<研究ノート>多国籍企業の調整メカニズムと経営伝統に関するノート (<特集>国際化社会における経営と文化)

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(1)弓千ヲノート巳. 企業の調整メカニズム. ノ. 多国. 茂. 垣. 同槻そぁ。. B;artlett 枝. (;h()sh㎡ (1989) のトランスナショナル， He Ⅲ und 1990) のへテラルキⅠ. 忠. white & P( ヅ Ⅲ er. (l9goJ. の水ド的組織などである．さらに， %台斉ャ生や柔軟性，. 」. -. ト. 志. 指す戦 fwwS 提携，国際的アライアンスが注目されているすなわち，世界規模での競争優位の形成のために，当. 企業内での企業家的活動をより有効に発生させ. ，. そ. れらを相互移転できる組織龍メ ] を形成するとともに，. これら 3 地域. ないし珂における合装の国際戦略とそのマネ、ジメントの相違について，それらがどのように生- じたのか，. ま. たどのような万 Ⅱ へ進もうとしているのかを概観する 1 .. ヨーロッパ系多国籍企業の特徴 -- 一介権化. の組織伝統. さらに技術的規格の世界標準フオーマットの獲得を目. 核. る. メントの特徴を浮き彫りにするために，. 手背において戦略とマネ、ジメントに関し. て新たな考え力が登場してきている．. 。. 経営伝統に関す. ここでは．日本企業の多国籍化における戦略とマネ、ジ. 1 . はじめに近年，. と. ヨーロッパといってもその内部はある共通性を持ちつつも大きな多ネ玉，性に満ちているンソン， 1990. ・．. われわれは. ( ホガード及ジョ. -つのイメージ. (例えば. 西洋文化 ) でとらえがちだが，国ごとにその文化もか. 柔軟に戦 Bゐ捉携を活用する．さまざまな内部と外部の. なり興-なっており，企業や企業経常に対する考え方も. ネットワークを通じて，新たな子安ア資源を形成し，蓄. 英仏独で異なっている. 横し 4冊村を巻き込んで白社内部でそれらを活用する. 化の展開については，. ある程度共通性を見て取ること. 能力が重要祝される．これら新たな考え万は。このよ. もできる．ここでは，. ヨーロ，パ全体ではないが. うな組織能力をいかに高めるかが鍵であるという内で. ィム独およびスウェーデンを念頭において，. ,致している．. このように。. 最近の組織モデルは. 統的な「戦略一構造」適合を超えてよ. い. ，伝. 広い「組織能. 力」の概俳へと展開してきている．. ( 占森. ， 1993). だが，多同辮，英. そこで鬼ら. れる国ごとの違いよりも，その共通性から多国籍企業の特徴を描きだすことにする．. ただ，. - ロにヨーロッ. パといっても国ごとにかなりの多様性があるという認. さらに，この組織能力の形成には，企業の出自国な. いし地域によって，あるいは産業によって異なること. 識は留めておくョ. 必要がある．. 一ロソバ系多国籍企業の特徴は，まずそのその国. 日米欧にみられるこれら組. 際展開の歴史の円さである． 19 世紀から 20 世紀初頭に. 織能力の形成パターンの違いと本社一親会社の調整バ. かけて，ョ一ロッバは世界の中心であったが，それぞ. ターシを経常伝統の観点から概観し。日本企業の特徴. れの国内市場。人口 ) はそれほど大きくない． l % 先. が指摘される．本稿では，. についてその課題を中心に検討する． 1. 、日米欧企業の多国籍化に関する経営伝統. 進国でありながら国内市場の相対的小ささは，企業成長のための海外進出をいち早く想起させる．. 19 世紀に. 多国籍企業は，細．職能力におい. すでに後国籍化の動きをみせ．第2 次世界大戦以前に多くの企業が多国籍企業に発展していた．当時の国際. てそれぞれ違った特徴を有していることが指摘される. 環境は，各回が高い関税障壁を設定し，保護主義的動. 口米欧に本拠をおく. それぞれの国あるいは地域で，多国籍化が進行した時. きをとっていた．そのため，各国のボーダーが高く，. 代背景，国家政策，社会文化，あるいは経営風上がメ、. 海外了 -会社は，その国の市場に限定してみモ，胃活動をす. きく，呉なるからである (Bartlett&. るのが. G;hoshal． 1989).. ". 般的であった．まだ，その国に限 "なしても利.

