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ジュニアボード・マネジメントによる経営者人材の育
成((ホットイシュー) 戦略的人材システムに向けた課
題 (4), 第20回年次学術大会講演要旨集II)
Author(s)
手塚, 貞治; 丹羽, 清
Citation
年次学術大会講演要旨集, 20: 617-620
Issue Date
2005-10-22
Type
Conference Paper
Text version
publisher
URL
http://hdl.handle.net/10119/6162
Rights
本著作物は研究・技術計画学会の許可のもとに掲載す
るものです。This material is posted here with
permission of the Japan Society for Science
Policy and Research Management.
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日 マ ムロ 、 Ⅴ @ ド 貞 手塚 ボ O ア 一 ユ 、ン 1 . はじめに 経営者人材の 育成は、 企業にとって 普遍的な課題であ る。 特にキャッチアップの 時代が 終焉した 90 年代以降、 日本企業の経営の 舵取りは過去の 延長線上に計画を 重ねるリニアな ものではなく、 きわめて複雑性の 高いノンリニアな 判断が求められるよ う になっている ( 丹 羽 ・山田編， 1999 他 ) 。 その結果、 「経営者」は「管理者」の 延長線上にとらえるべきもの ではなく、 独立したスキル・ 素養が必要であ るとの認識が 高まっている。 本 発表では、 経営者人材を 育成するⅠつの 手法としての「ジュニアボード 制度」の概要 とその運用結果について 報告する。 2. 経営者人材の 必要スキル 菅野 (2005) によれば、 経営者人材のスキルは、 科学系スキルとアート 系スキルに区分れる
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③インサイト ( 洞察力・発想、 ・ひらめき ) @ ④しつこさ 従来行われてきた MBA 的教育は、 あ くまで科学系スキルの 育成を重視してきたもので あ り、 それだけでは「経営者」にはなれない。 アート系スキルの 育成には「実体験」が 大切であ る。 大手企業の一部では、 30 代∼ 40 代 前半の段階で 子会社の経営トップあ るいはそれに 準じる人事を 行 う 傾向が見られているが、 「実体験」として 最も有効な 策 と言えよう。 ただ、 このような実体験の 機会を与えるのは 容易なことではない。 菅野 (2005) も述べ るように、 実体験でない「疑似体験」であ っても、 方法いかんによってはアート 系スキル の 養成に有効と 考えられる 3.,- ジュニアボード 制度の定義 次に、 ジュニアボード 制度の定義について 説明する。 「ボード」が 役員会を意味することから、 「ジュニアボード」とは、 社内の中堅クラスの社員を対象とした 擬似役員会のことを 指す。 経営に中堅社員の 斬新な意見を 取り入れて 組 織の活性化をはかったり、 経営感覚を身につけた 人材を育成したりするための 経営手法で あ る ( 手塚， 2004) 。 その起源は、 1930 年代の米国にあ る。 香辛料で有名なマコーミック 社において始められ たのが最初とされている。 1932 年に C.P. マコーミックが 弱冠 36 オで 新社長に就任したの に 伴い、 本来の役員会のほかに、 従業員が参加する 擬似役員会や 各種の委員会を 設けて、 従業員の意見を 反映した経営を 図った。 この経営スタイルを、 マコーミック 社では「複合 経営利 (MultipleManagement) 」と呼び、 この際の擬似役員会をジュニアボード (Juni0r
Board of Directors) と 称したのであ る (http: Ⅳ WW.mccormick.com) 。
その意味で、 日本独自の手法ではないし、 目新しい手法とも 言えない。 しかし日本でも、 ュニ チャーム 等 いくつかの日本企業で 採用されており 成果をあ げている ( 手塚， 2004) 。 そ の 理由は、 本手法が野中 (1990) の言 う 日本的経営の 本質、 「ミドル・アップダウン・ マ ネ、 ジメント」 と合致するからだと 考えられる。 トップだけでもボトムだけでもなく、 組織 全体で情報や 知識の創造を 行 う のが、 「ミドル・アップダウン・マネジメント」であ る。 ミドル層をトップダウンとボトムアップとの 結節点としてとらえ、 ミドルを中心とした 組 織 成員全員による 知識創造を行 う ものとしている。 企業家的ミドルが、 徹底した議論を 通 じて事業コンセプトを 形成し、 組織成員を巻き 込んでそれを 実現していくスタイルであ る。 日本企業の組織スタイルがこうした 形であ る以上、 「ジュニアボード 制度」が日本企業 の 経営者人材育成に 有効と考えられる 所以であ る。 