経営組織の史的研究 -- 事業部制に関する事例研究として --
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(2) の関連において理解してみたいというのが， 本論の狙いである。. 一. が，. 般的かつ抽象的にはいわれてきている。 わが国とアメリカの企業経営 囀•. は，. 企業経営が， 時代性ないし歴史性とともに風土性ないし国民性をもつこと それぞれの風土の中で相異するであろうことは，. 一. 象 般的な推論以上の事. 実であり， 時代によっても相異することはむしろ論理上からも， 当然といえ. �．. ... ..'. ... よう。 だがそこで必要なことは， 時代と風土の中で， 事例という事実が， だ. ．. ゜. なぜに， いかような展開をしたかという真実を実証することで. ある。 まさに「そのことによって，. a. れによって，. 制度(institution)としての企業の歴史，. ヽ しかも近代的な諸制度の中で決定的に重要な制度の歴史に ついて，. 一. ．. 般的な. 法則を立てられるような材料が引き出されよう。」 3) そして「このような研究 を進めてゆくうえでは，. 経営革新(innovation)に焦点を合わせるのがもっ. ともふさわしいであろう。」4). -· ... 「何がゆえに事業を拡大し， 何がゆえに新しい 山. 戦能を採り入れ， 何がゆえに新しい事棠分野に屎り出して行ったか， そして. .-. ., これらの動きが， 何がゆえに新しい笠理機h附を必要としたか，. ある。」 れば，. 5). 「したがって，. ということで. .. 疇 " 新しく設けられた竹理方式とその運営方法を研究す. 、9 needs)と機会(oppotunities) その企業の内外に起った緊急な必要(. が， 明らかになるはずである。」 6) 「この研究によって， 大会社の旭大な社史. ... によるよりも，. はるかに深くまた詳細に， これらの詳細な分析を，. もっと明確で，. 進展の中に位囮づけることができるのである。」 のは，. 一. 7). より広い経済史の. 「したがって，. 般理論の説明に用いられるものではなく， 逆に，. ｀. るばかりでなく，. ．. ． ． 思決定が分か その会社の重大な忍. これらのも. この一 般理論を芍. き出すためのデータなのである。」 8) .. � 島 企業経営の成長と発展の動因は， その戦略にあり， その組織に反映する。. 経営革新への挑戦としての戦略は，. ．. 一. 般的な原理をもつとともに， 特定的な. 内容をもっている。 個別経済の理論として，. .'. それらの特殊性と具体性が，. 論. 刑的な普通性と合狸的な代表性をもちえる， 終 ド『史的な ド例研究であり， 終. ．. .. ... ’. T. 営学的な、意思決定論でなければならない。 そこにアンソフ(H. L Ansoff). - 118(2290) -.
(3) の 「経営戦略論」( Corporate Strategy, 1 96 ) 5 がもっ， 行動科学(behavio. ral science)による 組織的'I意思決定過程(organizational decision-making. process) に対する研究の成果を，課題への接近と分析の方法として理解した いわけである。. ただそれは，. 一. 般理論を説明するためでもなければ， その説明に用いるた. ．. めでもなく， それを紺き出すための「デー タ」であり，「 一 般的な法則を立て られるような材料」 について検討していくのが本旨である。 今日のわが国の. ．. 産業界において， 企業経営として，成長性をもちつつ代表的といわれる， ぁ. る特定のものを具体的に実証する中で， 経営戟略そして経営組織そのものを. ．. 疇 理解し，それらの内容および相関を吟味するうちに理論としての体系を構築. しようと意図しているわけである。. ．. ... • ヽ 松下電器産業株式会社が， 企業として創業したのは，大正7年3月， その. ヽ. • したがっ て創業以来50年の歴. C ヽ 母体， 松下電気器具製作所の誕生からである。. ... 史をもつことになる。 今日の電器産業が， わが国の代表的な成長産業である. .. .. ｀. 曇 ことは周知の事実であるとともに， その業界における松下（松下電器産業株. 、-. 鳴 式会社およびその関連企業を総称して）の企業経営としての成長性と代表性. ．. も衆目の一 致する現実といえよう。 そこに企業経営としての松下を，経営組. ．. - .. .. .. 絨の変遷という尺度でとらえ， そこで展開されきたっ た経営戦略によっ て理 解していこうとする所以を見出すのである。. ．. '.. ヽ 経営組絨というとき， 松下において一 般に理解されるのは， いわゆる事業 部制という ことである。. ．. ．. 0● チャンドラー が「米国企業の事業部制成立史」を. ｀. 「経営戦略と組織」 の課題で追究するとき， アメリカの大企業50社の調査か. Q". C 近もっ と ら， 事業部制組紙(multidivisional type o f organization)が， 最. ... も多角的な経営をしている企業によっ て，. ているという。. 一. ... ．， 般に採用されるようになっ てき. ＾. この組織では，本社(general o f fice)が， いくつかの現業. ｀. f" r, ふ 事業祁(operating divisions) の業務を計画(plan) , 調整(coordinate) ,. ... 冒 � ( .; !'I 評価(appraise)し，また必要な人員，設仙，資金，その他を各事業部に割当 。. -119( 2291) -.
(4) てている。 これらの事業部を担当する幹部たちは， 大きな製品系列を扱うた. め， または一 つの地域にわたっ て，各種のサ ー ビスを提供するために必要な 識能を， 大部分，. その指揮下に持っ ている。 またこれら幹部の一人一人は，. r その担当する 事業部の業績と市場確保に責任を負っ ている。 この菅理形態 -. は， 経営用語ではしばしば「分権」 制 ("decentralized" structure) とよば. れているものであるという。 そして事業部制ないし分権制を，最初に編み出. したのは， デュポンとジェネラル・モ ー ター ズで， 第一次大戦後間もなく始. ゜. め， ジャー ジ・スタンダ ー ド・オイルが1925 年に， シアー ズが1929 年に，. さらに1925 年から1932 年までにこうした組織の改革に着手した企業が， 5. 社あっ たという。9). ·ヽ 事業部制を松下が最初に実施したのは， 昭和 8 年 (1933 年） 5 月であっ た。. もちろんわが国で，. ．. かかる組織を公式に採用したのは最初であり，. またアメ. リカとの関係は全然なく創り上げたものである。 チャンドラー も指摘する， 組織革新について調査する中で， いくつかの重要な事実があげられる。 第 一 企業の改革前の組織と，. •. に， 新しい経営符理方式の創設について，有益な分析をするためには，. その. さらにはその企業の歴史全体についての正確な知識. が必要だということである。 第二に，. ... ... 組織の改革は， 企業の発展方式と密接. な関連があるということ， したがっ て管理方式の改革を評価するためには，. ，， 企業の拡張の方式を詳細に知っ ておく必要がある ということである。 第三 この拡張の方式は，. また経済全体の変動， とくにその企業の製品需要に E. に，. 組織再. それが実施された時期の囚内での酋理技術の状態にも彩聾されてい F. ”. 『. 編成は，. ·. 影智するような変化を反映してきているということである。 第四に，. 髪 る。 そしてなかんずく，第 一 と第二について， 企業の歴史をさらに掘り下げ. る必要を強調している。10). •4 以上のことを課題に対するJ松 説として， わが囚の成長産業における代表企. 業の発展の歴史の序章を， 書き続けていこう。. - 120(2292) -.