(2) 60 (60). 横浜経営研究. 第Ⅹ V 巻. 第 1 号 (1994) 一に強く影響を受けている. 一ロ. 益が出るように巧みに競争は排除されていた，古森. して創業者ファミリ. (1993) によれば，競争忌避と競争制限行動が. ，パ企業は，しばしば子会社の経営をファミリー・メンノド一 (あるいは信頼できる家臣 ) に委せた．そのマ. ，パ. ョ. 一ロ. (英 4ム独 ) 企業行動の特徴であり，競争，特に価. ョ. 格競争は一般に不公正であり，反社会的であると非難. ネジメント・プロセスは，. される．競争は，限界生産者をつぶさないことを前提. ついての理解と彼らの緊密な人間関係に依存していた. として行われ，売上を大きくして利益の絶対額を増大させるよりも，単位当たりの売上に対する利益 (売上利益率 ) を極大化することを好んだ (p. 188). 競争者同士の社会階級の類似性と，反トラスト法の欠如は，. それゆえ，支配的な調整プロセスは，主要な意思決定者の慎重な選抜，育成，異文化適応に依存していた」 (p. 163). そして，親会社と子会社の活動の調整は社会化に大きく依存していることを見ぃだしている．たとえば，彼らによれば，ユニリーバ社は，国際化の. カルテル締結を容易にし. またボーダ一の高さが第三. これらの人間の企業目的に. 国立地企業からの輸出参入を防いでいた．つまり，環境りには，ポータ一のいう「マルチドメスティック戦. 初期の段階から，知識の移転を行ない，親会社の価値. 略」を選好させる要因が多く存在していた．. に大きく依存していた．. 白. 目標と一致した事業を国外で開発するために派遣員. と. もう一つの大きな特徴は，同族主義的経営の伝統で. このように戦略的にはマルチドメスティック. 戦略を. ある・たとえば， Chandler (1986) は，「イギリスの. 採用し組織構造的には分権化，そして調整メカニズ. 事業家たちは，同族以外のサラリーマン経営者に事業. ムとしては社会化をその特徴としていた．. 管理を任せるよりも，自分の企業を自分の手で管理し. しかし. このょうな構造も， 1960 年代後半から 1970. ようとした．自分たちの会社を単なる金もうけの機会. 年代初頭にかけで消滅し. と考えるのではなく，大事に育てる同族資産であり，子孫に相続させるべきものだと考えたからである」と述べ，イギ・リスの経営体制を「同族資本主義」と名づ. 造. けている．同様に，フランスやドイツにおいても同族. いる．すなわち，第 1 に， 1968 年に始まる EC 域内で. 経営の多さが指摘される．そしてそれら同族企業は，. の関税障壁の撤廃であり，第2 に，反トラスト法の制. その経営において規模の拡大よりも同族による企業の所有と支配の永続化をより重視することが指摘される (古森， 1993:43-44). 以上のような時代背景と同族経営の特徴は，海外子会社経営に大きな影響を与える． F,anko (1976) は，. 定，第 3 にアメリカ企業や日本企業のような新しい. (世界的製品別事業部市. これに代わりグローバル構. lJ/世界白9 地域別事業部別. ). が主流になってくる．その理由として， Frankn は，. 先に述べた協調的環境が壊れたためではないかとして. タ. イブの企業が進出してきたことにある．より具体りに自. は，日米の企業が標準化製品をもって規模の経済の発揮，すなわち低コストを武器に欧州市場に乗り込んで，価格競争を仕掛けたことである．これらに. よ. り. ，激し. 調査し海. い国際競争に巻き込まれ，特にコストりには規模の経. 井子会社の経営者が直接本国本社のトップに報告するという関係を見出している．海覚子会社へは，同族の. 済を武器とする日米企業に太刀打ちできなくなる．こ. うちの - 入あるいは現地に精通している自分の最も信. 子会社間での連係の重要性が高まり，構造上の変革を. 頼できる人間. 促したと思われる．しかし. 1950. 一 60. た人間. ). 年代のヨーロッパ系多国籍企業を. ( 自分と同じ階級で同じ教育を受けてき. をその社長として任命する．そしてその社長. 白. れらの要因により，国境を超えた海外子会社間や本社. の恩想は，. ョ. 一方で，長い間の分権化. 一ロ，パ企業の組織伝統として残ってお. る．配当期待を充たす限り，本国本社からはほとんど. り，他方で，国際競争の高まりとともに EC 再統合化は， EC 域内での子会社間の連携を強める方向に作用. 制約を受けず，大きな自由裁量権をもって現地経営に. している．このため，それら活動間の調整をどのよう. あたった．本社一子会社関係は，公式システムではな，個人的人間関係や私的な接触をもとに成り立っていた． Franko はこれをマザー・ドタ一構造と名づけた．同様に， BartIett& Ghoshal (1989) は・ョ一ロ，パ系多国籍企業における伝統 69調整方法について次. に行うかが，大きな課題であると思われる．. のように記している．すなわち，「その多くが依然と. らもたらされている．. は，. その信頼に応え現地経営にあたるというものであ. く. 2.. アメリカ系多国籍企業の特徴組織伝統. 公式化の. アメリカ企業経営の特徴は，やはりその発展過程かアメリカの工業化は，. ョ一ロッ.

