井　島　宏幸

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組織的視点よりみたリエンジニアリング

一ハマーとチャンピーの所論を中心にして一

井島宏幸

1 問題意識

2 リエンジニアリングについて 3 リエンジニアリングの組織的構造

1）組織の構成要素

2）プロジェクト・チームの二層構造 4 リエンジニアリングの組織概念とその限界

1）組織とプロセス 2）プロセス組織と限界 5 結びにかえて

1 問題意識

長びく不況と外国（日本・韓国・台湾など）からの輸出攻勢にアメリカの企業は防戦を強いられ長期にわたって苦しい状況におかれてきた。そうした外国企業の挑戦に対抗してアメリカの企業体質を強化し競争力を回復するために，

ハマーとチャンピー（以降ハマーらと云う）は今までの方法とは根本的に異なるやり方を採用するように提案した。それが『REENGINEERING THE COR一 PORATIONrの中で展開されている主張である。

ハマーらはリエンジニアリングが，企業の窮地を救う有効な手段であるとし

て強く主張するため，アダム・スミスの分業の理論を根本的にくつがえす新理 r

̲としての位置付けをおこなうことで華々しく展開している。

しかし，その理論の中には我々の目からみると，さして目新しいものではないように感じる側面もある。それは，日本においても顧客満足の程度を高めるために同じような方策があったのであるが，そのなかから，効果のあった改革にたいして「リエンジニアリング」と命名したものであって，決して新しい内

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容の主張と言いきれないものもあるからである。だからといって，そのことによってリエンジニアリングの理論を全面的に否定されるべきであるとは考えていない。彼二，の主張の中には有用で納得できる面もあるのではないかと思うからである。

そこで，問題を含みながらもハマーらの提言が企業の改革に有効に作用することがあるならば，その主張の効果的な利用のために問題がどこにあるのかを明確にすることは大切な作業であると考える。我々はその視点からリエンジニアリングの内容を整理・分析し，ハマーらの主張の中に潜在する問題点を明らかにすることを本論の目的とした。

2 リエンジニアリングについて

ハマーらはリエンジニアリングされた結果を次のようにとらえている。

「会社を根本的に再建するため」アメリカのマネジャー一は「会社はどう組織され，どう運営されるべきか」の「古いコンセプトを捨て」「現在用いている組織運営の原則と手順をやめて」「それに代わるまったく新しいものを作り出さなければならない」。そうすれば「新しい組織は，今日ある会社とは違って見えるだろうし，またこの組織が製品やサービスを買ったり，作ったり，売ったり，運んだりする方法もまったく異なるだろう押と新システムによる新しい組織的展開を強調している。そこではアダム・スミス以来の分業による組織形態を否定し，「ビジネス・リエンジニアリング」という新見地より再統合された組織が，再建された企業として大きくはばたくのであると主張する。

そこで，ハマーらの主張する組織にするために，何を，どのようにすることが「リエンジニアリング」というのかを明確にする必要がある。

（新組織について）

今までの組織とこれからあるべき組織とは，そのおかれている背景が異なっているという。「今日の環境の下では，市場の成長，顧客の需要，製品のライフ・

サイクル，技術変化の度合，あるいは競争の性格，どれ一つとして予測可能な定数はない」3，だから「古い仕事のやり方一アダム・スミスが最初に指摘

してからずっと，企業組織の軸になってきた分業はもはや機能しないのだという現実を，組織は直視しなければならない」幽のである。

すなわち，古い時代に可能であった幾つかの要件は，今日では顧客（Cus一 tomer），競争（Competition），変化（Change）の3eT と呼んでいる背景に

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井島：組織的視点よりみたリエンジニアリング 33

よって新しい組織としての対応をせまられているというのである。大量生産，

安定，そして成長を目標としてきた今までのような企業は，固定的で遅い対応しかできない組織として生き残ることはできなくなってきている。そこで，3 Cに対応できる「柔軟性と機敏な反応」髄が可能なことが新しい組織の基本要件となるわけである。

そこで，今までの組織の抱えている問題を分析し，柔軟性と機激な反応に対して，それを阻害ないし妨害している現在のシステムを見直すことを主張する。

そして，その原因をアダム・スミス以来の分業の原則に則った組織展開と，その管理に伴う規則等による処理システムに求め，それが現在のさまざまな問題を作り出して来ているというのである。すなわち，企業は仕事を分業により単純化し，従業員の行動を厳しく管理することで全体を統…しようとしていることからくるものである。細分化された個々の仕事は単純で知能的には高いものは要求されないが，それなりの（単純な仕事を果たすという）責任はもたされる。当然，細分化され分断されている全体を統一するため，それぞれに携わる者全員に命令系統を通じて一貫性を保つように中央で管理する手段として報告義務を持たせることになる。こうしたことが，「柔軟性と機敏な反応」に欠け

る結果を生み，現在の組織態勢を作りだしてきたというのである。

そこで，3Cに対応できるような新組織体制を作り出すためにリエンジニアリングをすることが不可欠な戦略的組織行動として要請されることになるわけ

である。

（リエンジニアリングの定義）油

次にリエンジニアリングの定義を中心に，対象と条件について考察することでハマーらの主張の内容分析を進めたい。

ハマーらは「リエンジニアリング」を次のように定義する。「コスト，品質，

サービス，スピードのような，重大で現代的なパフォーマンス基準を劇的に改善するために，ビジネス・プロセスを根本的に考え直し，抜本的にそれをデザインし直すこと」であるとする。

そこでは定義に伴うキーワードを四つに絞って説明している。「根本的」「抜本的」「劇的」「プロセス」である。

我々は，このキーワードを二つに分けて考察を進めたい。一つはリエンジニアリングをする対象領域に関するワードである「プロセス」であり，もう一つはリエンジニアリングであるためのレベルや性質に関連したワードである「根

