継続的業務改革につなげる内部統制評価組織設計

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継続的業務改革につなげる

内部統制評価組織設計

1

多くの企業は、金融商品取引法で求められる内部統制対応で、2007年度下期から、整備状況評価および一部運用状況評価に取り組もうとしている。

2

整備状況および運用状況の評価作業は、文書化・可視化と同じく作業負荷がかかるが、そのことはあまり理解されていない。

3

内部統制対応（米国企業改革法、いわゆるSOX法対応）で先行する米国企業を見ると、内部統制評価作業を効率的に進めるためには、評価アウトソーシングの活用や、IT（情報技術）ツールの活用などが参考となる。

4

さらに、毎年継続する内部統制対応を企業価値につなげるためには、継続的業務改革をにらんだ内部統制評価組織の設計を行う必要がある。GE（ゼネラル・エレクトリック）では、かねてから、GEバリューという内部統制的な価値観・行動規範を企業の仕組みにまで落とし込み、先行している。

5

内部統制評価組織設計をする際、同時にプロセス管理の仕組みづくりを行うことが重要である。

特集リスクとチャンスをマネジメントするERM経営

要約

能勢幸嗣

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Ⅰ 文書化・可視化と同等以上に

負荷のかかる評価

すべての上場企業が、金融商品取引法で求められる財務報告にかかわる内部統制報告書提出に向け、内部統制の文書化・可視化に取り組んでいる。３月決算の企業は、2008年４月から始まる会計年度が報告の初年度に当たる。そのため、多くの３月決算の企業が、この2007年度上期に文書化・可視化を終え、下期には整備状況ならびに運用状況の評価に取り組もうとしている。

多くの文献やセミナーを通じて、文書化・可視化に時間や人的な負荷がかかることは、多くの企業に理解されている。しかし一方で、その後に待ち構える評価が、どの程度大変であるかについては、いまだに理解が浸透していない感がある。

図１は、米国企業改革法（いわゆるSOX 法）対応を行った米国のある企業へのヒアリングを図示したものである。これを見るかぎり、内部統制の有効性評価には、文書化と同

等の負荷が、本番年以降、継続してかかっていることがわかる。

2007年７月11日付の日本経済新聞朝刊によると、米国企業改革法対応が必要なSEC（米国証券取引委員会）登録の日本企業の監査法人への支払いは、2006年３月期と07年３月期とを比較すると１年間で47％増加している。金額に換算すると、平均して10億6000万円増加している（SEC登録の日本企業10社平均）。

1 る企業の企業改対の業継

2003 Y0 100

300

150 200 250

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総作業量︵指数︶

2002 03 Y0

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文書化 30 90 130 70 45

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2007 3

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ン 27.0 15.8 140

ン _26.6 _12.5 ₈₉

NTT 23.9 8.8 58

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ト 18.5 9.7 110

2006 3

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企業

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この増加は、前ページの図２に示すように、①監査法人が「経営者の内部統制評価を監査するコスト」、②直接監査（ダイレクトレポーティング）に要するコスト──が主たるものであると考えられる。仮に①と②が同額かかるとし、さらに監査法人の人件費が１人当たり3000万円とすると、ダイレクトレポーティングに18人が必要であると推定される。日本企業においては、企業側が内部統制報告書をしっかりと作成する必要があり、その負荷が米国におけるダイレクトレポーティングと同じであると仮定すると、SEC登録企業と同規模の日本企業では、平均18人が、内部統制有効性評価およびその報告書作成にかかるものと推定される。

この作業にはいったいどのような知識・スキルを持った人材が必要なのであろうか。また、その作業を合理化することはできないのだろうか。標準的な内部統制の評価業務をイメージしながら検討したい。

Ⅱ 評価体制の検討に当たって

重要な点

1 _{業務プロセス統制の}

評価にかかる時間

財務報告にかかわる内部統制について、実施基準を参考に標準的な進め方を示してみると、①上期中に全社レベル統制の評価を行い、②全社レベル統制が良好であれば、対象範囲（子会社・業務プロセス）の検討を行い、③下期に対象範囲についての評価を行っていくことになる。