(3) 多国籍企業の調整メカニズ. ノ. 、. と経営伝統に関するノート. パに続き，特に 19 世紀後半から急速に展開するが，. そ. 立した. @. (蔵垣. 広恵Ⅰ. 61. (61). えば，バーノンの PLC モデル @.. の時期はまた，大量の移民が主に南欧から流れ込んできた時期でもある．彼らは後期移民と分類され，初期. アメリカ企業の国際競争戦略の特徴は・この革新的製品の大量生産による「規模の経済」の発揮と「比較. 移民とはその移民目的によって区別される．初期移民. 優位」の利用である．この規模の至情と比較優位，そポ. 検討し工場の配置を決める. は宗教上の迫害から逃れてきたが，後期移民に分類さ. して市場へのアクセスを. れる彼らは主に母国での農業不況により上地を追われ. 当時の技術は，少品種大量生産が基本であり，一つの. た農業出易者が多く，. 製造ラインに - つの製品を流すことになる．そして比. また，出身国，言語，宗教にお. いて多様である． 19 世紀にはアメリカでは彼らの多く. を工場労働者として受け入れたが，工場労働の経験がなく，言葉もあまり通じない異文化の人々にどのよう. 較優位および市場へのアクセスを考慮し水平および垂直分業を行うのであるから，全世界規模でのロジステイソクスを構築しなければならない．そのためには，. にして協働させるのか．アメリカの経営学が実践的マ. 国ごとにバラバラに子会社が行動することは許されず，. ネジメントとして生成したのはこのような切実な課題. 中央計画に基づいた統一的行動をとる必要がある (安. が存在したことによる．その d つの答えが，作業を細. 室， 1992). その行動の調整メカニズムとして. 分化，単純化，反復化することであった，複堆な作業を教え込むのは大変だが，それを細かく分け．単純化. にとられたのが先に述べた公式化である．つまり，海針子会社経営という異文化のもとでのマネジメントを. することによって習執しやすくする．さらに，それら. 公式化によって統 - 化しようとするのもであ. の作業方法を標準化しマニュアル化することで作業のばらつきを極力おさえる．このようなアメリカ国内における「異文化のマネジメント」で当時なされたのは，文化の違いる標準化によってその多様性をマネジメントすることであったといえる．いわめる標準化く slandardization フに基づく「公式化く formalizationⅠによる諸活動の調整が中心となる．これがァメリカ企業のマネジメントの - つの大きな特徴であ ) 。 Ⅱ. 多国籍化した場合も，それが組織伝統として子会社のマネジメントに大きな影響を与えている．アメリカ企業の多国籍化は，第 2 次大戦後に本格化. した．それ以前に多国籍化した企業もあるが，その場合，先のョ一ロッパ企業と同じように各国のボーダ. 一. の高さからかなり分権化した行動をとらざるを得なかった．ところが，大戦後の国際環境は，自由貿易主義へと移行した．先に述べたように EC の発足の - つの大きな契機である．もう -- つは，アメリカが名実ともに自由主義世界のリーダ一になれ), いわゆるパック. この公式. ィヒ. 特徴的. る・. 利用のメリットは，第1 に，本国で蓄積. された経営資源，特に情報的資源をマニュアルのよう. な形で，現地国に移転しやすいことであ. る・. 第 2 には，. そのため．現地人マネジャ一の登用がしやすいという側面がある．この意味でヒトの現地化が促進される．. 第. 3. に，本社の統制は受けるが，ある程度の権限委譲. が促進されることである．現地マネジャ一のすべき役割は明確にされており，ルールおよび手続きが明確化されている．そのため，本社 i 十両の枠内ではあるが，. 後述する日本企業に. 上ヒ. ベ相対的に権限委譲が進む傾向. にある．第 4 に，管理体制の中に規則的に，情報を流す. ルートが確立しており・. チ会社間の日常的な調整には比較的コストがかからない．つまⅠ), 日常的な調整コストは低いというメリットを有している．また，公式化に基づく意思決定のルーチン化は，マネジメントの効率化をうながす．ところが，この公式化への俊存は，大きな欠点も有. ス・アメリカーナの時代が到来したことである．第 2. している．過度の公式化は官僚制化につながり，海外子会社のイノベーションを疎覚する可能性を有してい. 次大戦で大、きな被害を被ったヨーロッパ諸国に比べ，. ることである．このことは，バーノン・モデルに見て. アメリカはほとんど無傷で，世界の超大国として君臨. とれるように，アメリカで技術革新が起こり，革新的. することになる．そしてヨーロッパ経済復興のために，. 製品がアメリカでつくられる. アメリカ政府は. 優位性をもつ経営資源が形成される. 対欧直接投資を促進する政策をとった・. (つまりアメリカ本国で ). という前提に立. 企業にとっても当時のドルの強さは，海外資産取得に. っ限り問題はない．そのように優位，性をもっ資源をァ. 有利であり，輸出よりも海外直接投資を促進させたまた，技術的にもアメリカが先行し革新的な製品が次々と産み出され，アメリカ企業の技術的優位性が確. メリヵから他国へ移転するには有利なシステムであ. る. からである．しかし現在では革新的技術ないし製品がアメリカからだけ生まれているわけではない．. さら.