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本的」「抜本的」「劇的」である。後者の方はリエンジニアリングの条件に関係しているので，「プロセス」の分析を終えてから考察をすることにする。

（プロセスについて）了τ8

まつプロセスの定義から入りたい。ハマーらは「ビジネス・プロセスを，一つ以上のことをインプットして，顧客に対して価値のあるアウトプットを生み出す行動の集合」と定義する。すなわち，プロセスとは顧客との関連において企業の対応過程を指しているのである。

このプロセスはリエンジニアリングの中で最も重要な概念の一つであるため，

我々はその内容を明確にしておかなくてはならない。そこで，プロセスそのものを理解するために，少し長いがハマーらのあげた例を見てみよう。「注文の処理とは，顧客が注文した時から商品が顧客の手元に届くまでを意味する。このプロセスは，いくつもの部門の何人もの人々によって行われる十数個のステップを含む典型的なものである。顧客サービス部門が注文を受け，それを記録し，

完全で正確なものであるかどうかチェックする。次に注文は財務部門に回され，

そこで別の者が顧客に対するクレジットを電算処理する。次にセールス部門が請求金額を決定する。注文はさらに在庫管理部門に回され，在庫があるかどうかチェックされる。もしなければ生産計画部門に送られ，バックオーダーが出される。そして倉庫部門が配送スケジュールを立てる。配送部門が鉄道，トラック，航空，または船など配達方法を決定し，ルートと運送業者を選ぶ。製品出荷部門が製品を倉庫から運び出し，注文にあっているかどうかを確認し，運び出したものを集め，荷積みする。配送部門は運送業者に商品を渡す。この業者が最終的に商品を顧客に渡すことに責任をもつのである。」注9この例に見るよ

うに，注文した商品を顧客が手に入れるまでのプロセスは多くの部門を経過しなくてはならないようになっている。それぞれの部門で職務が明確になっており，きちっと各自が仕事をこなせば，次々と流れて効果的に注文した品物は顧客に渡ることになる。各部門では各自がきめられた仕事をしたことを上司に結果報告すればよく，プロセスとしての流れそのものは決められた道筋のとうりになって，それぞれの部門で遅滞なく進展すれば万事良好ということになる。

こうしたプロセスは分業の原理による組織化によって作られたものである。

すなわち，プロセスとしての仕事の流れは組織の枠組を決定するときに作られたもので，プロセスは職能的に分断されているのが今までの組織の特徴であるというのである。

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しかしながら，ハマーらはこのプロセスによる展開は問題をもっているという。一つは「プロセス全体とその結果を監督する人がいないので，それに対して責任をとる人がいない」というのである。それは，各部門においては監督とそれにともなう責任は明確になっているが，注文を受けてから品物が顧客に届くまでの全プロセスを責任をもって統括する人がいないというわけである。もう一つの問題は，「このプロセスでは時間がかかるし間違いが起こりやすい」

ということである。多くの人の手を経て別々にひとつの注文を取り扱えば，問違いがあるのは当然である。各部門で注文の処理に携わっている人々が割り当てられた時間内に完全に行っても，このプロセスには時間がかかって，しかも間違いが起こりやすいのである。

このような問題を抱えている組織は基本的に「プロセスの分断化による避け難い結果」おこることで，「今日の3Cの世界では，分業志向の仕事は時代遅れ」 °と言い切るわけである。

そこで，新組織化に向けてリエンジニアリングをすることになるわけであるが，ハマーらは今までの組織概念とは根本的に異なる立場からの改革を提唱する。すなわち，現行の分業による組織構造を全て破壊するように組成ルールの無視もしくは否定の立場をとることである『ユ。それは，仕事を今までは職務を中心に構戒していたのに対して，プロセスの視点から仕事を再構成することで，

改革をはかることが可能となると主張するのである。

そして，リエンジニアリングこそが改革をはかることのできる方法であるとする立場から，次のように主張する。

「企業はビジネス・プロセスだけをリエンジニアリングできる」田2のであり，

組織や制度に対してではない。管理組織はプロセスを統括するためのものであるし，支払いなどの部門は「特定のプロセス・デザインの組織的な人為的構造である」ため，「リエンジニアリングすることはできない」が，彼らの「行っていることをリエンジニアリングすることはできる」という。繰り返すが，部門とかの組織はリエンジニアリングの対象ではなく，プロセスだけが対象となるのである。そして「新しい仕事のプロセスを達成するために彼らをどのように組織し直すかは，リエンジニアリングされた新しい組織によって決まる」ことになる。ハマーらはこの点を特に「決定的な区別」として強調する。「リエンジニアリングは，基礎的なビジネス・プロセスをデザインし直すことに焦点をあてなければならない」のであって「部門や他の組織ユニットに焦点をあて

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るのではない」。「ひとたび本当の仕事のプロセスがリエンジニアリングされると，その仕事を行うのに必要な組織構造の形が明らかになる。おそらくそれは古い組織とはまったく異なったものになるはずである」 3という。

すなわち，プロセスの改革を通して新組織が形成されることになり，3Cを背景に生き残りをかけた企業は再活性化されることになる。リエンジニアリン

グはそうした改革をすることを指しているのである。

ところで，我々はリエンジニアリングの内容を明確にする作業をしているのであるが，その立場から「プロセスを改革する」ということの具体的意味内容を明らかにするため改めて吟味してみたい。

先にあげたハマーらのプロセスの事例から考えてみると，プロセスの中で展開される仕事内容は一般に我々が「業務」と呼んでいるものであることがわかる。業務とは「毎日継続して行う，職業，事業，商売一ヒの仕事」禰のことを指