そのなかで、③の評価、特に業務プロセスのマニュアル統制（人手によって行われてい

る統制）の評価に多大な時間がかかる。ある SEC登録の日本企業によると、業務プロセス統制の評価に、評価作業の80％以上の時間が割かれているという話であった。

2 評価作業における調整・連絡の

負荷と証憑・証跡探索の負荷

財務報告にかかわる内部統制対応の詳細な作業内容については、経営者にあまり理解されていないのが現状である。それでも文書化の作業に関しては、文献やセミナーのおかげで、経営者の理解が進みつつある。しかし、評価作業については、通常の業務監査との違いを理解していない経営者の方が多い。

業務プロセス統制の評価の詳細な作業内容について分解を行うと、図３（左部分）のような流れとなる。整備状況評価を除いた、

②〜⑥の作業の工数を実際に経験した、複数のSEC登録企業にヒアリングを行った。

その結果、業務プロセス統制の運用評価

（②〜⑥）に要する負荷の80％以上が、③および⑤に集中していることがわかった。しかも、その作業時間の半分以上は、証憑・証跡を収集しコピーすることに要している。つまり、業務プロセス統制の評価に要する時間の 40％は証憑・証跡探しなのである（図３右部分）。加えて、この作業は下期に集中しており、ここに１つ目の大きな課題がある。

もう１つの課題は、調整・連絡作業の負荷である。図３の作業を見ると、②から③の作業へ移るとき、同様に③から④、④から⑤、

⑤から⑥へと移るときに、事務局はテストをしてもらう多くの人へ連絡し、テスト結果を収集、進捗を確認するなどの調整・連絡作業を行う必要がある。SEC登録の日本企業の場

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合、100人以上の人員がテストを行っており、その調整・連絡作業は複雑かつ煩雑なものであった。

企業の内部統制担当者が、いったん財務報告にかかわる内部統制の評価体制について真剣に検討開始すると、上記のような課題に直面することとなる。このような課題について、日本企業はどう取り組むべきなのだろうか。内部統制対応で先行する米国企業の取り組みに、その解決のヒントがいくつかある。

Ⅲ 評価体制検討におけるヒント

1 評価アウトソーシングの活用

下期に偏重するテスト作業のためだけに、内部統制部署もしくは内部監査部署へ多くの人員を異動させることは、業績好調で、営業・生産現場により多くの人材を配置したい企業にとって、現実的ではないと考える。内部統制部署もしくは内部監査部署に異動させないとすると、現場の社員にセルフアセスメント（内部統制の運営者および運営部署が自らの活動を主観的に評価すること）を行ってもらうことが考えられる。セルフアセスメン

トといっても、自らの業務（ここでは統制作業を意味する）をテストしないように、独立性の観点に注意してテスト者およびテストするキーコントロール（主要な統制活動）を選択する必要がある。

ただし、セルフアセスメントの場合、○× をつけて理由を記述するのではなく、より煩雑で細かい作業が必要である。セルフアセスメントを円滑に進めるためには、教育研修や、そのセルフアセスメントを業務として認識・評価するための業績評価等の見直しなどが必要であると考える。

こうしたなか、米国において、特に注目すべきは、経理・会計の専門家を派遣し、運用テスト作業などを代行する内部統制評価支援

（アウトソーシング）サービスが急速に立ち上がりつつあることである。大手の評価支援サービス企業では、米国企業改革法を契機に、この数年で数百億円規模の伸びを示している。

外部の専門家を活用して内部統制報告書を作成することによって、従業員によるセルフアセスメントよりも評価の独立性が高まり、品質も高くなる。その結果、監査法人が内部 3 評価業の内紆

評価・書評価ト計

ト評価ト

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ト計評価評価・書 20

80

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統制報告書に依拠しやすくなり、監査法人の直接的な監査作業も軽減し、結果として監査コストを低く抑えることも可能となる。

さらに進んだ企業では、日常の統制をアウトソーシングする企業もある。年に１度の内部統制評価、もしくはそのテストのためにコストをかけて外部化するのならば、日常の統制業務自体を外部化し、しかもその統制業務の実行状況を、内部統制報告書作成のためのテストに耐えうる形式で報告してもらおう、というのである。

