ビジネスモデルの課題と事業の仕組み

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(1)産研論集 50（2016.3）. 19. 〔論文〕. ビジネスモデルの課題と事業の仕組み小川正博. （大阪商業大学総合経営学部）. 1980年代中期以降の経済のグローバル化や情報技術の発展，高齢化や少子化などの環境変化，そして顧客価値の多様化などは企業にイノベーションを迫っている。製品や技術だけではなく，事業そのもののイノベーションが企業には求められている。またベンチャー企業だけでなく，新たな事業の創造が必要になっている。そこで注目されるのが事業の仕組みである。事業の仕組みに関してはビジネスモデルという用語が広く用いられている。しかしさまざまな論者がビジネスモデルについて言及するものの，収益が低いとビジネスモデルが適切でないとか，その定義さえ曖昧なまま使用されていることが少なくない。事業の仕組みをどのようにとらえるかとなると，その考え方も多様である。どのような要素で事業の仕組みを構成するのか，また有効な仕組みをいかにデザインし実行するかとなると，そのためのツールが用意されているとはいいがたい。構成要素が具体的に提示されないために，ビジネスモデルで事業の具体像を描こうとすると恣意的にならざるを得ない。小稿ではビジネスモデルの課題について解明し，事業のイノベーションにも活用できる事業の仕組みのあり方について検討する。. １ビジネスモデルの注目点. 事業の仕組みであるビジネスモデルに広く注目が集まる契機になったのは，自然科学の応用に対して与えられてきた特許権に対し， 1998年投資家の複数の口座を管理する米金融. ベンチャー企業が開発した人為的な方法に，ビジネス方法特許が与えられたからである（今井，2002）。ビジネスモデル特許取得ブームを経て，ネットビジネスが盛んになるなかで，インターネットを活用した新しい事業の方法が，ビジネスモデルという用語と一体で注目されるようになる。インターネットは世界中の企業や人を直接結びつけるコミュニケーション手段であると同時に，情報を瞬時に大量に伝達できるため，それら技術を活用した多様な事業が相次いで生まれ，それは今日も続いている。そこではものや情報そのものの直接的な販売やサービスだけでなく，情報を媒介とした多様な事業が創造される。このとき事業化するには，どのようにして収益を獲得するかが課題になる。とりわけ情報の受益者に直接対価を負担させると需要が獲得できず，直接の受益者と費用負担者とを分離することで事業化を図ろうとする事業の場合である1）。そのためどのような手段で収益を誰から獲得するのかが，事業化の骨格であり課題になる。ビジネスモデルでは収益化や課金の手段が重要な要素になるゆえんである。その斬新さがビジネスモデルという用語で語られてきた。さらにネットビジネスではベンチャー企業が事業者として参入することが多く，それらは斬新な事業概念や技術を保有するものの，事業で活用できる資源が限られている。このため事業化に際して，どの領域を内部化し，反対に外部資源を活用して事業を運営するか，という企業のコラボレーションのあり方.