(4) 62. く. 62. 横浜経営研究. Ⅰ. 第Ⅹ V 巻. 筆 1 号 (1994). に重要なことは，多国籍化のメリットは，異なる環境. ように，現地ニーズに対応した製品の開発，差別化. (同 ). マーケティンバや技術サービスの必要性から，コスト. でさまざまな刺激を受け，それに対する様々な. 反応が，多くのイノベーションを産み出すということ. 上有利な商社などの介在する間接輸出の形態をとらず，. である．過度の公式化はこのメリットを生かせなくす. 日本本社と海外消費者との情報ループを築くために海. る．したがって，仝後の方向としては，活動の調整を. 外子会社を設立する．. 公式化から社会ィヒへとそのウエイトを移すことである. アメリカで 1980 年代より. 「企業文. ィヒ. 言お」「組織文化論」. が流布したのはその現れであるともいえる．. 3.. 日本企業は，海外市場にも受け入れられる製品を本国で集中的に開発，生産し，それを海外市場へ大量に. 輸出することによって，研究開発費を世界的売上に分. 日本企業の多国籍化の特徴一一集権化にる統合. ょ. 1970 年代から 1980 年代半ばまでの日本企業の国際戦略は，輸出戦略，特に家電メーカーや自動車メーカ. 一. の直接輸出によって特徴づけられる， Porter (1986). 散させ，生産において規模の経済および範囲の経済を利用し多様な製品群を低コストで提供するシステムを構築した．また，海外での価格設定も，経験曲線を利用したマーケットシェア優先主義をとり，低価格設定をとる傾向にあった．しかし. このようにして，先進諸国を中心にした輸. の類型でいえば「シンプルバローバル戦略」，安室. 出によるマーケットへの参入は，大きな弱点を有して. (1992) のいう「バローバル・サプライ戦略」である．この戦略の特徴は，マーケティンバ機能を除いて多. いる．それは，国際環境の変化に脆弱であり，保護費. 房主義の台頭や為替レートの変動によって利益に大き. くの機能を本国 ( 日本 ) に集中させ，規模の経済を発揮し機能間の調整を容易にするところにある．製品. 1985 年のプラザ合意以降の急激な円高の進行による為. 開発は，海外市場をも射程に入れて考案され，. 替差損の発生や，輸入国側の国内産業保護のための輸. 自社が. 直接海外販売子会社へと輸出を行う (直接輸出 ). 海外に自社の販売子会社を設立する理由は，現地ニーズ情報の qx 集と現地での積極的なマーケティンバ活動の必要性である (吉原， 1988). これら直接輸出と間接輸出のいずれかを採るかは，海外売上依存度と製品属性によって大きな影響を受け. な変動をもたらすことである．これら不安定要因は，. 入規制措置，現地国政府に. よ. るプレッシャ一の高まり. により顕著になった．そこで日本企業は，すでに確保した海外市場防衛のため，現地生塵を中心としてた海. 外進出を急速に展開してきた．うな海外マーケティンバを. このことは，以前のよ. 除いてほとんど本国. @. 村に集中してきた機能の分散化をもたらす．そうす. る．全体に占める海外売上の割合が低い (海外売り上. ると，これまでほとんど日本というローカルの地域で. げ依存度が低い ) 場合には，直接輸出を行うために輸出部ないし海覚事業部を設置することは間接費の増大. 行っていた諸活動の調整を，国境を超えて行うノ、要，性. はっながり，むしろ商社等の輸出仲介業者を用いた方. れているいくつかの側面で問題が生じてくる．. がコストダウンにつながる. ( 自社輸出業務管理，コスト. がでてくる．ここに，いわゆる「日本白 9 経営」と呼ば. と商社等の輸出代行手数料 ). また，取扱い製品が非. 大きな問題のひとっは，吉原け 989) のいう「日本からのワンウエイ」という図式である．多くの場合，. 差別化製品である場合には，価格競争になるため，コ. 日本企業は，海外拠肯は多くの日本人管理者を派遣し. スト低下手段が選好される．しかし差別化製品の場合，他社製品に対する差別化を行うためには現地市場ニーズを中心とした，情報が極めて重要になり，また，. 日本人が海覚子会社をマネジメントしている．派遣管. 理者の多さが指摘される．しかも，かつての欧州系多国籍企業のように彼らに多くの権限を与えているわけ. 自社製品を積極的に現地市場でアピールするためには，. ではない．しかも帰国後のポストのために彼らは現地. 積極的にマーケティンバ活動を行わなければならない．. よりも日本本社を向いて経営にあたりがちである．っ. そうすると，現地に自社の販売子会社を設立し. まり，このことは日本本社への集権化の程度が高いことを意味している．海外での経営の経験が浅い企業ほどこの傾向が強い．というのは，これまでほとんど日. 情報. 収集とマーケティンバ活動を行う必要性が高まる．. し. たがって，海外で製品差別化を積極的に展開しようとすると，間接輸出の形態ではなく，. 選托するようになる. (吉原・. 直接輸出の形態を. 本国内で形成された競争優位を失わずに，海外拠点の. サ・安室， 1988). この. 展開を図るためである．多国籍化の初期にあっては，. -". "" " ‥. 下.