特に、各企業ともIT（情報技術）にかかわる内部統制面での評価を行える人材は少なく、IT部分の評価アウトソーシングのニーズは高いものと考えられる。

加えて、システム開発を複数のITベンダーに依存していたり、M&A（企業合併・買収）などで、ITインフラ自体がばらばらである企業の場合、IT全般統制を適切に管理できずに困っていることが多い。そのような場合、日ごろ業務を委託しているITベンダーとは独立した「IT関連統制アウトソーシング企業」を起用し、彼らに日常のIT全般統制業務を委託することで、開発と運用の分離などが実現できる。野村総合研究所

（NRI）においても、そうした問い合わせが多く、すでにそのようなサービスを提供している顧客も存在する。

2 ITツールの活用による効率化

上述のような社内におけるセルフアセスメントや内部統制評価支援サービスの活用だけでなく、ITツールの活用による評価の効率化も進み始めている。

米国企業の業務プロセス評価、特に運用評

価に要する時間を分析すると、前ページの図３のように、２割の事務局作業と８割のテスト作業に分解できる。２割の事務局作業のほとんどは、テスト担当者にテストを依頼し、テスト結果を収集・評価し、経営に対してレポートを作成する作業である。一方、８割を占めるテスト作業の半分以上の時間は、証憑・証跡など帳票を収集・ファイリングすることに費やされている。

ITツールとしては、まず、この事務局の調整・連絡作業を効率化するための内部統制評価用ワークフローツールの導入が進んでいる。マイクロソフト・エクセルなどのような表形式のリスクコントロール・マトリクスをデータベースへ移行し、事務局ならびにテスト担当者の業務の順番や、それぞれの作業をワークフローツールに設定する。これによって、内部統制および内部監査部署は、各テスト担当者への連絡の負荷やテスト結果を集約する負荷が削減される。

また、進捗状況やテストで不備のあった項目などをリアルタイムで把握できるため、集計の手間も省けることとなる。テスト担当者も、自らがどのような作業を行うべきであるか、画面上に常に最新の状態で提示されるので、作業忘れや作業もれ、さらにはテスト結果調書作成、送付の手間も省けることとなる。このような評価支援ツールが、米国大企業の20％以上で導入されているそうである。一方、テスト作業における帳票のハンドリングを効率化するために、紙帳票やシステムのログなどの保管方法の見直しや統合も進んできている。また、紙帳票をｅ⁻文書化したり、システム承認画面などの画面コピーを保存するフォレンジックツールなども導入され

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つつある。ITのカテゴリーでいう、文書や画像などのデジタルデータを一元的に収集、登録、管理するコンテンツマネジメント関連のツールの導入が進んでいる。

さらには、手作業による紙帳票の業務自体を自動化・システム化することで、統制作業を削減しようとしている企業もある。単に評価作業を削減するだけでなく、システム化によって、ログを解析し、異常な業務をリアルタイムで補足することも可能になっている。

Ⅳ 単なる評価から業務改善へ

1 評価効率化は企業価値向上には

直接結びつかない

多くの日本企業は、まだ、評価について具体的な検討を始めていないために、前述の米国の事例を見ても、実感がわかないかもしれない。実際、さまざまな日本企業の内部統制担当者にヒアリングをしても、評価作業負荷削減のために、セルフアセスメントの活用しか視野に入っていない企業が多いと感じる。第Ⅲ章で述べたアイデアは、評価コストを低減し、評価を効率的に行うために貢献するアイデアである。いかに評価コストを削減しようとも、この評価コストが毎年かかることが、数年後、次の問題として生じてくる。内部統制の評価に億単位のコストを投じても、企業価値は向上しない。この点について、監査法人に助言を求めても応えてはくれない。企業が独力で検討する必要がある。

2 企業価値向上のため、評価と業務

改革を密接にリンクさせる必要性

企業価値向上への方策を検討するために、

今回の金融商品取引法で求められている財務報告にかかわる内部統制が、企業経営のどこに位置づけられるかを整理してみる（図４）。

財務報告にかかわる内部統制は、コンプライアンス（法令遵守）の一部にすぎない。また、コンプライアンスも全社リスクの一つにすぎない。その観点から見ると、現在、企業はさまざまな法令やリスクマネジメントに対して個別に対応しているが、それらの評価作業を統合することで相当の評価コストを削減することが一つの方法として考えられる。