(2) 20. 産研論集 No.50. が事業方法として重要性を持つことになる。その態様が事業立ち上げのスピードと事業の特質にかかわる。そこで業務の内外製と分業の方法や調整方法にも注目していく。このためネットビジネスのビジネスモデルでは，誰からどのような方法で対価を獲得するのか，そして内外の業務の分業化，その際の情報や資金に流れに注目して事業の仕組みをみていく。これらのことがビジネスモデルを，その後も特徴づけることになる。. ２ビジネスモデルの発展. その後ビジネスモデルはネットビジネスを離れて，事業一般の仕組みを解明対象にする傾向を強めるようになる。早くも国領（1999）は，誰にどのような価値を提供するか，そのための経営資源の組み合わせとその資源の調達，パートナーや顧客とのコミュニケーションをどのように行うか，いかなる流通経路と価格体系の下で届けるか，というビジネスデザインについての設計思想とビジネスモデルを定義した。ここでは，前述したようなネットビジネスを意識したビジネスモデルよりも，事業一般に拡張して事業の仕組みをみている。資源の調達方法や流通経路と価格体系など，事業の仕組みにかかわる要素が広がっている。ただどのような価値を提供するのかという顧客価値を仕組みの出発点にしているものの，その顧客価値を創造して提供するための仕組み，つまり価値創造の業務プロセスそのものについては所与としている感がある。成熟した市場環境の下では売上シェアの拡大ではなく，顧客と利益獲得を中心にした事業が必要だとして，事業デザインやビジネスモデルを提示したのがSlywotzky （1997;2000）である。さらにSlywotzky （2002）は，利益がどこでどのように発生しているのかという視点のものとに23の利益モデルを提示した。こうしてビジネスモデルはその解明対象を事業一般へと拡大するが，金儲けのための仕組みに重点を置いた研究の色彩が強い。. このときビジネスモデルは事業のフレームワークであるため，そのフレームワークのパターン化を志向するようになる。どのようにして誰から収益を獲得するのか，業務の内製・外製，分業化の方法，情報の流れやものの流れなどは事業の枠組みであるため，それはモデル化しやすい。そして成功した事業のフレームワークに注目してそれをモデル化し，仕組みをパターン化する。ただパターン化の主軸は収益獲得法になってしまう。事業の構想に際し，事業パターンに当てはめることによって事業をデザインできる。それは異なった事業であっても同じ事業モデルとして扱うこともできるし，異質な事業モデルを採用することによって，事業を新しい視点でデザインすることもできるという利点を持つ。その後Afuah（2004）や安室（2007）のビジネスモデル研究は，事業一般へと解明対象を拡大し，収益獲得の他，顧客価値獲得も重視するようになる。さらに事業概念を実践に適用したものがビジネスモデルだとする Hamel（2000）や，技術の可能性を経済的な価値に変換する活動がビジネスモデルだとしたChesbrough（2003;2006），後述のJohnson （2008），そしてAfuah（2014）などの研究はビジネスモデルのイノベーションを主眼とするようになる。近年注目を浴びるJohnsonやOsterwalder などのビジネスモデルは，パターン化を志向するものではなく，有効な事業の仕組みや事業デザインのツールであることを重視する。わかり易く事業のデザインを追求しようとする研究の代表的なものがOsterwalder （2010）で，ビジネスモデルとはどのように価値を創造し，顧客提供するかを論理的に記述したものであるとして，後述する視覚的な事業の仕組みモデルを提示した。. ３ビジネスモデルの課題. このように発展を続けるビジネスモデルではあるが，そこにはどのような課題があるのだろうか。事業のフレームワークを提示する.

(3) ビジネスモデルの課題と事業の仕組み. ビジネスモデルは事業の概略デザインに活用できるし，成功した事業と同じフレームワークが適用しやすくなる。しかし多くのビジネスモデルには次のような課題がある。 ①顧客価値創造の仕組みよりも，収益獲得に重点が置かれるこれはビジネスモデルの登場以来の特質であることは前述した。どのような顧客からどのような方法で収益を獲得するかは，財の価格が高額だが費消に時間がかかる場合や，複数の関連事業者によって価値が形成されるような複雑な事業の場合，また一つひとつでは小さな経済的価値しかない情報財などの場合には，収益獲得は事業デザインの大きな課題であることは間違いない。ただその前提として，提供する価値をどのように創出するかが重要である。創出される価値が顧客ニーズに合致したものであるだけでなく，希少で貴重な模倣しにくいほどそれは収益獲得に結びつく。そうであるとすれば，どのように収益を獲得するかという課題以上に，顧客価値創出の仕組みが重要になる。