著者中川優

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企業活動のグローバル化と在外子会社の管理 ― 在米日系企業のマネジメント・コントロールを中心として ―

著者中川優

雑誌名同志社大学ワールドワイドビジネスレビュー

巻 1

号 1

ページ 119‑138

発行年 2000‑03‑31

権利同志社大学ワールドワイドビジネス研究センター

URL http://doi.org/10.14988/re.2017.0000015834

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企業活動のグローバル化と在外子会社の管理

一在米日系企業のマネジメント･コントロールを中心として‑

中川優 (同志社大学商学部助教授)

Ⅰ はじめに

グローバル化という問題を日本企業の立場から考えるならば,外国における子会社のマネジメントをどのように行うのか,という問題は一つの大きな課題である｡日本企業の外国への進出は,古くは第二次大戦前からあるが,特に急速に進展したのは, 1970年代のオイルショッ

ク以降と1980年代後半における円高の進行以降であるo また,近年の企業活動のグローバル化は情報技術の進展と相互作用を起こしながら急展開している｡

そこで本研究においては,海外に所在する日系企業の現地への適応という問題を,主としてマネジメント･コントロール･システムの観点から明らかにしようというものである｡本稿で

は筆者がアメリカに所在する日系企業に対して行った郵送質問票調査および,インタビュー調査に基づいて,上記の課題について特に経営職能の現地化と原価管理,予算管理システムの現地適応という視点から研究を行うことを目的としている｡

Ⅱ 研究の動機

日本企業の海外進出に伴う経営の現地化および,海外の子会社管理におけるマネジメント･

コントロール･システムに関する研究は,これまで多くのケース研究や郵送質問票調査等による研究がなされてきた｡李[1996]および李[1998]では,経営環境･戦略が本社の海外子会社管理に及ぼす影響を,主としてマネジメント･コントロール･システムに注目して,実証研究をおこなっている｡この中で特に注目されるのは,日本本社と海外子会社との間での知識や情報の移転について考察している点である｡そして,日本本社の海外子会社管理の戦略が,港外子会社と日本本社との間での知識移転に影響を与えることを郵送質問票による,実証データ

により明らかにしている｡

本稿では,これらの先行研究のアプローチとは若干異なった視点から,子会社のマネジメント･コントロール･システムの現地への適応について考察する｡

すなわち,先行研究では,現地子会社におけるマネジメント･コントロール･システムの現地適応という問題を,日本の親会社の戦略や子会社管理の方法との関係で捉えたフレームワ‑

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120 ワールド.ワイド･ビジネス･レビュー第1巻第1号

クで実証研究等が行われてきた｡もちろん,これらの視点が重要であることは言うまでもない｡在外子会社における現地化の進展やマネジメント･コントロール･システムの設計に際して,上記の要因は非常に大きな位置を占めるからである｡

これに対して,本稿では,上述の問題を在外子会社の現地への適応プロセスを,現地子会社における現地の経営環境に対する,子会社自体の適応プロセスの中で捉えようというものである｡たとえば Liker et al. では,アメT)カに所在する現地子会社(工場)への日本型マネジメントシステムの移転という問題を,在米の移植工場(transplant)における様々な事例を中心として取り上げている｡このように,日本型のマネジメント･システムへの海外移転の問題を,在米日系企業におけるマネジメントの実態から明らかにすることは,大きな意義を持つものと考えられる｡

ただし,在外子会社のマネジメントコントロールの問題は,非常に多くの要因が複雑に関係しており,これらすべてを網羅して理論を構築し,さらにそれらの関係に関する包括的な坂説を設定して,その妥当性を検証するという実証研究を行うことは,現時点では若干の困難が生じるものと思われる｡

したがって,本稿の立場はまず,筆者の行った実態調査に基づいて,若干の仮説を試験的に構築して,これらの仮説を郵送質問票による実態調査のデータにより検証する｡そして,これらの結果及びその解釈により,日系企業におけるマネジメント･コントロール･システムの現地適応パターンを導き出そうとするものである｡したがって,本研究は従前の先行研究の隙間を埋め,さらに補強する意図を持つものである｡

Ⅲ 試験的な仮説の構築

I.進出後潅過年数と現地化の間産

現地化に影響を与える要因としては,もちろん日本本社の戦略や海外子会社マネジメントの方針,海外子会社の戦略的位置づけ等が考えられる｡しかし,現地における経営環境を考慮すれば,現地に設立されてからの年数が経過するにつれて,現地化が進展していかざるをえないと思われる｡

たとえば,現地政府によるローカル･コンテンツ(部品の現地調達)要請,規制等の強化, 現地市場のニーズへの対応,製品開発の現地化の必要性などが考えられる｡このように現地化を進展させる要因としての経過年数は,筆者のアメリカにおける若干のケース研究においても

1

確認されている｡

2.進出後経過年数とマネジメント･コントロール

進出後経過年数は,意思決定の現地化だけなく,日本型のマネジメント･システムの移転と

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現地適応が同時に進む｢ハイブリッド化｣が進むことが考えられる｡ Likeretal [1999]やWest‑

ney [1999]において,移植工場におけるマネジメントシステムのハイブリッド化の問題が検討されている｡これらの文献では,日本的なマネジメント･システムが日本で行われている

ままで,現地工場で実施されているのではなく,部分的に修正あるいは米国式が取り入れて現地工場で実施されているケースが記述されている｡

このようなハイブリッド化が進むにしても,その進展に関しては教育などの｢投資｣が行われ,時間的な経過とともに定着していくと考えられる｡したがって,日本的なマネジメント