していることから，組織における仕事としての業務は，日常的なくりかえし発生する仕事を各担当者がそれぞれの職能に応じて定常的にこなしていくことを内容とするものである。そしてその仕事は発生から完成まで，仕事全体が組織内で問題なく達成するように組織的に形成されているルートにのっとって行動すればよい結果を得られるように作られているのがプロセスなのである。リエンジニアリングはこの仕事の流れをある一定の視点もしくは条件により改革することを指向するものであるから，リエンジニアリングとは「業務の改革」と理解する方がより実態を指し示しているし，具体的な対象の明確化を指向する

ように思われる。

現にハマーらも「プロセスがリエンジニアリングされると，仕事は狭い範囲の業務中心のものから複数の職務にわたるものへと変わる」櫛と表現しているし，「意思決定や部署間にまたがる事柄は，従来はマネジャーやさらに上の管理職のミーティングで扱われていたが，いまやチームの日常の業務の中で行われることになる」欄という内容にも業務の変革が明らかに指向されていると考えられるのである。

以上のことから，我々はハマーらの主張するリエンジニアリングとはプロセスの改革であるが，その具体的内容は「業務改革」であると考えるのである。

ではリエンジニアリングと業務改革は同じ内容のものと考えてよいのだろうか。リエンジニアリングはその改革の対象をプロセスに焦点をあてたが，プロセスを改善したからリエンジニアリングをしたとはいっていない。すなわち，

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プロセスを対象にしてもリエンジニアリングといえるのはなんらかの条件が満たされていることが要求される。その意味において業務改革を単純にリエンジニアリングと同一視しては大きな間違いを犯すことになる。リエンジニアリングは，業務改革のうちのある特定の条件を満たした範囲に限定して使用するときに初めて同じ内容のものと理解できるのである。

そこで，次にその条件を明確にするためリエンジニアリングの性格をさらに考察したい。

（条件について）

先にあげたキーワードのうち「根本的」「抜本的」「劇的」について内容を吟

味したい注17。

ハマーらが「プロセスを根本的に考え直す」というのは，現行のやり方を反省し，そこにある「暗黙のルールと前提」を洗いだして，企業目的を実現するために「どうあるべきか」の状態を創り出せるように，ゼロ（無前提）から出発するためのものである。そうしないと現行のプロセスに知らないうちに引きづられて真のリエンジニアリングを達成できなくなるからである。

従って我々はこの言葉のもつ意味はリエンジニアリングを実現するにあたっての注意事項に相当するものと考える。

「抜本的にデザインし直す」ことについては次のようにいう。「既存の構造と手続きをすべて無視して，仕事を達成するまったく新しい方法を発明することである。」それは「ビジネスの『再建』であって，改善や強化，修正ではない」としている。すなわち，リエンジニアリングは「新しい方法」であって

「改善」や「修正」などとは異なるレベルのものでなくてはならないとするわけである。

これはキーワードの「劇的」と軌を一にしているもので「業績において小さな改善や漸進的な改善を行うことではなく，大飛躍を達成すること」なのである。そこでは「大爆発が必要なときのみ，リエンジニアリングは用いられるべきである。一中略一劇的な改善には，古いものを吹き飛ばし，新しいものに置き換えることが要求される」ことになる。

ハマーらにあってはこれらのキーワードは，単にリエンジニアリングを強調するために使用されているわけではなく，それが状態として満たされていなければリエンジニアリングではないという条件のレベルにまで至っているのである。特に「抜本的」と「劇的」は改善や改良のレベルではリエンジニアリング

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ではないという立場を強調しており，リエンジニアリングする前の組織状態とはまったく異なる，いわゆる「改革」という状態の出現をもって始めて，それをリエンジニアリングしたということになるわけである。

ハマーらは，その意味でリエンジニアリングとそうでないものの区別のための第一の境界線は「改良ないしは改善」と「革新ないしは改革」との問においているわけである。「リエンジニアリングは躍進をめざすのであり，既存のプロセスを強化するのではなく，既存のプロセスを捨て，まったく新しいプロセスに代えるのである。リエンジニアリングにはまた，品質改善プログラムで必要とされるものとは違う，経営変革のアプローチも含まれている」19ということで，改革としてのリエンジニアリングは経営のさまざまな側面に多大な影響をあたえ組織的転換をすることも含むことになるのである。

ところで，リエンジニアリングと判断するための「改革」はどのように基準を位置付けるのであろうか。ハマーらは特に基準を明確に提示しているわけではないが，．我々はその判断の材料はリエンジニアリングの定義の中に示されているように考える。

すなわち，「コスト，品質，サービス，スピードのような一中略パフォーマンス基準」がそれである。このパフォーマンス基準はなんのために存在するのかを考えれば関連がみえてくる。ハマーらは先に3Cをあげたが，3Cとの関係をみるときパフォーマンス基準の対象が明らかになる。そして，「改革」

のための具体的判断材料も明らかになると考えられるのである。

（経営の目的，政策，手段について）

ハマーらは企業環境の変化を3C「顧客」「競争」「変化」に集約した。企業は，集団としての顧客から個人化しつつある顧客へ，最も安い価格と最高の品質・サービスを競う企業間戦争へ，そして，技術革新を含めさまざまな多様化と日常的な変化の中で適応していくことが生き残りをかけた唯一の道となってきているという。2°

企業は3Cに対応できる企業組織を構築することが要請されているわけで，

利益を確保しつつ拡大再生産への道を模索し，安定成長を指向することを経営目的とする。

ハマーらのあげたパフォーマンス基準の対象は2種類に分類できる。「コスト」のように企業内だけの問題であり外部と関係なく組織内努力で対応できるものと，「品質，サービス，スピード」のように企業内の問題であると同時に顧

