イノベーションのための創造性マネジメント : 経営人材の創造性開発における経営学､心理学､教育学の融合可能性とその管理会計的展開

イノベーションのための創造性マネジメント : 経

営人材の創造性開発における経営学､心理学､教育学

の融合可能性とその管理会計的展開

著者

徳崎 進

雑誌名

商学論究

巻

66

号

4

ページ

183-211

発行年

2019-03-10

URL

http://hdl.handle.net/10236/00027932

 はじめに

伝統的な経済学では利潤ないし満足度を最大化するために合理的な行動を とる利己的な存在である ｢完全な個人｣ を前提に理論が構築され､ ミクロ経 済学の流れを汲むファイナンス (財務管理論) の領域でも合理的な投資家の

徳

崎

進

− 183 − 要 旨 消費者の価値観の多様化や製品ライフサイクルの短期化は企業に斬新で 画期的な製品・サービスを求める傾向を強めている｡ イノベーションの達 成に不可欠な新しい知識や行為を生み出す能力である ｢創造性｣ の追求が 価値の創出と並ぶ経営課題となる中で､ 合理性を前提に競争優位性の獲得 を追求してきた既存のアプローチは限界を露呈しつつある｡ 計画を実行す るのが人間である以上､ 経営活動の成果が担当者の能力に左右されること は避けられず､ 彼らの創造性をどのように育むのかは､ 経営管理者への有 用な情報と技法の提供を任務とする管理会計を含む経営学諸分野の重要な 関心事であるが､ 本テーマに関連する研究は未だ蓄積を見ていない｡ そこ で本稿では､ 経営学に､ 先行する心理学や教育学を加えた関連文献のレビュー をベースに､ これからの経営人材育成のあるべき姿とその方法論を､ 管理 会計の観点から検討する｡ キーワード：イノベーション (innovation)､ 非 合理性 (irrationality)､ 知 能 (intelligence)､ 意思決定 (decision-making)､ 創造性マネ ジメント (creativity management)

イノベーションのための創造性マネジメント

経営人材の創造性開発における経営学､ 心理学､ 教育学

の融合可能性とその管理会計的展開

リスク回避性向を所与としたポートフォリオのリターンの予想等が議論の中 心に置かれてきたが､ 近年は心理学の意思決定理論を取り込んで不確実性が 高い環境における人間の合理的でない行動を解明しようとする行動経済学や 行動ファイナンスに注目が集まっている｡ 経営学の分野においても､ 経営管 理論では客観的な環境分析を踏まえた経営計画の立案・実行による競争優位 性の確立や効率的な業績評価システムの構築を通じた動機づけが重視されて きたが､ 価値観の多様化や製品ライフサイクルの短期化が外部環境への合理 的な適応という環境決定論的な思考の限界を露呈させた結果､ 企業経営の課 題はイノベーションの実現へ移りつつある (佐藤 2014)｡ これらの変化に共 通しているのは ｢合理性の限界｣ という認識の共有と非合理性の直視であり､ 社会は合理的なマネジメントから非合理性を想定した創造的なマネジメント への移行を余儀なくされている｡

 研究の背景

会計学の分野においても､ 経営管理論及び財務管理論と密接な関わりを有 する管理会計学の領域でマネジメントに役立つ合理的な情報システムの構築 や効果的な統制システムの議論が長きにわたって行われてきたが､ 1987年の Johnson and Kaplan による財務情報のコアである原価情報の意思決定やマネ ジメント・コントロールへの有用性の喪失に対する警鐘を機に経営の先行指 標としての非財務指標を重視するマネジメントの議論が勢いを増し､ 20世紀 終盤には Kaplan and Norton (1992, 1996) による多面的・包括的に業績を測 定し経営戦略の具現化・戦略目標の達成を図る体系的なマネジメント・シス テムであるバランスト・スコアカード (Balanced Scorecard ; BSC) の登場を もたらした｡ その後､ Hope and Fraser (2003) は､ 脱予算管理 (beyond budg-eting) の提唱に際して､ ｢伝統的な予算管理が重視してきた短期的な財務目 標値の達成にリンクした報酬システムが非財務指標の軽視をもたらしたため に BSC が機能不全に陥っている｣ と警告したが､ 変革プロジェクトを本質 とする BSC のアプローチ (因果連鎖) の基点である､ 従業員の観点からイ

ノベーションを凝視する ｢学習と成長の視点｣ の重要テーマは､ 将来の顧客 ニーズに対する新しい解決法 (新しい製品やサービス) を開発・設計するイ ノベーション・プロセスから始まる一連の業務プロセスを改善ないし再構築 する (変化と改善をもたらす) 従業員の能力の開発つまり“創造性 (creativ-ity)”の涵養である｡ 当該カテゴリーの戦略目標である“卓越した能力の開 発および維持”は企業の戦略実現・成功に不可欠な原料であるから､ イノベー ションを達成するための新しい知識や行為を生み出す創造的人材の確保・維 持は今後の企業経営の重要な課題となるだろう｡

 問題意識

新しいプログラムやより良い製品の開発・実現を成功させて競争優位を獲 得するために不可欠であるイノベーションの起点となる創造性 (Burkus 2014) を備えた人材の育成は､ 優れた経営を実現するための効率的・効果 的なツールの提供を任務としている管理会計の本源的な課題といえるもので あるが､ わが国においてはビジネスにおける創造性に関する研究は初歩的段 階を抜け出しておらず (開本・和多田 2012)､ 経営学はもとより社会科学全 般を見渡しても創造的人材に関する研究成果は乏しいと言わざるをえない｡ もっとも､ ｢研究者間で創造性の評価に一貫性がないことは､ 創造性の根本 的な基準がないという大きな問題に関係している｣ と Dellas and Gaiser (1970) が指摘したように､ イノベーションの測定や評価はこれまで様々な 学際領域で独自に行われていることに加えて､ そもそも ｢創造性｣ という用 語の統一的な定義や解釈は現在まで存在していない｡ そこで､ 日本企業の競 争力向上と創造性研究への学術的貢献を企図する本稿では､ 経営学に加えて､ 創造性に関する有力な知見を生み出してきた心理学やその成果を教員の育成 等に実践・応用してきた教育学を加えた先行研究のレビューをベースに､ 管 理会計の観点から創造性およびそのマネジメントのあり方を追究するととも に､ 経営管理者が創造性を顕在化・発揮するための能力開発のプロトタイプ の提示を目指す｡