(5) 1) A. D. chandler, Jr. Strategy and Structure, 1962, p. 14.. アルフレッド•D・チャンドラー・ジュ ニ ア著 「経営戦略と組織」三菱経済研究所訳， 30頁 2) Ibid. , p. 1. 同書17頁 3) Ibid. , p. 3. 同書20頁. ． ｀... 4) Ibid., p. 2. 同書18頁 5) Ibid. , p. 4. 同占21頁 6) Ibid., p. 2. 同書18頁. 7) Ibid. , p. 7. 同書24頁 8) Ibid. , p. 7. I司書24頁 ， g) Ibid. , p. 2. 同書18頁. 10) Ibid. , p. 3. 同書20頁. II). 経営組織の生成. G. 「松下電屈五十年の略史」は「事業部制を始める」ことについて，その組. ．．. 織の採用から，始めた理由，そしてそれが事業を伸ばし，人材を育て， 全員 蒙 が経営意識をもつにいたっ たことを物語っている。 I). 松下は，大正 6 年 6 月，大阪市東成区猪飼野で， 改良ソケット製造の準仙. にとりかかったのが， 正確には， 事業の手始めであった。. ついで大正7年3. 月，配線器具の製造を本格的におこなうため，此花区大開町に， 「松下電気 る ＾. .. .( 器具製作所」を設立したのが創業といえよう。 創立者， 松下幸之助夫妻と義. 弟井植歳男（故，元三洋電機会長）の3 人で， 目家設計の「アタッチメント. • プラグ」 の製造を， 手押しプレ スとハンドプレ スが1台ずつある設備で始. 大正11年7月には，すでに，此花区大開町に第一次. ．. めたのが，当初である。. 本店工場を竣工し， アタッチメント ・プラグをはじめ二灯用差込プラグなど の開発の成功で，配線器具の製品種類も10数種におよび，従業員数50名，米 b " 1升35銭2厘の当時，月産1万5千円の業容となっている。 創業翌年の大正. 8年に「M矢Iの商 t',': を制定するとともに，大正14年には， 「ナショナル」. ,..,.. の賠j枕登録の出顧をし，昭相4年には「松下屯器製作所」と改称している。 - 121(22 93) -.
(6) そして昭和8 年7月，大阪府北河内郡門真町，現在の門真市に本店，工場を 竣工し，以来松下の本拠とすることになる。 当時すでに，従業員数1,5 97名 の陣容であっ たが， この年， 5月に， 新本拠地への移転を目前にして， わが 国初の注目すべき事業部制組織をはじめて公式に採用したのであっ た。 もっ とも昭和 2 年に， 新しく電熱器の分野に進出するとき， 電熱部を創設. して，生産販売に関する一 切のことを，まとめて責任者に一 任する方法を採 用しているので， これが実質的には事業部制の始まりであるともいえよう。 松下幸之助（現会長）は， 事業部制の意味について， 次のように話してい. ヽ. る。. 「私が小規模でやっ ていたときは， 私だけの支配でこと足りた。 しかし， さらに新しい仕事ができてくるとなると， 私自身も一 人では， どれもこれ. も， よくわかるということはできない。 にもかかわらず， それを一 つ一 つ私 が見なければならないとなると， ある場合には「君ちよっ と待っ てくれ。. ま私は別のことを考えているんだ」ということになる。. い. これではやはりいか. んという感じがしたのである。 そこで電熱器も，だれかに担当してもらおうと思っ た。 さて，担当しても. らうに当っ て， 私はちよっ と考えた。 同じ担当してもらうなら， いっ さいの 責任をその人に持っ てもらおうと考え， 「松下では， やはり電熱器を作らな. ... いといかんから作りたいけれども，僕はようやらない。 君やっ てくれ」とい. うことで， いっ さいを任せた。 この「君やっ てくれ」というときに， その人 -＞. を事業の最高責任者にしたわけである。 業容は小さくても， 全部を任すとい うことである。 これが松下電器の事業部の始まりである。. ，， ．. これには二つのねらいが あっ た。 一つは事業部を作っ てやることによっ て，成果がはっ きりわかっ てくる。 責任経営になっ てくる。 だから事業部そ のものも， はっ きり良しあしが検討される。. ｀. こっ ちの事業部で儲かっ たから. ヽ といっ て， この利益を他の事業部に持っ て行くということは絶対にしない。. ·' 事業部且休で利益を上げなくてはなら ない。. -1 22 (2294)-.
(7) こういうことから何が生まれてきたかというと， 早くいえば経営者が生ま. ・. • .. れてくる。 要するに， 経営者の本当の試練の場である。 幸いにして， 松下電 器では早くからこれをやったから， みな経営者として育ったわけである。」2) 「事業を伸ばし， 人材を育てる」ために， 松下では， 新入の従業員にでも 機密の仕事を任せている行き方に， 事業部制の朋芽を見ることができる。 企 業規模の拡大と新規事業の拡張から， 経営管理の限界に対策して， 当時の必 要によって，. 「 任せる」行き方は生まれたのであったが， また意識的におこ. なわれることによって事業部制にまで発展したのである。 松下は， 昭和8年5月に， 事業を製品分野別の責任経営にすることを決定. ．. し， まず工場群を三つの事業部に分け， ラジオ部門を第一事業部， ランプ・ 乾電池部門は第二事業部， 配線器具•合成樹脂•電熱器部門は第三事業部と した。 このとき第一 事業部については， 生産だけでなく販売も一 緒に担当さ せる方式を採用したが， 翌 9 年 2 月には， 全部の事業部にこの方式を採用す るとともに， 第三事業部から電熱器部門を第四事業部として分離した。 この 機構改革によって， 各事業部は， それぞれ傘下に工場と出張所を持ち， 製品. ．. の開発から生産販売， 収支までを一貫して担当する独立採孵の事業体になっ. ．. た。. 「松下電器と事業部制」について， 藤尾津与次（現専務）はいう。 3) まず し. 鴫 ii 会社組織と事業部制について， 経営規模の拡大が， 組織を必要とさせ， 権限 釦 委譲が組織を誕生させる。 そして権限委譲を中心に考えた場合， 会社組織は. 大きく分けると， 職能部的な組織と事業部的 (division) な組織に区分でき，. ... 後者の組織が事業部制である。 会社がどのような組織を採用するかは， それ ● と ぞれの時代の背景や， 会社の深境， 事業の種類などから， 経営者が慎重に判. 断すべき性格のものである。 こうした事業部制にも， 地域別事業部制と製品. ... � 別事業部制があり， 松下の事業部制は後者である。. “. ．. 次に事業部制の採用の段階なり， 条件に関しては， 第 一に， 事業の規模が ある程度の大きさに達しなくてはならない。 これは会社の状態や事業の種類. - 123(2295) -.
(8) 疇 に よ って， どの程度の規校 かは相異し， 非常 に 小規校の場合は意義がない と. いうこ と であり， 経営者の判 断すべき と こ ろ である。 第二 に ， 事業が多 角 化 する と いうこ と が一つの条件になってくる。 第三は， 製造設備や研究開発の 設備が分離 さ れなけ ればならないこ と である。 こう した事業部制の意義なり， 条件をふま え て， 松下が事業部制を最初 に ヽ 採用 したのが昭和8 年であった。 ここで当時の松下電器製作所の背景 と いう. ものから， 事業部制への動 因 を探って み る 必 要 が あ る。 当時の松下の事業 は， いわ ゆ る ナ シ ョ ナ ル ・ ラ ンプと 称する乾電池 ラ ン プがおもな事業であっ て， その他 に配線器具な どがあったわけである。 その状況の中で， ラジオの 製 作が決意 さ れた。 当時の ラジオ事業は， ラジオの専門 メ. ー. カ ー に よ って生. 産 さ れていた と と も に ， 販売に ついても， いわ ゆ る電気屋 と いうもの と ， ラ ジオ屋 と いうものが， はっきり分れていたのである。 この ラジオ屋 と いうの. ‘. 憂 は， ラジオの修繕 を主体 と して， ラジオのパ ー ツ や， できればセ ッ ト も販売. ... し ている と いうのが実態であり， 電気屋はセ ー ド と か電球 と か電灯の器具を. ヽ. 販売するのが実態であった。. ,,. .. 疇 したがって 当時の松下は電気歴であり， その電気尻が， ラジオの製作を始 ＇. ｀. め よ う と し たので， と うてい成功しないだ ろ う と いうの が， 業界などの声で r. あった。. そこで 電気事業 と い さ さ か 相 異する ラジオ事業を 着手するた め に. ．. ． は， 他部門 と 混然一体 に 経営しては無理 と 判 断し， ラジオを製造して販売す. .. ". る部 門 を 第一事業 、部，. 。 、. 4 ラ ンプ なら び に 乾雹池の製造販売の部門を第二事文. 二●. 噸 部， 配線器具なら び に 電熱器の製造販売部門を第三事業部 と 名 付 け て， おの. おの分離独立 さ せた上で， ラジオの製作を開 始したのである。. ヽ. ▲-. .... -. o』. � に 特徴のあるこ と は， 製品別の事業単位 に よ る 忠 当時の事業部制で， 非常. 門経営である と と も に ， その事業を， 研 究 開 発 から製造， 販売， 宣伝にいた. ＇. .. J; 量事と るまで， 仝 部が一 貫 し た責任経営であった と いうこ と である。 また各事業部. 、. ii, は， それぞれの事棠部長名の銀行口 座をもって， 独立採算をや り ， 1· 1 主経営. ·である と と も に 独立経営 と いう思想を， 計 算あ る いは 資 金の 側 而 からも襄 付 - 124(2296) -.