(5) 多国籍企業の調整メカニズムと経営伝統に関するノート. @. 垣. 広志 ). (63. 63. 競争上優位をもっ経笘資源，とりわけノウハウや知識. しやすい・. のような情報的経笘資源を国内の各事業部が占有して. 標準化の程度が高ければ，異文化にそれを伝えること. いる．そしてそれらが持つ競争優位性を失わない形で. は比較的容易になる. の移転が図られる．いわぬる「日本的経苦」の海覚移植が議論されるのはこの文脈で重要注が認識されるか. 甘から段階的に国際化を進めている企業では，このように上ヒ較的製造の標準化の進んでいる製品から現地牛-. らである．. 産をはじめ，その後により高度な製品の製造に移ると. アメリカの経寓が公式化の程度が高いのに比べ，. テーションョン，. ドキュメン. ホワイトカラⅠ特に. ・フェイスのコミュニゲーショ. - -般職より総合職につ. たとえば日本企業で行なわれている意ぜ. 決正のやり方とか．. ー. ツウ. 他 "万，. いてみると・. @-文善化 ) よりも口頭でのコミュニケーシ. フェイス・. (安室。 1992). Ⅱ本の企業でも. いう手順を踏んでいる場合も見られる．. 日. 本企業の経笘では公式化が低く，調整のために「濃密な人間関係」に依存している．つまり，. このょうに，技術的に合理性があり，その. あるいは什婁をどのように進めて. いくか，という。になると極めてあかまいであり．標. ンに依作している部分が多い．メンバ一同士㈹接触に. 準化のレベルは低く，先に述べたように公式化の程度. よるコミュニケーションにより高度の情報交換を行っ. は低い．その職場や異動を通じた会社でのさまざまな. ている．そしてそのことを通じて。高度の「価値の共. 経．$食や 0)JT を通じて身についていく．先に見た日本. 有化」を実現している．しかも，以心伝屯というよう. 企業における「価値の共有化」の方法のように，極め. つ. な円本語の暖昧，性と、. ・. 円本文化の中で行っでいる. て暗黙的である．こヵL を外国の異文化の人間に説明す. 野中 (1992 Ⅰは，知識創造・共有化の特徴として，米. ることはなかなか困難になる．そうすると現地の入間. 国企業が「形式知」の「連結化」によって行っている. や第 3 国の人間は．なかなか理解しづらく，. のに対し. 円本企業が「暗黙知」の「共同化」による. しかも，. 「日本からのワンウニィ」が加わるから。やがてそれ. 共有化に傾斜している傾向を指摘している． @,かし. が日本人派遣十Ⅱ 員とのコンフリクトを. このような情報共有化および価値共有化は。円本というローカルでは実現可能であるが，海外。その拠点を. 人派マネジャーが重要な情報を握り・日本人同士で意見を交換し本社との連携の上で意思決定を下すと，. 展開すると．その仕組みに限界が生じる. 現地ホワイトカラーから批判される．. (青木地，. 1989). この占から言えば。日本企業の場合・をどの程度までどのように整備していつといえよ. う. 公式化. くかが課題の. -. みだす．円本. しかし，不十分な経営資源の移転のうちに，. 日本人. 管理者が引き上げることにも問題はある． M ぁ A によ. り海外千会社を入手し．. ．. ぅ. そこですでにかなりの能ソJ が. ここで，この公式化度の低さと先の「日本的経営」の海外移転の議論と結びつけて考えてみる必用がある. 形成され．それが保持されている場合には，それほど問題にはならないが，ただし他のユニットとの調整を. だろう・. - 般にⅠ 場レベルでは「日本的経営 -。が受け. どのように行うかという問題は残るが ). そうではな. ソ、れら．. ホワイトカラ一に関してはそうでもないとい. い場合，当然のことながら，競争力は若しく低下する. うことがいわれている．これに付しては，. 日本におけ. ことが考えられる・. また，それによる業績悪化は，当. る現場ギ義の導入による現場重視の姿勢や・それに基. 該子会社の従業員の満足度の低下を引き起こす．尼子. づくフル一ヵラーとホワイトカラ一の扱いに対する相. (]992) は．在ベルギ一口宗子会社の調査から，日本人が引き上げても自動的に満足度を高めることにはな. 対的なに等，性も大きいであろう．また，日本企業の製迫技術のレベルに対する評価の高さもその一因かもし. らないことを示唆して、、る．そこで重要-なのは。円本. れない．しかし，重要な点は，. レベルでは比較的. 人派遣者が引き上げる前に現地の人を育てる手立てを. その「技術的合理，性」によっで「作業の標準化」が比. 打ち，実際に現地の人が育ち．うまく事業計画が立て. 較的進んでかるということである．そのょうな技術的. られ，その確実な遂行ができるようにすることである. イァ理，性が進んでいる. 業績の悪化を招き，それが従業員の満足の低下に結び. ㍉ .場. 分野では，それによってそのやり. 方の説明が合理的にできるし. また，そのやり方を教. づ. く. (pp. l コ -129).. L, かし，このような日本人派. えるにしても標準化が進んでいれば，その標準的作業. 追考を中心とした，本国からの経営資源の移転の方法. 方式をマニュアル化して伝えることが容易になる．. の改革も検，，f きれる必用もある．. ま. た，実際に現場でそのやり方を見せれば相手も理解も.