またその顧客価値創出に複雑なプロセスが必要なほど，どのような仕組みによって，顧客価値を形成するかの注目が必要だろう。 ②競争企業との差別化や模倣に対応しない優れた事業ほど競争者が出現し，製品やサービスが発揮する顧客価値が，またそれを創出する事業そのものが模倣される。しかし仕組みがパターン化されれば，それは容易に模倣できるし，模倣としてのモデルの存在でもある。同じビジネスモデルが採用されても，競争企業と差別化することが今日の事業環境では不可欠である。ビジネスモデルはこの模倣や差別化に対応していない。それは競争優位の源泉について検討しないことを意味する。顧客価値は業務の構造やプロセスによって創造される。その中に顧客を獲得するための仕組，競争優位性形成のための仕組が潜んでいる（Porter，1996）。顧客価値は業務プロセスを中核にして形成されるが，顧客価値創造のために個々の業務をどのような方法で行. 21. い，関連する業務や活動などとどのように結びつけて全体最適を図るかについての関心はビジネスモデルには薄い。 ③事業の概略はデザインできるが，具体的な事業デザインとしては不十分であるビジネスモデルは新たな事業デザインのツールである。しかし多くのモデルが単純であり，事業概念の設定や粗い事業フレームワークの設定には活用できるとしても，適用してみると現実の事業デザインには使用しにくい。それは仕組み要素に概念的な項目が提示されるだけで，その要素の具体的な内容になる下位要素が提示されないためである。どのような側面から新たに事業をデザインしていくのか要素がなく恣意的になってしまう。このためにビジネスモデルは，新たな事業の設計やイノベーションよりも，既存の事業の解明の切り口への適用が中心になってしまう。その事業解明の場合でも恣意的になる。. ４ビジネスモデルとビジネスシステム. ところで事業の仕組みについては，今までみてきたビジネスモデルとは異なった視点からの研究がわが国では行われてきた。さきにインターネットの登場とビジネスモデル特許の出現が，事業の仕組みとしてのビジネスモデル注目への直接の契機になったと述べたが，そうした契機とは別に事業の仕組みについてさまざまな考え方が提起されてきたのである。事業環境がダイナミックに複雑に変化しているために，製品やサービスそのものだけではなく，事業の仕組み全体での顧客価値の提供が必要だ，という視点からも事業の仕組が注目されてきたのである。それに競争優位形成にも製品レベルではなく，事業全体で対応することか必要で，そのために事業の仕組みが注目された。それらはビジネスシステムや事業システム，事業の仕組みといった名称で価値創造の仕組みを解明しようとする。これらには小川（1996，2015），加護野（1999・ 2006），嶋口（2004），浅羽・新田（2004），加護野・井上（2004），井上（2006）などの.

(4) 22. 産研論集 No.50. 研究がある。収益獲得のための事業のフレームワーク提示を志向する傾向が強いビジネスモデルに対し，これらの事業の仕組み論では事業の原点である顧客価値提供を重視し，新たな顧客価値を創造し提供するための仕組みを解明しようとする。ビジネスモデルでは収益獲得を重視し，そのための多様な仕組みを模索する。それに対して後者は，顧客価値の提供ができれば収益は実現できるという考え方である。企業にとって利益獲得は重要だが，それには顧客の求める価値創造が前提だという立場である。今日，事業の仕組みはビジネスモデルを大勢として，その他ビジネスシステム（事業システム）や仕組み論など多様な考え方が様々な論者によって提起されているのが現状である。そのため事業の仕組みをビジネスモデルとビジネスシステムに区別し，前者を収益モデル，後者を収益あげるための仕組みとして，両者を区分しながらも関連づける試みも行われている（井上，2012）。またビジネスモデルは，ビジネスシステムと収益モデルからなるとする見解もある（西野，2015）。ビジネスモデルのモデルというのは本来参照を含意し，ある事業の仕組みを参照して模倣していくことにこそ意義があるとする見解もある（井上，2012）。ところで別々に発展してきた事業の仕組みについて，ビジネスモデルやその他の概念とりわけビジネスシステム（事業システム）との関係や整合性の検討，それらの考え方や違いの解明も意義深いが，ビジネス・イノベーションこそが今日の企業経営の課題である（Markides，2000）。事業イノベーションは事業そのものの変革であり，それは事業の仕組みの変革と同一の志向といえるだろう。だから事業デザインに適用できる仕組みの解明こそが今，重要なのではないか。ビジネス・イノベーションが今日必要になっているのは，次のような理由からである。顧客価値が多様化する中で，特定の価値に的を絞ってより細かな対応をすることでし. か顧客満足度を高めることができなくなっている。また競争が激しくなる中で，安くて良い製品以上の広範な価値を付加することも必要である。