(9) けてい たことである 。 ヽ は，任 さ れた事業 分 野で， 自 主 この 事業部制 の もとで， 各事 業部の 責任者. I": した。 これによって， 当時まだ個人経営 的 な熱意 を もって創意 と能力 を 発押. の 中小企 業の 範 囲 を 出てい なかった松下は， 多 く の 新 しい 事業分 野で成果を. 上げる ことが できた。 同時 に， 独 立採算 経営によって， 分 に過 ぎ た実力 以上 の 拡 張 に走 る ことは自 然に會 制 約 さ れ，梢極 経営 を堅 実な採算 で裏付 けする こ ともできた。. また製品 分 野を 限定し， 生産と販売 を直結 する ことによって，. 各 事業 部は徹底 し た管 理の もとに， 小企 業 の 長 所である 市場 の 動 きに即応 し. ‘ を おこなうことが でき， 小企 業の 長所 を失 わない で大企 業 に た機動的 な活動. 成 長 する 体制を整 えたとい える 。 1). 「松下電器五十年の略史」 昭和 43 年刊 1 1 1 頁. 2 ) 同書 1 12� 1 1 3 頁 3 ) 松下電器社史資料 No. 7. 皿）. 15� 2 1 頁. 経 営組織の 晦 味. ．. 「組織構造 は経営 戦略にしたが う」 とい うチ ャンドラー の結 論は， さ らに. アンソ フ の 「組織構造 はシナジー にしたが う」 (by ma king structure follow. synergy) 1 l ことによって内 容 づ けられ， 吟 味 さ れなければならない 。 チャ ンドラー の い うように，企業の 歴史の 中で， ある 経営組織なり，笠 理形態が. 生成 する 過程 を ， 事 実の史料 によって忠 実に跡 付 けた段階 で， その 経営組織. ．. を ， 企業の 発展 ない し拡張の 方式 と関 連づ けて吟味 する 必 要 が ある 。. c. 企業の 戦略的な問題は，二つの レ ベ ル と二つの ステ ップに区分 さ れる とい. う。 第 一の レ ベ ル は， 企業全体の 位饂づ けに関 して， 機会 の探求 と評価に対. ` ―. する 決定ル ー ル としての 問 題 である ， つまりその 企業が おこなってい る 現在. の 事業の稲類 を 決定 する ことであり ， 将来 おこなうべ きそれを 決定 する こと である 。. その ことは， 一方 におい て， 企業の 目 的に関 連 して， その 活動を規. - 125(2297) -.
(10) 定することであり， 他方において， 製品市場への戦略として， 製品と市場に 関する好ましい特性を明らかにすることである。 こうした二つの）レ ー ルは， 目的と手段の関係をもち， 目的 (objectives) が目標 (goals) を規定し， 戦 略が目標への通路を設定する， 第二のレベルの 問題としては， 個々の機会が， いっ， いかように起ろう と， それに）レ ー ルを適用していくことに関してである。 それはまず， 機会を 選別するために戦略を適用し， 目的のベクトルとして利用し， そして成果ヘ の尺度を精密にするため， 追加された質的な規定として活用される。 2) したがって企業の戦略的な問題には， 企業目的設定と経営戦略形成の二者 がある。 企業目的が， 経営目標を規定し， 経営戦略が目標への通路を設定す るとすれば， すべての起点は， 目的にまで遡及されなければ ならないのだ が， それは別途の機会にゆずって， ここでは， 経営革新への戦略の形成の問 題をとりあげ， 企業発展方式と経営組織展開との関連を理解してみたい。 経営戦略は， 企業全体としての事業の位置づけ， 活動の方向づけを示し， それによって， 成長への機会の探求と評価のための決定）レ ー ルとなるもので ある。 それは， 企業の成長行動の決定）レ ー ルであり， 環境適応の決定）レ ー ）レ であるとともに， 選別のための， 方向づけのための， 評価のための）レ ー ルで もある。 このような経営戦略の決定原理として， アンソフは，「共通関連性」. (common thread) の概念を求めている。 3) 事業活動の生産， 技術あるいは 市場， 販売などの「共通関連性」である。 経営戦略の「共通関連性」という 基本原理を， さらに具体的な戦略の要因として四つに分けている。 製品市場 分野 (product-market scope) 成長ベクトル (grouth vector) 競争上の利 点 (competitive advantage) そしてシナジー (synergy) である。 4) 松下は， 電器産業ないし電化製品という特定の市場に， その事業活動の分 野を明確に集約してきている。 とくに電気屋という生産， 技術そして販売に おける共通関連性を具体化した経営戦略が， 成長への機会を探求させる行動 となっている。 ランプ， プラグをはじめとした配線器具， 電灯， 乾電池から. -126(2298) -.
(11) e `. ラ ジオヘの進 出 も そ う であり， のちにみる電化， 無線をこえた電子工業， 通 信工業への進展も そ う である。 ヽ こ う した特定製 品の市場分野においても， どのよ う な方 向に成長行動をと. るか， いわ ゆ る 「成長 ベ ク ト ル」 の戦略基準によって決定されるとこ ろ であ る 。 ア ン ソ フ によると， 成 長 ベ ク ト ルの成分は， 市場浸透 (market penetra tion) , 市場開 発 (market development) , 製 品 開 発 (product development) , そして多 角 化 (diversification) をあげている。. その う ち多 角 化戦 略による. 成長ベ ク ト ルと他三者の成長 ベ ク ト ルを， 生産や技術や販売の共通関連性の 度合いから区分して， 拡大戦略としている。 さらに多 角 化 戦略を， 同 じ タ イ プの 顧 客に対して 新たな成 長をはかる 水 平型 多 角 化 (horizontal diversifi cation) , 異なる 生産段階に後進的 あるいは 前進的に成長する垂直型多 角 化 (vertical diversification) ,. 現 有の製 品 そして 市場に 関 連のある分野に成長. ．. する集 中 塑 多 角 化 (concentric diversification) , 現 有の製品と市場にほとん 鼻 集 ぅ 成型多 角 化 (conglomerate diversification) ど 関 連のない分野に成長する. の四種に区分している。 5). ”. 松下は， 電器産業とい う 特定市場分野にありながら， 電化製品の顧客に対 して， で きるだけ電気屋とい う 技術的な関 連性を求めつつ， とにかく将来の 嶋. 市場の要望に挑戦し， 製 品を開発し成長する方向を歩んだ。 すなわち企業全 休としては， 水平型多 角 化とい う 多 角 化 戦 略の成長ベ ク ト ルをとっている。. ヽ. とともに 企 業 内 部において， 専門細分化された， 独立採算の 責任経営であ る， それぞれの事業部は， 特定製品の分野に関し， 市場浸透はもとより， 市. ．. 場開発と製品開発による拡大戦 略を展開している。 さらにのちにみるよ う に 各事業部は， 現有製品 そして市場に関 連のある分野に多 角 化して成長をはか るよ う になり，. 集 中 型多 角 化の 結果として，. 事業本部を 形成する條 向にな. ヽ る。 しかし少な く とも原則として， 垂直型多 角 化は外注工場の組織化な どで · し. 9彙 対応し， 集成型多 角 化は協力 事業として， 閃連会社な ど で 助 成する以外は，. 成 長 ベ ク ト ルの枠外になっている。. - 127 (2299) -.