(6) 64@ (64). 第ⅩV 巻. 横浜経営研究. 第 1 号 (1994). ような世界観，もののみ方，解釈の仕方，評価の仕方をする傾向にある．これに対し，文化的に多様で，異. Ⅱ．多国籍企業におけるマネ、ジメント. 国内的企業に対して多国籍企業の持っ本質的優位性の源泉は，その分散した立地特殊優位に求められる．. 質性が大きいグループは，それらの違いが大きい・れにより，一つの問題に対して，. こ. さまざまな見方を持. これは伝統的な比較優位の利用とそれに基づくロジス. つことが示唆され，異質なアイディアの創出，創造性. ティックスの構築という経済性のみならず，その国の. の増大につながることが期待される．他方，文化的多. 特有の資源 ( とりわけ人材 ) を使用できることにある国内とは異質な環境の下で，異質な人材 (発想や思考様式の異なる異文化の人間 ) を用いることの潜在的メ. 様性は，それらの見方を集めて評価することの困難さ. リットを認識することは重要である．すなわち，異な. 味ではメリットが潜在的に存在するが，. る環境からさまざまな. イディアを選択し. 刺激を市場から受け，それを単一的な視点からだけではなく，多様な思考様式でとらえる機会に恵まれているのである (Ba ㎡ ett & Ghoshal, 1989). 更にその刺激に対処するプロセスから新たな知識，白り. ノウハウ，スキルなどの無形的，情報. 経営資源が形成され，蓄積される可能性があ. る・. こ. のことは，海外子会社が自主的，積極的に各国の市場. をうみ出す．それぞれの評価基準が異なるからである. したがって，文化的多様性は，創造性の増大という意活動をり. どのようなア. x 叙化していくかという側. 面では潜在的にデメリットがあ. る．また，これらの特. 徴から，革新を必要とする，困難で自由裁量の余地が大きいタスクの場合 (たとえば R&D) 創造性のメリットは効果が大きいと期待される．他方，ルーチンで. 単純なタスクの場合，多様性はそのメリットよりもデメリットが顕在化しやすい，. ということがいえる・. の要求に答えられるような子会社経営のシステムを創. 文化的に多様なチームの潜在的な創造性が高いこと. 出すかが重要な課題となる．それに対する答えは，「経営の現地化」や「自主経営」というキイワードで示されてきた (吉原， 1989). また，よりミクロには，文化的背景の異なる組織メンバ一のマネジメントをどのように行うかという側面も重要である (Adler, N. J 。 1991). およびそこで発生したイノベーションを批界中の関連会社に普及させるためのプロセスの管理も. が示唆されるが，その実現はなかなか難しい．価値観. り. の違いから，不信感や誤解，異文化間コミュニケー、ンコシでのミス，. ストレス，そしてそれらからもたらさ. れる一体感の欠如が原因となる．また，リーダーが自国文化を背景にした価値に基づく行動は，これらの原. 問題となる．ここでは後者の 2 つ，異文化組織のマネ. 因を増幅する．効果的なリーダ一の行動は，文化によって異なる．ホ一フステッド (1984) は，アメリカで開発された参加型のリーダーシップが，すべての文化. ジメント. に適合するものではないと結論づけている．その理由. と. ，多国籍企業グループとしての統合化の側. 面について考えてみる．. としては，それぞれが文化を背景に『暗黙のマネジメ. 1 . 異文化組織のマネジメント. ン Ⅱ (安室， 1992) を有していると考えられるからである，マルチカルチャーチームの管理において，創. アドラー (Adler, N.J. 199]) は，組織内における文化的多様性に関するそのメリットとデメリットを認、隷する必要性を強調している．多くの日本企業のように多国籍化の初期にあっては，現地での事業の指揮をとるための多くの派遣管理者が本国から送られる (前述の理由で，公式化の低い日本企業では特に多いど ). この場合，本国国籍人と現地国国籍人とのバイカルチ. 業のあるべき姿を標傍する指導原理」とし. ャーチームを形成するが，多国籍化が進行するにつれ，. ンバ一の活動指針や行動規範となる. 本社を始めさまざまな局面で多くの国籍を有するメン. たもの」と規定しておこう．ここで上記の観点から. バーからなるマルチカルチャーチームを. 要なのは・. 形成するよう. 造性を失わせずに，いかにそれらを収鍛化していくかが大きな課題であるといえる．これに関する一つの考えは，経営理俳の明示化とそれに伴う評価基準の設定である．経営理俳は，さまざまな定義がなされており，いまだ統一的な概念をもっ. て論じられているわけではない．. ここでは，一応「企「企業メ. " 価値 " を表明し重. まず，そのょうな経営理俳を明示化するこ. になる．このことは，チームにおける文化的異質性，. とによって，今後将来にわたってわが社がどのような. 多様性の増大を意味する．. 方向に進も. 彼女によれば，文化的に同質的なグループが，似た. ことを. 目. う. としているのか，. f旨しているのか，. どのような企業になる. というような経営ピジョン.