また、評価結果は経営者に報告され、数多くの課題のなかから経営者が改善を指示し、実行していく。どの企業も、経営層にいかにして報告を上げるかに苦心しているが、その評価結果を業務改善につなげていくことが十分に検討できているとは言い難い。

4 バナンスリスクマネジメントと紪の

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金融商品取引

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企業

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それは第一に、経営者が現場から報告されるリスクを俯瞰し、そのなかから優先度の高い課題を選定するような意思決定プロセスがとられていないことである。

第二に、評価から業務改革へとスムーズに結びついていないことも挙げられる。評価と改革・改善をスムーズに結びつけるためには、その接点となる人やタイミングの問題とともに、改善を実施する人を動議づけるような仕組みが必要であると考える。

3 米国でも日ごろのモニタリング

強化へ移行

金融商品取引法の元祖ともいうべき米国企業改革法施行から、米国は2007年で４年目に入っており、さまざまな高度化・効率化の動きが出てきている。

過去３年間、米国企業経営者および監査法人は、両者とも、PCAOB（公開会社会計監視委員会）が定めた監査基準第２号をよりどころとして評価を行っていた。ただし、その監査基準第２号は「監査法人用」の基準であるため、今まで経営者は、業務執行とは距離のある「第三者的・客観的すぎる監査」に終始していたといわれている。

米国でも経営側および監査法人側に負荷がかかりすぎているという反省から監査基準第２号の見直しが行われ、2007年春に新しい監査基準第５号が承認された。この新しい監査基準第５号によって、監査法人は経営者による内部統制評価に意見表明をする必要はなくなり、ダイレクトレポーティングと呼ばれる監査法人による「内部統制についての直接的監査」に注力すればよいことに変更された。つまり、監査法人の負荷が軽減され、企業か

ら監査法人への支払い金額も減る可能性がある。

また、同時期にSECも、経営者向けのガイドラインを発表している。これによって、経営者は、今までのような「客観的すぎる監査」から、日ごろの「On-Going Monitoring

（日常的な業務モニタリング）を重視した評価」へと移行しようとしている。監査法人や株主と異なり、経営者は常に業務・統制活動に関する情報に接することが可能な立場にいる。ゆえに、その立場を活用したモニタリングを強化すれば、重点的に評価すべき領域を絞り込み、独立的な監査作業負荷の削減や、虚偽記載、不正の発生を未然に防ぐことに注力できる方向になる。

評価のために作業を行うのではなく、改革・業務改善のために日常的に評価を行い、結果として内部統制報告書作成にも日ごろのモニタリング結果を活用するという方向へ進んでいくものと理解できる。

4 先進的なGEの事例

評価と業務改革を見事に融合させている企業の事例としてGE（ゼネラル・エレクトリック）が挙げられる。GEの内部統制について、GEキャピタルリーシングの代表取締役社長兼CEO（最高経営責任者）奥田高志氏に話を聞いた。奥田氏の話のなかで、

①「GEバリュー」の確立

②市場との対話による期待の把握

③業務プロセス管理の仕組みをベースとした内部統制評価

──の３点が、評価を業務改革と融合させるポイントであると感じた。

以下に、GEキャピタルリーシングの内部

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統制が有効に機能するための仕組みを、筆者なりの解釈を交えて紹介したい。

（１）「GEバリュー」の確立

①「GEバリュー」が仕組みまで浸透 奥田氏にまずうかがったのが、GEバリューという価値観・行動規範についてである。

GEでは、価値観・行動規範の最優先事項として、インテグリティ（誠実さ）という考え方を全員が理解し行動している。

このインテグリティには、もとより「コンプライアンス」「財務会計報告」「業務プロセス管理」「文書・情報管理」など、コントローラーシップの概念が含まれており、これは現在でいう内部統制の考え方に酷似する。そのためGEでは、SOX法の制定以前から、「内部統制的な価値観・行動規範」はコントローラーシップの一要素として見なされ、すでに社内では徹底されていたという。

コントローラーシップの概念を包含する GEのインテグリティは、このあとに紹介する ② 人事評価、 ③The Spirit & The Letter（「スピリット&レター」）、④セッションDに、単に標語としてではなく、実際の仕組みとしてGEの隅々にまで組み入れられている。