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客との関係が発生し，企業の対応によっては顧客との関係に重大な局面をもたらす内容を含んだものとの2種類である。

前者はコスト削減であり，後者は企業の対応との関係における顧客の満足度の問題である。これらは経営政策として，ハマーらは新組織が追求すべきものと捉えている。それは今までの古い組織体質（分業制）によって作られた経営結果として「非柔軟性，反応の遅さ，顧客を無視していること，結果よりもむ

しろ活動にとらわれていること，官僚制，イノベーションの不足，高い間接費」注2 という否定的内容に，ハマーらの新組織における経営政策の要求をくみ

とることができるのである。

そして，その経営政策を具体化する手段としてリエンジニアリングの導入をするよう主張することになる。ハマーらは最新の情報技術を高度に利用してプロセスを「改革」するよう提言する。そしてプロセスが改革されたとき「リエンジニアリング」ということになるのである。その場合改革であるかどうかの判断は次のような内容をもって考えられることになる。

それは，大別して顧客満足のレベルの高度化であり，コスト削減の効果的実現である。すなわち，利益の増大に明白な貢献をすることと，顧客の満足度が高まりそうなもの，たとえば不満発生率の減少とか満足の増大すなわち再購買

の増加＝拡大再生産とかの数字的結果に表れるようなものなど満足度に良い結果をもたらす可能性の高いこと。また，人件費の削減や時間の短縮などコストの目に見える低減などを判断の材料にすることである。

当然，リエンジニアリングを導入するかどうかの判断をする人達は，改革を実行するチームだけでなく担当役員を含む経営陣があたることになるが，全体を納得させられる説得力のある内容を含んでいることが要求されることになる。

その意味において，「改革」であるかどうかの問題だけでなく経営陣の説得のためにも，販売の増大につながる顧客満足と企業の体質改善につながるコスト削減の二つの側面の判断材料は重要な意味を持っているのである。

もちろんこれら材料の全てを満たすことを要求されているわけではないが，

この方向で判断されることに成らざるをえない。そして，こうした内容をなんらかの形で満たした「改革」を実現することが，リエンジニアリングとして組織に導入されることになるのである。

ところで，リエンジニアリングは改革を条件としているように受け取れる理論展開をしているのは前にみてきたとおりであるが，実はリエンジニアリング

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のために改革をするのではないことは当然のことである。企業は存亡をかけた起死回生策として経営手段の一つのリエンジニアリングを展開するのである。

企業にとって生き残りの手段として，顧客満足やコスト削減を具体化することは不可欠であり，それを実現できるレベルのリエンジニアリングは「改革」でなくては不可能となっているのである。

そのため，改革をリエンジニアリングの条件とみるよりも，経営政策の二つの側面（顧客満足とコスト削減）に関してなんらかの形でクリアーすることをリエンジニアリングの真の条件と理解する方が企業にとってより現実的意味があると考える。

すなわち，リエンジニアリングとしての条件は，改善ではなく改革のレベルによって始めて企業の生き残りの道が開かれることになるという立場から，改革を位置付けたものと考えられるのである。

（改革の内容）

ここで前にもどってリエンジニアリングと業務改革の関係について考察を進

めたい。

リエンジニアリングが改善ではなく改革のとき始めて成立するという条件を必要とするならば，業務改革はどの範囲でリエンジニアリングと同一の内容の

ものとなるのであろうか。

業務改革は職能別組織のそれぞれの部門ごとに実行可能である。そこでは各部門の業務を効率化したり削減したりして，部門内だけの改革か，もしくは隣接する他の部門への影響があるときだけ部門間で調整しながらより良い状態の業務へ改革をはかるのである。そのため業務改革が抜本的内容を含んでいるときは影響が広範囲になり全社的規模になって，部分的な改革で納めることはできない。その意味で「改革」とよべる内容の転換をはかるのは全組織を対象とするものとならざるをえないのはリエンジニアリングと同様である。

しかし，そこである部門が変化をすると他の部門に影響があるという内容は，

実はハマーらのいうプロセスの関連があるからである。ある部門で業務を廃止しようとしても，他の部門でそれを必要としていれば，勝手に廃止しては混乱することになる。両者だけでその問題を解決したとしても，さらに次の部門が関連してくる。このようにプロセスは関連部門の横のつながりを示しているこ

とがわかる。

すなわち，ある業務に関連したプロセスを中心にとりまとめたのが，ハマー

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らの主張するリエンジニアリングが対象とするプロセスなのである。

各部門ごとの立場からみれば，横のつながりのある業務だけを取り出して，

別建ての組織化をされることになる。各部門ではその業務が必要・不必要に関係なくそっくり無くなることになる。場合によっては部門の全体業務の体系の一部として存在していても，プロセスの方に強制的に移行させられることもおこりうる。そうすると，部門は独自で存続するためには同じ業務を重複して取り入れるか，さもなくば解体していくことになるかの選択を迫られることになる。当然，企業はプロセスを優先させる政策を取っているわけであるから，業務の重複はありえない。そして同時に他のプロセスに関連しても分離・独立していく部所があるわけであるから，部門の業務はあちらこちらと虫喰い状態になっていくのは避けられないのである。こうして部門おける今までどうりの業務は存続が不可能になっていくことになる。

ハマーらはその意味で，プロセスを対象としたリエンジニアリングを実行することは，組織を全くの根本から変革することにつながるというわけである。

すなわち，リエンジニアリングでいう改革は，部門ごとの業務を横の関連で統一し集合させたもので，ある仕事のプロセスを分離・独立させてそれを中心に

した業務組織を作りあげることをさしていることになる。セクションごとの縦割りの業務のうち，横のつながりのある業務を統合し独立的に活動させるものがリエンジニアリングという業務改革なのである。

