中国企業における管理所職の労働意識に関する研究 [ PDF

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(1)中国企業における管理職の労働意識に関する研究キーワード：労働意識，管理職，中国企業，労働志向，成果主義行動システム専攻宋シン. 問題. る。つまり、このことは外資企業に対し、有効的な人事資. 近代の中国社会は「文化大革命」、「改革・開放」などの. 源管理をつくり出す前提として、企業における中国人管理. 重大的な社会事件を経過し、経済・文化などの諸方面で大. 職の労働意識の変化を把握し、管理職のニーズを了解する. きな変化が生まれてきた．特に、「改革・開放」以後、中国. ことである。. 企業は外国の先進的な生産技術を導入する同時に、企業の. 本研究は従業員の職務動機づけを高める人的資源管理の. 経営体制も国営企業から民営企業あるいは私営企業に変わ. 手法を考察するため、企業におけるの管理職の労働意識の. ってきた。. 変化について調査した。それぞれに研究１と研究２を行っ. 中国企業の経営体制の変化に従って、企業の雇用形式、年金支給、給料システムなども変わってくる。その変化に. た。研究１：中国人管理職の労働志向に関する研究. より、最も影響されるのは、企業における管理職であった。. 本研究の目的は，中国人管理職の労働志向の現状を把握. 中国企業の生産力が驚く発展することに比べ、立ち遅れ. することである．さらに中国人管理者の労働志向に対し、. た企業の人的資源管理が非常に目立つようになった。｢改. 年齢の角度からより詳細な比較を行うことである。. 革・開放｣が実施する前の計画経済の影響により、平均主義、. 【方法】. 官僚主義の人事管理が、中国企業における管理職に深く影. 2003 年 3 月６日―3 月 14 日、中国・大連経済技術開発. 響するようになったため、管理職の効率低下、やる気不足. 区における五つの日系企業に質問紙調査を行った。調査は. などが常にみられた。管理職に関する人的資源管理におい. 五つの日系企業の管理職に 150 部の質問紙を配布し、146. ての問題は解決しなければ、中国企業が今後引き続き発展. 部を回収した。その中に有効件数は 145 部であった。有効. することに影響すると考えられる。. 回答者には、年代別により分ければ、20 代が 57 人、30 代. 現在、ある中国企業は人的資源管理に関する問題を解決. が 71 人、40 代以上が 17 人であった。調査項目は①働く. するため、成果主義の人事制度を導入している。成果主義. ことの中心性では、「レジャー」、「地域社会」、「仕事」、「宗. は本当に中国企業人事問題の解決に効くか、特に企業の管. 教」、「家族」に関すると五つの項目に対し、それぞれの重. 理職が、成果主義に対してどのような意識を抱いているか. 要度に応じ、合計 100 点の点数を配分する。仕事に配分さ. 調査すべきである。. れた点数の大きさによって、働くことの位置づけを測定す. 一方、「改革・開放」が実施してから、多くの外国企業は. る。② 働くことの重要度では、「最も重要なことの一つ」. 中国に進出し、自分の生産管理の技術と人的資源管理の方. （７点）から「最もとるにたらないことの一つ」（１点）に. 法も中国における現地企業で使用されているが、外国企業. 至る７段階尺度で働くことの重要性を評定する．③働くこ. の人的資源管理は、企業における管理職に対し、適応でき. との目的について、働くこと関する 11 の側面を最も重要. ないところがある。特に、近代の中国社会の激変は、各年. なものから順位をつけるよう求めた④ 職務満足度（5 段. 代の人々の価値観、人生観に衝撃をあたえた。このことに. 階尺度）. より、各年代の管理職は働くことに対し、それぞれ各年代にと独特の特徴があるか否かを調べる必要があると思われ. 【結果と考察】仕事に配分された数値が最も多いのは 40-59 点という層.

