースを外部に求めてもけっして内部化し

ないのに対し，後者はリソースの内部化が直接的な目的になっていることである。それは，他社とのアライアンスの狙いの差異であるともいえる。また，この編集企業が成立した後も，すなわち一旦アライアンスを締結したあとも引き続き，編集企業への参加企業はそれぞれ自立的な企業として存在している。それゆえ，編集企業とは自立的な企業が特定の目的に限定することで，創発連鎖が可能な一時的な共同組織体を構築するという試みの結果現出した組織形態であると考えられる。

2. 1 M &Aによる組織統合の課題

さて，昨今では定着した戦略になっている M & Aとは，他の企業のリソースを内部化することでパワー増大を追求する方法なのであるが，それゆえ企業の間に横たわる境界を完全に喪失させてしまうことになる。言い換えれば， M

(2) M&A: 企業の合併・買収のことである。一般的には，グローバル戦略を推進していくための戦略として有効であると考えられている。 M & Aのメリットとしては，新しい事業分野へ短期間のうちに進出できること，既存事業の強化と新規事業の開発機会の探求，組織的資産の蓄積，規模の経済の獲得などがあげられる。

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& Aとは買収する企業の価値観に被買収企業の価値観を適合させていくことで同化を実現しようという戦略なのである。しかし，短期間に被買収企業を買収企業のシステムや制度で運営していくには，十分なアフター M & Aの戦略対応が不可欠になっている。それゆえ，このように M & Aによるリソース結合を成功させるためには十分な M & Aのマネジメント能力が必要とされてい

る。

それでは，以下において， M & Aによる成長戦略の問題点いついて概観することを試みる。昨今，世界的な ITバブルの崩壊やエンロンやワールドコムの破綻によって，コンプライアンスを怠ったりガバナンスを不透明にすることで企業を成長させたり，短期間で企業価値を増大させたりすることへの反省が急務になっている。すなわち，リーズナブルな成長と社会の公器としての責任の双方が企業に対して強く求められ始めている。

実際，多くの M & Aの案件で統合後の企業価値が統合前の両者の合計を上回るような水準を実現した事例を見出すことは困難なことである。また，多くのM & Aの成功企業の CEOも多くの克服すべき課題があることを認識しているようである（ケアリー他， 2001)。なお，このことは時間を買うというメ

リットとの比較において議論すべき戦略課題であるともいえる。

それは，たとえば企業を買収することで被買収企業のコアコンピタンスは本当に内部化できるか，企業文化の差異を乗り越えることが可能なのか，という課題を議論することでもある（ケアリー他， 2001)。もちろん，そのための処方箋も今では多数開発されているのだが，それでも結局は課題を完全に克服できるとは言い切れない状況にあることはまちがいない。

そのため， M & Aを効果的に推進していくためには，たとえば企業統合のプロセスマネジメントの観点からのレビューシステムの整備や，早期のマネジメント体制の確立に向けた責任の範囲の設定とその所在を明白にすることが，

戦略的に重点課題となっているわけである。また，一般的には，企業の多くのコアコンピタンスはそれぞれの企業の従業員に体化されている場合が多いため，有能な従業員の流出を避けなければならないことも確かなことではある。

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887 ^{編集企業の戦略原理} ‑39‑

さらに，企業にとって，収入とは顧客があってはじめて実現するのだから，顧客との信頼関係の確立にも十分に意を払うことも，また大切な課題であるともいえる。このように， M & Aに外部リソースの獲得に対しては多くの固難な課題の克服が成功のための前提条件になっている。

2. 2 編集企業による境界融合

これに対して，編集企業においてはあくまでも企業の独立が前提のアライアンスであり，それゆえコアコンピタンスのアライアンスを行ったとしても，

そのコアコンピタンスが他社に完全に帰属するわけではないし，契約によって流用を避けることも十分に可能になる複数企業による関係形態であるといえる。なお，この編集企業は一種の仮想企業であると考えられるため，編集企業には仮想企業に見出される多くの特徴を内在させていると考えることができる。そこで，以下において，仮想企業に見出される代表的な特徴について若干の紹介を行うことにする。