 文献レビュー

わが国においては､ 創造性と業績の相関が知能 (IQ) と業績の相関を上 回るということが既成の概念・事実とされている (開本・和多田 2012) と 言われるが､ イノベーションの測定・評価は社会心理学や組織理論､ マネジ メント論といった多くの学際領域で行われてきたということも手伝って､ 創 造性のとらえ方に統一的な見解は存在していない｡ そこで本節では､ 創造性 に関わる議論の歴史と､ 知能､ モチベーション､ リーダーシップ､ コミュニ ケーション能力といった類似の概念との関わりを整理する｡ １ 創造性研究の系譜 創造性研究の起源については､ 創造性を如何に定義するかによって諸説が 存在するが､ 20世紀における科学的な創造性研究の基礎については､ 開本・ 和多田 (2012) が ｢認知的能力を要素とする創造性が訓練等の後天的要素に よって高まる可能性を主張した Bethune (1837) や､ 環境変化に対する適応 力や多様性､ 創造性の発揮の重要性を指摘した Darwin (1859)､ 創造性の有 無は思考や行動の決まりきった型からの離脱という点から測定できると指摘 した Jevons (1877) に代表される19世紀の研究に求める Becker (1995) らの 主張が優勢だとまとめている｡ これらの基盤の上に､ 人は本来意欲的で創造 的な存在であると結論づけた1924年の Mayo のホーソン工場の実験 (Haw-thorne experiments) を皮切りに､ 欲求段階説との関連で自己実現の創造性 と特別才能の創造性を論じた Maslow や､ McGregor のＸ理論・Ｙ理論､ Herzberg の動機づけ・衛生理論､ Argyris の未成熟−成熟理論などの､ 企業 の合理的側面に加えて人間的側面の必要性への着目を促した研究が連鎖を成 していく｡ 日本における創造性研究は1960年代以降であり､ やはり開本・和多田 (2012) が､ 先述の野村 (1967) の貢献に加えて､ 創造性の定義づけを提唱 した恩田 (1971) や高橋 (1999) を代表的な論者として挙げている｡ George

and Zhou (2001) の ｢創造性は､ 環境変化の激しい状況下で､ 組織メンバー､ 利害関係者のいずれにとっても重要で､ 価値ある成果を生み出す源泉として ますます注目されている｣ との指摘と軌を一にして､ 企業における創造的人 材に対する必要性は21世紀に入って世界的に急激な高まりを見せ､ 日本でも ｢企業において活躍を期待される人材は専門分野の知識や協調性だけでなく 創造性を併せ持った人材である｣ (村山 2006)､ ｢現在の日本企業が求める人 材は､ 革新的ビジネスモデルを生み出したり､ 問題そのものを定義し､ 解決 することのできる創造的人材である｣ (開本・和多田 2012)､ ｢現在の社会・ 企業に求められている指導者は､ 付加価値の創出をリードし､ アイデアの生 産を主導し､ イノベーションをもたらす競争的人材としての卓越した経営管 理者である｣ (佐藤 2014)､ などの指摘が相次いでいる｡ ２ 創造性の定義を巡る論争 主要な論者の ｢創造性｣ という用語の定義づけを試みた言質は以下の通り である｡ 定義に加えて､ 要素や特性など､ 創造性に関する何らかの言及を行っ た著者や文献の数は膨大であり､ もとより太古の昔から存在しているため､ 本研究では､ 創造性の明確な定義を意図したものに限定して抽出した｡ 例え ば恩田 (1971) は､ 創造性を ｢ある目的達成､ または新しい場面の問題解決 に適したアイデアを生みだし､ あるいは､ 新しい社会的､ 文化的に価値あ るものを作り出す能力､ 及びそれを基礎づけるパーソナリティ特性｣ と定 義した｡ Gardner の1983年の定義は ｢一つ以上の文化的な場面で価値がある とみなされる問題を解決したり成果を創造する能力｣ であったが､ 1999年に は ｢ある領域で､ 最初は新奇だが､ ついには何らかの文化的な場面で受け入 れられる仕方で､ 問題を解決・提起したり､ 何かを創造したりできること｣ と加筆修正している｡ また､ Shalley (1991); Amabile (1996); Oldham and Cummings (1996); Zhou (1998); Litchfield (2008) が､ ｢製品､ サービス､ プ ロセス､ 及び手段において､ 新奇で有用なアイデアを生み出すこと｣ を創造 性と捉えたのに対して､ Amabile et al. (1996) は ｢あらゆる領域において新

奇で有用な成果物である｣ としている｡ 一方､ 高橋 (1999､ 2002) は､ 創造 性を ｢人が問題に対して異質な情報群を組み合せ､ 統合しながら解決し､ 社 会あるいは個人レベルで､ 新しい価値を生むこと｣ としたうえで､ ｢問題を 事前に発見する力､ 問題解決に際し多角度でヒントを探し出す力､ そして解 決のためにねばり強く挑戦する態度といった､ 思考力から性格､ 態度といっ た全人格的な可能性が含まれる｣ との注釈を付した｡ また､ Sternberg (2003) は ｢新奇であり､ 高い品質を持ち､ タスクに適合した成果物を生み 出すことのできる能力｣､ 開本・和多田 (2012) は ｢製品､ サービス､ ビジ ネスモデルの革新性を生み出す知的能力｣､ Burkus (2014) は ｢アイデアが 斬新であると同時に有益であること｣､ 佐藤 (2014) は ｢新しい知識やアイ デア・行為を生み出す能力｣ としている｡ ３ 知能と創造性 (1) 知能検査と IQ の限界 知能の理論の先駆は英国の Galton (19世紀後半) である｡ 1905年にフラ ンスの Binet によって創設された伝統的な知能検査は､ 1916年に米国で Terman によって ｢スタンフォード＝ビネ知能尺度｣ として標準化された｡ その後､ IQ (intelligence quotient：知能指数) が包含しない才能の側面とし て"新しいことを考え行う能力"としての創造性に対する関心が高まり､ Guilford (1950) や Getzels and Jackson (1962) の ｢IQ テストは拡散的思考 としての創造性を測定しない｣ という指摘や､ 1962年の Torrance による創 造性を認識するためのテスト (TTCT : Torrance Tests of Creative Thinking) の開発を契機として､ 創造性の心理学的研究が発展した｡ 1980年代に入ると､ 伝統的な知能テストを扱う精神測定学を尻目に､ Sternberg や Gardner が心 理学の分野で理論や測定法を多様化させて知能の概念を IQ から拡大し､ 創 造性との関わりを論証していった｡