(7) 多国籍企業の調整メカニズムと経営伝統に関するノート. (茂垣. 広恵 ). (65). 65. を明らかにすることである．そしてさらに，そのよう. の根底にある -- 連の流れは，各海覚子会社でのイノ. な方向性に応、じたガイドラインとなるような評価基準. ベーションを促進させるための権限委譲，経営の現地. を設定することである．このような理念の明示化と基. 化と同時にそれらをグループ全体で共有化し. 本的評価基準の設定によって多様な考え方や意見をあ. 競争力を増大させるために，統合化を促進するという. る程度は x 鍛化することは可能になる．そしてこのよ. 相反する要求を満たすための仕組みの究明である．. り. うな理念の浸透が重要になるであろう．この意味で，. 全体の. Ghoshal. & Nohria (1989) は．環境の複雑性が高. 経営理俳と組織文化ないし企業文化との関係がでてく. まれば相互 -依存性が高まⅡ ),. る．組織文化とは- 般に「紬織メンバ一によって共有. ニズムとしては。社会化. 化された価値ないし信念」をさしている．この組織文. 思決定の基準としてのコンセンサスと. その際適合する管理-メカ. (規範的統そテ),. すなわち意. 共有された価値. 化の中核的部分になるべきものが経営理俳である．こ. のウェイトが増すことを示唆している・. のような組織文化が形成され，ある主価値的部分が異. Martinetz@&Jarillo@(1991) ， JarH o@&@ Martinetz@ (1991) は．統合と分化の同時追求 ( グローパル統合化と現地. 文化の組織メンバー間で共有化できるかどうかが・. 異. 同様に．. 文化マネジメントにおける一つのポイントになるよう. 化の同時達成 ) を実現する調整メカニズムとして，集. に思われる．ただし. 権化，公式化，計画，コントロールのみならず，ラテ. このことは，親会社の組織文化. を海外の子会社に押しつけることであってはならない. ラル・リレーション. また。そのようなやり方は文化摩擦を増幅させるだけ. 、ジョン，組織文化が付与されることを. であろう (.この意味においても既存の経営理俳の見直. 彼らのいう. しがノ、要とされる場合もあるだろう ). ここで重要な. ，. インフオーマル・コミュニケー見いだしている. うテラル・リレーションは，垂-回構造をカ. ットし問題を共有している部門間あるいは子会社マ間の直接的コンタクトであり，インフォーマ. のは，経営理俳を反映したある共通の価値部分を有す. 不ジャー. ることであり，各組織文化が全く同一であることは望. ル，コミュニケーションは，同じくマネジャ一間の個. めないしまたむしろ，先に述べた文化的多様，性に基. 人的なコンタクトのネットワークの. づく創造性の発揮という点からはむしろマイナスにな. 組織文化による調整は。先の Ghoshal&. る．. また，通常よく言われている. 第 3 経百体の形成と. 創造を指している. Nohr ねの社. 会化・規範的統合に相応するのものである．「異文化. いうような「ハ・イブリッド組織」は現在のところ実現. 組織のマネジメント」のところで. されえない．ホ一フステッド (1984) やその他の調査. 理念を中核とした価値の共有化がなされていれば。そ. によっても，. 同・. 多国籍企業内における各子会社間で. の価値から覚れない限、り，. 述べたような．経常. いちいち本社に問い合わせ. はむしろそれぞれの現地国文化が強く反映されている. なくとも意思決定が町能になる．むしろ，そうするこ. ことが報告されでいる．このように見れば，組織文化. とによって，海外子会社がイニシアティブをとり．. は，経営理俳を中核とした共通的価値部分と各国の文. た，クリエイティブであることを吋能にする・. ま. また。. 化を反映した多様な価値部分からなる複合的な体系に. 複数の海外子会社間にまたがるような. なるであろう．また，このような組織文化は. 垂直的な権限階層に頼るというよりも，子会社のさテ. ，次の. 問題の解決も，. 「統合化のマネジメント」でも各子会社間の調整メカ. ラルな関係. ニズムの一っとしても大きな役割が期待されている．. なる．その問題解決において，共有化された価値部分. 2. 統合化のマネジメント. は，自己の部門や子会社の枠を超えた解決を可能にするだろう，つまり，共有化された価値は，共通の決定. 多国籍業という国境を超えた企業グループにおける. (水平的関係 ) で処理できる吋能，性が多く. 前提として作用する．機能的な違い. ( たとえば製造と. 個々の行動をどのように統合化していくかという問題. 販売 ) や，各国の子会社の個別的利害による協働や協. は，古典的には組織構造の問題としてとらえられてき. 力への障害は．多国籍企業全体の価値部分によって綬. た．世界的製品別事業部別やマトリックス構造という. 利される．この意味において，組織文化は，一種の調. ようマクロの公式構造がその研究対象であり，戦略と. 整メカニズムの役割を果たすといえる．. 構造の適合概念を中心に議論が展開されてきた．. 企業が現地化と統合化を新たな競争優位の形成のために選択するならば．このようなかなり多様な調整メ. しかし. 近年では，より非公式的な側面やミクロ構. 造とも呼べる次元の重要性が認識されてきている．そ. カニズムを準備する必要がある．ただしこれら追加.

(8) 66@ (66). 第Ⅹ V 巻. 横浜経営研究. 的な調整メカニズムは，インフォーマル・コミュニケーションにせよ，組織文化にせよ，人事管理や評価 -ンステム，計画化システムおよびそれらのプロセスに. 関わる問題であり，時間と継続りな維持発展のための自. 投資を必要とする・たとえば，先にヨーロッパ系多国籍業で例にあげたュニリーバは，管理者の人材開発お. よび教育に毎年 1 億ポンドを費やしており，. また，こ. 尼子哲男 (1992) 「海覚派遣員のリーダーシップ」，降旗武彦編著『日本的経営とバローバリゼーション』. 白桃書房．青木昌彦，小池和男，中谷巌 (1989) 『日本企業バローバル化の研究』， PHP 研究所・ Bartlell,C.A.& S.Ghoshal (1989) Managing Across Borders ， Harvard@ Business@ School@ Ghoshal ， S (1987) ， "Gobal@ Strategy:@ ・. F 「 amewo. れは社会化のための氷山の一角にすぎないという．なぜならば，社会化のプロセスは. ，彼らマネジャ一の国. (BartIett<feGhoshal, 1989). これはかなりコストア. M. S 古川ヤe は. k",. Press An@ Organizing. 乙れ口ど乙卸. ノ. 87it. ノ n ぴ /.