程 (1997) によれば，仮想企業とは複数の企業が機能を分担し，事業を共同で進める仮想企業体であると定義することができる。また，この仮想企業については，情報関連業などの創造指向が強い企業に適した組織コンセプトであり，逆に規制が多く変化が乏しい業界にとっては馴染みにくいものと思われる。なお，この仮想企業の基本コンセプトについては，概ね「脱自前主義」と

「壁の除去」の 2つに見出すことができる（以下，程， 1997)。

前者の自前主義からの脱却というコンセプトの背景には，製品が高度化し顧客ニーズが多様化するなかにおいて，どの企業も自社だけで裁量の製品をタイムリーに生み出すことが困難になってきたことがあげられる。それゆえ，これからは従来型のアライアンスの枠にとどまらない，より深く踏み込んだコラボレーションが期待されることになるわけである。

たとえば，新しいグローバル事業を展開する場合には，たとえば製品の開発において複数の国家のライバル企業や顧客企業とパートナーシップを組み，

また生産，販売の段階では地域ごとに別の企業とパートナーシップを締結する

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というような大胆な発想が大切になってくる。

後者の壁の除去が可能になったという状況の背景には，情報ネットワークのグローバルな整備によって，技術的には空間，組織，人脈，時間などの制約から開放されたことを読み取ることができる。それゆえ，必要なスキルやノウハウを必要な時，必要な場所へ自由自在に投入することが可能になった。このことについては，あたかも内部にあるように利用できるコンピュータの記憶装置の外付けシステムのようなものを考えれば，よく理解できるはずである。また，このことは，実はリソースの獲得を外部に求めることで，内部に求めるよ

りはリソースの外部拡大性の可能性が増大することを表している。

2. 3 水平分業による仮想企業の形成

このように，今や時代は仮想企業に多大な優位性を与えているように感じとることができる。この仮想企業には実は垂直分業型と水平分業型の 2つのモデルを想定することができる。もちろん，眼下の IT時代においては，よりグローバルなモデルである水平分業型のモデルの方が，日本的経営に散見できる垂直分業型モデルに対して比較優位性を見せていることはすでに周知の事実である。

それでは，以下において仮想的な水平分業モデルについて，その特徴について概観を行うことにする。これは，いわば対等な分業体制の確立を意味していると考えられ，伝統的な垂直統合モデルとは根本的に異なるモデルであるといえる。また，一方の垂直分業のアライアンスが統合モデルであるとすれば，

他方の水平分業のアライアンスは融合モデルであるともいえる。

たとえばIT産業の場合，山本 (2001) によれば，伝統的なビジネスモデルに基づ<,PC (パソコン）メーカーの A社， B社， C社， D社における垂直統合モデルは，マーケティング専門企業，開発受託企業， OEM企業，物流企業，量販企業など，ビジネスモデルの価値連鎖の一要素を水平に統合して専門化する企業の登場によって垂直統合の必然性が低下することになった（図一

3)。

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889 編集企業の戦略原理

図ー3 垂直分業と水平分業との比較

‑4]‑

••••••……二．．．．．．

^．．

親会社

mu 子会社

＆系列会社

・・...............︱............ •·

︱

そして，このような消費財市場における水平分業体制の確立によって， PC メーカーは下流のみならず上流の業務プロセスまでもアウトソースすることが可能になったわけである。マーケティングや開発機能までもアウトソースできるようになると，メーカーの存立基盤はブランド価値のみになってしまう。このことは，理論的には業務プロセスで構成されていた価値連鎖がブランド価値

という価値連鎖に集約されることを意味している。

このブランド価値とは，実は統合的に製品品質を保証できる責任能力を示している。すなわち，メーカーは各業務プロセスを外注した後も，外注先企業を統合的に管理する能力を確保することが不可欠である。一方，水平分業専門企業においては，その契約先の垂直統合メーカーの要求を高信頼性を維持しながら遂行する能力が養成される。こうなると，アライアンスによって成立した水平分業のネットワークは 1つの仮想的に統合された企業であるといえる。