(2) であり，この層には 61 人がいた．20 点未満という低い層. いこと」への関心がもっとも高いといえる。. には 9 人であり，働くことの中心性が 60 点以上という高い. 日系企業における中国人管理職は、仕事中心性において. 層には 28 人がいた．五つの生活領域で仕事に配分された数. より高いけれども、年代別により労働志向の相違が見られ. 値の平均値は 41 点であり,五つの項目に一番高い。一方、. なかった。これは中国社会の激変で、新しい価値観、人生. 宗教に配分された数値の平均値が 2.7 点であり。７段階尺. 観がまだ形成していないためと思われる。. 度によって測定した仕事重要度において、仕事を「最も重. 研究１の結果により、年代別により労働志向の相違が見. 要なことの一つ（7 段階尺度の 6 ないし 7）」と答えた人は. られなかったため、年齢による人的資源管理手法の模索が. ６1 人、「ふつう(4,5,6)」と答えた人は 82 人、「最もとるに. あきらめるしかない。従来の中国企業と日本企業の人事制. 足らない(1,2)」と答えた人は 2 人であった。各年代別の中. 度は、昇給と昇進の問題に対し、解決できないため、個人. 国人管理職は働くことの中心性に差があるかどうかを検定. 業績を給料に反映する成果主義の人的資源管理手法が昇給、. するため、仕事の中心性と仕事の重要度に対しそれぞれに. 昇進の問題が解決できるかどうかを考察しようとする。. 一要因三水準の分散分析をおこなった。その結果、各年代の中国人管理職の間に有意差がみられなかった。働くこと. 研究２：中国企業における管理職が成果主義に対する認識. の目的について、回答者は順位づけの相違により，違う点. の研究. 数をつけ，例えば、一位にあたり 11 点を付け，2 位にあた. 本研究の目的は、中国企業における管理職が、成果主義に. り 10 点を付け・・・・・11 位なら 1 点を付け，そして，. 対してどのような認識を抱いているかについて、明らかにす. 11 の側面の各順位の人数にかけ，11 の側面の合計点数を算. ることである。さらに、成果主義の運用によって、中国企業. 出する．最も重要なものとして順位づけられた側面である. で生じている問題を整理し、原因を考察することを通して、. ほど、合計点数が高いと考えられる．前述の方法で，11 の. 今後成果主義が中国企業で展開される際に、注意すべき事柄. 側面では「給料がよいこと」という側面の得点（1160）が. を提起したい。. 最も高い。「新しいことを学ぶ機会が多いこと」という側面. 【方法】. の得点(1026)が二番目になり、「よい対人関係があること」. ２００３年１２月２２日∼１２月２９日、二つの企業（A：. という側面の得点が三番目であった．働くことの目的に関. 洋服メーカ；B：テレビ製造メーカ）に質問紙調査を依頼し. する各側面において，各年代別の中国人管理職の間に有意. た。そのうち一つの会社は洋服メーカで、成果主義を運用し. 差がみられなかった。職務満足度についての調査により、. ている企業である。もう一つはテレビ製造メーカで成果主義. 給料についての満足度がもっとも低かった（図１）。. を導入していない企業である。今回の調査は92部の質問紙を配布し、90部回収した。そのなかに有効件数は68部であった。. 職務満足度の平均値. 調査項目は以下の通りであった。a.企業の人事評価要素の状職務満足度の平均値. 意. 現在. しごと見重視昇進制日度本人関係ストレス. 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0. 況では「仕事年次」、「同僚との人間関係」、「個人業績」、「プロセス」、「同僚の評価」、「職責」、「会社業績」に関する七つの項目；b.個人目標の設定について管理職の態度では、「高い個人目標を設定し挑戦する」、「達成できる個人目標を設定する」、「自分のベースで目標を設定する」、「低い個人目標を. Fig1. 中国人管理職の職務満足度. 設定する」に関する四つの項目,c.昇進について管理職の態. 今回の調査により、各年代の中国人管理職は、「働くこと」. 度；d.モチベーションアップの効果度では「福利厚生の充実」、. を日常生活の中で重要なことであると考えているようであ. 「給料アップ」、「昇進チャンスの増加」、「会社ビジョンの提. る。それに、働く目的においても、各年代の中国人管理職. 示」、「雇用保障」、「研修チャンスの増加」、「仕事権限の拡大」、. の間に差がみられなかったが、全体から見れば、「給料がよ. 「多様な仕事の体験」、「表彰制度の充実」に関する九つの項.