そして外部の企業も含めた複雑な企業行動によって斬新な顧客価値を創出することも求められている。情報技術を活用することで製造や販売活動だけでなく，製品やサービスも変容している。このように事業環境が変容している。また競争激化のなかで製品レベルの競争では，すぐに模倣されてしまうという競争環境の変容もある。このような環境変化の中で事業の仕組みが注目されているのであり，事業のイノベーションに迫られているのである。だとすれば，仕組みをめぐる考え方の解明や論者のモデル体系の整合化を図ることよりも，仕組みを活用した事業イノベーションや，新たな事業を創造することこそ課題ではないか。それに役ただなければ，いかに崇高な仕組み理論であっても企業経営にとっては有用とはいえない。何よりも，事業の変革や事業創造に有用な仕組みの解明が待たれるのではないだろうか。. ５ビジネスモデルの有効性. ビジネスモデルやビジネスシステムなどと呼ばれてきた事業の仕組みモデルにとって重要なのは，それが事業デザインに活用できるか否かということである。ビジネスモデルの一般的な課題については先に触れたが，ここでは事業の仕組みモデルのなかでも注目を浴びる2つのモデルを取り上げてみていく。（1）ジョンソン他のビジネスモデルジョンソン（Johnson et al.，2008）は図-1 のように4つの要素からなるビジネスモデルを提起した。ターゲットにする顧客が抱えている課題に対して，何を提供するか，どのように提供するかが顧客価値の提供（customer value proposition）である。次いで利益公式（profit formula）は，どのように価値を創造するのか，どのようにその価値を提供するのかを数値的に定義する。そしてターゲット顧客への.

(5) ビジネスモデルの課題と事業の仕組み. 顧客価値提供に必要な人材，技術，製品や設備機器，流通チャネル，ブランドなどの資産のなかで，顧客と自社に価値をもたらすキー資源（key resources）の結びつけ方が重要になる。顧客価値を提供できる業務プロセスが，キー・プロセス（key process）である。顧客価値提供と利益公式は，顧客と企業にとっての価値は何かをそれぞれ定義する。キー資源とプロセスはその価値を顧客と企業に提供する方法を示す。こうしたフレームワークはこれら4要素の複雑な相互依存の上に成立する。ビジネスモデルのイノベーションが必要なのは，既存モデルのこれら4つの要素すべてを革新しなければならないときで，漸進的なイノベーションには彼らは注目しない。また業界や市場のルールを転換させるものでなければ，新しいビジネスモデルを構築する意義は薄いとする。それに新規事業が成功するまでには，通常4回くらいはビジネスモデルが手直しされ，変更や進化すると捉える。顧客価値提供がどのようなものかを具体的. 23. に特定できなければ，新しいビジネスモデルの開発や既存モデルの再構築もできないとして，ビジネスモデルの基本が顧客価値提供にあることを彼らは主張する。バリュー・プロポジションが明確化されて初めてビジネスモデルのフレームワークを検討できるのである。そしてプロセスと資源とを重要視する。ただプロセスでは設計や製品開発，調達，製造，マーケティング，採用と研修，ITなどに注目するものの，それらの具体的なサブ要素やパラメータ，それらの組合せには言及していないために，事業のデザインはやはり恣意的にならざるを得ない。わかりやすいモデルである半面，これを活用して事業のデザインやイノベーションを図ろうとすると，提示される４つの要素を構成するサブ要素は参考になるものの適用が難しい。一方，売上やコスト，利益率，回転率といった数値指標から構成される利益公式は事業計画策定には欠かせないし，利益獲得のための事業の仕組みの目標としては重要である。4 つの要素から分かりやすくビジネスシステム. 図-1 Johnsonのビジネスモデル. w-1 Johnson'@1;2D7I. ybu'cr ]sVf. 4.68y `S%($1GA. esD7I. cr%+)'. /28mq ]sjD7I U|Qij. -U| N{. - BK32. lp*od. BK32. Wt*[h. II&zb _g. a^ kT5E;I. Xn_g. ?8:06B*cx AHL9 OZ

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(7) .(Rv\ @1;2D7I ,<C0GL'Y ~! " DIAMOND=>9 @1;2 J@F# 2009M4P}). 出所：:Johnson，et al.， Reinoveting your Business Model. Harvard Business Review，2008 Dec. （関美和訳「ビジネスモデル・イノベーションの原則」『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』2009年4月号。）.