れクム. 425 一440. pp.. ， S ， &@ N Nohr@@ (1989) ， "Intern8@ Differenti tion within MuItinational Corporations", Sf 撰ヤぎた. Ghosh8. ・. A4. Hame. クれり 9 ピぬビれ Ⅱ. G.&. Ⅰ. ノ0 ぴ Ⅰ れば Z, Ⅰ「 01.10 ， N0.4,. 323. pp.. 一. 337.. (1988 八 "Creadng Global Strategic Capabi Ⅱ ty", in; Hood,N .& J.E. Vah ト ne,eds., Sz Ⅰは化ぎヶど s @.抑 G Z。ゐ召 Z C 。別戸 fifio/I, Croom Helm.. ップ要因となる．. C.K .P ahalad て. ピ. しかし複雑な国際環境および現地環境の下で. なわち，環境の複雑性が増大すればするほど. (す. ), 重要. な意思決定を本国親会社の一握りの人間が行うことには限界がある．世界的な視野での優位性に影響を与える決定は，ますます多くなり. ，. しかもそれらは複合的. で不確実である・人間の持つ認知上の限界と情報の多様性とその過密さを前提とすれば，一つの場所にいる. 少数の意思決定者にすべての重要な問題を効果的に解決することを期待することはもはやできない．また，相互依存性の認識が調整を必要とするが，あらかじめ. 相互依存性が明確である場合には．伝統りな組織構造白. で対処することができる．しかし新たな競争優位の. 形成で重要なのは，相互依存性の不断の探索である．あらかじめ定められた構造を持つものとしてではなく，構成ユニットが相互依存性の発見とその利用のためには，タイトな構造ではなく，. ルースに各ユニットが結. びつくことが必要である．このことは，むしろ組織の. マクロ構造よりもそのミクロ構造および非構造的側面に佳占をあてる必要があることを示唆し. 多様な調整. メカニズムの用意と。組み合わせが多国籍業におけるマネジメントとして重要であるといえよう．それを明らかにするためには，. 「. Vo1.8,. 際自りな異動に大きくかかわり。同社の場合常時 1000 人以上の人間が世界中つ相互に派遣されている. 第 1 号口 994). これら調整メカニズムの組み合. せについての概念的フレームワーク. (茨垣， 1994). と. その実証研究が必要とされる. Hendry,C. .. て Ⅰ. H. 994). 化の afio れ㎡. ぴ後口れ人ぬ0 ぴ Ⅰ 召 6 5 Ⅰ ア攻匠 eはずピ. メ。ⅠⅠ抑 -. Ⅰ. G の辺地， RoutIedge.. ホ一フステッド， G. (1984) 雁首文化の国際上ヒ劃，産龍太．ホガード，リチャード & ダグラスジョンソン (1990). 『ヨーロッパの理倒，晶文社． Kobrin, S. (1991) "An Emp ㎡ cal Analysis of the Determinants of Global lntegrahon", 5% 化 zze とアセルクばれ・. び 9 召笏 8 れⅠ ノ。ぴ Ⅰ刃りア，. VoLl2,. pp.17.31.. Kogut, B. (1985) "Desjgning Global Strategies:Prof@ ， ing. form. OperaUonal. FleXb. ity", ざⅤ。りれ. Ⅱ. 乙，昭9 ピ -. M. % ゼ刀 fR61, わ召円 Fa@ ， pp. 27 一38. Mardnetz, J. & J.C. Jar Ⅱ l0 (1991 ㍉ "Coordination Demands of Inte,national St,ategies",Jo ぴ朋㎡が血 z,,-% わ0,,dZSfXdi,,,Vol.22, N0.3, pp. 429 円 44. 蔵垣広恵口 994) 「バローバル戦略と調整メカニズム」，憾浜経営研究』 Vol.XIV,N0.4.pp.75 円0 野中郁次郎 (1992) 「バローバル組織経営と知識創造」『組織科学』， Vol.25,N0.4,pp. ㌻ 15. ・. ・. Porter ，. M. ・. E. (1986) ， Competition@. ・. Harvard@ Roth. K. ，. "G. Ⅰ. ・. ，. Business@. D. Schweiger. ・. bal@ Strategy@. UnltLevel", dies ， Vol. School ，. 22. ， No. &@. A. ・. J，. ImPementati. ノ 0 ぴ Ⅰれ口 70/ ・. in@ Global@. ， 3 ， pp. ・. Industries. ，. ， 1986. Morrison. ，. (1991). n@ at@ the@ Busi. Ⅰ れ化 Ⅰ れ攻ね. 0 れクノ. B ぴコ戸のⅠ. ess ぢ加-. 369-402. Thompson, J.D., (1967) 0 笘 anaizine in Acfion, M 。G,"w-H Ⅲ， (鎌田伸一ほか訳『オーガニゼーションインアクション』同文館 1987). 安室憲 @ (1992 Ⅰ『バローバル経営論』千倉書房．. 吉原英樹 (1989). 『現地人社長と. 内なる国際化』，東洋. 経済新報社．. 参考文献 Adle,,. N.C.,. 7,,f,r れ &zio れ別. D 肪，，，，㎡。だ。/ Orga,,iz ひ. ゎ0 囮 /Be ん々㎡0 戸， (2nd ed.,) PWP-Kent,. 訳『異文化組織のマネジメント』マバロ. 1992).. 吉原英樹，林 1991.. (IBI. ウヒル，. 吉郎，安室憲一 (1988) 円本企業の. グローバル経営』，東洋経済新報社．古森賢 (1993) TEEC 企業の研究 : その発想と行動』，. 日本経済新聞社． ( もがき. ひろし. 横浜国立大学経営学部助教授. コ. Ⅰ. 一" ". 一.

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