②人事評価

単に業績を上げるだけでなく、GEバリューに従って行動し、そのうえで業績を達成したかが問われている。前述のように、 GEバリューには、コンプライアンスや財務報告にかかわる内部統制遵守が明確に謳われているため、それに則り行動しなけれ

ば、いくら業績を上げても社内で評価されないことになる。

また、企業向け金融事業部門では、ある一定レベル以上の管理職は「Goal & Objec- tives（ゴール・アンド・オブジェクティブス）」と呼ばれる年間の目標設定においても、コンプライアンスに関連する項目を１つ以上設定することが必須となっている。

③The Spirit & The Letter

GEの全従業員が遵守することを義務づけられている行動規範を、写真や絵などを多用して具体的に説明した冊子を作成し、全社員、ならびにある一定レベル以上のパートナー企業にも配布している（図５）。

しかも、配布するだけでなく、社員については全員に、それを読み理解した証拠として、毎年署名させている。ただし、毎年同じ冊子を読み、署名するだけでは、実際は読まれないことが多い。そこで、毎年重点テーマを設定し周知徹底を行うなど、社員が真剣に取り組むための工夫を凝らしている。

④セッションＤ

GEにおいても、通常の企業と同じよう

5 The Spirit and The Letter（「スリト& ー」）

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に、予算や業績について、年３回、グループを挙げた大がかりなすり合わせが行われている。それらの予算や業績管理に加えて、年に１回、コンプライアンスについて、「セッションＤ」という仕組みが運営されている（図６）。

そのセッションＤは、CEOおよびその部下である経営職によるコンプライアンスに関する課題の「棚卸し」がスタートとなる。その議論が、経営職から管理職へ、管理職から従業員へと伝達される。さらに、現場から提起された種々の質問・アイデアに対して、上位のマネジャーは、必ず回答・対応していくことになっている。ここで取り上げた①〜④の仕組みについては、形だけを比較すると、日本企業のなかでも似たような取り組みをしている企業は存在する。しかし、その多くは、経営職はあまり関与せず、スタッフ部門が現場の中間管理職へコンプライアンスに関する課題を伝達し、検討を指示するだけに終わっている。もしくは、スタッフ部門が現場から意見を吸い上げ、経営に報告するだけに終わっている。つまり、経営職は掛け声だけは勇ましいが、経

営職自身が考え、自分の声で従業員に語りかけることはしていないのである。

GEが素晴らしいのは、仕組みではなく、多忙な経営トップ自らが、このテーマについて、真摯に、一定の時間を割くことからセッションがスタートしている点や、ボトムアップで吸い上げられた質問・アイデアを、経営職や管理職が自ら判断している点にある。

（２）市場との対話による期待の把握業務レベルの統制評価の話の前に、ガバナンスについても触れておきたい。

GEの取締役会・委員会の規定などは、ニューヨーク証券取引委員会が定める規定よりも厳格なものとなっている。そのこと自体は特段驚くに値しない。驚くのはアナリスト・投資家向けミーティングの頻度である。

GEは、アナリスト・投資家向けミーティングを年間350回以上実施している。企業規模が大きく事業が多角化しているので、回数が多いのは当然であるが、営業日は毎日どこかで投資家と直接対話していることになる。決算が終わると綺麗なブローシャー（ダイレクトメールのなかに入れる商品パンフレット）をつくり、IR（投資家向け広報）ミーティングを開く「形だけの企業」とは違うと強く感じた。

投資家と毎日、対話しているということは、日々話す内容に齟齬があってはいけないので、財務情報の開示には必然的に厳密にならざるをえない。また、日々話すことで、経営者は投資家が何を求めているかを正確に吸収することができるはずである。結果として、取るべき戦略や意思決定の判断基準も、投資家が望む方向へと、良い意味で変化して

6 GEの営メとセンD

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いくものと考えられる。

（３）業務プロセス管理の仕組みをベースとした内部統制評価

①プロセス管理の徹底

GEには、そもそも企業のなかに、内部統制とともにプロセス管理という考え方がしっかりと根づいている。もともとが製造業であるためか、あらゆる工程を可視化、もしくはあらゆる工程のアウトプットを定義し、管理している。

日本企業の場合、製造プロセスの可視化やアウトプットの定義は得意であっても、一方で、ホワイトカラーの業務領域、なかでも今回、金融商品取引法で内部統制が求められている領域では、それほど可視化が進んでいなかったとも考えられる。