このような特徴は，実はすべてが著者の提言する編集企業を捉えたリソース結合戦略に対しても有効に作動している。その意味において，著者は，編集企業という組織形態は，リアルな実態的企業よりは，むしろ仮想的な組織とし

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ての存在がふさわしい組織形態であるとも考えている。

3 関係編集による組織融合

このように垂直構造と水平構造のビジネスモデルには根本的な差異が見出されるが，それは組織と組織，リソースとリソース，機能と機能などの連携方法，言い換えれば，企業間におけるアライアンスの形成についての理念の相違

に起因している。そこで，以下において，融合概念について考察を行いながら，

その上でこれを実現すべくパワーとして関係編集能力についての理解を深めてしヽく。

この関係編集能力こそが，実は関係企業における競争優位の最大の要因であり，また関係企業とは，外部企業との多彩なアライアンスと対象企業との良好なパートナーシップ形成においてエクスパティーズを保持している企業である。そして，この関係企業においては関係自体を戦略的に変化させていくことが最大の経営戦略になるため，組織的には常にダイナミックな編集企業になることが避けられないことになる。もちろん，この編集企業において誰が一体イニシアチブを獲得するかは，そこに参画している複数の企業の編集企業に対する戦略の差異によると考えられる。

3. 1 融合概念の戦略的アナロジ一

それでは，関係企業の最大のエクスパティーズである融合能力について考察を深めることにする。この融合概念については佐堀 (2001)が核融合のアナロジーを利用しながら説明を行っているので，まずその紹介を行っておく。核融合とは，実は複数の原子核が結合し一体化することにより別の原子核を形成することを意味している。

具体的には，複数の水素の原子核が一体化しヘリウムの原子核が形成される場合が代表的な事例である。このように，融合とは本来このような原子核同士が結合する現象を意味しているのである。さて，この核融合が注目される理由として融合現象に伴う膨大なエネルギーの創出があげられる。そして，この

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エネルギーの創出が経営戦略へのアナロジーとして価値が見出される要素なのである（佐堀， 2001)。

たとえば，以下において，水素の同位体である璽水素 (D)と三重水素 (T) による DT核融合反応の場合を取り上げることにする。このとき，反応後に形成されるヘリウム原子核と中性子の質量の差分はエネルギーとして反応過程において放出される。わずかな質量が膨大なエネルギーと質鍼の相異なる複数の主体が混じりあい，その反応に伴い膨大なエネルギーを創出されるのである

（佐堀， 2001)。

さらに，融合という概念とは反応前の物質が溶けあって 1つになることを意味している。つまり，前述した核融合のように，異質のものが結合あるいは溶け合うことにより，新しいものへと転換することが，実は融合の本質であると想定できる。言い換えれば，融合とは変化を誘発するトリガーの創出であると考えられるのである（佐堀， 2001)。

それゆえ，融合の論理が経営戦略に応用できるわけで，ここでは変化誘発のトリガーとして融合を定義づけることができる。たんなる結合ではなく，境界が跡形もなく見えないほどに融合現象を現出させるためには，そのような化学反応を可能にする仕掛けが不可欠になる。それが，融合促進を可能にする仕掛けであるといえ，これこそがまさに仮想企業である関係企業の役割といえる。言い換えれば，編集企業とは融合を行うために設定された戦略的な組織であると考えてよい。

3.2 コラボレーションの進化形態

融合が新たな価値を創造するような形態で実現するには編集企業への参加企業の間でコラボレーションが高度な形態で行われることが前提条件になる。

実際に，昨今のインターネットの登場は高度なコラボレーションの実現を可能にしている。このような高度なコラボレーションによって実現される境界融合型のビジネスモデルに山崎 (2001) の主張する eコラボレーションが上げられる。仮想企業であり，そこにはコラボレーションが徹底的に追求され望まし

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い形態でパートナーシップが形成されている。それでは，以下において山崎のいう eコラボレーション型のビジネスモデルについて考察を加えてみる（以下，山崎， 2001)。