(2) 代表的な知能の理論

(i) Guilford の ｢知能構造 (SI) 理論｣

Guilford (1968, 1977) は､ 人間の知能の構造を (１) ｢領域 (Content)｣・ (２) ｢操作 (operations)｣・(３) ｢所産 (product)｣ の３つの側面に区分し た｡ 知能は､ 視覚や聴覚から入った情報の内容である５種類の (１) を使っ て､ 認知や記憶といった (２) を行い､ 情報の構造である単位や数など６種 類の (３) を生み出す働きをすることを示した Guilford の理論は ｢知能構 造 (Structure of Intellect : SI) モデル｣ と呼ばれる (第１図)｡ 彼によれば､ いわゆる ｢頭の働き｣ というのは情報を知識体系へと構成する (２) のプロ セスを指し､ それがさらに①認知､ ②記憶､ ③拡散的思考､ ④収束的思考､ 第１図：知能構造 (SI) モデル 視覚 聴覚 記号 意味 行動 領域 単位 分類 関係 体系 変換 見通し 所産 評価 収束的思考 拡散的思考 記憶 認知 操作 出所：J. P. Guilford (1977) より作成｡

⑤評価､ の５つに分類される結果､ 計150の知能因子が認識される｡ ①は感覚器官によって認識して情報を整理する (理解する) ことであり､ ②の認知したものを保持する (覚える) 力などをベースに人間は思考すると される｡ つまり､ 記憶情報や外部にある情報をもとに新しい情報を作り出す 働きをするのが③・④・⑤の段階であり､ ③は問題に対して条件を満たす解 決案を幅広く探索する柔軟な思考力 (広範囲に代替的なアイデアを思い廻ら せる働きの知能) であり､ ④は論理的に結論づいた答えを生み出し解決策へ まとめる正確な思考力 (特定の情報を見出すべく焦点を絞る働きの知能)､ ⑤は記憶や思考によって導出された答えから最適の解答を探し出す的確な判 断力・批判的思考 (捉えた情報が適性か正確かを最終的にチェックする働き の知能) である｡ 評価 (⑤) は収束的思考のプロセス (④) で用いられるこ とが多いため､ いわゆる ｢思考｣ は大きく､ 拡散的思考 (③) と収束的思考 (④) の二つに分けられることになる (高橋 1999)｡ (ii) Sternberg の ｢知能の三部理論｣ 比較的独立な人間の諸能力を想定し､ 心理学として､ 精神測定学の IQ の 概念を超えて人間の知能の多様性を捉えようとした Sternberg (1985, 1986, 1988, 1990, 1993, 1996) は､ 従来の知能理論が取り扱ってきた (１) 個人の 内界との関係､ (２) 外界 (社会) との関係､ (３) 内界と外界の両者 (経験) との関係､ という人間の３つの側面を統合した ｢知能の三部理論 (Triarchic Theory)｣ を提唱した｡ その下位理論は知能のメカニズム (構造)､ 機能 (過程) に関する説明であり､ どの下位理論 (あるいはさらにその下位の過 程) が働くかで発揮される能力や技能が異なるとして､ 知能を､ 互いに比較 的独立でありながら関連・統合して働く①分析的 (analytic) 知能､ ②創造 的 (creative) 知能､ ③実際的 (practical) 知能､ の三種に分類している｡ 彼によれば､ ①の分析的知能は問題解決や意思決定の場面で働く､ 良い解 決法を発見したりアイデアの質を判断する際に必要な知能で､ ②の創造的知 能は新奇さに対処する能力と深い関係をもつ､ 馴染みのある問題や状況を新 しいやり方で見る時や新奇な問題・状況を古いやり方で見る際に働く知能､

③の実際的知能は問題解決が有効になるように､ 創造的知能 (②) によるア イデアと分析的知能 (①) による分析が日常生活でうまく働くように用いら れる知能である (松村 2003)｡

(iii) Gardner の ｢多重知能 (MI) 理論｣

Gardner (1983, 1999) もまた､ 比較的独立な人間の諸能力を想定して､ 心理学者として IQ を超える知能の多様性を捉えた｡ 精神測定学に反対する 彼の ｢多重知能 (multiple intelligence : MI) 理論｣ では､ 人間は一連の能力 や潜在能力 (多重知能) を有し､ それらは個々に､ また互いに協調して生産 的に用いられる｡ MI 理論から導かれる知能の識別 (測定・評価) に唯一の 方法はないとしているが､ 人間は①言語的 (linguistic) 知能､ ②論理数学的 (logical-mathematical) 知能､ ③音楽的 (musical) 知能､ ④身体運動的 (bod-ily-kinesthetic) 知能､ ⑤空間的 (spatial) 知能､ ⑥対人的 (interpersonal) 知能､ ⑦内省的 (intrapersonal) 知能､ ⑧博物的 (naturalist) 知能､ の８つ の別個の知能を備えているというのが Gardner の主張である｡ ①は話し言葉と書き言葉への感受性 (言語の学習・運用能力) で､ ②は問 題を論理的に分析したり数学的な操作を実行する能力 (問題を科学的に究明 する能力)､ ③は音楽演奏や作曲・鑑賞のスキル､ ④は問題を解決したり何 かを作り出すべく体全体や身体部位を使う能力､ ⑤は広い空間のパターンを 認識して操作する能力､ ⑥は他人の意図や動機・欲求を理解してうまくやっ ていく能力､ ⑦は自分自身を理解して自己の作業モデルを生活を統制するた めに効果的に用いる能力､ ⑧は自然や人口物の種類を識別する能力である｡ いわゆる “EQ” (emotional intelligence ; 感情的知能) は､ このうち対人的知 能 (⑥) 及び内省的知能 (⑦) と共通点を有する概念である (松村 2003)｡

(3) 知能と創造性の関わり

Guilford (1977) は､ 創造性を ｢創造的な思考｣ と表現し､ ｢創造的なアイ デアは知能構造における生産的思考 (拡散的思考や収束的思考) から出てく るもので､ 創造的思考が最も関連する知能構造の要素 (暫新なアイデアの源