(8) 24. 産研論集 No.50. を説明し，それらのサブ要素も提示している。このため理解しやすいモデルだが，まだ恣意性への依存が多い。. る。顧客がどんな価値にお金を払うのか，どのような方法で支払ってくれるのかが収益の流れ（R$）である。固定価格と変動価格，安売り，オークション，市場価格，ボリュウムディスカウントなどの方法があり，その収益の流れを作るものには製品の販売，使用料，購読料，レンタルやリース，ライセンス，仲介手数料，広告などの方法がある。ビジネスモデルの実行に必要なのが資源（KR）で，それは物理的なもののほかに，知的財産，人的資源，ファイナンスなどからなる。ビジネスモデルを実行するために必ず行う活動が主要活動（KA）で，製造，問題解決，プラットフォームやネットワークなどがある。ビジネスモデルを最適化し，リスクを減らし，資源を生むためのアライアンスがパートナー（KP）である。そしてビジネスモデルを運営するために発生するコストを記述したものがコスト構造（C$）である。コストは固定費，変動費，規模の経済性や範囲の経済性で分類され，コストの低さがカギになるコスト主導と，コストよりも価値を重視する価値主導かのビジネスモデルに大別される。彼らのビジネスモデル・キャンバスは，事業についてのアイデアを引き出し，概略的な. （2）オスターワルダーのビジネスモデル次に根来（2012）などにもモデルが援用され，注目を浴びるOsterwalder（2010）のビジネスモデルは図-2のようになる。組織構造，プロセス，システムを通じて実行されるとするこのモデルは顧客，価値提案，インフラそして資金という事業の主要な４領域をカバーする９つの要素で構成する。事業の仕組みの出発は誰のために価値を創造するのかという顧客セグメント（CS）で，そのニーズを把握する。その顧客層の抱えている問題を解決しニーズを満たすのが価値提案（VP）で，それは製品とサービスによって実現される。そこでは新規性やパフォーマンス，カスタマイゼーション，顧客の仕事を行う（getting the job done），デザイン，価格，コスト削減，リスク低減，アクセスのし易さ，使いやすさといった方法がある。それらの価値を顧客に届けるためのコミュニケーションや流通，販売経路がチャネル（CH）である。そして顧客層とどのような関係を構築するのかが顧客関係（CR）であ. 図-2 オスターワルダー他のビジネスモデル・キャンバス. ＫＰ. ＫＡ. パートナー. 主要活動. ＶＰ価値提案. ＫＲ. コスト構造. ＣＳ. 顧客関係. 顧客セグメント. ＣＨ. 資源. Ｃ＄. ＣＲ. チャネル. Ｒ＄. 収益の流れ. 出所：Osterwalder，A.，and Y. Pigneur，Business Model Generation，Wiley & Sons，2010，p.44..