山崎のいう eコラボレーションとは，同一業界の複数の企業がネット上の共同体を結成し，ネット上で共同事業を行うものである。その意味では水平分業を行いながら異質な機能を担う企業がバリューチェーンを形成するというモデルとは異なっている。このモデルでは同一業態であってもコラボレーションは可能であるし，またバーチャルなネットワーク形成が可能であることを示している。

この共同事業には，コラボレーション企業による，共同研究，共同購買，

共同受注，さらには顧客向けの情報提供などがある。顧客参画指向の情報提供では，ネットワークを運営するコーデイネーターが携わる場合が多くなっており，まだ情報提供元から収益を得るシステムになっているのが一般的であるといえる。この代表的な事例としては，たとえばソニーコミュニケーション・ネッ

トワーク（ソネット）をあげることができる。

このソネットが運営する代表的なものとしては，たとえばメデイカル・プロフェッショナルというサイトがあげられる。これは医療関係者向けホームページであるが，国内の医師の 1割程度が登録しており，登録会員はすでに 25,000人にものぼっている。ここにおいては，医師のみならず看護士や学生も加わって，医療業界のコラボレーションが実現している。ここには，また医療機器メーカー，製薬メーカー，医学関連出版社も参加しており，それらの融合による仮想組織が編集型組織として実現している。

3. 3 知識シナジー指向のコラボレーション

さて，コラボレーションによる組織融合によってバーチャルコーポレーションが現出するのだが，その狙いは個別企業が相互に自身では保持できないコアコンピタンスを獲得できるからである。すなわち，コアコンピタンスのシナジー効果が実現するからであるといえる。これらのシナジー効果のなかから，以

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下において，特に大事なものとして知識シナジーについて言及していく。

この知識シナジーも，従来型の全体最適を指向するだけでは新たな価値の創出は行えない。しかし，組織融合によった新たな価値創造が行えなければ，

それはコラボレーションを行う意味が乏しいことを示している。そこで，ここにおいては，特にシナジーによって新たな価値を創造するためのコンセプトとして共進化を提示することにし，これを利用することでシナジー創造について考察を加えることにする。

アイゼンハートとゴルニック (2001) によるならば，シナジー効果はコラボレーションを共進化に進化させることで実現する。しかし，共進化を実践するためには，事業と事業，企業と企業の結びつきを一時的なものとして捉えることが大事になる。すなわち，必要ならばいつでもその相手を変えればよいというような考え方が主流なのである。これは，自在に境界融合的に組織連携しながらもそれを必ずしも固定的なものとせず，むしろ絶えず最適な相手も探しながら完全な融合を指向することが望ましいことを表している（図ー 4)。

図ー4 コラボレーションと共進化との比較

ご〉I こ〉ご〉

I I

特定の事業部（企業）と長期にわたって協力

事業効率の向上，

範囲の経済の実現

協調

こ〉Iコラボレーションの中身

I I

さまざまな相手と適宜手を組み直す

協調と競争

コラボレーションの中身，

コラボレーションの相手の数

コラボレーションにふさわしい環境の整備

キャサリン M.,アイゼンハート， D.,シャルル・ゴルニック「共進化のシナジー創造戦略」

『HarvardBusiness Review』2001年 8月号より，著者が抜粋

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これこそが共進化であって，これを効果的に推進することがニューエコノミ一時代の競争戦略には不可欠になる。これは，またコラボレーション相手を頻繁に変更することを意味している。アイゼンハートとゴルニックによれば，

臨機応変のコラボレーションに卓越している企業として， GEキャピタル

(GECS)があげられている。なお，この GECSにおけるゼネラル・エレクトリック (GE)社の B2C事業（消費者向け家電事業）を支援する事業から B 2B事業向けの金融サービスヘと転換する過程が，まさに臨機応変のコラボレ

ーションたる共進化が積極的に展開された事例として理解すべきものであるらしい（アイゼンハート，ゴルニック， 2001)。

すなわち，製品と現代財務手法を組み合わせることで， GEとGECSは事業を共同して拡大していったそうである。そして，やがて GECSの内部においても，特殊保険やクレジットカードといった関連しあう事業が，顧客の獲得，