ところがGEにおいては、可視化もしくはアウトプットが定義されないということは、管理職が部下の業務を管理できていないと見なされる。ゆえに、米国企業改革法が制定される以前から、GEは関連の業務プロセスについては、ある程度可視化され

ていたという。

②プロセスオーナーを支援する 　クオリティ部

クオリティ部とは、業務の可視化ならびに改革・改善を支援する専門部隊である。彼らは、業務を可視化するフレームワークやフォーマットなどの様式を作成することで、プロセスオーナーの業務改革や業務フロー図、リスクコントロール・マトリクスのメンテナンスを支援している（図７）。

全従業員600人規模のGEキャピタルリーシングにおいても、クオリティ活動に５％程度の社員がかかわっている。クオリティ専任スタッフの体制も、企業の成熟度に応じてその形態は変化している。現場に改善の考え方が浸透してきた段階においては、クオリティ部のスタッフが、各現場のプロセスオーナーなどが推進するプロジェクトベースで業務改革を支援している。

米国企業改革法対応では、クオリティ部のメンバーと各部門のテスト担当者（自らの業務をテストしないように選定されてい

7 GE ャリーンのクオリ部のけ組

BB BB BB BB BB BB BB BB BB

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る）によってテストを行い、子会社単位の業務プロセス統制の内部統制評価を行っている。

上記の役割を日本企業に置き換えると、クオリティ部は、グループ各子会社の経営企画機能と監査機能を統合させたような組織である。

③社内監査集団CAS

GEには、全世界に約500名の「CAS

（Corporate Audit Staf）」と呼ばれる内部監査チームが存在する。彼らは、GE本社のCFO（最高財務責任者）の配下に位置づけられ、トリプルAという財務格付を維持するため、財務の視点から各事業を監査し、それだけでなく、さらに改善点を各事業のコントローラーと共に検討する。当初は監査としての色合いが濃かったが、最近は社内コンサルタントとしての色合いが強まっているようである。

CASのメンバーは、各自が年３回の子会社監査ならびにその協議により実地経験を積んでいる。実地経験だけでなく、年間 24日間、幅広い領域にわたってスキル研修を受講し、さらにその業績は年６回評価されている。いわば若手のエリート社内コンサルタント集団である。内部統制状況についても彼らが報告書をとりまとめ、CFO に報告している。

GEの場合、日本企業でいう経営企画部という部署は存在しない。そのため、この組織を日本企業に置き換えると、財務スキルに長けたグループ本社の経営企画機能と監査機能が統合したような組織と考えると理解しやすい。

日本企業のグループ本社の経営企画部門

と比較した場合、GEのCASの方が、各事業の中身に積極的に関与していると考えられる。GEキャピタルリーシングのコントローラーの一人である久下宗彦氏も、

「CASが監査に来てくれると助かる」と述べていた。日本企業の各子会社が監査部門を迎えるときとは大きく異なる印象を持った。こうした関与の仕方は、多くの子会社や事業を抱えるグループ本社経営企画部門の理想的な姿の一つであると考えられる。このように、GEには業務プロセス管理という考え方がしっかり根づいており、そのうえで内部統制評価という作業が、クオリティ部やCASという、社内の優秀な人材によって評価され、必要に応じて業務の改革・改善方法が検討されている。

取り組みの目的を、「業務プロセス改革」に置いて組織を設計するか、「内部統制評価」に置いて組織を設計するかで、ここまで組織のあり方が異なってきている。

Ⅴ 日本企業はいかに評価体制の

設計を行うべきか

1 金融商品取引法が求めるものを

再確認

GEの事例などから、日本企業は何を学ぶべきなのであろうか。まず、その法律が、経営者に何を求めているかを再確認することが必要である。

金融商品取引法が制定され、財務報告にかかわる内部統制評価に向けて進めてはいるものの、明確な基準がないため、日本企業は暗中模索、もしくは米国企業改革法対応をまねながらの取り組みをしているところである。

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結果として、目先ばかりにとらわれ、本来法律が企業経営に何を求めているのかを忘れているきらいもある。「文書化が終了したから評価体制を検討する」ではなく、投資家・資本市場が考えていることに応えるために将来何をすべきかを志向すべきである。