システムとして時間の経過とともに,導入されていくものと,米国式のマネジメントシステムに近いものに適応していくという,両方の要素が混在することが考えられる｡

このことについては,データによる分析の後に詳細な検討を行うことにする｡

Ⅳ 調査の概要

郵送質問票調査は, 1999年3月中旬にアメリカに所在する日系企業(製造業 300社に対して行った｡対象企業は東洋経済発行の『海外進出企業総覧(国別編)』の中から製造業のうち,アメリカヘの進出業種の主要産業である,自動車部品,電気,機械,化学を中心とする業種に対して発送した1999年4月末日を回収期限としていたが,回収状況が悪かったため督促を行い,最終的に75社からの有効回答を得た｡回収率は約26%であった.なお,発送は300 社に対して行ったが,事業の撤退,転居先不明で返送されてきたもの,製造業ではないとの回答があった等の理由により, 13社がサンプルから除かれたため,トータルのサンプルサイズ

は287社となった｡ (表1を参照されたい｡)

郵送質問票は,企業の概要に関する質問,米国への進出の背景,経営の現地化経営環境, 原価計算,予算管理,原価企画等の項目から構成されている｡このように質問項目が広範な領域に及んでいるのは,本研究の立場が特定の理論的なモデルあるいは仮説の検証に重点を置いたものではなく,むしろ実態の中からモデルあるいは仮説

の導出を行おうとする｢佼説発見型｣の研究も意図しているからである｡

質問票の詳細は本文末の付録のとおりである｡

Ⅴ 結果の概要

表1郵送質問票の回収状況

1回答企#の状況

回答企業の基礎データ及び業種別構成比は表2および表3のとおりである｡

回答企業の業種別構成比(表3)は,アメリカへの進出企業の構成比(表4)と比べると,

(5)

122 ワールド.ワイド･ビジネス･レビュー第1巻第1号表2 回答企業の基礎データ

平均値最小値最大値

従業月数 (総計 : 人) 4 52 16 2,200

日本人従業員数 (人) l l.4 1 80

資本金 (単位 : 千ドル) 30,064.3 10 1 300 ,000

199 8 年度売上高 (単位 : 千ドル) 167,472.5 4 ,029 750 ･00 0

表3 回答企業の業種別構成比

業種回答企業数構成比

化学 10 社 13.3 %

金属製品 7 社 9 .3 %

機械 13 社 17 .3%

ゴム製品 3 社 4 .0 %

自動車部品 23 社 30.6%

電気･電子機器 18 社 24.0 %

その他 1 社 1.3 %

表4 アメリカ進出製造業の業種別構成比

業種回答企業数構成比

食料品等 10 7 8 .0 9 %

繊維･同製品 3 1 2 .3 4 %

木材･木製品 1 1 0 .8 3 %

家具 . 装備品 o O .(氾 %

パルプ .紙･紙加工品 13 0 .9 8 %

印刷 . 出版 1 1 0 .8 3 %

化学工業品 17 7 13 .3 9 %

ゴム製品 2 8 2 .12 %

窯業･土石 33 2 .50 %

一次金属 92 6 .9 6 %

金属製品 4 0 3 .0 3 %

一般機械器具 1 5 1 1 1.4 2 %

電気･電子機械器具 2 3 7 17 .9 3 %

輸送機械器具 2 4 5 18 .5 3 %

精密機械器具 4 4 3 .33 %

その他 53 4 .0 1 %

合計 1 3 2 2 1 00 .00 %

(東洋経済編r海外進出企業総覧(国別編) 98 年版｣を参考にして作成)

回答企業は自動車部品(輸送用機械器具)と電子･電気機器の比率が高くなっているが･アメリカへ進出している主要業種をおおむねカバーしていると考えられるo

2.アメリカヘの進出動機

アメリカヘの進出動機について,操業開始時と現在,アメリカで操業している理由とに分けて聞いている｡操業開始時には, ｢現地市場の将来性に期待して｣という理由が最も多く･次いで, ｢日系組立メーカーの要請｣という理由になっているo (表5) ｢貿易摩擦｣という理由は意外に少ない結果となっているが, ｢現地市場の将来性に期待して｣と｢日系組立メーカーの要請｣という2つの中に貿易摩擦も間接的な理由として含まれており･直接的な理由として貿易摩擦を挙げるものが少なかったのかもしれないo

現在の操業動機では, ｢現地市場の将来性に期待して｣という理由の他に｢国際的な生産･

物流ネットワークの構築｣という回答が多くなっている｡ (表6)これは･グローバルな生産

･販売ネットワークとして, ｢日･米･欧｣の三極体制や｢日本･アジア･米･欧｣の四局体制のもとに製品開発･生産･物流･販売の国際的な争業,あるいは統合のネットワークを構築

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表5 アメリカへの進出動機(操兼開始時)

進出理由第 1 位第 2 位

貿易摩擦 4 8

日本から輸出するよりも有利だから 5 5

現地の誘致政策 0 3

現地市域の将来性に期待して 3 7 24

第三‑ B lへの輸出のため 1 0

質の高い労働力の確保 l l

日系組立メーカ ‑ の要請 19 6

国際的な生産･物流ネットワー 3 22

4 2

クの構築その他

表石アメリカでの操業理由(現在)