4. 類似手法との 比較検討 ここでは、 類似手法と比較することにより、 ジュニアボード 制度をより詳細に 検討する。 ①企業六大学 企業内に社員教育機関をもつスタイルであ る。 1953 午に米国クロトンビルに 発足した G E のリーダー研修センターがその 先駆と言われている ( マイスタⅠ 2002) 。 日本でも 90 年代後半以降、 大企業でこのような 機関が設立されている ( ダイヤモンド・ハーバード・ ビジネ、 スレビュ一編集部， 2002) 。 企業六大学は、 経営者人材育成という 理念としてはきわめて 明確であ る。 ただし、 実態 としては科学的スキルの 習得が重視されている 側面があ り、 管理者教育になっているとい
ぅ 指摘もあ る (Mintzberg and Gosling,2002; Kotter,2002)
②クロスファンウショナルチーム (C Ⅰ T) 日産自動車の 経営改革手法として 有名になり、 各社に採り入れられた 手法であ る。 部門 横断的なプロジェクトチームを 編成して、 各課題を解決していくという 手法であ る ( ゴ一 ン ， 2001) 。 中堅社員を集めて 課題解決を図るという 趣旨はジュニアボード 制度と共通だが、 CFT が 個別テーマを 扱 う 分科会であ るのに対し、 ジュニアボードは 全社戦略から 扱 う という 点
に 相違点があ る。 ③ワークアウト 80 年代の終わりから、 GE の風土変革のために ジ ヤック・ウェル チ が導入した手法とし て 有名となった。 そのプロセスは 次のとおりであ る (Ulrich, 2002) 。 まず少人数のマネ、 ジャー や メンバ一によるバループが、 数日間の検討会を 開催して業務 上の課題に取り 組む。 その改革案をタウンミーティンバで 責任者に提示し、 公開討論を行 う 。 その結果を経て、 その責任者が 提案の採用不採用をその 場で決定するというものであ る 。 解決案がその 場で判断されるという 点に特徴があ ると言えよう。 組織の風土改革という 点では、 大変有効な手法と 考えられる。 ただ、 ジュニアボード 制 度 と異なり、 現場寄り・業務寄りのテーマ 設定となるため、 経営者人材育成という 目的か らはやや離れるものと 考えられる。 5. ジュニアボード 制度の 例 ここでは、 筆者が属する 日本総合研究所での 事例を報告する。 ①導入経緯 若手・中堅層の 問題意識を吸い 上げることによって 企業改革を図りたいという 経営トッ プの 指示のもと、 2004 年度よりジュニアボード 制度が発足した。 人事部が人員選抜までを 担当し、 その後に進捗については 企画部が主管部門として 担当している。 なお制度の企画・ 設計および検討会のサポートとして、 筆者の 1 人 ( 手塚 ) がアドバイザーを 務めている。 ②進捗 メンバー選定は、 自薦あ るいは事業部長推薦にて 募集し、 論文及び社長面接によって 選 抹 した。 メンバーは担当業務との 兼務で、 かつ 1 年間の任期制を 取っている。 このような 形で組織横断的に 30 代の中堅層 10 名が選抜され、 1 年間にわたって 別表のように 活動を 行った ( ただし、 初年度は 2004 年 7 月ょり 2005 年 3 月までの 9 ケ 月間にて実施 ) 。 さらに、 2005 年 4 月より、 第 2 期メンバーが 活動を開始している。 ③結果 初年度メンバ 一の活動結果は 、 次のとおりであ る。 7 月から現状分析や 戦略構想を検討し、 10 月ごろより、 具体的な 2 つのテーマに 落としこんでいった。 年明けから 3 月末までにか けて、 具体的に関係諸機関とのすりあ わせを行い、 具体的なアクションプランを 作成する に至った。 ジュニアボードメンバー 10 名のうち 4 名は、 新年度より当該テーマを 担当する 新設部署にそれぞれ 異動となり、 そこで本格的な 取組を実施している。 このように実行まで 踏み込めたのも、 経営トップの 意志があ ったからこそであ る。 実行 まで至らなければ、 単なる「研修」 レベルにとどまってしまい、 経営者人材育成という 目 的を果たすことはできない。 、 ジュニアボード 制度の成功も、 やはり経営トップのコミットメント 如何に関わっている と 言えよう。
図表 日本総合研究所におけるジュニアボード 活動 (2004 年度 )
惨苦 文剛
Mintzbere, H. and J, Gosling (2002), 毎 ducatl 月 9 妨屋ど簗 s 万町 0 リ ガ Boo グ de 俺 ・ "Academy
of@ Management@ Learning@ &@ Education@ 1@(1):@ 64-77
Ulrich, D. (2002) ℡ e ㏄ Mo ヱ 七 - 伽亡 ・・ Mow 亡 o ㎞㎡㎝ e 尻む ㌣ s Aeyo7u む o 伍ぴ ， 胎劫 0 イガ or
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