泉) は拡散的思考の働きと変換 (情報の変化や代用) の所産である｣ とした｡ 彼によれば､ 拡散的思考や変換の所産が生じる所に創造的活動は起こるので､ 拡散的思考における多くの代替的アイデアの探索は創造性の発揮 (創造的思 考) と強く関係している｡ 創造的思考は斬新なものを生み出す行為であり､ 他方で新しい状況への新しい反応を生み出すアイデアを含む問題解決も暫新 なものの生産であるから､ 問題解決には創造的な側面が伴う｡ すべての創造 的思考が問題解決を含んでいるとまでは言えないものの､ 創造的思考は問題 解決に重要なので､ 拡散的思考の知能因子は問題解決にとって重要だという ことになる｡ 問題解決は幾らかの認知や記憶も使うが､ 生産的思考である拡 散的思考と収束的思考および評価の働きが必要で､ 拡散的思考がとりわけ重 要であるとしている｡ Guilford は､ 拡散的思考能力を測定するために因子分析を重ね､ 創造性を 構成する要素として､ ①問題への感受性 (問題を発見する力)､ ②思考の流 暢さ (アイデアを量産する力)､ ③思考の柔軟性 (アイデアを幅広く生み出 す力)､ ④思考の独自性 (ユニークなアイデアを生み出す力)､ ⑤綿密さ (実 現可能で具体的なアイデアを生み出す力)､ ⑥再定義 (異なる視点から見る 力)､ の６項目を析出した｡ アイデアを出す拡散的思考に重要なのは②と③ で､ アイデアをまとめて解決に結びつけていく収束的思考で重要なのは､ ④､ ⑤､ ⑥である｡ これらの６因子は後に､ ｢創造性 (拡散的思考) は知能 (収 束的思考) とは別で測定できる｣ とした Torrance (1962) の TTCT をはじ めとする創造性の標準テストのベースとなっていく (松村 2003；開本・和 多田 2012)｡ 一方､ Sternberg や Gardner は創造性が知能を含めつつ超えるものと考え た (松村､ 2003)｡ まず Sternberg は､ 創造的知能 (新しい情報を効果的に 扱う能力) や実際的知能 (多様な文脈に対応する能力) を分析的知能 (標準 的な IQ テスト問題での成功) から区別し､ 創造性を ｢創造的知能より広い 概念で､ 分析的知能や実際的知能とも関係し､ 思考スタイルや性格､ 動機づ け､ 環境などの知能を超える心理的機能も統合して働くもの｣ と捉え､ 創造

性をビジネスの観点から見つめて､ 新奇性ならびに有用性の重要性を指摘す るとともに､ 知能と創造性の相違を明示した｡ 他方､ Gardner は ｢創造性が特定の領域で仕事をして関連する領域に影響 を及ぼすものであるのに対して､ 知能は個人の心または脳の中の円滑で熟練 した操作を意味するのみで成果が受け入れられることは所与としない｣ とい う表現で知能と創造性の違いを説明した｡ 独立した８つの知能の存在を主張 する彼の MI 理論でも､ 知能は創造的活動や問題解決に活用される｡ Gardner は創造性を各々の知能が生かされる領域固有のものとするが､ 必ずしも特定 の種類の知能から特定の創造性が生じるわけではなく､ 創造的な人は特定の 知能が目立つが､ ある領域で２つ以上の知能の混合を示すことが多いとして､ ピカソが基礎的な読み書きをほとんど習得しなかった事実を引き合いに出し て､ 少なくとも１つは規格外だが知的な弱点も示すのが一般的であると主張 している｡ この点について､ Guilford は ｢殆どの創造的思考は日常のことで､ 際立っ た作品を生み出すとは限らないし､ その働きも目に見える産物として現れる 保証はない｣ として､ 作品の存在や社会的な有用性､ 目新しさを創造的思考 の要件に据える論陣に異を唱えた｡ Gardner らによって創造性が領域固有で あるという証拠が多く示されるに至って､ Coleman and Cross (2001) や Kim (2006) を筆頭とする ｢従来の創造性テストは拡散的思考という創造性の一 側面のみを評価している｣ との批判が台頭し､ 現在は､ 創造性は知能同様に 多様な方法を組み合わせて評価するものという認識が一般的となっている｡ ４ 創造性とモチベーション Guilford (1977) は､ モチベーション (動機づけ) を創造力の重要な要素 としている｡ 高い創造力を持つ人間は好奇心の旺盛さが原動力になっている だろうし､ だからこそ問題に対して一層敏感になれる｡ そういう向きは意欲 を抱いて問題を解決しようと懸命に努力し続けるはずだからである｡ 創造性 を ｢知能の三部理論｣ における創造的知能より広い概念であると捉えた

Sternberg (1988); Sternberg & Lubart (1995) も､ 創造性はモチベーション をはじめとする知能を超える心理的機能と統合的に働くものと考えている (松村 2003)｡ なお､ Sternberg, O’Hara and Lubart (1997) の ｢創造性を高め るには創造的思考だけでなく①知識､ ②知的能力､ ③思考スタイル､ ④モチ ベーション､ ⑤パーソナリティ特性､ ⑥社会環境の６つの要因に対する投資 が必要で､ モチベーションが低ければ①､ ②､ ③が揃っていても十分な創造 性は発揮されない｣ とする主張と､ Shalley and Gibson (2004) の ｢創造性は ①パーソナリティ特性､ ②認知様式､ ③認知能力､ ④専門領域の仕事､ ⑤モ チベーション､ ⑥社会環境の６要因によって規定される｣ という意見はほぼ 同じ趣旨である (開本・和多田 2012)｡ また､ Amabile (1983, 1996) は創造性の構成要素をモデル化して､ ビジネ スにおける創造性は①専門知識 (特定分野の知識や技術的スキル)､ ②創造 性スキル (特定の問題に対処し解決策を生み出すために使われている方法)､ ③タスク・モチベーション (意欲・情熱) に規定され､ ④社会的環境 (組織 による支援) によってその効果は左右されるとした (開本・和多田 2012)｡ 創造的思考とある程度の専門知識を持った人が創造性を奨励する環境で心か らやる気になった (内発的モチベーションが高まった) 時に創造性のレベル が高まるわけであるから､ これらの４つの要素が揃うことによって生まれた 創造性が生かされた時にイノベーションがもたらされる (Burkus 2014)｡ 専 門分野の知識 (①) は努力によって向上が可能であるし､ 創造的な手法 (②) で問題を検証できるようになれば異質かつ斬新な対応が可能になる｡ 仕事に 対する高いモチベーション (③) は両者の獲得を促進するし､ 組織の学習と 改革への注力 (④) は①・②の習得度合いを大きく左右するからである｡ ５ 創造性とリーダーシップ 創造性とリーダーシップの関わりについては､ Gardner (1999) が入念に 論じている｡ 彼によれば､ 創造者とリーダーは他人の考えや行動に影響しよ うとして説得を試みるといった多くの点で似通っている｡ それぞれが語るべ