そのため，リエンジニアリングを実行するということは必然的に改革を強制するという意味を持つことになる。リエンジニアリングは改革でなくてはならないとする条件が，実は業務改革として縦割り業務を横割り業務として独立させる結果，部分的改革はありえないという事実から条件としての意味がなくなっていることになる。すなわち，ハマーらは次のようにいう。リエンジニアリングは「あらゆる種類の変革の引き金となる。職務デザイン，組織構造，マネジメント・システムなどプロセスに関連するすべてのことが，………（中略）……

…新しくならなければならな凶溜わけである。リエンジニアリングにとって改革は条件というよりは一体化したものととらえるべきものとなっているので

ある。

ただ注意しなくてはならないのは，ここで改革といっているのは組織原理的に大転換を計ることからくる変革をさしているのであるが，ハマーらのいう改革はそれだけではなく，先にあげた経営政策としての二側面（顧客満足とコス

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ト削減）で劇的な成果をあげられるような内容を同時に盛り込んだ改革なのであることを忘れてはならない。

この組織的意味の改革と経営政策を実現することを同時に遂行するため，ハマーらは全く新しい組織を創り出すことが要請されているというわけである。

すなわち，縦割りの業務をただ単に横割りの業務としただけでは政策としての二側面をクリアーできないことは明らかである。

そこで，現代の情報技術の高度利用を前提に，縦割り業務から横割り業務へ転換する過程で政策の二側面で成果をあげられるよう，業務のシステム内容を抜本的に革新することをリエンジニアリングととらえそれを推進することを提唱するわけである。

3 リエンジニアリングの組織的構造 1）組織の構成要素

リエンジニアリングを実際に行う人々を企業はどのように選択し組織するのかについて，ハマーらは次のようにいう。

組織を今までとは全く異なった方法で改革をはかるためには，それを推進する中心になる人が非常に重要な意味を持つことになる。現在の組織はうまく機能していないといっても，過去には大きな成果をあげることができたこともあるのに，それを根本的に破壊し今までとは異なる新しい組織を創造する訳であるから，それに対する抵抗や難しさは大変なものがある。しかし，それを乗り越えて新組織を実現させることが企業の生き残りに重大な意義を持っている訳であるから，それを実現させる中心人物はなによりも優先的に改革することを要請されているわけである。それを担当する人がリーダーである。

（リーダーについてア柵

リエンジニアリングが成功するかどうかにあたって最も重要な位置付けがなされているのがリーダーである。

そこで，どのような立場の人がなるのか，リーダーの役割を果たす人について次のようにいう。リエンジニアリングは組織を根本的にひっくり返すような局面もあり，それを実行することのできる人は経営管理者の中でも限られた人達しかいない。トップ・マネジメントを中心に数人の重役達であろう。ハマーらによればリーダーは「組織をひっくり返し，リエンジニアリングによって起こる混乱を人々に受け入れさせることができるような影響力をもつシニア・エグゼクティブ（senior executive）でなければならない」泌という。

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シニア・エグゼクティブは企業組織のどの地位までを範囲とするのかはあまり明確ではないが，企業の会長，社長，副社長，及び重要な意思決定ができる立場にいる数人の重役達であろうと推定される。

ただこの経営陣の一人がリーダーとなるのは，企業全体に影響をおよぼす可能性のあるリエンジニアリングのときであるから，企業の一部でのみ行われるものであるならば，リーダーはもっと低いポジションの人でもよいわけである。

事業部内に限ったリエンジニアリングであれば，事業部長でもかまわないことになる。要はリーダーとなる人が，そのプロセスを改革するにあたって必要な権限を行使することができるかどうかということにある。だからプロセスが幾つもの部署と関係していれば，その全ての部署に影響力をもっている組織上の地位の高い人がリーダーとしての任にあたらねばならないのである。

その意味で，原理としては，リーダーは必要な権限を行使できる地位の人ということになるが，ハマーらの主張は部分的なものにとどまらず，企業を抜本的に改革することで生き残りをはかるという立場からのものになっているため，

我々はリーダーはシニア・エグゼティブとして企業の経営陣に位置する人達を中心に考えるべきものとした。

事実上，部分的にリエンジニアリングしようとしても，もしそれが成功して大きな成果がでれば，他もそれを見習えということになり，他の部署にとっても無関係でありつづけることは不可能となるから，結果的に全社的なリエンジニアリングにならざるを得ないのである。

ここでハマーらはリーダーの資質に関連して次のようにいう。

性格としては，リエンジニアリングを実行するリーダーは「野心的で，活動的で，知的好奇心があること」そして「情熱と熱意」を持って行動できること。

また，リーダーは「ビジョンを発信し，人々にそれに参加したいと思わせ，人々に自ら，時には熱意をもってリエンジニアリングに伴う苦痛を受け入れさせる」齢ことのできる人である。

またリーダーの役割については，「第一の役割は，ビジョンを追求する人として行動し，人々を動機づけることである。目標とする組織の姿を描き，伝えることによって，リーダーは人々に目的意識と使命感を与える」そして「リーダーの説得と熱意によって，組織は未知への旅立ちに必要なエネルギーを得る

のである。」

さらに，実際に始めるきっかけはリーダーがおこなう。そしてリエンジニア

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リングを実現させるために計画から実施までをとりしきるプロセス・オーナーを任命し，そのオーナーを通じてリエンジニアリング・チームに行動を促すこと。そして「彼らが行動できるようにサポートすること」などがリーダーの仕事なのである。

このようにリーダーは，リエンジニアリングの全体を統括するが，実現行動からは離れていて援助活動及び環境に配慮する，いわばチームのバックアップ体制の中心的役割をはたす人であるということになる。