(9) ビジネスモデルの課題と事業の仕組み. 事業設計を行うには役立つ。事業対象の顧客層に，どのような価値を提案していくのかからはじまって事業の外形的な側面を記述することができる。しかしこのビジネスモデルを運営するための組織構造やプロセス，システムについては，このキャンバスには十分に記載されない。これらビジネスモデルを実行するための土台となる要素も事業の仕組みそのものであり，それは単に事業を実行するのではなく，それによって事業を特異なものにしていく事業の要素である。このように事業の重要な仕組み要素である組織構造やプロセス，システムが取り上げられているものの，キャンバス上には具体的にモデル化されていない。このモデルは事業の設計を主眼にしてその要素を一定程度提示している。事業の仕組みを解明・設計できる基本的な要素が若干提示されているため使用しやすい。しかし顧客価値を創造する業務オペレーションをどのように設定するかなど，具体的な設計は難しい。（3）事業の仕組みにおける要素の役割２つのビジネスモデルをみてきた。今日代表的なモデルには共通性もあるが，違いも大きい。共通なのは顧客価値を重視していること，主活動やキー・プロセスという要素で，業務プロセスを仕組みの要素にしていること，資源を重視していること，差異はあるもののコスト構造を要素にしていること，収益モデルが取り上げられていることなどである。違いは後者のモデルのほうが，顧客を重視し顧客セグメントや顧客との関係を要素にしていること，また後者が収益の流れや事業のパートナーを取り上げていること，などである。ここには従来のビジネスモデルの特質がある。後者ではたくさんの既存事業の事例がモデル適用の形で取り上げられている。しかし主活動やリソースなどどのような側面からそれを事業の仕組みの要素として取り上げるかは，モデル適用者の発想に依存している。具体的に何を見ていくかのサブ要素やパラメー. 25. タなどが提示されていないからである。事実，示されている適用事例でも，例えば著名なジレットのカミソリと替え刃の事業では，主活動でマーケティングと，R&D，ロジスティクスが取り上げられ，同じことがコスト構造でも上げられている（Osterwalder, 2010，p.105）。つまりかなり大まかな事項が取り上げられているのであり，どのようなマーケティングやR&D，ロジスティクスを行うのか，それにどのようなコストがかかるのか，かけるのかは把握しない。それはモデル適用のために注目点だけを説明するためや，簡略化して示すためかもしれないが，他の適用事例をみても同様である。やはり大まかな事項を取り上げている。そうすると既存事業の特徴などを説明するときはよいとしても，新たに事業を設計しようとする場合，事業概念的な内容にとどまってしまう。どんな事項を考慮して特徴的な事業をデザインするのかは，各自の知見，経験に依存することになる。われわれは例えば受注生産の製品を見込み生産で行うと，同様な製品であっても顧客価値が異なってくることを知見している。その場合には生産システムをどうするか，作業者や技術者にどのような業務をさせるかなどを設定しないと，事業がデザインできないし資源も調達できない。事業の仕組みは表面的な事項ではなく，それを実行するための行動や組織，必要な資源にも及ぶのである。それは提供する顧客価値をも形成するものであり，特徴的な事業に，競合他社とは異なった事業にさせるものである。このような理解に立つならば，事業の仕組みをデザインするとき，表面的なフレームワークでは不十分で，それは事業の仕組みではなく，概念程度の設計に終わってしまうといえるのではないだろうか。このようにみていくと，事業のデザインを行うための事業の仕組みでは，要素を構成するサブ要素やそれに関係するパラメータなど，仕組みを具体化するために必要なより詳細な要素が必要だといえる。さらに顧客価値.

(10) 26. 産研論集 No.50. 図-3 ビジネスシステムのモデルと主な構成要素 -3 4&1'%',89-> Zr^[ F_6?(' Xsn $4' #ou 2=:*AMq # 6?(' tU%',8. R. HFw. s n. !34=,(bjQ). $4'. Wj ouxp yIh{ E

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(12) h{. E] TY`DTeF4&1'%',8L}2015Bp.83. 出所：小川正博『中小企業のビジネスシステム』同友館，2015年，p.83。. を創出するための業務プロセス要素が重要である。企業は日常的に業務プロセスを繰り返すことで事業を遂行しているのであり，その仕組みこそ事業の仕組みの根幹をなすといえよう。それに業務活動は人間が担うのであり，業務と一体不可分の組織も主要な要素になるだろう。. ６より詳細な事業要素の試み. 小川（2015）が提示したのは製造業一般を前提にする事業の仕組みモデルである。原材料・情報・知識・能力などの資源を顧客価値に変換して，対価を獲得するための構造的な事業の仕組をビジネスシステムと称してそのモデルを提示した。それは事業概念をもとに業務プロセス，組織，資源，製品・サービス，顧客との情報作用，そしてこれらの要素を結びつけるケイパビリティ（組織能力）の7つの要素からなる図-3のシステムである。製品や技術だけではなく，サービスや知識，提供方法などあらゆる手段を組み合わせて顧客価値を創造するのが事業の仕組である。事業の. 仕組が有効に機能すると，顧客などステークホルダーと企業との独自な関係が形成できる。なお小稿では提示できないが，このモデルでは主要要素の下に下位要素とサブ要素，さらにサブ要素を多様化するパラメータ例を示してレイヤ構造で要素をより詳細にしている。例えば業務プロセスではその要素に，製品・業務の範囲，コア技術，バリューチェーンの定義，コア・プロセス，管理システムを提示する。そして例えばバリューチェーンの定義ではサブ要素として，保有業務領域，バリューチェーン，業務の重点をあげる。さらにサブ要素の保有業務領域では，保有業務領域の範囲，垂直的な業務機能，水平的な業務機能をパラメータ例として提示している2）。この事業の仕組みモデルには次のような特徴がある。第1に事業の仕組の構成要素を前述のようにレイヤ構造で提示した。事業概念を実現するために，資源をベースにしながら業務の方法やそれを支える組織などの主要素，その下.