(12) ▲『. 血 「競争上 の利点」 という戦略基準 は， 4炸定 の製品市嬰 分 野において ， 企業 、. に強力 な競争 上の地位 を与 えるような製品市場 の特 性をいうのであり， たと. ... えば有力 な特許 の取得 や革新 的な新製品 の開発の可能性をもつ製品市場 に参. 入す るこ となど である。 松下が， ア タ ッチ メ ン ト ・ プラグの改良 で， 企 業と 込. して 出発し， 「砲弾型電池 式自 転車 ラン プ」 の考案 で， 企業 として 成功 し， ラ. ジ オ ・ セ ット のコ ンクー ）レ ー等 当選 で， 企業 として有名 になっ た実績 は， 特 許 が累 積す る件数 と相関 して ， 「よりよい製品 」 を， 「ヒ ット製品 」 を求 め，. ヽ の展開とい 「調和 ある競争 こ そ成長を生む 」 という「競争上 の利点」 の戦 略. えよう。 経営戦略 の「共通 疇 関 連 性」 という基本原 理を， より具体化 した戦略基準 と して ， シナジ ーがあげられ る。 シナジ ー とは， 新製品市 場への参入 を有効 な らしめる企業がもつ能力 の尺 度 である。. シナジ ー は， 共通 関 連 性からして ，. その企業が現有す るす ぐ れ た能力 をさらに活 用 す るように， 新製品市 場に参. 入 して いく攻撃 的( aggressiv e) なものと， 現有能力 を補完す るために新製. ｀. 品市場 に参入す る防製 的(d ef ensiv e) なものとがある。6) 多 角 化 戦 略 の形成過程 で必要 となるのは， 組織構造 の意思 決定 である。 組. し. ・ に関 す る共通 関 亀 連 性， す なわち， 織構造の決定 において は， 新製品市 場参入 →. ` . シナジ ー が重要 な役割 を果す 。 多 角 化 しよ うとす る市場 分野が， 潜在 的にも c. っ て いるシナジ ー の効果は， 企業 の適切な組織構造 が与 えられ ることによっ. ｀. 1' L - が， 新 しい $. からシ て ， 現 実のシナジ ー として 実 現す る 。 多 角化 す る企業 事業. < 4 の特 � 性に ナジ ー をフ ルに実現す るためには， 新 しい事業 合致した適 切な組織 c. 的な環境 を形成 しなけれ ばならない。 こ のように， 企業の組織の構造とシナジ ー は， 相互依存 して おり， その関 係は， 組織の構造をシナジ ーに従 わせ るこ と に よっ て 解 決 され えるのであ る。 したがっ て 多 角 化 され た組織は， シナジ ー を極大化 す るように調整 され る。 たとえば企業 のす べ て のレ ベ ルに強力 なシナジ ー が存在す る場合 には， 高度 に統合化 され た組織が利 用され るであろう。. - 128 (2300) -. そこでは戦略 的な決定 だけ.
(13) •. •• でな く ， 甚木となる文 務 的な決定 も お こ なわ れる集権的な組織構造が決定さ れるであろ う。 シ ナ ジ ー が， 全般管理に関してのみ強力 であり， 職能的な領 昂-. 域においては強 力 でない場合には， 分権的な組織構造が指 向され， 利益責任 を も つ事業部門が組織化されよう。 また潜在的な シ ナ ジ ー も ， すべての組織 に わた っ て弱いときには， 持株会社的な組織構造が指 向されよう。 その場合 には， ネ ガ テ ィ プな シ ナ ジ ー の効果 を避け， 財務 的な而だけ を残して， 業務 的な決定とと も に， 戦 略的な決定を委譲する こ とにな ろ う。 7 ) ら. 松下の場合には， 拡大戦 略 を 基盤にしなが ら ， つねに水平型多 角 化 を進め. ． 疇. ていくため， 同 じ タ イ プの顧客 を も つ製品の市場であるか ら ， 企業全般とし ての シ ナ ジ ー 効果は大きい。 しか も 製 品 別に専 門細分化した事業部 を 中 心に. ． ．. 分権化し， 拡大戦 略 を 展開する過程で ， 集 中 型多 角 化 を推進し， 事業本部と. ．. いう組織構造 を創り出す。 そして製品市場との関連で シ ナ ジ ー 効果の少ない 噌 も のは， たとえば垂直型多 角 化 と し て の 電子工業 や 通信工業は関 係会社に. し， 集成型多 灼 化といえる レ コ. ー. ド や 自 転車などは閃 連会社に 組織化してい. • ―. る 。 したが っ て， 企業全休の組織構造として， 事業本部および 事業部を単位 とした 集 中 型 多 角 化は， す ぐ れて集権的組織であり， 本社を単位とした水平 型多 角 化は， す ぐ れて分権的組織であり， しか も 垂 直 型 そして掛成型の多 角 化に対しては， 分社的組織であるといえよう。. •. ｀. • こ れ ま で ア ン ソ フ のいう経営戦略論における理解にそいなが ら ， 経営戦略 の概念， そして意義とその原理についてみ， それにしたが っ て松下の企業成 長 を経営組織との関連において一 応の概観 を試みたわけであるが， こ れか ら こ の素描をさ ら に写 実として仕上げてい く こ とにしたい。 その準備として， 次 に松下の経営組織の変遷ないし展開について， 簡単に観察してお こ う。 1 ) H. I. Ansoff, Corporate Strategy, 1965, p. 167. 占 部都美著 「戦略的経営計画論」 昭和 43 年， 199 頁 Ibid. , p. p. 23�24. 同書 128 頁 2) 3 ) Ib id. , p. 104. 同書 129 頁 - 129(2301) -.
(14) 同書 130� 137 頁 同書 13 1� 13 4 頁. 4 ) Ibid. , p. p. 108�112.. 5) !bib., p. p. 121�138.. 同 書 135頁 6) Ibid., p . 111. Ibid. , p. p. 167�169. 同書 19&--,200 頁 7). N). 経 営 組 織 の 展 開. 松下が ， 事 業部 制組織を 採用した のは， 昭和8 年 5 月であるが ， それ以前. は， いわゆる職能部制といわれる組織構造 であっ た 。I ). こ の組織図は，別 表. にみ るとおり， 営業部と製 作部というように， 職能別 に事 業活動を区分して. ．. いることが特徴 であり， こ の組織は別言 すれば一般的 な構造 であっ た といえ （第 1 表）. 松下電器製作所組織図. （職能部制組織）. ．. I I I I 裔販会代 況売 理 社 調店 店 査係係係. 場 （昭和四年六月工場竣工）. 売 告 庫 送 務. ( 2302)- 1 30. '. ー事. ff. I I I I I 整宣発倉事 伝 理広送庫務 告 係係係係係. 、ノゴ L、．. ー発. ー士 ’. ー士 ，. I I I I I " 見 出 設考研 本願 製事 作務計案究 務験作入 務査作入 務査作入. ー販. ー営. 1繹 ー輪燈工場課I_ 第 一工場 ） ー事 （. 業. ーエ. ー営 業部会議. 1 I I 1 1 I I 其店店仕代企 電 ノ 則員入理 痰他の の 先店 事 改任登決 項 発免録定画. ー販 ー東京支店ー ー広 ー営 業 所I I倉. ー営 業 部ー. 〗. ー製 ー煉物 工場課ー ー検 第三 •四工場）ー事 （. ．. 『 嘉. ー製作部会議. __'.'f. ー仕 ー製 ー電熱工場課I ー試 第二工場） ー事 （. 究. ＇ ー製 作 部ー ー調 査 係 ー職 工 係. ー会 計 係 庶 務 係 ー総 務 部ー ー ー人 事 係 ー店員講習会. 贔. （ 昭和 4 年 5 月 ）.