きストーリーを持っており､ リーダーが自分の集団の人々を動かすドラマチッ クな語りを創造・改良して語るように､ 創造者は自分が選んだ領域のストー リーに貢献する｡ どちらも自分のストーリーを体現することが重要であり､ リーダーはそれを自分の日常生活で体現し､ 創造者は自分の領域の仕事で体 現する｡ また､ 両者とも権威に挑む｡ リーダーが面と向かって権威者を批判 することが多いのに対し､ 創造者は専ら自らの因習打破的な仕事や作品を通 じて権威に抗おうとする｡ Gardner は､ 両者の違いは主に影響の直接性の如何にあるとする｡ ビジネ スや政治のリーダーが民衆に直接語りかけることによって世間を導くのに対 し､ 創造者は作品や研究､ 理論といった仕事の成果を通じて間接的に影響を 及ぼす｡ 経営や政策といった実社会で成功するリーダーは知識があまりない 聴衆に話すことが多いが､ 芸術や学問の分野に多くみられる創造者は関連領 域についてある程度の知識を有しているか熟達している人々を相手とする｡ 権力や説得に関わるリーダーには､ 言語の才能 (言語的知能)､ 対人的ス キル (対人的知能)､ 内省的な意識 (内省的知能) の３つの知能が重用だが､ それらは大衆と結びつくうえでは邪魔にもなり得ると Gardner は指摘する｡ また､ 知能自体は道徳的でも不道徳でもないから､ リーダーは道徳的なやり 方でも不道徳なやり方でも体制を変えることができ､ 創造的な人も道徳的な やり方でも不道徳なやり方でも領域を変えことができる｡ 知能にも創造性に もリーダーシップにも謙虚さの居場所はない｡ もっとも､ 力の範囲は知能か ら創造性､ リーダーシップへと移るにつれて拡大していく｡ ６ 創造性とコミュニケーション ｢創造的な理解は時間における自己の位置と空間・文化における外在性を 重要視するものであって､ 異質な文化は他者の文化から見た時により深く自 己を開示する｣ としたポリフォニー (多声性) 論の創始者である Bakhtin の 対話理論はコミュニケーションの創造性への貢献を強調したものであり､ 同 じ1920年代∼1930年代に､ Vygotsky は現実経験とそれにまつわる感情経験

との総合によって概念的思考と感情が創造的活動を構成する材料となること を定式化している｡ ｢創造性は個人の頭の中に閉じたものではなく､ 個人の 思考と社会文化的コンテクストの相互作用の中で生じる｣ という創造性のシ ステムモデルを20世紀終盤に提唱した Csikszentomihalyi (1996, 1997) も､ 創造性がコミュニケーションによってもたらされるという側面を強調する一 人である｡ 日本では､ Vygotsky の理論を土台に ｢言語がコミュニケーションの道具 であると同時に思考の道具でもあるという二重性が創造活動における対話の 役割をもう１つのモーメントとする契機となる｣ とする持論を展開した小島 (2014) や､ ｢創造性の発揮は対人コミュニケーションのあり方と密接に関わっ ており､ 創造的な問題解決の促進は､ 相手の話をよく聞いてメンバー間での コミュニケーションのスタイルを適切に調整することや､ コミュニケーショ ンを通じた他のメンバーとの情報を共有することによってもたらされる｣ と いう五十嵐 (2014) の見解､ ｢知識人としての個人が行動力や主体性を発揮 し､ 実践との関わりを得てアイデアや行為を生じさせる (すなわち創造性を 生み出す) ためには､ 知識を活かす方向性を与えてくれる組織に参加してい くための協調性やコミュニケーション能力が不可欠である｣ と主張した佐藤 (2014) などが代表的である｡

 問題提起

これまでの議論からも明らかなように､ 創造性の意味合いや意義に関する 解釈の混乱は､ 創造性研究の発展と創造的人材育成のための技法や方法論の 開発の妨げになっている可能性が高い｡ そこで本節では､ 先行研究をベース に､ 未だ統一的な理解をみていない創造性の定義づけを再考し､ あわせて創 造性を実現するためのマネジメントの課題を整理する｡ １ 創造性の再定義について 創造性に言及した論者や文献の数は膨大であるが､ それらの全てが創造性

第１表：主要文献にみる創造性の要件の比較 提唱者 要素・項目 恩田 ₍₁₉₇₁₎ G ar d n e r ( 1983 & 1999 ) S h all e y ( 1991 ) e t. al A m ab il e e t. al ( 1996 ) 高橋 ₍₁₉₉₉₎ S te rn b e rg ( 2003 ) 開本・ 和多田 (2012) B u rku s ( 2014 ) 佐藤 ₍₂₀₁₄₎ [環境] 従来とは異なる目的 / 局面 / 情報 / 問 題の存在 ○ ○ − − ○ − − − − [対象] 社会 / 文化 / 個人 / 領域 / ビジネス / プ ロセス ○ ○ ○ ○ ○ − ○ − − [成果の特性] 新奇・異質・革新的 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 価値がある (有益・有用・優秀・高 品質) ○ ○ ○ ○ ◎ ○ − ○ − [産出物の類型] 問題解決 / 目的達成 / 知識・アイデ ア・モデル・品質・手段・製品・サー ビスの提案・提供 ○ ○ ○ ○ ◎ △ ○ ○ ○ [作用因(ドライバー)] 知性 / 思考力 / 探求力 / 生み出す力 / 能動的・挑戦的なパーソナリティ ○ ○ ○ − ◎ ○ ○ − ○ 注) ◎…強調 ○…該当・肯定 △ …条件付・間接 (限定) 的言及 − …言及なし × …否定

を明確に定義しているわけではない｡ 本項では明確な定義付けを行っている 先行研究のみを抽出し､ それらが明示した創造性の諸要件の比較対照を通し て最大公約数的な再定義を試みた｡ 第１表は代表的な論者が示した創造性の 要件をまとめたものである｡ 上記の各論者が定義づけに盛り込んだ項目を列記・比較してみると､ 創造 性の要素は､ おおよそ (１) 新奇性 (独創性)､ (２) 問題解決 (不満や不便 の存在)､ (３) 有用性 (便益や価値) の３点に集約できる｡ この結論は､ 創 造性教育の中興の祖ともいえる Guilford (1968, 1977) の創造力に関する見 解とも整合し､ 後に ｢新奇性｣ と ｢優位性｣ を世界共通の定義に挙げた開本・ 和多田 (2012) が日本における創造性の捉え方として紹介した３つの区分と も合致しているので､ その中で最も網羅的な高橋 (1999) の説を準用し､ 創 造性を ｢異質な情報を組み合わせて統合し､ 社会や個人に新価値 (従来とは 異なった解決策) を生み出す可能性のことであって､ 問題を事前に発見する 力､ 問題解決に際して多角度でヒントを探し出す力､ そして解決のために粘 り強く挑戦する態度といった､ 思考力から性格､ 態度といった全人格的な可 能性を含むもの｣ と最広義に再定義することを提言したい｡ ２ ｢創造性のマネジメント｣ とは 徳崎はその2010年の研究1)_{で､ VBM (価値創造経営) 環境における部門経} 営に最適なマネジメント・システムの構築を提唱するに際して､ ｢例えシス テムが理論上最適であるとしても､ 所期の成果が得られるかどうかは適切な 行動如何である｣ という表現で､ 伝統的に合理性を前提に置いてきた管理会 計の分野が優れた経営人材の育成・確保及び創造性の涵養を棚上げしてきた ことを暗に批判した｡ 90年代に深刻な経営不振にあえいでいた日産自動車が､ 1999年３月に仏自動車メーカーのルノーから派遣されて同社の CEO に就い た Carlos Ghosn 氏の主導による“日産リバイバルプラン”によって短期間 1) 徳崎 (2010) 106頁｡