しかし，リーダーの仕事は，リエンジニアリングが成功するかどうかにあたって最も重要であるというのは，企業全体に決定的なインパクトを与え続けることが要求される立場にあるからである。リエンジニアリングは現在ある組織を根本から改革することを指向するわけであるから，現状を破壊するため「ルー

ルを破れ，既存の考え方を無視しろ，枠を取り外して考えろ」泌と指示することになる。またリエンジニアリングの行動をおこすことを要請された人々は，

自分達の「キャリアの中で積みhげてきたことを否定するP内容のことを実施活動の対象とするわけであるから，「非常に理解しにくいコンセプトである」

と同時に「多くの場合，リエンジニアリングの必要性が認識されていない（または認識することが拒否されている）」溜わけで，そのような人達を前向きに行動させ続ける状況をさまざまな角度からバックアップしなくてはならない。

場合によっては「リエンジニアリングを妨害するマネジャーを外すことPlをしたり「社内の『最も優秀で有能な』社員をリエンジニアリング・チームに任命」榊したりする。そして「変化を受け入れようとしない企業文化や組織」では組織構造自体を変化させ，「大幅な人員削減を行って」「組織が前に進む以外選択の余地がなくなる」湘1ような環境整備を行うほど，決定的といえる意思決定をすることもいとわない行動をとること。

また，各部門の「利益よりも複数の部門にまたがったプロセスの利益を優先させること」や「評価報酬制度を変更したり，職種評定システムを変えるよう人事部を説得する」灘ことが，リーダーのやるべき仕事として展開されている内容である。

しかしながらリーダーがこのような行動をするとき，これから行うリエンジニアリングは企業の最優先の課題であるとする全体の強い意思が示されたものでなくては実行不可能なことである。それゆえ，そのようなことをしてまで実現をはかるリエンジニアリングにあっては，リーダーが個人の権限・責任のお

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よぶ範囲で活動すれば十分であるといった内容のものではありえないことがわ

かる。

すなわちリエンジニアリングにあっては，リーダーとして行動を起こすには個人としてのみでは不可能で，発案は個人であっても，実行に移すときには，

少なくとも経営陣の意思の統一がなくては成立しがたいものと考えざるをえない。少しでも反対の立場の人が経営陣にいれば，実際に活動する下位の人達は強力なバックアップ体制がえられないことになるため，現状破壊を含めた徹底的な立場からのリエンジニアリングを計ることは不可能なことになるわけであ

る。

ゆえに，リーダーは個人としてリーダーシップをとることは当然なことながら，そこには経営陣の…致団結した強力なバックアップ体制が不可欠なものであると言わざるをえないのである。

（プロセス・オーナーについて）柵

これはリエンジニアリングを実際に実行に移す直接の責任者として存在する。

ある特定のプロセスをまかされ，その最高責任者として，そのプロセスに関してリエンジニアリングを起こすことになる。通常，ラインにあってはシニア・

マネジャー融をしている人が，プロセス・オーナーになる。

リーダーとの職務の相違は，リーダーが大きな規模でリエンジニアリングを， Nこすのに対して，プロセス・オーナーは個別のプロセスでリエンジニアリン

グを起こすところにある。

オーナーは担当のプロセスをリーダーによって明らかにされた後に任命される。「仕事は実際にリエンジニアリングを行うことではなく，リエンジニアリングが行われるのを見届けることにある。」そのためにオーナーはリエンジニアリング・チームを作り，チームが行動しやすいような環境を整えて，チームの必要とする資源を調達し，他の組織と折衝したり，プロセスに関係する他の職能組織のマネジャーの協力を得られるように行動する。そして，チームのメンバーを動機付け，励まし，助言をあたえる。同時にチームの批評家，広報担当者，監視者，連絡者としても機能する。外部からの反対や敵対的行動に対処

したりするのもオーナーの仕事である。

そして，プロセス・オーナーはそのプロセスがリエンジニアリングされてチームが解散されても，改革なったプロセスのオーナーとしてあり続けるのである。

それは「プロセス志向の企業では，職能や地域でなくプロセスが企業の組織構

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造を形成するので，プロセスには引きつづきプロセス・オーナーが必要なのである」榔というわけである。

（リエンジニアリング・チームについて）鵬

リエンジニアリングを実際におこない事業を再構築するのはリエンジニアリング・チームである。アイディアを出し，計画し，実行に移すわけである。企業内で改革を志向するプロセスが幾つかあれば，それぞれにチームが形成され

ることになる。人数としては，チームとして機能するために5人〜10人の少人数で形成される。そして，チームの内部構成としては，プロセスに関連して仕事の内容をくわしく知っているインサイダーの人と，そのプロセスを抜本的に変革するのに貢献するであろうアウトサイダーの2種類の入間が参加することになる。インサイダーはそのプロセスに密接に関連した企業内の人達であるが，

アウトサイダーは改革に重点をおいた人選であるためプロセスとは無関係の企業内の人か，もしくは完全に企業外からの参加者となる。

そうした人達のチームとしての活動は，会社全体の利益のために経営政策の 2側面に貢献するようにプロセスの改革をはかることである。

なんのために，どのような方向でといった大きな目標などの枠組みはリーダーおよびオーナーの指示により決められており，チームとしての仕事はオーナーを通じて指定してきたプロジェクトを実現させることである。その意味でリエンジニアリング・チームはプロジェクト・チームと同一の性格を有した集団と理解すべきものである。

リエンジニアリング・チームの仕事の中には，プロセスを全く異質なものに転換するケースもあるため，新システムを実現させる情報などの専門家の援助が必要なときもある。そういったシステムの設計や新しいシステムを社内の他の人々に説明したりする広報などの特定の分野をサポートするスペシャリストの人達も，一時的にではあるが参加することもあるため，チームの周辺部に配置されることになる。