進出理由第 1 位第 2 位

貿易摩擦 0 1

日本から輸出するよりも有利だから 2 6

現地の誘致政策 0 1

現地市場の将来性に期待して 45 20

第三国への輸出のため 0 1

質の高い労働力の確保 l l

E]系組立メーカーの要請 8 8

国際的な生産･物流ネットワー 13 30

5 2

クの構築その他

する企業が多くなってきていることと一致しているのかもしれない｡

また,現在の操業理由として｢日系組立メーカーの要請｣という理由が,操業開始時と比べて減少している｡これは,アメリカへの進出が,進出当時は｢日系組立メーカーの要請｣という受動的な理由から, ｢現地市場の将来性への期待｣や｢国際的な生産･物流ネットワークの構築｣という能動的･主体的な理由に変わりつつあるとも言える.これは,インタビュー調査において判明したことであるが,某自動車部品メーカーにおいては,当初のアメリカへの進出理由は｢日系組立メーカーの要請｣であった｡しかし,実際は日系組立メーカーの操業規模がそれほど大きくなかったために,進出するメリットがあまりなく,進出に関しては消極的であった｡しかし,アメリカに進出をして生産を開始した後は,現地の組立メーカーとの取引を始めるようになり,その規模が予想以上に大きかったために,現在では日系よりも現地の組立メーカーへの出荷額が多くなっているということである｡もちろん,これは一部のケースであるが,これと似たような事例が意外に多いのかもしれない｡

3.経営職能の現地化

経営職能の現地化に関しては表7‑表9に示されているとおりである｡ cEOの国籍は日本人がかなりの割合を占めている(約83.5% が,副社長,.部長と職位が低くなるにつれて,現地人の割合が高くなる傾向がある｡

表7 CEOの国籍表S 副社長クラスの国称現地化の程度回答企業数

l すべて日本人 6

2 7

3 8

4 20

5 9

6 9

7 すべて現地人 12

表少部長レベルの国籍

(7)

124 ワールド･ワイド･ビジネス･レビュー第1巻第l号

4.現地法人の計画職能への日本本社の関与

日本本社が現地法人における計画機能に関して,どの程度関与あるいはコントロールを行っているのかを示しているのが,表10‑表12である｡

これらの質問はいずれも1‑日本本社による全く調整されない, 7‑日本本社によるほとんど調整される,という7ポイントスケールで行った｡これらの結果からは,新製品開発計画,長期経営計画,短期計画の順に日本本社による調整の程度が強いことがうかがえる｡

表10 長期経営計画における日本本社の関与

日本本社による調整の程度回答企業数

1 全く調整されない 6

2 12

3 9

4 15

5 15

6 ll

7 ほとんど調整される 7

表12 新製品開発計画における日本本社の関与

2 8

3 8

4 1 0

5 8

6 18

表11短期利益計画における日本本社の関与

2 15

3 10

4 15

5 14

6 9

Ⅵ 仮説の検証

I.進出経過後年数と経営職能の現地化

第Ⅲ節で検討した仮説のうち,現地進出後の経過年数と経営職能の現地化についての仮説について,検証を行った｡ここでは,回答企業を1985年以前(プラザ合意後の円高以前)に進出した企業と1986年以降(プラザ合意後の円高以降)に進出した企業にサンプルを分割した｡そこで前者をグループoldとし,後者をグループnewとした｡なお,サンプル数は,グループoldが27,グループnewが48である｡

この両グループに関して,経営職能の現地化に関して質問の回答スコアの平均値に関して, 平均値の差の検定を行ったc結果は表13のとおりであるo

この結果からは,いずれもグループoldの方がグループnewよりもスコアが高くなってい

(8)

表13 グループoldと(グループnew)の間の現地化に関する検定の結果

グループ old グループ new t p

販売先の決定 6 .0 5.822 0.389 109 0.698377

販売価格の決定 6 .222 5.9 11 0.80075 1 0.425986

新製品開発計画 * 5 .592 書 4.4* 2.26557 1* 0.026574*

基本設計 4 .777 4.08 1.2 17294 0.22758

詳細設計 4 .740 4.222 0.9 1788 0.36 1834

※1‑すべて日本本社で決定 7‑すべて現地法人で決定

*‑3%水準で有意

るが,統計的に有意な差が確認されたのは,新製品開発計画に関する意思決定だけであった｡

2.進出後経過年数と原価管理,予井管理システムの相途

次の仮説検証は,進出後経過年数とマネンジメント･コントロール･システムとの間の関係であるが,原価管理と予算管理システムについて検討する｡

(1)標準原価計算の役割

標準原価計算は,日本企業では,近年,従来の原価管理目的として利用よりも,予定原価の一種として利用され,財務諸表作成を迅速化するための財務会計目的で利用されていると言われているが,在米日系企業ではどうであろうか｡この実態を明らかにするために,グループold

とグループnewで標準原価計算の利用目的に違いがあるのかを検証した｡結果は,表14のとおりである｡

表14 標準原価計井の有効性

標準原価計算の有効性グループ o ld グループ n e w t‑ v al u e p

原価管理 5 .8 5 .l l.7 0 8 3 0 .0 9 4 0 4 4

予算編成 5 .8 5 .2 1.6 5 3 3 0 .10 4 7 9 1

価格決定日的 5 .6 4 .6 2 .14 3 3 0 .0 3 7 18 3 *

財務諸表作成の迅速化･簡素化 5 .8 4 .4 2 .6 5 2 3 0 .0 10 8 0 4 **

1‑全く有効ではない 7‑大いに有効である

‑4%水準で有意, =‑1%水準で有意

結果からは,いずれの項目もスコアはグループoldの方が高くなっているが,統計的に有意な差が生じているのは,価格決定目的と財務諸表作成の迅速化･簡素化という2つの目的だけである｡