で事業を建て直すことに成功した事案は､ 当該主張の格好の根拠となる事例 といえるだろう｡ 当時の日産のリストラクチャリングの成功の主な要因が､ ①不動産や関連 会社株式等の売却による負債の削減､ ②サプライヤー数の半減による購買費 用の削減､ ③非効率工場の閉鎖による加工費の減少､ ④ディーラー数の減少 やリベートの見直しによる販管費の削減､ ⑤研究開発費のメリハリのきいた 重点配分､ ⑥資金調達・運用の効率化による収益性のドラスチックな改善等 にあったことは､ Hamada (2014)2)_{らが詳細に分析している｡ Ghosn 氏が用} いた手法は､ 固定費の削減や変動比率の低下 (限界利益率の改善)､ 製品ミッ クスの組換えによる損益分岐点の低下 (営業利益増加) といった既存の管理 会計技法とビジネス・リスク／財務リスク操作のための財務管理技法の合成 に他ならず､ それらを巧妙に組み合わせ包括的に実行した同氏の手腕は､ ｢セオリー通りに経営ができる人材の供給が (実際は) 稀少である｣ (合理的 で完全な個人の不存在) という現実を如実に示したものといえよう｡ グループ会社との資本関係の解消 (①) や､ 供給業者数の大幅な削減 (②)､ 販売会社の選別 (④) は､ わが国の伝統的な企業文化である“系列”の破壊 を体現するものであり､ 売れるクルマ作りという前向きの施策 (⑤) や財務 政策の見直し (⑥) は､ ダウンサイジングに終始しがちな日本企業の再建努 力をグローバル・スタンダードのリストラクチャリングに脱皮させるという ダイナミックな転換を意味している｡ 日本株式会社の象徴ともいえる系列の 破壊という歴代の日本人経営者が手をつけることができなかった聖域にメス を入れることができたのは､ Ghosn 氏が外国人であったことと無縁ではな いだろう｡ つまり､ ｢外国人という利点をフルに活かした新しい企業経営の 標準 (ノーム) への転換という､ 創造的な意思決定がもたらした経営イノベー ション｣ だったのである｡ 本事例の示唆・教訓は (１) 創造的な経営管理者は稀少である (育成する 2) Hamada, K. (2014) pp. 6574.

必要がある)､ (２) 創造的な解決は英知と行動の産物である (然るべき技法・ 態度を身につけることによって可能になる)､ (３) 創造的な解決は意思決定 の前提・基準自体を変える (経営のイノベーションをもたらす)､ の３点で ある｡ これを受けて､ 筆者は､ 経営学と教育学の融合の観点から創造性が管 理 (操作) 可能であることを ｢創造性を実現するマネジメントとは創造性を 実現する教育であり､ 創造性を育てる教育とは創造性を育てるマネジメント なのである｣ と表現した佐藤 (2014) の定義を､ さらに心理学との融合の観 点を加えて発展させ､ ｢創造的解決能力 (知識) の強化と創造的な態度の育 成の同時達成を図りつつ創造的な意思決定の実現を確保する一連の組織的な アクションが創造性マネジメントである｣ と定義づけるものである｡

 議論の展開

これまでの議論から､ 今日の企業が求めているのは､ 複雑かつ不確実な実 践の中で自ら課題を見出し､ 理論構築をしながら､ 行為を通じて問題解決を はかる反省的実践家の育成 (佐藤 2014) すなわち創造的な経営人材の輩出 であることは明白であろう｡ ビジネスにおける創造性が①専門的な知識及び 技術､ ②問題に対処し解決策を生み出すための創造的スキル､ ③タスクに対 する意欲・情熱､ ④組織の支援､ によって規定されることを示した Amabile (1983, 1996) のモデルに立脚すれば､ ③当事者の仕事に対する心からのやる 気 (高い内発的モチベーション) と④改革に対する組織の奨励 (注力) を前 提にできる状況において､ 創造性のレベルを高めてイノベーションを実現す るうえで決め手になるのは､ 専門分野の知識の向上 (①) と､ 問題を検証す るための創造的な手法の習得 (②) にほかならない｡ つまり､ 専門知識・ス キルを幅広く増強し､ 創造的方法を組み合わせて多面的・多角的に問題を検 証することで画期的な対応は可能になると考えられるから､ 創造性を実現す るマネジネントの要衝は ｢創造性を実現するための技法および態度の教育｣ に集約されることになるのである｡

 創造性マネジメントの方法論

このように､ 創造的な解決 (意思決定) の実現のために､ 創造的解決能力 (知識) の強化と創造的な態度の育成の同時達成によって創造的な経営管理 者の育成をはかることこそが､ 新時代の経営管理の課題である ｢創造性マネ ジメント｣ の本旨であり､ 主題である｡ そこで本稿では､ 創造的人材の育成 への貢献を図るべく､ 経営人材が創造性を顕在化させ発揮するための能力開 発の基礎的枠組みと技法を､ 管理会計観点より提示する｡ １ 創造的思考による問題解決 専門知識・スキルの向上と多面的・多角的な問題の検証がイノベーション をもたらすという前提においては､ 効果的な創造性の開発法の意義を確認し たうえでその応用の習得をはかり､ 教育における発展可能性について多元的 に検討することが不可欠である｡ 創造的な問題解決法や既成概念にとらわれ ない思考法を学習することによって､ より多くのアイデアを生み出したり､ より効果的な発案方法を開発できたりするようになって､ 創造的な仕事の質 を高めることが可能になる (Burkus 2014)｡ ２ 創造的問題解決の諸技法 創造的問題解決の技法には､ (１) アイデアを出す技法 (拡散的技法)､ (２) アイデアをまとめる技法 (収束的技法)､ (３) 創造的な態度を養成す る技法 (態度技法) の３種類がある｡ (1) 拡散的技法 問題解決のための拡散的技法は､ ｢選択肢の探求の技法｣ であり､ (i) 自 由連想法 (free association)､ (ii) 強制連想法 (forced relationship)､ (iii) 類 比発想法 (analogical measures) に分けられる｡ 自由連想法 (i) としては､ ブレインストーミング (brainstorming ; BS) や､ ブレインライティング法 (brainwriting)､ デルファイ法 (Delphi technique) が代表的である｡ 中でも