（その他の機構）37

以上のリーダー，オーナー，チームがリエンジニアリングを実行するのに軸となる人々であるが，ハマーらはそれを援助・補強するものにステアリング・

コミティーとリエンジニアリング・ッアーの二つの機構を配置することを提案している。

ステアリング・コミティーは必ずしもなくてはならないものではないとしな

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がらも，大規模なリエンジニアリングを成功させるのに大きな役割を果たすと

、｢っ。ステアリング・コミティーはシニア・マネジャーの集まりで，会社全体のリエンジニアリング戦略を立案することや，相互のリエンジニアリング・プロジェクトを調整したり，優先順位をつけるなど，リーダーの指導のもとで，

個・々のプロセスで解決できない問題が起きた場合にここで討議されるのである。

リエンジニアリング・ッアーは，組織全体をまとめるリーダーの仕事をサポートするスタッフのチーフである。リーダーは全体に対する適切な認識をもっているであろうが，リエンジニアリングに関して日々管理するには忙しすぎるので強力なサポートが必要となるわけである。リエンジニアリング・ッアーはリーダーの意を受け，プロセス・オーナーとリエンジニアリング・チームを直接的にサポートし，同時にすべての進行中のリエンジニアリング活動を調整することがその機能として求められている。

ただ気をつけなくてはならないのは，リエンジニアリング・ツアーの仕事はリーダーの考えている内容を具体化する時にオーナーやチームの指導をするのであって，あくまでもリーダーのしっかりした考え方を前提にしたリエンジニアリングであるという事実である。

だから，仕事を始めるにあたってオーナーの何をしたらよいのかの質問に対する助言とか，チームの人選にあたって人員の推薦や援助をするのがツアーの仕事で，出すぎないことが求められているのである。他の組織ではスタッフの仕事は，研究した内容をリーダーに伝え，具体化するときもスタッフの考えたことを実行に移すといったことは有りうるのであるが，リエンジニアリングにあってはそれとは全く異なる展開であることを理解しなくてはならない。リエンジニアリング・ッアーの仕事はあくまでも，リーダーが考えた内容をオーナーやチームが理解できるようにするのと，リエンジニアリングを実行する時の援助活動なのである。

以上がリエンジニアリングの参加者である。すなわち，新組織を創るのに積極的に関与することを求められている人達で，リエンジニアリングを実現させるための主たる構戒員なのである。

2）プロジェクト・チームの2層構造

リエンジニアリングを実現するための実働部隊であるリエンジニアリング・

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チームは，実質的にプロジェクト・チームそのものである。しかし、プロジェクト・チームといわないでリエンジニアリング・チームと特別に呼称しているのは理由がある。ハマーらはリエンジニアリング・チームはプロジェクト・チームと違うのだというメッセージをそこに込めているとみるべきなのである。すなわち、プロジェクト・チームと同様の展開がリエンジニアリング・チームにあったとしても、プロジェクト・チームには無いものがリエンジニアリングにはあるのだという強い主張がそこにはあると考える。

プロジェクト・チームはプロジェクトが終われば解散するのに対して、リエンジニアリングの場合は個々のリエンジニアリング・チームは解散してもリエンジニアリングそのものは継続しているという点で大きな相違がある。すなわち、チームの成立から解散までは両者は同一の展開をするのであるが、組織の基本的姿勢としての背景が違うのである。そして、この違いがリエンジニアリングの恒久的システムとしての性格を特徴づけている基礎になっているのであ

る。

ところでリエンジニアリングでは、組織は常にリエンジニアリングの方向で意識的な行動が存在していなくてはならないとする。ハマーらはそうした意識的な行動を組織の経営陣がしなくてはならないことと主張する。「リエンジニアリングは会社の一番の課題に挙げなければうまくいかない。経営陣の注意と熱意がさまざまな試みやプログラムに分散して，リエンジニアリングもその一つにすぎないのなら，リエンジニアリングを行うのに十分な注意を引き付けることはできないであろう。経営陣の絶え間ない関心がなければ，反抗と慣性一いつも行ってきたことを続けていきたいという人や組織のもつ自然な傾向一一が，努力を台無しにしてしまう。経営陣がリエンジニアリングに関与し，集中し，常に強い関心を払っていることがわかってはじめて、人々はリエンジニアリングは避けられないということをしかたなく受け入れるのである。」㈱

また，経営陣のだれでもがリーダーになれるわけではない。「シニア・マネジメントのリーダーシップはリエンジニアリングを成功させるには必要不可欠である」が「プロセス志向のシニア・エクゼクティブだけが，リエンジニアリングをリードすることができる」†39とする。しかしながら，リーダーにはなれなくても，経営陣はリーダーになった人達のバックアップをしなくてはならないのはいうまでもない。「リエンジニアリングはシニア・マネジャーの直接的で個人的な参加」注4°によって成立するが，「シニア・マネジメント・チームは，

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会社がとりかかっているすべてのリエンジニアリング・プロジェクトの活動を指導し，監視する努力を普段から行わなければならない」41とする。

それ以外にも，経営陣のしなくてはならないことに，新しいプロセスを構築するにあたって必要な新しい価値観や信念を支援すること。そして，それを語るだけでなく，自らの行動によってそれに対する真剣な取り組みを実践していかなければならないこと。さらに，長期的な視点に立ってビジョンを拡大すること。リエンジニアリングを実現するために発生するさまざまな障害を前もって予測し，打ち破ることなど，経営陣の責任として行動することを要求しているのである評2

このように，ハマーらは企業の上層に位置している人達はリエンジニアリングに対して強い共感を持ち続けることが重要であると主張しているが，それらの人々がチームとして行動すべきであるということを明言しているわけではな