(15) ．. る。 大正7 年3 月の創 業以来，戟能部制の組織構造 を採 用してきたことは，. ）の組織図 を み ても理解で ）と昭和 7 年 5 月 （第 2 表 昭 和 4 年5 月 （第1 表 職 能 部 制 組 織 （昭和 7 年 5 月 ）. （ 第 2 表）. 作究務. ．. 係 係 係 係 係 係. ー地方部 ー貿易部 ー営業係ー ー 会社部 ー事務係. ー製 造 係 ー第 二 工 場 ー第 三 工 場 ー第 四 工 場 ー第 五 工 場 ー製作部ー ー第 六 工 場 ー第 七 工 場 ー第 八 工 場 ー東京分工場 1日 本 電 器. 係係係. ー試 作 ー燈 器 ー器 具 ー研 究 部ー ーラ ジ オ ー電 熱 ー事 務. 部 係 係 係 係 ー倉 庫 係 ーデパート係 ー営業部ー ー東 京 支 店 ー大 阪 支 店 ー名古屋今支店 ー福 岡 支 店 ー仙台出張所 ー金沢出張所 きるところである。. ー事 I電化研究所II研 ー試. 伝 務 画 匠 計. ー庶 務 係 ー総 務 部ー一 ー会 計 係 ー歩 会 一事務係. 一 ー宣 ー事 ー企 圃 部ー ー企 ー意 ー統. 所 主 所主秘書—I. '. ただその組織運営 にあたっ て，事業を伸 ばすとともに人. 材 を 育 てることに配慮 し， 権限 の委譲 というか，仕事を 委 かせる努 力 を して. きたことは史料 からしても明らかである。 昭和 4 年の組織図 で， 注意 さ れ る. .. '. のは， 幹部会議 の運営であり， その組織化 とともに， 決定事項 の内 容は関 心. を もたすものである。. 当時 は， 4 工場 と 500人足らずの企業 の陣 容である。. これに対し，昭 和 7 年5 月， つまり事業 部制組織採 用の前 年の組織図 では，. 企画 部， 研究部そして電化 研究所を 組織化 し ているのが 特徴 といえよう。 今. • ii の未来を創造 日 でこそ， 企両 調査 や研究開 発が， 企業 するといわれて＇常識 と. なっ てきて いるが ， 当 時 の， しかも 1000人は どの企業 が ， -1 3 1 ( 2303 ) -. これらを 組織化.
(16) し， しかも電化研究所という専門機関を創設していることは， 経営者の意識 および経営戦略のベクトルを示唆す る も の と い え る。． 衆知を集める全員経 より良い製品によるより豊かな電化の生活をという企業の姿勢を， 組織. 営. 化して表現しているものといえる。 事業部制組織は， 昭和8年5月， 別表， 第3 表に示す組織図として発表さ れている。 この組織構造の特徴については， すでにふれたところであるが， 製品別事業部制組織（昭和8年5月）. （第3表）. 係 係係. " m.. L. 業 部会填. 工 場. 門其 ラジ オ工 場. 第 七. 門 其 ＊ エ 工場. 門 真 金 屈 工場. .I沿. , ' · ふ ” （. 易係. . , ＇一. 貿. y ” ー. I月1条. 第一・ 販•光祁. ，. ·I<. 係. .t閉. ヘ； 99. .;,. t. 11\. ｀. I. ・・閉. -ーJ サ "，• .. 占幽. :;, ·Jx,,.1 ' i'. ". L ） " り. I. )ij. 訊. r出. 郷屯池 rル. 門具 屯池. 止党 屯 池tJij. ". ,T,. 年「四悶 嬰 m. 笈. 一. 第. 〗〗. aOI文秘 介l'I�:. し1応; 叫"' I I .1L.,>ull.'.約1ir f,'i�l\'.l;;,•rデ9ヽ•→ ト部I� 山：i•, 張所似Ii/也），部が賊：I'. 張,,;. .,.,. I. I. ，. [ II. "' 点 ！ ·,li. i. : むホ凶, .•, 沿,i I叫 ヽ., � I', !,:, IC ,:. 1£-l'f l'I. ご. Ii. <' ::. 屯が 分 L 沿. ,·,.. 問 係. 1''1. 炸. rr-r-r-1. り, "' r,'. ,1i沿ラ＇ ： 屯屯fl•. ,;; If JI / 池池 II I# ff I系1#. I系1#,. ＼. .r. N冷. · 贔．. ． ＇ · r1. .,,. fl 謀1系謀. 部 1 F:| 笈郎 会頂 稟. 「← 研究部. I'.. � 二. ,,,. 11:祁会IA. 補足するなら， たしかに生産ないし工場については， 製品別そして工場単位 にはなっているが，研究部は，その内部で製品別に区分されているにすぎず， 広告や倉庫の機能にしても，組織としては，全体に共通の部門とされており， さらに販売についても， 官庁， 会社や貿易など特販といわれるものを 一括直 轄して組織化し， さらに支店， 出張所， 配給所なども地域別に組織化してい て， ただ運営上で廂品別に区分されていたのが実態であったろう。 しかし組 絨化の原則ないし実質としては， あくまでも製品別に事業単位で， 生産， 販 売， 技術の 一 貰した責任経営を体制としていることに相異ない。 この経営体制ないし組織構造を， さらに強化したのが， 昭和10年12月の -132(2304) -.
(17) ．. 改革 である 。. 組織構造 と し ては， 分社制組織と 名 付 けられ， 第4 表 のご と き. 組織図 であっ た。. この当 時はすでに， 従業員数 は3 , 500 人に及 び， 工場数 も. 1 4 工場 ，支 店 • 営業所 などは海 外を含 め20 カ所 にも及 ぼ うと しており， 特. 許等 の工 業所有権数 は出願 中 のものを含 めて約 600 件 ， 年商 も 1. 200 万 円 を 上 回 る 金額 と なっ ている 。. ここではじめて松下電 器産業株式 会社と して改 組. され，資本金10, 000 千 円 と いう業 容に至 っ たのである 。 分 社 制 組 織 （ 昭 和 10 年12 月 ）. （第 4 表）. 松下屯閤産業株式会社 社 主. 幹部会議. 秘 書 課 I. I. I. I. 調 文 秘 査 書 古 係 係 係 1 --. I. ー財 務 係. 才. ー松 下 無 線 株 式 会 社. ー松 下 乾 電 池 株式 会社. ー松 下 電 閤 株 式 会 社. ー松 下 屯 熱 株 式 会 社. ー松下電齢貿易株式会社. ー松下屯悩直売株式会社. •. ー松和屯堺商単株式会社. ー 日本電沿製辿株式会社. ．. ，. 事. ー会 計 係. 会 係 係 係 係. 係. 堂 務 設. I I I I I 試 灯 電 船 ラ ジ 作 硲 熱 具 係 係 係 係 係 ... ー事 務 係. I. 総 務 部. I I I I 食 教 建 歩. 仔 �務 ’ 系 ーl ー ” _. I 第一 諜. �. ー人. I. I. ー·. 一 諜 ー乾電●池係 ー ニ ー一 第 ー函電池係. 研 究 部. ・ 、. ．. ., 噸I 部 この分社制 組織は， 事業 間 の思想 をさ らに強 化 し，事 業担 当 の責任 者と. 一 従業員 に， よ り 面 の経営意識 をもたすため に採用 したと いう。. これは本社. たる 松下電 器産業 株式 会社を持 株 会社と して， それぞ れの製品別 に独立 した. 子会社 ， すな はち 分社を 設立 し たわけにある 。. それ ら分社 の社 長 は，本社の. 社長 が全 部兼務 し ， そ の も と に経 訊 責 任 者 と し ての 専務収締役 お よ び重 役 が - 133(230 ) 5 -.