(3) 目；e．人事制度では「給料が業績に影響される程度」、「給. か否かを検証するため、「目標達成への過度の意識」を説明. 料についての満足度」、「給料が業績と連動することについて. 変数とし、「高い成果への挑戦の回避」を基準変数とする単. の態度」、「人事評価の透明性」、「人事制度についての満足度」. 回帰分析を行った。その結果、成果主義人事制度の運用され. に関する五つの項目；. るA社において、目標達成を過度に意識することが高い成果. 【結果と考察】. への挑戦を避けることに影響を与えることが示された（R２. A社、B社間で人事評価要素を重視する傾向に差があるかど. ＝−．50、 p<．001）。しかし、目標達成を過度に意識す. うかを検証するため、提示した七つの人事評価要素、それぞ. ることを説明変数とし、プロセスを軽視することを基準変数. 「プロセス」においれに対し、ｔ検定を行った。その結果、. とする単回帰分析では、有意な結果は得られなかった。A社、. て、成果主義のA社が成果主義の導入されていないB社より有. B社の間で管理職の出世志向に差があるかどうか検証するた. 意に高かった（t(66)=3．11、p<．01）; 次に「職責」にお. め、出世希望に対しｔ検定を行った、その結果、会社間の有. いて、成果主義のA社が成果主義の導入されていないB社より. 意差はみられなかった。モチベーションアップの効果度にお. 有意に高かった（t(66)=2．77、p<．01）; さらに「個人業. ける今回の調査により、「研修チャンスの増加」においての. 績」において、成果主義のA社が成果主義の導入されていな. 、そみ、Ｂ社がA社より有意に低く（t(66)=2．58、p<．01）. ；残りのいB社より有意に高かった（t(66)=5．14、p<．01）. れ以外の項目では二社間での有意差はみられなかった。特に、. 四つの人事評価要素では、Ａ社とＢ社の間に有意差がみられ. 二社の管理職は「昇進チャンスの増加」が、従業員のモチベ. なかった（表１）。. ーションアップに有効であると考えているようである（表. Table1 人事評価要素の重要度の比較Ａ社. Ｂ社. 個人業績. 4．38(．54). 3．38(．69). 職責. 4．13(．68). 3．66(．82). プロセス. 4．15(．66). 3．59(．78). ２）。 Table２モチベーションアップの有効度の比較Ａ社. Ｂ社. 福利厚生の充実. 4．05(．86). 4．11(．56). 給料アップ. 4．05(．72). 4．24(．64). 多様的な仕事をさせること. 3．79(．92). 3．59(．73). 昇進チャンスの増加. 4．23(．67). 3．59(．60). かどうかを検証するため、給料と個人業績の関係に対し、ｔ. 仕事権限の拡大. 3．97(1．04). 3．59(．70). 検定を行った。その結果、成果主義のA社が成果主義の導入. 会社ビジョンの呈示. 3．26(．72). 3．59(．76). 。されていないB社より有意に高かった（t(66)=6．89、p<．01）. 長期雇用. 3．38(1．07). 3．59(1．02). A社、B社間で人事制度において差があるかどうか検証するた. 研修チャンスの増加. 4．23(．67). 3．59(．73). め、「給料の満足度」、「人事制度の満足度」に対し、ｔ検定. 表彰制度の充実. 4．03(．81). 3．59(．72). A社、B社間で給料が個人業績に影響される程度に差がある. を行った、その結果、、「給料の満足度」において、成果主義のA社が成果主義の導入されていないB社より有意に高かっ. 【考察】. 「人事制度の満足度」にた（t(66)=4．26、p<．01）;また、. １ A、B二社の人事制度についての比較. おいても、成果主義のA社が成果主義の導入されていないB社。より有意に高かった（t(66)=4．97、p<．01）. A、B二社の人事評価要素についての調査により、個人業績という人事評価要素の重要度において、成果主義を導入して. A社、B社の間で従業員の目標必達に監督する程度に差があ. いるA社は、成果主義を導入してないB社より明らかに高かっ. るかどうか検証するため、目標必達に監督する程度に対し、. た。同時に、成果主義を導入しているA社は、給料が個人業. ｔ検定を行った。その結果、成果主義のA社が成果主義の導. 績に影響される程度においても、成果主義を導入してないB. 入されていないB社より有意に高かった（t(66)=6．89、p<．. 社より強かった。. 01）。目標達成を過度に意識することが目標設定に影響する. これらのことより、A社では成果主義人事制度の特徴とし.