維持プロセスを統一してウェブを形成するようになったわけである。このように，コラボレーションの内容と相手を変容させていくことで， GEとGECSは通常のコラボレーションを越えたシナジー効果を獲得することに成功したのだということである（アイゼンハート，ゴルニック， 2001)。そこで，これらの事例から知識シナジーの実現が，編集企業に見出される特徴の 1つであると考

えることが可能になるわけである。

I

I 関係企業にみる共進化の戦略手法

前述したようにコラボレーションが進化することで共進化が可能になるのだが，それでは一体どのようにしたら共進化が現出するのだろうか。この共進化とは，実はコラボレーションの参画者による共進化の実践によって実現する。それは，たとえば事業を起こす際にそのビジネスゲームに参加しているメ

ンバーの相互作用によって触発されるというようなものである。言い換えれば，この場合には，インタラクションによって価値の増大が実現することが関係編集の成果であるといえる。

そこで，以下において，関係編集によって新たな価値を創出する関係企業

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に見出されるエクスパティーズについての考察を深めてみる。このことは複数の主体が存在することが前提条件であり，しかもそれらの主体が相互に関係を求めて積極的な仕掛けを模索することが期待されている。これが，著者のいう

ところの関係企業において特徴的に見出される境界融合現象を可能にする戦略手法である。

この境界融合の理解を深めるべく，ここにおいては境界融合という新たな概念を導出することになった周辺概念についての理解を深めていく。具体的には，第 1に共進化モデルについて，特にモジュール活用によるダイナミズムの理解，第2にシンクロマネジメントの重要性からのシンクロナイゼーションヘの理解，第 3に仮想組織における英知結集の仕組みによる知創型組織の理解，

という 3点についての考察である。

1 共進化モデルとしての境界融合モデル

それでは，関係企業を成立させるための条件であるその担い手たる主体による境界融合の方法論についての考察を行うことにする。これは，実は仮想企業への全参加者の間で相互に浸透し合うことを指向したインタラクションが自在に行われているようなモデルヘの言及である。その意味において，ここで述べる編集企業については共進化を可能にするためのビジネスモデルであると考

えてよい。

そこで，このような観点に立脚しながら共進化モデルの特徴について述べるとともに，これを可能にする組織論としてモジュール発想，また主体が融合へ向けて積極的に繰り広げる主体融合を指向するインプロビゼーションについて，それぞれ著者の考え方を提示することを試みる。なお，これらについては

(3)

いずれも複雑系の考え方から導出されたものであることを申し添えておく。

(3) 複雑系：要素還元主義が通じない系である。すなわち，要素間の，あるいは要素とその相互作用により，個々の要素の特性からは導き出せないような特性を系全体として指し示すような対象を複雑系という。言い換えれば，複雑系とは，その系の構成要素の特性が個々の要素をその系から分離して単独で分析することによって解明されえないよう

な系である。

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,. 1 共進化する相互浸透モデル

さて，ここで述べる共進化とは，実は寺本と中西 (2000)が主張する相互浸透モデルと同様な概念として捉えることができる。そこで，ここでは彼らがいうところの相互浸透モデルについての紹介を試みることにする。この相互浸透モデルが形成されるということは，仮想企業たる関係企業がネットワークと

して現出することを意味している。このネットワークは人や情報を通じて形成されるのだが，この人や情報のネットワークは知識のネットワーク形成の源にもなっている。また，この人と情報によって創り出される知識は，多重利用性，

移転可能性，文脈依存性，脆弱性という特徴をも備えている（寺本，中西， 2000)。

この知識とは傑出した個人の閃きと孤独によって創り出されるというよりも，むしろ多くの人々による協同的な行為に，すなわちコラボレーションによって創造されるものなのである。人々の志やビジョンや価値，既存の知識を相互に連結して新たな知識を生み出すのは多様なネットワークであると考えられる。われわれは，知識がネットワークを通じて獲得され，創造され，そして蓄積される社会，すなわち知識ネットワーク社会に生きているのである（寺本，

中西， 2000)。

このネットワーク社会の本質とは，個人と個人，個人と組織，組織と組織など多様な主体がルースに結合されたシステム，すなわちルースカップリング

(4)