(13) ビジネスモデルの課題と事業の仕組み. 位のサブ要素，さらにそれを多様化させるパラメータを階層的に提示する。これら要素の組合せによって多様な事業の仕組が構築できることを示している。このとき業務プロセスをはじめとする要素の細部が，特徴的な仕組の構築に重要な役割をもつことになる。第2に，これら要素の相互補完的な関係性によって仕組ができるという，仕組みのシステム性を規定した。前述の要素からなるシステムと仕組をモデル化することによって，たとえ優れた資源が揃わなくとも，劣った資源や同業者と同じような資源であっても，中小企業でも要素の相補的関係性によって，大企業の事業をも凌ぐような仕組を構築できる可能性を示した。一般に資源が相対的に劣る中小企業といわれるが，大企業が困難な事業を構築したり，中小企業が競争を経て成長していくのは，資源個々の価値ではなく，限られた資源を基礎に業務プロセスや組織を組合せて，最も効果的・効率的に顧客価値を絞り込んで事業を創造するからである。それを主導する斬新な事業概念を実現する仕組があるからである。システムは要素の相補的関係性によって，全体としては個々の要素にはない創発性を発揮する。第3に，特定の顧客価値を実現する斬新な事業の仕組を解明するだけではなく，事業のデザインに活用できる仕組を志向した。エレクトロニクス産業の凋落に象徴されるように，日本企業はグローバル市場で競争力を低下させている。また中小企業はその企業数を急速に減らし，地域経済に打撃を与えたり，産業の活力を低下させたりしている。多様な製品やサービスを創造する企業が競争し，躍動することが経済社会を活性化する。そうした活力ある企業の事業の創造や革新に，事業の仕組が活用できる可能性を求めた。. 7 まとめにかえて. これまで企業のイノベーションの多くは製品や技術を対象に行われてきた。中小企業経営や中小企業政策でも，新規な製品や技術の. 27. 開発が課題になり，その実現のためにさまざまな支援が行われている。企業単独での開発のほか，異質な企業との連携や産学連携による開発支援まで，中小企業施策が展開されている。しかし新たな製品や技術が開発されても，それが需要を獲得して企業の収益に大きく寄与したり，企業を変革することは稀である。これには技術志向で顧客本位の開発ではなかったり，マーケティングが不十分であったり，などさまざまな理由がある。加えて製品や技術だけで顧客価値を形成することが難しく，サービスや情報，提供方法などを含めた顧客価値を事業の仕組全体で提供するという体制ができていないことも大きな理由にあげられる。顧客本位で顧客の求める価値ある製品や技術を提供するには，同時にそれを効果的にそして効率的に実行する事業の仕組が必要である。さらに製品や技術のイノベーションだけではなく，事業自体のイノベーションが必要であり，事業の仕組のイノベーションが不可欠になっている。そこで小稿ではビジネスモデルとその課題，その課題を解決するための試みとして詳細な要素からなるビジネスシステムのモデルを紹介した。しかし，モデルの構造が複雑になるとわかりにくくなるという新しい課題が生じる。主要素の段階はともかくとしてサブ要素の段階になると多岐にわたる。多岐になるほど事業デザインは複雑になってしまう。事業の仕組みモデルには解りやすい要素の段階にとどめると恣意的にならざるを得ず，より具体的になっていくと複雑になるというパラドックスがある。それを段階的に示すことで解決しようとしたものの，それで十分活用に足るかは課題である。検討したJohnson やOsterwalderと提起したビジネスシステム・モデルなど複合的に活用して，事業をデザインするのが実際的かもしれない。.