(4) て業績、成果を給料に反映させているといえる。つまり、A. 従業員の高いモチベーションを引き出すことが本来最も重. 社は成果主義の人事制度を運用される典型的な企業である. 要な目的のはずである。しかし、今回の調査により、成果主. といえよう。. 義を導入しているA社における管理職でさえ高い出世志向. 今回の調査により、成果主義人事制度の運用されているA. を持っていることがうかがえる。. 社の管理職は、給料の満足度と会社の人事制度の満足度にお. 権利を崇拝する中国社会では、出世志向から成果志向への. いて、成果主義を導入してないB社の管理職より明らかに高. 転換が難しいと考えられる。成果主義を導入する企業として、. かった。それに、成果主義を導入しているA社の管理職であ. 従業員の出世志向を弱めるはずなのに、現段階の中国企業で. れ、成果主義を導入していないB社の管理職であれ、成果主. は、昇給のほか、昇進昇格も管理職の重要なニーズであると. 義人事制度に賛成する姿勢が強く表明されるようである。こ. 考えられる。従って、成果主義を導入する際、合理的なポス. れより、成果主義の導入により、中国企業における給料不満. トを設け、昇進、昇格などの人事方法を有効に活用すること. の問題の解決に役に立つと思われる。. で、管理職のモチベーションアップが促されると考えられる。. ２成果主義の導入による問題今回の調査により、成果主義を導入しているA社は、従業員への目標必達の監督の程度において、成果主義人事制度の. まとめ研究１では、中国人管理職は年代別の労働志向の特徴がみ. 導入してないB社よりきびしかった。こういう状況において、. られなかったが、研究１と研究２の結果により、日系企業に. A社の管理職は、チャレンジングな目標に取り組まず、高い. おける中国人管理職であれ、中国企業における中国人管理職. 目標への挑戦を避ける傾向がみられた。一方、成果主義を導. であれ、彼らのおなじ特徴が昇進と給料に対する強い欲求を. 入している企業において、普遍的に存在しているプロセス軽. もっていることである。つまり、個人業績を給料に反映する. 視の問題は、A社においてあまりみられなかった。これはA. 成果主義人事制度は、企業における管理職に認められるとい. 社の人事評価要素の中に、プロセスの評価が重視されている. えよう。成果主義の重要な目的として、ただ給料、昇進コン. ためと思われる。A社の例から、成果主義を導入している企. トロールの問題だけではなく、高いモチベーションを引き出. 業として、業績のみを重要な評価要素とするので、明らかに. すことがはずである。しかし、権利を崇拝する中国社会では、. 不十分であると考えられる。人事評価要素の充実及び各評価. 出世志向から成果志向への転換が難しいと考えられる。だか. 要素重要度の調整は、成果主義人事制度の運用する企業にと. ら、企業にとって、合理的なポストを設け、多様的な人的資. って重要な課題であろう。. 源管理手法を作り出すことが必要である。. ３中国における企業での成果主義人事制度の運用. 【参考文献】. A社において、職責が相変わらず重要な人事評価要素とし. 、『組織人事ライブ 156』、川上真史「成果主義とストレス」. て使用され、それに、ポストが上がるほど、対応の待遇面も. 2001 年. 上がることが明らかになった。以上のことは、成果主義の運. 、『組佐久間賢「ホワイトカラーのモチベーション国際比較」. 用されているA社において、年功序列そのものがまだ残って. 織化学』Vol.27no.3. いることを示している。調査１により、中国における日系. 、2001 年佐久間賢「成果主義導入的条件」. 企業の現地管理職が給料の高さだけではなく、昇進スピード. 周ショウホン『現代社会心理学』、上海人民出版社、１９９. についても職務満足感が低いことがわかった。今回の調査で. ７年. も、二社の管理職は昇給以外に望むものとして、やはり「昇. 、東洋経済新報社、1999 年高橋俊介『成果主義』. 進希望」への関心がもっとも高いといえる。. 「成果主義の崩壊」、『週刊朝日』、2003/8/29. 成果主義人事制度の目的とは成果貢献度によって、給料、. 三隅二不二『働くことの意味』、有斐閣、1987 年. 昇進を決めることであるが、単に給料、昇進コントロールの. ミニプロ４班「富士通成果主義人事制度の変遷」、『ビジネ. 問題だけではなく、会社のビジョンにあった成果主義を設け、. スシステム応用研究レポート』、2003 年.

(5) ファイル名 : 2HE02053T.pdf.doc フォルダ : A: テンプレート : C:¥WINDOWS¥Application Data¥Microsoft¥Templates¥Normal.dot 表題 : 中国企業における管理職の労働意識に関する研究副題 : 作成者 : 社会心理キーワード : 説明 : 作成日時 : 2004/01/23 19:37 変更回数 : 3 最終保存日時 : 2004/01/29 18:19 最終保存者 : 社会心理学第一編集時間 : 11 分最終印刷日時 : 2004/01/29 18:08 最終印刷時のカウントページ数 : 4 単語数 : 1,035 (約) 文字数 : 5,904 (約).

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