(2)予算編成と予算管理

予算編成については,予算の起案は現地法人で行われていても,予算編成プロセスにどの程度日本本社が関与しているのかを確認するために,予算編成期間を現地化の指標の1つとして分析することにした｡すなわち,予算編成期間が長いということは,日本本社による調整･泉認のプロセスが綿密であり,現地法人の予算編成の権限が比較的小さいということになる｡し

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126 ワールド･ワイド･ビジネス･レビュー第1巻第l号

表15 予井翁成･予井差異分析に関する分析結果

グループ old グループ new トval ue p

予算編成期間 (日数 ) 3 6.7 47.7 ‑ 2.00 44 *0.04900 7

差異分析の目的 : 職長の業績評価 3.9 3.9 0.0265 0.978978

差異分析の目的 : 次期の改善のため 6 5.5 2.0043 *0.04988

1‑全く利用しない 7‑非常によく利用する *‑5%水準で有意

かし,予算編成日数は企業規模によっても影響を受けることから,従業員数,資本金に関して両グループの間に有意な差がないかを確認したところ,有意な差はないことが確認された｡

予算編成日数に関しては表15のようにグループoldの方が長いという結果が得られた｡このことはグループoldの方が,予算編成に関する意思決定権限の現地化が進んでいると言えよう｡

予算差異分析に関しては差異分析の目的のうち, ｢次期の計画･改善に利用｣という項目を除いて,有意な差は確認されなかった｡

(3)原価企画の実施

日本的な管理会計手法として日本企業だけでなく,海外でも普及しつつある原価企画であるが,アメリカの日系企業においてはその実態はどうであろうか｡進出後経過年数に関する仮説が適合するならば,経過年数の古い企業ほど原価企画の採用率が高いはずであるが,調査の結果からはグループoldの原価企画採用率は35.7%,グループnewの採用率が44.4%であり, グループnewの方が若干高くなっているo しかし,両者には統計的な有意な差は存在しない｡また,原価企画を｢実施している｣と回答した企業の中には研究開発や設計の意思決定に関して,現地化の程度が低いという矛盾した回答が一部にあったため,このような企業は原価企画を｢実施せず｣という回答に加えて,再び分析を行ったが結果は同様であった｡

一方,原価企画の現状評価に関しては,グループoldとグループnewの間に統計的に有意な差があり,グループoldの方が原価企画活動の現状について,満足度が高いことを示している｡また,原価企画活動にとって大きな位置を占めている現地サプライヤーの関与の程度も, グループoldの方が高くなっている. (表16)

表16 原価企画に関する分柿

グループ o ld グループ n e w t‑ v alu e p

原価企画の現状評価 5 .6 4 .3 2 .6 32 9 0 .0 13 6 2 4

:1‑全く満足していない7‑非常に満足している

現地サプライヤーの関与の程度 5.4 4.4 2.709 1 0.01 138

1‑非協力的･消極的 7‑協力的･積極的

(10)

Ⅶ 結果の解釈

1.経営唯能の現地化

第Ⅴ節の結果からも明らかなように,経営の職位上から見た｢経営の現地化｣および｢人の現地化｣は,部長レベルでは比較的進んでいるが,上位役職ほど現地人が少なくなる傾向がある｡これは,筆者が行ったタイに所在する日系製造業に対する調査と,同様の傾向が見られ

2

る｡トップ･マネジメントに関しては,現地人の比率は極めて低い結果となっている｡この結果も,これまでの同様の調査と同じような傾向を示している｡

現地法人における計画機能の現地化に関しては,新製品開発計画,長期経営計画,短期計画の順に日本本社による調整の程度が強いという傾向が見られる｡しかし,回答の分布が正規分布ではなく,日本本社による影響の比較的強いグループと弱いグループが混在している,という解釈が成り立つことも考えられる｡この検討に関しては今後の課題としたい｡

2.経過年数と経営職能の現地化

第Ⅴ節の結果からは,経営職能の現地化と経過年数に関しては｢新製品開発計画｣を除いて,経過年数の相違によって統計的に有意な差は見られなかった｡新製品開発は現地への移転が最も困難であると言われており,このことに関しては,第Ⅲ節で提示した試験的な倣説が適合しているように思われるが,これ以外の現地法人の意思決定に関してはこの仮説は適合しないことになる｡この結果をどのように解釈するかであるが,経過年数により現地が進むという仮説は,現地への進出形態として投階的なプロセスを前提としている｡すなわち,ノックダウ

ン生産(原材料をすべて日本から輸入し,組立のみを行う)から,現地での原材料の調達を開始し,最終的には研究開発も現地で行うというものである｡

このようなプロセスを経て,現地生産が行われるとされてきたが,このプロセスのうち,一部のステップを省略して行われることがあると思われる｡つまり,ノックダウン生産を行わずに当初からある程度,現地での原材料の調達を行い,研究開発機能の一部,すなわち詳細基本設計や詳細設計の機能が部分的であっても,現地で行われている可能性がある｡