(18) ．. 任命 されたのである。. 「この分社の思想は， 基本的には事業部制の思想 とは変 っ ておりませ ん。 さらに強 く植 えつける. ただ， 今 いっ たように事業部の自 主 性というものを， ために，. 会社という法 的な形成づけをしたということであっ て， 恐 らくこれ. • した時 であっ たかと思う。」 2) が松下電器 における事業部的思想 の一 番浸透. したがっ て， 事 業部的思 想の一 番浸透 した組織構造であり， 株 式会社制 度. という公的組織となっ た，. この段階 における組織の改革 の意 義 については， ここではとり あえず，. さらに詳細 な史料 による検討 を加 える機会をもつが， ●. 分社制組織の段階 として一 瞥 し， 次の組織の変革への段階 を追 うことにしよ う。. 組織変革 の段階 は， 昭和1 9 年11 月の改革によっ てつくられる。 憂●. （第 5 表）. 製 造 所 制 組 織 （ 昭和 19 年 11 月 ） 長— 社 I 重役会 議 ' -— 重 役—I. —•. ー一. 一 ー生産専門委員会. •. 愴 委員会 議 ー ー販売●専門 会 人ー ー技術専門委員会 配 支 一 ー労働専門委員会. l. ー経理専門委員會会. ー電 機 製 造 所. 課. ー秘 書. ー真 空 工 業 所. ー無 線 製 造 所. 上畜 電 池 製 辿 所. ー電 熱 製 迅 所. ー乾 電 池 製 辿 所. •. ー― ー検 査 役 室. 理 部. ー燈 器 製 辿 所. -1 34 ( 2306) -. I. 経. ― ー東京支店甲務所. I. 人. 事 部. ー木 工 品 製 込 所. ー大 阪 営 業 所. 一 ー業 務 部. —製品検査所. ー大 阪 特 販 部. ー束京支店常業所. ー厚 生 部. ー名 古 屋 営 業 所. ！ ー九 州 営 棠 所. ー輸 送 部. 設 部. lI施. 一 ー広 島 営 業、所 1. —松 下 病 院. ー北 海 道 営·業 a所. ．. ヽ. の時期 は， 第二次世 界大戦 も末期になり， 戦 時非常体 制に即応 すべく，. こ. さて，. それ.
(19) ぞ れの分社 を本社に吸収合併 して ，一 つ の 会 社 にし， その中 にそれぞれ製品. .. .. ．. M " 所 とし たものである。 そ の 別 の部 門 を製造 組織図は第 5 表 のようであるが，. 事文 部 闊 な いし 分社 制の組織 の思想 は， そのまま継 承 さ れ，そ の運営と内 容 につ い て も， なんら変 化 し なかっ たものであろう。 むし ろ戦 時 中とい う時 代. ．... と社会 の要 望 の中 で適応 するための組織 の改革 であっ たとい えよう。 従業員. ヽ ヽ は， 学徒 動 員 なども含 めて ， 2 ,5 000 人 に達 し ， 昭和 35年 に至 るまで，最大. ．. 曽. の 帥 容 と なっ て おり ，造船 ， 飛行 機 をはじ め軍需生産の強化に大憶 の時期 で la. ＂. ... あった。 ただ ， そ れぞれの製造所 の経営責任 者が，従来は分社の重 役 であっ. e. たのが， 應役は本社 の重役 のみになり ，製造所 の経営責任 者を支配人と呼 ぶ. ．. ．. ‘. よう になっ た。 堕役 会議 と支配人会議 があるのがそれであるが， 経営責任 者 やや集団 的合 議 制の体制を もつ こ と に なっ た といえよ 電. の目 土的真任制 は，. ，，， う。 さ らに重 ， 要 なことは，製造所は， その思想 とか運営に関 係 なく， 組織の. 構造 とし て ，. 製造 そのものに活動を制約 あるい は集 約 さ れたとい うことであ. り ， 営業活 動は， 営文所とし て独立 し区分 さ れて組織 化 さ れ， 人 事 ， 経 理そ :. などの， いわゆ るスタッフ 活動 も， 全 体として集 中 さ れて， し て 厚生 ， 、輸送 .! なり迎営に残 した体臭 なり体験 組織化 さ れたことは，それ以後 の組織の構辿. の大き なものがある。 終戦後 4 年 を経 過 し た， 昭和 24 年 7月 の組織改革 は， 用 し て 以来，唯 一 の職能部 制への転換期 であっ た。. .. 〇＇ ：： 松下が事業 部制 を 採. いわば工場 制時 代 とい え. ｀. るもので，製造 部門を工場 とし て ， 現場生産のみを担当 さ せ ， そ れぞ れの職. ... 鼻. 能は， 営菜 部 ， 製造 部 を はじめ各 部に分 担さ せ る組織 としたのであっ た。 詳 細は第6 表 にみるよう である。. この時 代 は， い うまでもなくわが国の社会そ. して経 済 は混乱 の最 中に あり，. すべて の企業にとっ て，経 営 的にも資金 的に. も 非常 に苦難 の時期 であり ， 松下として もその例外 ではなかっ た。. この苦 難 時代 を 乗 り切 るための組織 が，工場 制による職能部門 であり ，. ヽ. て，. したがっ. �. 企文の舒 似； 幹 部 を， 木 社 社 長 のもと に 一 括 商 轄 し て， ，. 叫図 し たものである 。. ,, し てい こうと :c:旦剛璽営. しか し 菜 容 も相 当 に大きくなり， -135( 2307) -. 製品 の種 類 も多 くな.
(20) 鯵 っていた状態での組織と し ては， 工場制による識能組織の運営には困 難があ. ったようである。 わずか 一年足 らずで， 次の組織への改革となるのである。. ●. （昭和 24 年 7 月 ） 長 ―― 重 役 会 議. -副•. 社 長. 秘魯課 ー束 京 特 販 部 ー束 京 営 業 所 渉外課 ー仙 台 営 業 所 —庶務課 ー名古屋営業所 ー静岡出張所 ー澗査課 —松本出張所 ー総務部 ーー経迎課 ー金沢出張所 ー監査課 計址自治会 ー九 州 営 業 所 I ー広 島 営 業 所 ー人事課 ー北海道営業所 ー人事部ー一 —労働課 —教旋課 店 ー業務課 ー ー支 京 東 ー秘書課. —計画課 —商務課 ー営業部ー—販売課 ー計算課 —宣伝課 ― ー業務課 一 —第 一課 ー製造部 ー ー第二課 一 —第三課 —技術課 ー技術部ー—検査課 —特許諜 ー材料課 ー資材部ー― _考果課 ー利材課. 芍務取締役—I. 織. 制. 組 社. 協. 工. （第 6 表）. ．．. •I. ―,. ー三 郷 工 場 ー辻 堂 工 場 ー名古屋工場 ー九 州 工 場 ー須 崎 工 場 ー燈 器 工 場 ー高 松 工 場 ー京 都 工 場 ー糸 川 工 場 ー森小路工場 ー蒲 田 工 場. ゜. •. •. (;. ヽ. ．. I I I I I I I I I 松電蓄塚十東通 ラ 真 ジ空 ＝古 本ー 小 信 下機電 オ管 製池工 機 病 造 工 工 工 工 ユこ コこ 院所場場場場場場場. ... •. 昭和 25 年 3 月 の組織の改革が， そ れで あ る （第 7 表） 。 も っと も この改革. " し たというのが適 当 である 。 ● は， 改革というよ り ， またもとの事業部制に復帰 .,. た だこのときの事業部制は， まず羅的というか， 業容規模か ら し て ， 以前 と. ．. 今. く らべ非常に膨大となっていたので ， 事業部の も とにそ れぞれ工場 を お き， 事業部 長の責任に おいて， 工場菅理を経営指尊するようになってお り ， 質的 疇. にその運営の内 容においては， 経営者の態度な り ， 経営の姿 努に相異ないの であるが， 組織の仕組と し て ， 次の組紐の変革への準備の段階となる朋芽 を. . ,. もっていることに注意 し て お きたい。 すなわち製品別の事業部制であ り なが. ... ,!I • ら ， 生産と販売を経営責任と し て 直結 し 一 体 化 していた体 制 か ら ， 販売に関. ＇. して地域 別 に 滋 業 所 を 設 四 し ， すべ ての製品に対す る 地域にお け る l阪必の丘 - 136 (2308) -.