いo

しかし，現場のリエンジニアリング・チームが成功するためには，その方向性と組織風土を作り続ける経営人が不可欠であって，全社一丸となって行動して始めて可能となるわけである。それで，トップ・マネジメントに属する人達の意思統一と不断の実行を確実にかつ長期に保証するためには，事実上の常設されたチームとしての体制が存在している必要がある。すなわち，経営陣がリエンジニアリングを成功させるために共通の強い決意を持って意識的に同一基盤の上で行動するというのは，それ自体チーム化していないと不可能であるか

らである。

我々は，所属している人達の中にチームとしての意識は低くても，その実態からチームと同等の働きをしているグループはチームとして捉えるべきであるということ。そして，そのチームはリエンジニアリングという明確な追求課題を持っていることからプロジェクト・チームとしての性格を帯びているということを指摘しておきたい。

以上の理由から，ハマーらは，リエンジニアリングの実現のためのバックアップ体制を取り続けるために経営陣がチーム化した状態で行動するよう主張しているものと我々は捉えざるを得ないのである。

その結果，リエンジニアリングを追求する企業には，一定期間もしくは短期間で目的を実現したら解散するチームと，目的のために常にバックアップ体制を取り続ける常設のチームの2種類の性格のチームが存在するということにな

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る。しかも，それはプロジェクト・チームとして2層化した状態になっているわけである。

（付記）

経営陣のチームに対して「プロジェクト・チームの性格を帯びている」という表現を使ったが，本文の条件だけでは不十分であると言える。しかし，現実の企業のおかれた状況からここでその表現を使うことになる理由について記しておきたい。

プロジェクト・チームは①何をするのか決まった課題がある，②その課題を実現するのに必要な小人数の専門家でチームをつくる，③チームはその目的実現のためだけのチームで他の業務活動はしなくて良い，といった特徴をもっている。

プロジェクト・チーム活動は，目的的行動であるため，1人ひとりの課一題を達成する意欲とチームへの参加意識は自主的で積極的である。課題実現にむけて達成動機が高まれば，チームとしてのエネルギーは驚くほど大きなものになる。

ところで，ハマーらの主張を検討してみると，経営陣に対する要求は強く激しいものがある。経営陣は全員が「全力をリエンジニアリングに傾倒しろ」「経営の総力を結集しろ1「常にリエンジニアリングである姿勢を回りに示し，環境を作れ」「リエン

ジニアリングを最優先課題にしろ」「本気でリエンジニアリングに立ち向かっていることを皆に示せ」等々である。

この強力な主張の理由について考えてみたい。

この主張は，リエンジニアリングを実施し成功している企業の経営陣が実際におこなっていた姿勢であったということを我々にかいま見せるものである。逆にいえば，

それ程，企業は経済的に厳しい状況の中におかれていたことを示しているといえる。

企業の経済環境が劣悪でどうにもならないところまで追い詰められた経営者達がリストラを行ったのちで，最後の対策で一番困難なリエンジニアリングをせざるを得ない絶対絶命の立場に立ったわけである。

その時の経営陣がおこなった行動を表現したのが，先の要求の内容となったものである。経営陣（トップ・グループ）の全員が，リエンジニアリングを最優先で最重要な課題と認識し，どんなことをしてもリエンジニアリングを推進し成功させるといった意気込みで，絶対にやりとげると思い詰めた行動，経営陣全体に張り詰めた，真剣な姿勢がそこにはあったに違いない。このような経営陣のエネルギーがあって始めて成功したものであるといえる。

この時の経営陣のチームとしてのエネルギーを，これからリエンジニアリングを実

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行しようとする経営陣に再現させるために要求した内容はプロジェクト・チームそのものであると判断した。なぜなら，経営陣は追い詰められてその時点において①リエンジニアリングを最優先の課題として②それぞれが専門家の立場からチームを形成し

③他のことは二の次にしてその目的のためだけに全力をあげるという状態が，プロジェクト・チームの特徴と一致しているのがその理由である。

4 リエンジニアリングの組織概念とその限界 1）組織とプロセス

ハマーらはリエンジニアリングを導入して組織の再活性化をはかることを強く提唱する。世界の環境の変化に伴い，企業は長い不況と激しい経済競争にまきこまれ，経済的立直りを策してもなかなか思うようにはいかない状況が続いた。その原因の一つとして，3Cと呼ぶ環境の変化に，今までの組織原理による企業では対応が不可能となっている現実を企業が気づいていないからであるとした。そこで，その組織原理を捨てて新しい方法であるリエンジニアリングをすれば，3Cに対応できる組織が再構築できると主張するのである。

現在の企業はその古い組織原理から自由になることができずにいるため，その原理を破壊することから始めることになる。

ハマーらは，古い組織原理とはアダム・スミスの分業論に端を発した職能的分業化の理論をさしている。熟練労働者による複雑な作業を細分化して単純作業の連続にし，それぞれが専門化した方が全体の効率が飛躍的に増大するとい

う考え方を基本にした組織体系である。

この理論体系による組織は作れば売れた時代には企業は対応できたが，現在のように売れない時代には不適当な組織原理であるというわけである。この職能別組織原理を根本的に捨て去るために新しい方法を導入すべきであるとする。

それがプロセスを軸にした改革である。そこではプロセスを単位とした集合体を想定した組織が構築されているように理解される。各プロセスにはオーナーがついていて，その責任の下でプロセスが改革され，運営されていくことになっている。リエンジニアリングとは，この「プロセスを軸に業務改革すること」

をさしているものと理解した。そして古い組織原理による職能別組織からプロセスだけをとり出して改革するだけでなく，新組織になったプロセス自体もさらなる改革の下におかれているのである。リエンジニアリングはどのような状況下にあっても常に環境に適合した改革をする対象としてプロセスをとらえて

井 島 宏幸

井　島　宏幸