(14) 28. 産研論集 No.50. 〈参考文献〉 Afuah，Allan（2004），Business Models， MaGraw-Hill Irwin. Afuah，Allan（2014），Business Model Innovation, Routledge. 浅羽茂・新田都志子（2004）『ビジネスシステム，・レボリューション』NTT出版。 C h e a s b r o u g h ，H e n r y （ 2 0 0 3 ），O p e n Innovation，Harvard Business School Corporation.（大前恵一朗訳『OPEN INNOVATION』産業能率大学出版部， 2004年）。 Chesbrough，H（2006），Open Innovation， Harvard Business School Press. Chesbrough， H.， W.Vanhaverbeke and J.West （2006），Open Innovation : Researching a New Paradigm，Oxford University Press.（長尾高弘訳『オープン・イノベーション』英治出版，2008年）。 Hamel， Gary（2000），Leading The Revolution， Harvard Business School Press，（鈴木主税・福嶋俊造訳『リーディング・ザ・レボリューション』日本経済新聞社，2001年）。今井浩（2002）『特許ビジネスはどこへ行く，のか』岩波書店。井上達彦編著（2006），『収益エンジンの論理』白桃書房。井上達彦（2012），「ビジネスモデル発想の仕組み構築」『日本情報経営学会誌』Vol.33， No.2 Johnson，Mark.and Clayton Christensen， Henning Kagerman（2008），Reinventing your Business Model. Harvard Business Review，Dec.（関美和訳「ビジネスモデル・イノベーションの原則」『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』2009年4月号）。西野和美（2015），『自走するビジネスモデル』日本経済新聞社。加護野忠男（1999），『競争優位のシステム』 PHP新書。加護野忠男・井上達彦（2004），『事業システム戦略』有斐閣。. 加護野忠男（2006），「新しい事業システムの設計思想と情報資源」伊丹敬之他編『戦略とイノベーション』有斐閣。国領二郎（1999）『オープン，アーキテクチャ戦略』ダイヤモンド社。 Markides，Constantinos C.（2000），All the Right Moves，Harvard Business School Press.（有賀裕子『戦略の原理』ダイヤモンド社，2000年）。小川正博（1996）『創造する，日本企業』新評論。小川正博（2015）『中小企業のビジネスシステム』，同友館。 Osterwalder，A. and Y. Pigneur（2010）， Business Model Generation，Wiley & Sons. （小山龍介訳『ビジネスモデル・ジェネレーション』翔泳社，2012年）。 P o r t e r ，M i c h a e l E （ 1 9 9 6 ），W h a t i s Strategy?，Harvard Business Review， Vol.11-12.（中辻萬冶訳「戦略の本質」『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』1997年，第3巻）。嶋口充輝編（2004）『仕組み革新の時代』，有斐閣。 Slywotzky，Adrian and David J. Morrison （1997），The Profit Zone，Random House.（恩蔵直人・石塚浩訳『プロフット・ゾーン経営戦略』ダイヤモンド社， 1999年）。 Slywotzky， Adrian and David J. Morrison （2000）， How Digital is Your Bisiness，Crown Pubishers.（成毛眞監訳『デジタル・ビジネスデザイン戦略』ダイヤモンド社，2001年）。 Slywotzky，Adrian（2002），The Art of Profitability，Warner Books.（中川治子訳『ザ・プロフィット』ダイヤモンド社， 2002年）。安室憲一・ビジネスモデル研究会編著（2007），『ケースブックビジネスモデル・シンキング』文眞堂。 1）. それはインターネットサイトの検索エンジン GoogleやYahooに顕著である。利用者はこれらを活用することで，必要な情報を世界中のサーバーから取得することができるし，地図やニュースなど様々なサービスを受けるが利用者は無料で使用している。 2）詳しくは小川（2015，p.147）を参照。その他の詳しい要素やパラメータを主要素ごとに提示した。.

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