(21) 任 を分離 させ 独立させ る形態 になったことである。. .. これは経営活動の基本識. 能 である生産と販売 を職能別 に事 業単位 とした組織構造であり，. いかに経営. ... 意識 として販売 と直結 した生産の管 理巡営 に心掛 けたとしても， 組織的 な仕. 組 として異質な展開をしたといえよう。 職 能 別 事 業 部 制 組 織 （昭和 2 5 年 3 月 ） 社 長―重 役 会 議. （第 7 表）. 書 課. ともすれば経営 活 動 が分 権化 というだけでな< '. 事 業部の数 が. 分散化 されて， 管 理. 分 化 に対して統合 が必要となってきたためである。. その組織図 であるが，. 10 の事業 部を統轄 する事業本部は， 0. 第8表 が，. 事 業本部制 を採用. この改革 は， 事業 分 野が拡大するにつれて，. 運営がバ ラバ ラとなり，. 秘. するこ とになる。. ー東 京 特 販 部. ー東 京 営 業 所. ー大 阪 営 業 所. ー仙 台 営 業 所. ー広 島 営 業 所. 戦後 の松下 の急 成長 が， 電化 プ ーム を相 伴 して進 展す. 組紙の改 革 としては， 昭 和 2 9 年 10 月に，. るわけである。 増 え，. ー名古屋営業所. この組織を前提 に，. ー九 州 営 業 所. ー北洵遥営業所. 9 場 嶋 場 場 場 場 場 場 場 場 場 場 場 場 I [................................. .. ー ラジオ工場ー·. ー通信機工場. エ ェ エ 工 工 エ ェ ェ ェ 璽 ェ ェ ェ. -」. ー東 京 工 場. I I I I 「� 「 I I I I I I 蒲 蓄 須 塚 放 電 十 灯 九 名 辻 電 三 �: 田 ｀贋 崎 本 出 機 三 器 州 古 堂 機 郷. ー森小路工場. I. I. 下. 課. 誓部. 外. 業部. 経営相談部. 店. 事. 渉. 第. ＝. ― ー総 務 部. 第. ー真空管工場 ー第 一事業部| — ー京 都 工 場. I. 東. 京支. 松. 』. ．. I. 専務収締役＿ ―― 副 社 長. 企画 部. と業務 部をもって， そ れぞれの事 業部の運営を指導 し， 調整 し， 統合 してい. -. ,. とい う根本 は一 貫 してい る。 やはり 各 事業 部の自 主 経営 ・ ←. く のである が ，. むし. ろ注 目 す べ き は ， 昭 和 25年 の組絨改革 で韮提 づ けられた， 販売 の一 本 化 とし - 137(230 9) -.
(22) ての地域別な営業所の制度が， ここでさらに拡充され事業本部に対峙する営 業本部となって， ライン部門の各営業所を全国に網羅するとともに， スタッ フ部門に商務部， 宣伝部を一 元化して設置するにいたった組織の変容であろ. つ。 それとスタッフ活動が， 全社的な陣容として組織され， 管理本部， 技術 本部に統合， ジェネラル・スタッフ部門としての体制を整備しえたといえよ う。 （第8 表）. 事 業本部制組織（昭和29年9 月） I'-'-. 及|. I 重役会磁1 - --1----1 仙1社長 I I. 繹取締役—. -I___ 1 ___ —.. 管理本部 技術本部l _ - . -. - . . ••• --·-- - I 7 ! ' I I I 1·I i ，監 紀 経 人 外fi ft来！技 ｝』し 理 事 国許生，． 術 I 査 務 .x. I I · 部 部 部 部 部 部： :rs店 部 僻 I I I I I I I I I . . ·- __ I_—_」--I I I I'1 I I I I I I I I I 二I I I I I I ヽ，I I I II I I I I I I I 1 社秘監糾火/.(!'紐保；/I· 浴経址管人労，JI\社 ュ第第J•;[保認災i u 椋総唆屯如譴音応I幾試 品池池 Ill械f'I K 址 内I I建 I i,f.1"/J務 ．応第IJ\機械抒物 'I• ;i; 五在fが務設信符金理券財事政純時；l\ヨ ー ニ1.t u、 if,務J'P.: 理 報版l 育 I 匠―�-J'I! エ1 、 "'j瓜諜諜訂！課課課諜課諜諜課牒諜課室所ク諜諜 ，限 ，＇限諜平11 I ,: r;'.r ;閃，凍 ，9閃諜乱！牒謂Le砂)J!\ -.. I. I ---. i. I. —ーニ. 11. i'I. 皐. I <JJ:'fi本部I. 「·J'i�i. ． ifり ：な 一--·一 n 伝 務 I I I I I I I I I 企業 部 名\\ 第 第 第第第第第第 ＝ .． Ii六 七八九十圃務III I II I I I II · 四 1, ;Ji: ボ ·J• iji 'ド さJi ::JI /Ji事部 部商小潤普 棠放影IJ出f砂 't 泡 菜 業 業渫 裳業棠 業1 務翠在及務送広fl' 版駆 淵\ :\Ii 部 部 部 部 部部 部 部， I "',,屯 I― ―― I I I I 諜諌課諜 平和虚課潤，,.ii ― ― 業 · 1 i r·1 r I Iゴ寸1 ·1「1 II丁· 1 j 1·· I 1 1 ― 1 I 第 第音部店j染乾辻名九電灯発屯放姫十町:;,: テテr� 索 通r, 務 「11111·1 I I レレ 電-[＇サ· ;;; 課東大北仙束名木テ大1J.:.1L ラう繋品瀬京 東ピ本電 信転 '並 州極器ラ機m島三川 京阪向台京古社大レ阪島州 •ノ・ノ 池屈 工 ,j;(ジ池機車 特特恥疇窓熙岳：tク腎:, オオエ工工工 ン党3工 呂ソ 工工 エ 工工工工工：・エ工 工 阪販没党棠函業棠ヨf(烹や 工エ ェ 工業ン 工 工工 場楊均翔場場場場場場場楊場 場楊場坦場ら？ 坦所 坦JJ,） 場屈� 部 部所所所所所所ン所所祠i -·-- .. 一一· I. ー・ ．．. ← ●.. ... 『. --. ―. I. ii. t. 当時すでに 電化プームの兆候のときであり， 松下も昭和 27�28年に売上 100億円の大台にのせ， 昭和 29年には175億円， 昭和30年には売上 2 2 0億 円という急成長であり， 従業員数も， 約 9.000人 そして10,000人に及ぽう としていた時期である。 したがって急激な業績と業容の拡大は， さらに組織 - 138(2310) -.