これらの要因として,現在では日系のサプライヤーがアメリカに多く進出しており,全て純粋な現地サプライヤーと取引をする必要がなくなったことや,原材料の現地調達比率に関する法的な規制が強化されたこと,原材料の現地調達に伴って設計などの機能を,現地に移す必要が生じたことなどが考えられる｡

ノックダウン生産に関しては, Liker et al [1999]で主張されているように,アメリカ市場は東南アジアなどと異なり,成熟した市場であるのでノックダウンのみでは進出できなくなっ

3

ているのかもしれない｡

(11)

128 ワールド･ワイド･ビジネス･レビュー第1巻第1号

また,アメリカに進出する日本企業が増加するにつれて,アメリカへの進出のノウハウが蓄積されつつあることも,上述のようなステップの省略を可能にしているのかもしれない｡

3.進出後経過年数と原価管理.予井管理システムの相違 (1)標準原価計算の役割

標準原価計算の役割については,経過年数の長い企業(グループold)とグループnewとの間で統計的に有意な差が生じたのは, ｢価格決定日的｣と｢財務諸表作成の迅速化･簡素化｣

の2つの目的であったo しかし,質問項目で取り上げた4つの目的について,いずれもグループoldの方がスコアの値が高くなっている｡過去のアンケート調査の結果からは,アメリカ企

4

業の方が標準原価計算の採用率が高いという結果が得られているが,そのことと本調査の結果の関係についての因果関係は不明であり,今後さらに訪問調査等によるフォーローアップが必要である｡

(2)予算編成と予算管理

予算編成に関しては,経過年数の長い企業(グループold)が経過年数の短い企業(グループnew)よりも編成日数が短いという結果が得られ,試験的な仮説の想定どおりの結果となった｡

一方,予算差異分析については浅田[1993]および[1996]によれば,予算差異分析は時期の計画の改善にためにはアメリカ企業よりも日本企業の方が,より塀繁に利用しているという

5

結果になっており,仮説とは反村の結果となっているが,その他の差異分析の目的に関しては両者の間には統計的に有意な差は存在しなかった｡したがって,俊説は支持されないということになる｡逆に,溌計処理の結果を文字通りに解釈すれば,進出経過後年数が多いほど日本的なマネジメント･コントロールが行われていることになる｡しかし,統計的に有意な差が存在したのは, ｢次期計画の改善のため｣という目的のみであり,これをもって仮説が全く逆であるという根拠としては乏しいと考えられる｡しかし,仮説の妥当性には何らかの問題があることは確かであり,何か考慮されていない別の要因が働いているのかもしれない｡また,予算差異分析と部門長あるいは職長との結びつきについても,進出後経過年数による相違はみられなかった｡

(3)原価企画の実施

原価企画の実施状況については,経過年数による原価企画の実施比率には大差はなく,統計的に有意な差も認められない｡ただし, ｢原価企画を実施している｣と回答した企業のうちで, ｢基本設計｣および｢詳細設計｣について,現地法人で行っていないという回答があり, 原価企画の実施と矛盾するような回答となっている｡このため,このような回答を除いて処理

を行った結果も,やはり両者の間での原価企画の採用比率に競計的な有意差は認められなかった｡また,このようなデータの補正を行った後に,改めて処理を行っても表16とほぼ同じ結

(12)

果が得られ,経過年数の多い企業が経過年数の浅い企業に比べて, ｢原価企画の現状評価｣について満足度が高く, ｢現地サプライヤーの原価企画への関与｣が積極的であることになったoこのことは,仮説の想定どおりの結果となっており,日本的な管理会計技法の1つである原価企画の移転のためには,現地サプライヤーの協力や,従業貞への教育･訓練など,ある程度の｢時間｣が必要であり,時間の経過とともにそれらの基盤が整備され,原価企画活動が軌道に乗るものと思われる｡

また,原価企画の実施比率に両者の間に相違がないことは,前項で検討したように進出した当初から原材料の現地調達を開始して,製造活動を行うケースがあれば,原価企画活動にも進出後の比較的早い時期から取り組むことも考えられるので,進出後経過年数により,原価企画の実施比率に差がなかったという解釈が可能と思われる｡

Ⅷ むすびに代えて

第Ⅵ節および第Ⅶ節で,本稿で検討した試験的な仮説についての検証,およびその解釈を行ったが,佼説については必ずしも実証されたと言い難い結果となった｡本稿のはじめで検討したように,在外日系企業のマネジメントコントロールには,様々な要因が複雑に関係しているため,仮説で考慮しなかった要因が大きく効いている可能性がある｡このため,仮説についてはもう一度詳細な検討が必要と思われるが,これらの検討については今後の検討課題としたい｡

(本稿は同志社商学第51巻第5･6号に掲載された拙稿｢在米日系企業のマネジメントコントロール一環地化と現地適応‑｣に加筆,修正したものである｡)

註

1 tttffi 1996]

2 拙稿[1999]を参照されたい｡

3 Likeretal [1999] p. 21.

4 加登[1989]を参照されたい｡

5 浅田[1993] pp. 169‑176.

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李建1998) ｢グローバル企業の戦略,組織,コントロール･システム｣｢原価計算研究』第22巻第1号｡

westney, D. (1999) , "Organization Theory Perspectives on the Cross‑Border Transfer of Organization Pat‑

terns. " in Liker, J., W. Fruin and P. Adler (ed. ) (1999) , Remade in America : Transplanting & Trans‑

forming Japanese Management Systems, Oxford University Press, Oxford.