BS は“拡散的技法の母”とも呼ばれている代表的な拡散的技法であり､ ｢恐 らく問題解決のために最も広く使われている方法は Osborn (1942) が考案 した著名な BS であり､ BS が問題解決の能力を向上させるのに最も効果的 な良い方法であることは約半世紀も前に Torrance の調査結果によって明ら かにされている｣ (Guilford 1977)､ ｢世界で最もよく使われている技法｣ (高 橋 1999) といわれるように､ 長い間重用され､ 集団による思考から個人へ と応用されてきた｡ アイデア創出は創造性の重要な要素なので､ BS をアイ デア出しの技法として適切に用いれば､ まずアイデアのプールを作りそこか ら一番斬新で役立つものを選び出せる (Burkus 2014)｡ 強制連想法 (ii) と しては､ 入出法 (input-output)､ 属性列挙法 (attribute listing)､ 価値分析 (value analysis)､ 形態マトリックス法 (morphological matrix analysis)､ 創造 的飛躍法 (creative leap) 等がよく知られている｡ 類比発想法 (iii) の代表 的なものに､ シネクティクス (synectics) やゴードン法 (Gordon) がある｡ 斬新かつ有益なアイデアを生み出すために､ 革新的な企業がアイデアを出す 過程を唯一のテクニックに頼るようなことはあり得ず (Burkus 2014)､ 必然 的に各種の拡散的技法を使い分けるか併用することになる｡ (2) 収束的技法 問題解決のための収束的技法は､ ｢選択肢の評価の技法｣ であり､ 収束的 思考と評価の思考に対応している (Guilford 1977)｡ 創造的なアイデアを生 み出すためには拡散的思考の技法とあわせて､ アイデアを絞り込む収束的技 法を用いる必要がある｡ 斬新かつ有益な創造的アイデアを生み出すためには､ アイデアをまとめる過程でただ１つのテクニックに依存するのではなく､ 各 種の収束的技法を使い分けるか併用することが望ましい (Burkus 2014)｡ 収 束的技法は大きく､ K J 法 (K J method) やセブン・クロス法 (seven-cross method) 等の集めた情報を内容が似ているかどうかの基準で整理する空間 型手法と､ 特殊要因図 (fish-bone chart) や PERT 法 (Program Evaluation and Review Technique) 等の情報を流れに沿って整理する系列型手法の２つ のグループに区分される (高橋 1999)｡

Sawyer (2012, 2013) は､ (i) 問題を発見し明確にする (斬新なやり方で 疑問を投げかけ課題を明らかにする)､ (ii) 関連する知識 (当該分野に関す る相当量の知識) を集める､ (iii) 関連する可能性のある情報 (専門外の考 え方や概念) を集める､ (iv) 培養の時間 (無意識のうちに情報を関連付け 新しい方法で処理するための時間) を設ける､ (v) 幅広くアイデアを出す (表層へ浮かび上がってくるアイデアやつながりを意識的に捉える)､ (vi) アイデアを予想外の方法で組み合わせる (現在ある考えや発明の新しい組合 せ)､ (vii) 良いアイデアを選ぶ (斬新､ 有益でさらに追求する価値がある アイデアの判定)､ (viii)アイデアを具体化する (アイデアを発展､ 変形､ 進 化させる)､ の８つの段階を経ることで創造的なものを生み出すことができ るとする ｢８段階の創造的プロセス｣ を説いた｡ BS をはじめとする拡散的 技法は (v) の段階 (幅広くアイデアを出す) に組み込むのが適切な使い方 であり､ 各種の収束的技法は (vi)・(vii) の段階 (アイデアを絞り込みまと める) に組み込むことが望ましい (Burkus 2014)｡ (3) 態度技法 態度技法は､ 創造的な態度を養成するための技法の総称である｡ 高橋 (1999) は､ 近年の問題解決や創造性の研究が問題解決に携わる人そのもの に向けられるようになっている傾向を取り上げ､ 態度技法が今後ますます盛 んに研究され､ 開発されていくと予言した｡ 彼によれば､ 態度技法は創造的 な態度を身につけるための技法であるため､ 第一義的には問題解決者自身の 自己改革を主眼にしているが､ 実践していく過程で問題自体が解決してしま うことも珍しくない｡ 態度技法は (i) 瞑想型 (ヨガ､ 禅､ 瞑想､ 催眠､ 自 律訓練法など)､ (ii) 交流型 (精神分析から派生した自己改革を目指す個人 対象のカウンセリング技法が主体)､ (iii) 演劇型 (集団対象のカウンセリン グ技法で､ 授業等において児童・生徒・学生の学びを深める手段として用い られる演劇的なゲームやアクティビティなど)､ の３つの類型に分けられる｡

３ 創造性マネジメントの実践 第２図の ｢記憶のピラミッド｣ (菅原 2014) は､ 見聞きしたことの多くは 忘れてしまうが自らしたことはかなり覚えているという記憶に結びつく人間 行動の序列を整理したものである｡ このモデルに依拠すれば､ 創造性を育む ためには､ 記憶を促進する方法論を駆使して各人の専門知識や創造性開発法 の能動的な学習を促し､ その成果を関係者が共有することで効果が得られる と考えられる｡ これに先述の Amabile (1983, 1996) の主張とビジネススクー ルに代表される大学の教育環境を重ね合わせれば､ 将来のビジネスにおける イノベーションの実現を確保するための創造的経営人材の育成は､ 経営管理 第２図：記憶のピラミッド 24時間後にどの程度記憶しているか？ 10％ 20％ 30％ 50％ 70％ 90％ 受 動 的 積 極 的 読む 聞く 絵を見る 映画・映像を見る 展示物を見る デモンストレーションを見る その場で行われたことを観察する 討論に参加する あるテーマについて自分が話す 演じる・ロールプレイする 実際の体験のシミュレーションをしてみる 実際に体験してみる 出所：菅原秀幸 (2014) より作成｡