(23) の変革をよび， 昭和36年 9 月， 事業本部制の拡充というこ とになる。 前段階の事業本部制と，. こ. れは. 組織の思想そして運営においても全く同じであり，. ただ事業分野の急速な拡大に対応して， 閑連事業部をいくつかの事業本部に 配置して運営できるように増加し， 営業本部， 管理本部にしても同様の対処 をしたというのが内容である。 組織図としては， 第9 表のように， 上l,360億円と10倍増となり，. すでに売. 従業員数も 2,800人で3倍増という業容で. ある。 （第9表）. 事業本部制組織（昭和36年1月）. 事業部制という組織の理念そして運営の本質は， 今日まで業容の進展とと もに改善されては きているが， 首尾一 貫したものであり， 第10 表が昭和41 年 12 月に改革されて，. 基本として現在に至っている組織図である。. ただこ. の組織への変遷に至る三つの重要な事柄を指摘しておきたい。 第一 は， 昭和 39年1 月に， わが国が4 月から開放経済体制に入るに先立って， 稲極的に対応するため，. こ. の事態に. 国内， 海外両経営局を設置し， 社長， 副社長がこ れ. を分担し， 国内市場とは別途に， 海外専門の工場や製品の開発を組織として 体制づけたこ とである。. 第二は，. 昭和40 年 1 月からの営業体制の改革であ. - 139(2311) -.
(24) る。 昭和38 年からの電化プ ー ムの一 巡と景気動向の不況で， 家電業界のみな らず， 経済業界が停滞の中にあって，. 松下幸之助会長（昭和36 年1 月就任）. が営業本部長代理として， 転機の陣頭指揮によって遂行された改革である。 すなわち販売 組織を一 地区 一 販売 会社にして， 乱売 に対する秩序づけの改革 を手始めに， 月賦販売 制度をいわゆる制度月販制に改革し， さらに生産と販 売 を直結した事業部直販制の改革という， 重要な三つの対策が打たれたので 新たな珠境， 電化プ ー ムの一 巡や貿易自由化への. ある。 とくにこの改革は，. 突入という内外の情況の中で， 創業以来初めてという減収減益の業績に直面 して対処 されたものであるが， 組織としては， 市場に密看し，. 生産と販売 を. 直結させた事業部制本来の創業の時代への復帰であり， その精神の復興であ るともいえよう。 第三は，. 昭和41年に おける製品検査本部， サ ー ビス本部お. よび製品開発推進本部など 一連のスタッフ部門の新設拡充である。 企業全体 として顧客ないし市場に対する， いわゆるト. ー. タル・ マ ー ケティングの戦略. スタッフを組織化したものといえよう。 製品の開発， 検査からサ ー ビスに至 る活勁を独立の部門として，. 組織構造に定着させたことは， 今後の企業経営. が， つねに将来の未知なる市場への挑戦という本来の態度を明確に表明した ものとして意義がある。 そ し てこ れこそが， 松下の伝統の姿勢の自覚であ り， 次の発展の動機であるといえよう。 1)松下電器社史資料No. 3, No. 7. (以下はこれらの資料による） 2)同資料No. 7. 18頁. V). 結. 語. これまで松下の企業としての成長の歴史のうちに， という特徴ある組織が， いかに変遷しきたったかを，. 組織， とくに事業部制 一. 瞥したわけである。. これはあくまで素描であり， 鳥敵である。 しかもいま構想している論文の一 環ではあるが，. 一. 部でしかない。 - 140(231 2) -.
(25) 企業経営の歴 史を， 企業経営者を中心にするか， あるいは企業経営そのも のをrj1 核にするにせ よ ， 物 語と して被情 的ない し 破事的に書き綴る場合もあ ろ うが， ま さ に， 経営学的に， 経営史 的にということになれば， そこにおの ずから それなりの対象 があり， 方法 があり， 体 系 があ ろ う。 わ れわ れは企業 一般をとらえるのでなく， 松下という 現実に生成 し ， 成長 し ， 発展 し ている. ．. 個別の企業をとらえ， その組織の変化を 検討 し て い こ う と意図するとこ ろ に， 経済史でなく， また物語でないものの対象を見出 そ う と し た わ けであ る。 しかも単なる経済行為をこえる， すなわち経済 的であるとともに技術 的 で， さ らに社会的である経営活動の展開を， 戦 略 的意思決定の過程と し て，. ．. 行動科学の視角から分析 し ていく方法を試行 し てみる。 それらは不十分な対 象の把握であり， 方法の駆使である結果を 自 覚 し つつも，. 現実に直面 し ， 体. 系と しての理解の必要を痛感 し ， 努 力 し てみた。 体系は， それ が 目 的と手段. ．. の 関 係であれ， 原 因と結果の関 係であれ， すなわち合 目 的 的あるいは合理的 な論理の相 関を内 容とするものであ ろ う。 組織構造と経営戦略の相 関 につい. ｀. _.. D て， 組織の変化を横 軸 ー X に し な がら， 縦 軸 ー Y に企業の成 長をとらえ， 経. . ... 営の戦 略を交点 ー Z と し 検討 し ていこうとす る 構図である。 この論文では，. 「組織構造は， 経営戦略に し た がう」という， チ ャ ン ド ラ. ー の 結論に課題を教えられながら，. 「組織構造は， シ ナ ジ ー に したがう」 と. ヽl ... い う， ア ン ソ フ の兜論に閻材を等かれてきた。 こう し た先学の成果を， これ. からも研究の逆 椋と し て勉強 していくつもりでいるが， それとにもに事例の. ．. ．. 実証と し て の ， 松 下 そのものの経営史の研究について さ らに努力 し ていきた い。 ここでは松下の組織の変遷を一 瞥 し ， 鳥I敢図と して， ただ組織の変化で ある拙 軸. ー. ... X の 目 盛に， 淡然とながら 目 途をつけたということにな ろ う。 今. 後 さ らに柚 軸の刻み込みを， 明 確に しつつ精密に し ていきたい。 それに縦軸 - Y の企業成長の分析 そ して尺度づくりには， も っ と労力を必要とす る こと であ ろ う。 だ がもっとも精力を必要とするのは， 交点 ー Z を検討することで 鳥. あり， 経営戦 略の問題こ そが， この相 関 図の， ま さ にボ イ ン ト であり， 鍵で - 141 (2313 ) -.
(26) ... ．． あるといえる。 これをいかに解いていくか， 今後の課題の焦点であると 自党. し ている。 そこでまず姐上にのせるべきは， ある時点の組織， あるいは組織の改革を とりあげて， 拡大鏡に写実 し ， その事実 を検討することによって， 企業経営 に一 般的な普逼化にいたらなくとも， 松下という成長性をもち， かつ代表的 である企業経営の個別の中に共通とされる組織の理解 をえたいとおもう。 す でに概観 し た松下の組織の変遷のうちに， とくに事業部制の特徴というか， 松下の経営思想 を ， も っ と も 徹底 し て表現 し ているといわれる， い わ ゆ る 「 分社制組織」 への改革 を契機に， 組織の理解を試みてみたい。 一貫 した構想 そ し て一 体と し ての構図 を絶えず描きながらも， 全体と して 取掴まらず， ただ部分の雑居という恰好に終始する。 不勉 強の結果で仕方な. � し ている。 ただ次の言葉が励ま しとなって， 次の里 いと後悔 し つつ， 反省も 曇 々 ながら運んでいる次第である。 塚に向かって重苦 し い足 を 遅 すなはち 「 明. 日 を経営するもの」 (Managing Tomorrow) について，. ド ラ ッ カ ー (P. F.. Drucker) はいう。 1 ) 「 日 本の大学で経済学と経営学 を専攻 している若い学徒 は陳腐化 し た ド イ ツ の理論や， おもに歴史的な面 をとりあっかった疑わ しい. ．. ア メ リ カ の理論を熟考するよりは， む し ろ 過去15年間における 日 本の経営者 の業績の研究に知能と時間 を 利用 し た ほ うがま しである。」 1 ) P. F. Drucker, Managing Tomorrow. ピ ー タ ー . F ・ ド ラ ッ カ ー 「明 日 を経営す る も の」 昭和 43 年 序文. - 142 ( 2314) -.
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