付録:千同乗貴社の概要について現地法人名(

資本金(

従業月数(

業種(

)

) uss

)人うち日本人(

内訳:管理者技術者

)

主な生産品目と全体の売上高に占める割合生産品目

設立時期及び操業開始時期設立 ( ) 操業開始( ) 過去3年間の業績の概要

売上高 95年(

年(

午(

) uss

) ( ) ( ) ( ) (

)月 )月

) % ) % ) % ) %

対全社売上高

税引後利益

usS

)人 )人

(14)

) % ) % ) %

9(i年(

97年(

現地法人の出資形態

会社名(親会社) 出資比率

uss usS

Ⅰ 米国への進出の契機

間1貴社が米国での現地生産を開始するに当たり,当時,親会社が米国への進出を決定する過程で重要視されたと思われる進出要因を以下の項目a‑jから上位2つを選んでお答えください｡また,現在, 貴社が米国で生産活動を継続している上で,重要視している要因も項目a‑jからお選びください｡

回答柵進出決定時現在

第1位(

),第2位( ) ),第2位( )

【項目】

a 貿易摩擦対策

b 為替レートの関係で,日本から輸出するよりも有利になるから c 進出先や地方政府による誘敦や優遇政策

d 現地場の規模と将来性

e 日本あるいは第三国への輸出に有利 f 優秀で質の高い労働力が確保できるから g E]系セットメーカーの米国進出への対応 h 国際的な生産.洗通網の構築

j その他(

Ⅱ 日本本社との関係と経営の現地化

間2 貴社におけるトップ･マネジメントレベルの現地化はどの程度行われているのでしょうか?以下の項目ごとにお答えください｡

1)貴社社長(CEO) 1 日本人 2 現地人

3 その他( ) 2)副社長(vicePresident)クラス

1 2 3 4 5 6 7

すべて日本人

3)部長レベルすべて日本人

両国籍同比率

1 2 3 4 5 6 7

すべて現地人

すべて現地人両国籍

同比率

間3 貴社と日本の親会社や同系列の海外子会社(タイ国内は除く)との間で,部品や中間製品(半製品),完成品の取引はどの程度存在しますか｡以下のスケールから該当する､番号に○をおつけくださ

しヽ

1)貴社と日本の親会社との間

1 2 3 4 5 6 7

内部取引は

全くない大量かつ頻繁

に存在する

(15)

132 ワ‑ルトワイトビジネス･レビュー第1巻第1号 2)貴社と同系列の海外子会社との間

1 2 3 4 5 6 7

内部取引は全くない

大量かつ額寮に存在する間4 貴社における以下の計画活動は,日本の親会社によってどの程度調整されますか｡

1)長期経営計画

1 2 3 4 5 6 7

全く調整されない 2)短期利益計画

全く調整されない 3)新製品開発計画

全く調整されない

2 3 4 5 6 7

ほとんど調整される

間5 貴社の上位組織として米国あるいは北米を統括する法人(例えば持株会社等)がありますか｡

1ある一下の質問5‑2にお進みください｡

2 ない一一間6にお進みください｡

間5‑2

※上で｢ある｣と回答された方にうかがいます｡

米国あるいは北米を統括する法人の役割についてお伺いします｡以下の職能についてその法人はどの程度関与していますか｡該当するスケールに○をおつけください｡

1)地域内に所在する現地法人間の調整

1 2 3 4 5 6 7

全く関与しない

2)地域内に所在する現地法人と日本本社との調整

1 2 3 4 5 6 7

3)地域内に所在する現地法人間での共通機能(人事,金融など)

1 2 3 4 5 6 7

4)地域内に所在する現地法人の包括的管理

1 2 3 4 5 6 7

強く関与する

Ⅲ 経営職能･環境

間6 貴社の生産形態は以下のいずれに当てはまりますか｡

1親会社,同系列の販売会社からの注文生産 2 1以外の注文生産

3 市場見込み生産 4 その他( )

2)貴社の主要製品についてうかがいます｡

a)製品ライフサイクル(モデル･チェンジのサイクル)は,次のうちどれでしょうか.

1 1年未満 2 1年以上2年未満 3 2年以上3年未満 4 3年以上5年未満

5 5年以上

(16)

b)製品の出荷先は地域別にどのようになりますか｡全体の売上高を100%ととした比率でお答えください｡

1アメリカ ( 2 北米(カナダ･アメリカ) ( 3 日本 ( 4 日本以外のアジア ( 5 ヨーロッパ ( 6 中南米 ( 7 その他 (

3)製品の販売先および販売価格の決定は,貴該当するスケールに○をおつけください｡

①販売先すべて日本本社 (勤販売価格

すべて日本本社

) ) ) ) ) )

)

社

%

※このうち日本本社( ) %

%

(現地法人),日本本社のいずれで行われていますか｡

1 2 3 4 5 6 7

すべて現地法人

4)以下の職能について,御社(現地法人)と日本本社のいずれで行われていますか｡該当するスケールに○をおつけ下さい｡

①製品企画段階(使用者[顧客]要求事項の把撞から製品企画書を作成するまでの段階)

1 2 3 4 5 6 7

すべて日本本社すべて現地法人

②基本設計段階(製品企画書に基づいて達成すべき機能,日程,原価等の条件の下で具体的な製品基本設計図を作成するまでの段階) 1 2 3 4 5 6

7

すべて日本本社すべて現地法人

③詳細設計段階(基本設計図に基づいて具体的に達成すべき機能,日程,原価等の条件の下で製作図などの製造仕様書を作成するまでの段階)