者ないしその候補者が､ 自発的に (③)､ 専門的な知識や技術 (①) を増強 しながら､ 授業の中で創造的な問題解決のスキル (②) である拡散的技法 (１) と収束的技法 (２) を広範に習得し､ 態度技法 (３) を実践すること で確実に根付かせることを､ トップのコミットメントのもとでクラス全体が 鼓舞する (④) ことによって可能になると考えられる｡ 第２図において､ ｢実際に体験してみる｣ を除けば､ 最も長く記憶に刻み つける効果があるのは ｢実際の体験のシミュレーションをしてみる｣ と ｢演 じる・ロールプレイする｣ の２者である｡ 前者は ｢現実のある側面を模した モデルのもとで､ 複数のプレイヤーがそれぞれの目標を達成するために競争・ 協同する状況｣ (Livingston and Stoll 1973) である模擬社会状況を作り出し て相互作用を促す (広瀬 1997) 中で､ 自らの意思決定によって具現化され る社会現象を体験させる (増地 2014) ことで創造性を啓発するアプローチ であり､ 知識や理論の習得に加えて､ 何が必要かを探りながら実践に伴って 生じる感情や心理状態までを理解させようとするビジネスゲームに代表され る｡ 後者は創造的問題解決の態度技法である演劇的手法 (VII_{2(3)(iii))} であり､ ロールプレイング／ロールプレイ (心理学から派生し､ 業務等のビ ジネスの型や行動パターンを体得させるためのものへ変化) や､ サイコドラ マ／心理劇 (小グループの中で即興劇を演じることで問題に気づかせる)､ クリエイティブ・ドラマティクス (心理劇が子供向けには自発性や自己表現 力の向上､ 大人向けでは人間関係の改善や自己革新のための社会劇へと発展) ／クリエイティブ・ドラマ (子供の想像力・創造力の育成を目的にクリエイ ティブ・ドラマティクスから発展した脚本がない即興性を重視するドラマ活 動)､ シアターゲーム／コミュニケーションゲーム (取り組んでいる中でコ ミュニケーションを中心とした問題が解決され能力が引き出されるゲーム形 式の演劇的エクササイズ) などが含まれる｡ 教育学の分野で教員養成課程へ の演劇的活動の導入が既に定着を見ている (中島 2017) のは､ 対話､ 身体､ 関係､ 想像､ 創造といった演劇の需要な要素を共有している教員養成教育は､ 勢い演劇教育的なものにならざるを得ない (高尾 2011) ためであろう｡ こ

の点は､ 経営人材の育成に通じる課題といえそうである｡ ところで､ 役割として人間を把握し振る舞いを再現するロールプレイは､ 人をカテゴリーに分けて把握することから出発するので､ ｢人は本来カテゴ リーに分けられないもの｣ (石野 2017) としてその有効性に疑問を投げかけ る向きも多い｡ その他の手法は創造性教育でより多く用いられている“即興 劇の活用”という共通点を有しており､ 経済産業省の社会人基礎力に関する 提言 (2006年) が ｢働きかけ力｣ ｢創造力｣ ｢発信力｣ ｢傾聴力｣ ｢柔軟性｣ と いった即興演劇に関わりの深い能力要素をあげていることからも､ 今後の教 育が即興的な色彩を強めていくことは不可避と思われる (高尾 2017)｡ 現実 のシミュレーションを兼ねることができる即興演劇技法は､ 不確実性の時代 における現実社会の疑似体験に最も近い技法であるといえよう｡ 演劇手法の 中で最も即興性が高いインプロ (impro ; improv；インプロヴィゼーション (improvisation) とも呼ばれる) は､ 脚本も設定も役も決まっていない状況 の下で出てきたアイデアを受け入れ合い､ ふくらましながら物語を作り､ 役 を演じシーンを作っていく技法である｡ このため､ 即興がより必要になる不 確実性の時代における現実の社会のシミュレーションに高度にマッチしてい ると考えられることから､ 創造性を育むうえで最適な態度技法になると予想 するものである｡

 むすび

脱予算管理の議論の高まりは､ 市場にイノベーションを強く求められてい る今日の企業の現状を色濃く映し出している｡ BSC における学習と成長の 成功要因である創造性の発現をリードできる経営管理者の育成・確保すなわ ち創造性マネジメントは､ 経営目標の達成を基本的使命とするマネジメント への役立ちを任務とする管理会計の重要かつ喫緊の課題である｡ 経営学のみ ならず心理学や教育学を交えた先行研究の精査をベースに創造性の再定義を 図り､ 創造性を育むマネジメントのプロトタイプを検討し方法論を提示した 本稿は､ そうした管理会計研究および実務の方向性を先取りするものである｡

Gardner (1999) によれば､ 天才児はそれぞれの領域で知能が大人の熟達 者と張り合えるほど速く発達した子供であり､ 他の子供が追いついてくると 目立たなくなる存在である｡ 一方､ 大人の熟達者はかつて天才児だったかど うかに関わらず､ 今際立った演奏や創作ができることに人々の賞賛を受けて いる｡ 創造性マネジメントは､ 天賦の才を備えた経営管理者の出現を待つこ となく､“天才的”(ないし創造的) な経営人材を人工的・後天的に生み出す インキュベーターとして､ 今後の日本企業のイノベーションをリードするだ ろう｡ 本研究が､ 経営学の分野のみならず心理学や教育学を含む先行研究のレビュー をベースにイノベーションの本質に関する議論に関連づけて創造性と類似の 概念の関わりを整理し､ 創造性の統合的かつ包括的な再定義と創造的人材の 育成システムとしての創造性マネジメントのモデルを提唱したことは､ 合理 性を前提に議論を展開してきた従来型の管理会計システムのパラダイム・チェ ンジに寄与するものといえるだろう｡ もっとも創造性関連の先行研究の精査 は､ 定義付けに関する限りは網羅的であると自負しているものの､ 創造性に わずかでも言及した論者や文献の数は膨大であるため､ すべての精査が尽く されたとはいえない｡ そのため､ さらなる文献レビューの進展を受けて本報 告で提唱した創造性の再定義を部分的に修正する可能性はある｡ また､ 本稿 は､ 創造性マネジメントの詳細なプロトタイプの提示を視野に入れていたわ けなので､ 本来は効果的な創造性開発法としての拡散的技法や収束的技法の 各々の詳細や効能､ 優劣についても議論すべきであったし､ 態度技法の具体 的な展開や発展可能性に関する検討も企図していたのであるが､ 紙数の制約 により省略せざるを得なったことに加え､ 目標とその達成度を如何に計量す るのかを明確にするには至っていない｡ これらの点に関しては､ 後続の研究 で鋭意追究していきたい｡ (筆者は関西学院大学専門職大学院経営戦略研究科教授)

 研究成果と今後の展開

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