これを機に、業務改革を目指して組織を検討すべきだというつもりはない。すでにしっかりとした継続的な業務改革の仕組みが存在しているかもしれない。また、金融商品取引法対応を機に、業務改革ではなく、他の取り組みへと発展させることの方を考えるかもしれない。いずれにせよ、評価を行うことがゴールではなく、評価結果をどのように活用するかについて、今一度、検討すべきである。

2 プロセス管理の徹底

仮に評価結果を業務改革へ発展させると決めたなら、GEの事例などから、日本企業は何を学ぶべきであろうか。１つ目は、業務プロセス管理の徹底であると考える。

日本企業では製造プロセスについて、現時点でも、可視化やそれに基づいた管理が進んでいる。その考え方を、今回の財務報告にかかわる内部統制を契機に、ホワイトカラーの業務にもしっかりと浸透させることであると考える。そのためには、以下の３つの点が重要である。

（１）業務体系の統一

今まで多くの日本企業では、製造部門以外の業務改革について、必要性を感じた部署が主体となって臨機応変に変更を行ってきたように感じられる。その結果として、会社のなかにはさまざまな業務フローが存在し、全社

的な業務の体系は整備されてこなかったのではないだろうか。

今回、特定の勘定科目に関連する部分ではあるが、財務報告にかかわる内部統制整備で、業務の体系が整備された。これをもとに文書化・可視化の対象外であった業務プロセスについても整備を続けていくことが重要だと考える。

さらに、今後、業務改革や改善が起こった場合においても、業務改革用に業務フローやマニュアルを別途に新しく作成するのではなく、できるかぎり、今回整備した業務プロセス体系をもとに、内容面を拡充していくことを考えるべきである。

前述のGEでも、まずは業務プロセスを定義すること、そのアウトプットを明確にすることからスタートしている。

（２）プロセスオーナーの導入

２点目は、業務プロセスの設計・変更に責任を持つプロセスオーナーを明確にすることである。加えて、理想的にはシステムの設計・変更に責任を持つシステムオーナーを明確にすることである。

多くの企業では、業務の運営に責任がある人、つまりその業務上でミスをした場合に処分を受ける人はそれなりに決まっている。しかし、その業務を改革・改善する責任を持つ人については不明確である。いくら業務体系を整理しても、今までのようにさまざまな人が、ある意味で勝手に業務を変更していては、整理した業務体系もすぐにばらばらになってしまう。

体系がばらばらになるだけならまだ救われる。勝手に業務を変更すると、せっかく抑え

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られていた各種のリスク統制が効かなくなり、また、効率化優先で業務を変更してしまうと、大きなリスクが放置されたままになる可能性も考えられる。

一方、システムは業務プロセスの一部であり、手作業で行っていた業務を自動化したにすぎない。その意味では、業務プロセス同様に、システムの改変などについても、誰かが責任を持つべきだと考える。

米国企業改革法対応のリスクコントロール・マトリクスを見たときに、その帳票に

「プロセスオーナー」という、見慣れない言葉が記載されていたのを思い出す方も多いのではないだろうか。文書化・可視化の段階ではあまり気にも留めなかったその言葉が、評価体制を検討するときに、非常に重たい意味を持ってくる。

ある企業では、誰をプロセスオーナーにするかの検討で１カ月以上を要している。その企業では、企業内での業務変更のニーズの発生について、実際にさまざまなパターンを想定し、プロセスオーナーの役割や適任者の検討を行っている。その結果として、プロセスにプロセスオーナーを、プロセスより一段階細かなサブプロセスにはサブプロセスオーナーを設置するなどの工夫を凝らしていたりする。ちなみに、GEにおいても業務プロセスは３つのレベルに分けられ、それぞれのレベルにプロセスオーナーが存在するという。

（３）当面は経営に近いところで監査と業務改善を一元管理

プロセスオーナーという仕組みを導入したとしても、当面は期待どおりの機能を望むことは難しい。担当する業務プロセスにおける

虚偽記載リスクをいきなり検討しろといわれても、それは一朝一夕では不可能である。しばらくは、内部統制に精通した現在の内部統制プロジェクトメンバーや、内部監査部署が支援する必要がある。また、プロセスオーナーを管理職レベル（ミドル）に置くと、今までと同じように経営職がその改革の判断を行わず、現場任せになってしまう。