1 2 3 4 5 6 7

すべて日本本社

5)現地調達比率はどの程度でしょうか｡

①機械設備 ( )

②購入原材料(部品を含む)金額ベース品目ベース

%

( (

すべて現地法人

Ⅳ 原価構造と原価計算システム 1原価構造

間7 全製品の製造原価の要素別構成比(稔製造原価‑100%とした場合)杏,操業開始時と現在の状況に分けてご記入ください｡

操業開始時直接材料費 ( ) % 間接材料費 ( ) % 直接労務斉 ( ) % 間接労務費 ( ) % 外注加工費 ( ) % 減価償却費 ( ) % その他の経費( ) %

直接材料費 ( 間凄材料費 ( 直接労務費 ( 間接労務費 ( 外注加工費 ( 減価償却費 ( その他の経費(

※直接材料費には外注加工費が含まれていますか?

1.はい 2.いいえ

現在

) % ) % ) % ) % ) % ) % ) %

(17)

134 ワールド･ワイド.ビジネス･レビュー第1巻第1号

間8 上記について,操業開始時と現在で変化があるとすれば,以下のうち,どのような原因によるものでしょうか.

1作業･工程の改善活動 2 原価管理技法の向上 3 操業度の向上 4 工程の機械化,自動化

5 作業貞の習熟度の向上 6 その他( )

間9 原価の要素別構成比(現在のもの)は,日本の親会社と比べるとどのようになりますか｡

1ほぼ同じ 2 若干異なる 3 大きく異なる

もし,異なるとすればどの費目が異なりますか｡また,どのような原因が考えられますか｡

費目原因

) ( ) ( ) (

間10 研究開発費の売上高に対する割合はいくらですか｡

( ) %

間11日本本社に対してロイヤリティあるいは本社費を支払っていますか｡

1はい一 ( ) % (対売上高) 2 いいえ

3 その他( ) 2 原価計算システム,原価管理

間12 貴社では標準原価計算を採用されていますか｡

1はい一下の質問にお進みください｡

2 いいえ一間14にお進みください｡

間13 上記の質問で｢はい｣と答えられた方にうかがいます｡標準原価計算は以下の目的に対してどの程度,効果を発揮していますか｡該当する尺度に○をおつけください｡

1)原価管理

1 2 3 4 5 6 7

全く有効ではない 2)予算編成

全く有効では 3)価格決定ない

全く有効では

1 2 3 4 5 6 7

4)財務諸表作成の迅速化･簡素化ない

1 2 3 4 5 6 7

全く有効ではない

大いに有効である

大いに有効である 3 原価管理

間14 貴社では,原価引き下げのためにどのような方法を利用されていますか｡利用されているものを選んで,原価低減のために重要度の高い順に番号(1,2,3‑)をお付けください｡

(18)

( )実際原価計算( )標準原価計算( )生産管理的な物量管理 ( )予算編成･統制( )インダストリアル･エンジニア1)ング(旺) ( )価値工学･価値分析 vE/VA ( 購買管理

( )商品企画,設計段階での原価の作り込み

Ⅴ 予算管理･業績評価 1予算編成･予算管理について

間15 総合予算(損益予算,利益予算)の起案はどこで行われますか｡

1現地法人(貴社) 2 日本本社 3 その他

間16 資本予算の起案はどこで行われますか｡

1現地法人(貴社) 2 日本本社

3 その他

間17 貴社における予算編成方針の決定において,日本本社の関与はどの程度でしょうか｡該当するスケールに○をおつけください｡

1 2 3 4 5 6 7

強く関与する ^まったく_{関与しない}

間18 予算編成に必要な日数(起案から決定まで)は,何日でしょうか｡

ほほ( )日

間19 貴社の予算編成方針には,どのような内容が織り込まれていますか｡もっとも該当するものに○

をお付けください｡

1全社的な大まかな目標を示している｡

2 事業部･部門別に目標利益,目標売上高を示す｡

3 原価引き下げ目標,販売重点方針等の具体的目標も事業部別.部門別に示すo 4 さらに詳細に,広告宣伝費,設備保全費,従業員の教育訓練費等の許容額も示す｡

間20 予算差異分析についておうかがいします｡

①予算差異は毎期どの程度発生しますか｡

1 1%未満

2 1%以上‑5%未満 3 5%以上‑10%未満 4 10%以上 ‑15%未満

5 15%以上

②予算差異分析を行っていますか｡

1行っている一下の質問にお進みください｡

2 行っていない ‑ 間21にお進みください｡

③行っている場合,以下の項目についてどの程度利用されていますか｡

a)間遺点･改善点を素早く知るため

1 2 3 4 5 6 7

全く利用しない非常によく

利用する

(19)

136 ワールド･ワイド･ビジネス･レビュー第1巻第1号 b)次期の計画･予算編成の改善

1 2 3 4 5 6 7

全く利用しない c)直接費の管理全く利用しない d)間接費の管理全く利用しない e)職長(チーム全く利用しない

1 2 3 4 5 6 7

リーダー)クラスの業績評価に

1 2 3 4 5 6 7

非常によく利用する

非常によく利用する 2 業績評価

間21貴社全体としての業績目標の設定を行う場合,以下のどの指標により行いますか｡重視している順に(1,2,3･･･)番号をお付けください｡

順位 (丑資本利益率 ( )