システムによって形成されており，その形成原理としては自己組織性をもっている，ことなどである。また，主体同士がルースに結合するということは，たとえば主体間の相互の結びつきが緊密なものではな<'むしろゆるやかであるということを示していると考えればよい。言い換えれば，主体間の弱い結びつきを原則とするネットワーク現象においては，複数の主体が自己組織的にルースに結合していることを示している（寺本，中西， 2000)。

(4) ルースカップリングシステム．・組織論者のカール・ウェイクによれば，それを構成する複数のサブシステムが共通の変数をほとんどもたないようなシステムか，あるいはサブシステム間の共通の変数が全体に影響を与える他のローカルな変数に比べて弱いシステムのことである。

(21)

なお，寺本と中西 (2000) によれば，複数の主体が）レースに結合されたシステムというネットワークの本質を捉えることで，結果としてネットワーク社会のいくつかの重要な属性が導出できる。この属性こそが，実は著者が唱える編集企業の特徴を最も適切に表している。なお，それらは以下のような 4点に要約することができる。

① ネットワーク社会においては，社会における個の自由度が高くなっている。言い換えれば，今後においては組織や社会の一員としての各主体の自律性が強調されるようになる。

② ネットワーク社会とは，システムの中心が 1つではなくむしろ多数であるという多中心システム，あるいは中心そのものが存在しない脱中心のシステムなのである。

③ ネットワーク社会とは，要素の結合，分離，再結合などの組み替えが柔軟にできる時代のことである。つまり，各主体は多様な形で組織やグループの形成を行ったり，解消したり，再結成したりするというような動きを絶えず繰り返されている。

④ ネットワーク社会においては，そうした組み替えが個々の要素の自発性によって自己組織的に行われている。それゆえ，各主体は，それぞれ自律的な判断のもとに相互に結合する相手の選択を行ったり，これまで属していたシステムからの退出を決定したりすることができる。

さて，このように，これらの属性が備わっている企業がネットワーク社会において結合優位性を保持できるのだが，これらの優位性を総合的に保持している企業として著者の唱える編集企業をあげることができる。

1.2 モジュール化による相互連結

さて，相互進化モデルにおいては，特に主体間のルースなカップリングがその最大の特徴であるといえる。そして，相互進化によって新たな価値を形成することを指向するならば，その相互進化する主体間の相性などもきわめて重

(22)

要な要素になる。したがって，相互進化を成功させるためには相互のインタラクションの効果を最大限ならしめる主体選定が大事な条件になる。

そこで，主体に期待されるべき概念として，昨今とみに注目度が高まっているモジュール思想を持ち込むことを試みることにする。これは，あらかじめ選定されたモジュールのネットワークによって編集企業が現出する価値の最大化を実現しようという発想である。なお，このモジュールとは，青木 (2002) の定義によれば概ね以下のとおりに要約することができる（以下，青木， 2002)。

モジュールは半自律的なサブシステムであって，他の同様なサブシステムと一定のルールに基づいて相互に連結することにより複雑なシステムまたはプロセスを構成する。そして， 1つの複雑なシステム，またはプロセスを一定の連結ルールに基づいて独立に設計される自立的なサブシステムに分解することがモジュール化であり，ある連結ルールの下で独立に設計されうるサブシステムを統合して複雑なシステム，またはプロセスを構成することがモジュラリティなのである。

それでは，今，なぜこのようなモジュール化が脚光を浴びているのだろうか。これについても，青木 (2002)の見解，すなわち以下のようなモジュール化の 3つの可能性を紹介することで疑問への回答にする。

① 複雑なシステムを分解してできる（あるいは，複雑なシステムを構成する）モジュール自身が複雑なシステムである。

② モジュールの連結ルールが進化する。

③ いったんモジュール間の連結ルール，ないしはボールドウィン・クラークのいう目に見える設計ルールが定まると，個々のモジュールの設計や，その改善は他のモジュールの設計やその改善から自立して行われる。

1. 3 モジュール化の基本体系

青木 (2002) によれば，モジュール化には，第 1にヒエラルキー的分割，

第 2に情報同化型連結，第3に情報異化型・進化的連結という 3つの形態に分