それらを補う意味でも、当面は、内部監査・業務監査によって判明したすべての課題を吸い上げ、経営の視点で優先順位づけを行っていくことで、会社として取り組むべき改善テーマを経営主導で推進していくことが必要だと考える。

多くの日本企業は、内部統制の評価だからといって、独立的な監査にあまりにこだわり、その枠からはみ出ないように守備範囲を限定しすぎていると感じる。企業経営者としては内部統制報告書を提出するわけであるから、監査はその代理として独立的に行いつつも、改善については積極的に考えるべきである。株主の代表でもあり、かつ執行の代表でもある──代表取締役社長とはそういう立場であるはずであり、それをサポートする内部統制チームも同じような考えに立ってよいと考える。

ちなみに、業務プロセス管理の考え方が現場に浸透したGEでさえ、５％の人材をクオリティ部に配置し、プロセスオーナーを支援している。

このことから、内部統制評価を企業価値向上につなげようと考えるのであれば、GEでいうCASやクオリティ部のような機能を持った組織を設計し、人を惜しまず、優秀な人材を投入するべきであると考える。

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3 組織体制だけでなく、必要な要素

すべてを同じベクトル上に位置づ

ける

新しく設計した組織を、いかにして機能させるかが重要である。財務報告にかかわる内部統制の評価体制検討を機に、業務プロセス管理まで徹底したとしても、他の仕組みや経営が関与しなければ、今までと何も変わらないことになる。機能しない新しい業務サイクルが産み落とされるだけである。組織や業務サイクルを設計しても、継続的に機能しなかった例は身の回りにもいくつもある。

以前、BPR（ビジネスプロセス・リエンジニアリング）という考え方がはやったのを覚えておられるだろうか。そのねらいは、顧客志向のもと、抜本的な業務の改善であった。多くの人はそのねらいや目的について理解していた。しかし、実際は、失敗事例が多かったのも事実である。また、一時的な業務の見直し、システムの再導入に終わり、その考え方が根づいていなかったのも事実である。

BPRを提唱した元MIT（マサチューセッツ工科大学）教授のマイケル・ハマー氏は、ビジネスプロセスの継続的改善が高業績維持のための考え方であるとして、「PEMM（Proc- ess and Enterprise Maturity Model：ビジネスプロセスと企業の成熟度モデル）」という考え方を提唱している。そのなかでは、単に業務を設計するだけでなく、「業務を運用する人」「プロセスオーナー」「業績評価基準」などを、併せて検討すべきであるとしている。 GEでは、GEバリューを人事評価、The Spirit ＆ The Letter、セッションDなど、さまざまな仕組みに落とし込み、それらを経営職が率先して真摯に実行していた。日本企業

においても、業務体系を統一したり、新たな組織をつくるだけでなく、業績管理、人事制度、さらには経営者がいかに関与していくかについて検討を行うべきである。

そもそも、金融商品取引法や米国企業改革法が制定されたのは、トップの不祥事やトップのガバナンス（企業統治）に対する考えの甘さから生じた事件がきっかけとなっている。にもかかわらず、経営が今回の活動に積極的に関与せず、単に内部統制報告書を作成する業務や組織だけを構築していては本末転倒である。これを機に、ガバナンスとリスクマネジメントのサイクルがつながり、その要として経営が機能することが、内部統制評価体制の検討において最も望まれるポイントであると確信している。

金融商品取引法に最低限対応するという狭い視点で評価体制を検討すると、その対応コストを説明できず、いずれ行き詰まる。

内部統制、コンプライアンス、リスクマネジメントというテーマでの企業内の既存の取り組みを棚卸し、今までの垢を落とし、先行事例などを参考に新しい全社リスク管理評価体制について検討を行う絶好のタイミングが到来している。その取り組みがなければ、経営者は、今回の内部統制対応コストを企業価値につなげることはできないし、株主への真の説明責任を果たしたとはいえないのではないだろうか。

著者

能勢幸嗣（のせこうじ）

ERMプロジェクト室上級コンサルタント

専門はリスクマネジメント、チェンジマネジメント

（戦略立案、経営管理システム設計、実行支援）、企業再生

継続的業務改革につなげる内部統制評価組織設計