②売上高 ( ) (勤売上高伸び率 ( )

④利益額 ( ) (む市場占有率 ( )

⑥製造原価･経費水準( )

⑦その他

間22 貴社において各部門の部門長の業績評価を行う場合に,それぞれの部門の業績を部門長の報酬 (ボーナス等)に,どの程度反映させますか｡

1 2 3 4 5 6 7

全く反映しない非常に強く

反映する

間23 貴社において各部門の職長(チームリーダー)クラスの業績評価を行う場合に,それぞれの職域あるいはチームの業績を職長の報酬(ボーナス等)に,どの程度反映させますか｡

1 2 3 4 5 6 7

全く反映しない非常に強く

反映する 4 原価企画活動について

間24 貴社では原価企画活動を行っていますか｡ただし,この場合の｢原価企画｣とは, ｢原価発生の源流に潮って, VEなどの手法をとりまじえて,設計,開発,さらに商品企画の段階で原価を作り込む

活動｣と定義します｡

1はい一下の質問にお進みください｡

2 いいえ一質問37へお進みください｡

間25 貴社では原価企画を担当する専属の部署がありますか｡

1ある 2 ない

間26 原価企画を行っている場合,どの段階まで潮って原価企画活動を行っていますか.

1商品企画段階 2 開発投階 3 設計段階

(20)

間27 原価企画担当者のうちで現地採用従業員の占める割合は約何%ですか｡

( ) %

間28 原価企画活動に関して現地採用の従業月はどの程度関与していますか｡

1 2 3 4 5 6 7

全く関与しない非常に強く

関与する間29 貴社における原価企画の現状について評価するとすれば,どのようになりますか｡

全くうまくいっていない

1 2 3 4 5 6 7

きわめて成功している

間30 貴社における原価企画について,現地サプライヤー(日系を除く)の関与の状況はどの程度でしょうか｡

きわめて非協力的で消極的

1 2 3 4 5 6 7

きわめて協力的で積極的

間31原価企画を実施する上で重要であると思われる要因を以下の項目から上位2つを選んでお答えください｡

回答欄第1位( ) 第2位( )

【項目】

a 現地サプライヤーの理解と協力 b 現地従業貞の理解と協力 c 日系セットメーカーからの支援 d 日本の親会社からの支援 e 現地従業員への教育･訓練 f 有能なマネジャーの確保 g その他( )

間32 原価企画を実施した効果として,実際に現れたものを以下のものから重要度の高い順に3つ選んでください｡

回答柵第1位( )第2位( )第3位( )

【項目】

a 現地サプライヤーの理解と協力 b 現地従業貞の理解と協力 c 日系セットメーカーからの支援 d 日本の親会社からの支援 e 現地従業貞への教育･訓練 f 有能なマネジャーの確保 g その他( )

間33 以下の原価企画に関する諸活動あるいは意思決定は,日本本社または貴社(現地法人)のいずれで行われていますか｡該当するものに○をおつけください｡

①目標原価の設定日本本社現地法人(貴社)

②現地サプライヤーの選定日本本社現地法人(貴社)

③製品原価の見積日本本社現地法人(貴社)

④コストテーブルの作成日本本社現地法人(貴社)

⑤現地サプライヤーへの指導日本本社現地法人(貴社)

⑥vA/VE活動日本本社現地法人(貴社)

両方両方両方両方両方両方

(21)

138 ワールド,ワイド･ビジネス･レビュー第1巻第l号 5 現地サプライヤーとの関係

間34 購買管理,原価管理における現地サプライヤー(日系を除く)との関係について以下から,逐呈するものすべてに○をおつけください｡

( )原価見積の根拠を提示しない｡

( )理由なき突然の原価の上昇がある｡

( )製品原価の詳細を開示しない｡

( )生産ラインを開示しない｡

( )納期が守られない｡

( )供給量に大きな変動がある｡

( )関係が極めて契約的.短期的である｡

( )当社の改善提案や技術者の派遣を受け入れない｡

( )図面どおりの仕様になっていない｡

間35 購買管理,原価管理上の貴社と現地サプライヤー(日系を除く) のに,すべて○をおつけください｡

との間で実際に行われているも

( )生産管理,工程管理上の指導

( )サプライヤーの従業員を当社のQCやTQCに参加させる｡

( )生産情報を相互に伝達する｡

( )製品の原価情報を相互に伝達する｡

( )取引関係をできるだけ長期にする｡

( )設計上のVAやVE提案を行う｡

( )サプライヤーの従業員を当社に常駐させている｡

( )その他(具体的に: ) 間36 本調査に関する報告書の入手を希望しますか.

1希望する 2 希望しない

間37 本調査に関する報告書に,調査協力会社として貴社名を掲載してもよろしいでしょうかoもちろん,貴社のご回答を匿名にしても個別に公開するものではありません｡

1 はい 2 いいえ

間38 必要な場合, 2時間程度の訪問調査にご協力いただけますでしょうか｡

1 はい 2 いいえ

ご協力ありがとうございました｡特に,数字を記入いただく項目, ○をつける項目などに記入漏れがないかもう一度ご確認の上返信用封筒にてご返送ください｡なお,貴社の組織図, 会社概要があれば,ご同封いただければ幸いです｡

著者 中川 優

企業活動のグローバル化と在外子会社の管理 ― 在 米日系企業のマネジメント・コントロールを中心と して ―