sot15 最近の更新履歴 城西国際大学_経営情報学部_組織情報論2017

全文

(1)

組織情報論

第15回 プロジェクトマネジメント その3

1

講師 佐枝三郎

https://sites.google.com/site/jiusaedasoshikiron2017/

PMBOK の10知識エリア

1 統合マネジメント

2 スコープマネジメント

3 タイムマネジメント

4 コストマネジメント

5 品質マネジメント

6 人的資源マネジメント

7 コミュニケーションマネジメント

8 リスクマネジメント

9 調達マネジメント

PMBOKは、10の知識エリアにプロジェクトマネジメント・ノウハウを分けて整理する

PMBOK第5版から「ステークホルダーマネジメントが追加されて10領域となった

10 ステークホルダーマネジメント

2 先回まで

の範囲

今回の 範囲

(2)

PMBOK の知識エリア⑥ 人的資源マネジメント

立ち上げ プロセス

計画プロセス 実行プロセス

監視コントロールプロセス

終結プロセス 9.4

プロジェクトチーム のマネジメント 9.2

プロジェクト チーム編成 9.1

人的資源

マネジメント計画 9.3

プロジェクト チーム育成

入力

(Inputs)

ツールと技法

(Tools and Techniques)

出力

(Outputs)

人的資源マネジメントの詳細プロセス

・プロジェクトマネジメント 計画

・アクティビティリソース要求

・組織の環境要因

・組織のプロセス資産

・人的資源マネジメント計画

-役割と責任

-プロジェクト組織図

-スタッフマネジメント計画

・組織図と職位記述書

-OBS (組織ブレークダウ ンストラクチャー)

-RBS (資源ブレークダウ ンストラクチャー)

-RAM (責任分担マトリック ス): RACIチャート 各アクティビティに対して、 RACIを割り振る

R=実行責任 A=説明責任 C=相談対応 I=情報提供

・ネットワーキング

・組織論

・専門家の判断

・会議

9.1 人的資源マネジメント計画

(3)

OBS(組織)とRBS(人的資源)

社長

経営企画部 総務部 人事部 経理財務部

管理本部営業本部製造本部

役員会 東日本営業部 西日本営業部 海外営業部

千葉工場 浜松工場 海外管理部

OBSの例

プロジェクト マネジャー

基盤担当SE ネットワーク

担当SE DB担当SE 業務担当SE エンジニア プログラマテスター

COBOL言語担当 C#言語担当 SQL言語担当

テストケース 作成担当 テスト実施担当 テスト報告担当

RBSの例

A氏

B氏 C氏

Eさん Fさん G君 H君

・・・・・・・・・・・・・

Z氏

RAM/責任分担マトリクス

(Responsibility Assignment Matrix)

ユーザ 責任者

PM 基盤 SE

ネット SE

DB SE

業務 SE

プログ ラマ

テスト ケース

テスト 実施

テスト 報告

要求定義 A M

インフラ設計 M R S S

外部設計 M S R

内部設計 M S R

製造単体テスト M S S R

結合テスト M S S R S S

総合テスト A M S S R S S

移行

本番環境整備

A M S R S S

M:管理 R:主責任 S:支援 A:承認

注) この分類はシステム開発の役割で前の分類とは異なる。

(4)

入力

(Inputs)

ツールと技法

(Tools and Techniques)

出力

(Outputs)

人的資源マネジメントの詳細プロセス

・人的資源マネジメント計画

-役割と責任

-プロジェクト組織図

-スタッフマネジメント計画

・組織体の環境要因

・組織のプロセス資産

・役割と責任

・プロジェクト組織図

・要員マネジメント計画

・プロジェクト要員任命

・リソースカレンダー

・プロジェクトマネジメント 計画の更新

・先行任命

・交渉

・調達

・バーチャルチーム

・多次元決定分析

-任命可能性

-コスト

-経験

-能力

-知識

-スキル

-態度

-国際的要因

9.2 プロジェクトチーム編成

人的資源の多次元決定分析

考慮する要因 考慮する要因 考慮する要因

考慮する要因 概要概要概要概要

任命可能性 プロジェクトに必要な時期に、対象チームメンバーが作業が可

能かを確認する

コスト 対象チームメンバーをプロジェクトに追加するコストがプロジェク

ト予算の範囲内かを検証する

経験 対象チームメンバーの経験がプロジェクトの成功に寄与するか

を検証する

能力 対象チームメンバーがプロジェクトが必要とするコンピテンシ(能

力)を有するかを検証する

知識 対象チームメンバーが同様な顧客や完成済プロジェクトの知識

を持つかを考慮する

スキル 対象チームメンバーがプロジェクトツールを使い、実装や訓練が

できるスキルがあるかを判断する

態度 対象チームメンバーがプロジェクトの他メンバーと結束したチー

ムとして作業できるかを判断する

国際的要因 対象チームメンバーの住所、時間帯、コミュニケーション能力を

考慮する

(5)

入力

(Inputs)

ツールと技法

(Tools and Techniques)

出力

(Outputs)

人的資源マネジメントの詳細プロセス

・人的資源マネジメント計画

-役割と責任

-プロジェクト組織図

-スタッフマネジメント計画

・プロジェクトスタッフ任命

・リソースカレンダー

・チームのパフォーマンス 評価

・組織のプロセス資産 の更新

・対人スキル

・トレーニング

-トレーニングの修了も 要素成果物

・チーム形成活動

①成立期

②動乱期

③安定期

④遂行期

(新メンバーが入ると①へ)

・行動規範

・コロケーション

・表彰と報酬

・個人評価ツール

9.3 プロジェクトチーム育成

コロケーションは、チームの実 行能力を高めるため、活動的 なチームメンバーの全員、ある いは大部分を物理的な同じ場 所に集めること。

バーチャルチームとは 反対概念

チーム形成活動

成立期:チームの結成、様子見

・メンバーをお互い十分に理解できていない

・メンバーへの依存度が大きい。(誰かがやる!)

・リーダーは任命されたリーダー、メンバーは指示を待つ

・不安や内向性、緊張感が特徴

動乱期:意見のぶつかり合い、個人の主張

・解決への意見、アイディアが出される

・メンバーに独立心が発生(自分だったらこうする!)

・影響力の強いリーダーが自然発生

・ビジョンはあいまいで共有されていない

安定期: 個人の役割とチームのルールが明確化

・メンバーとしての行動指針に皆が気付く

・チームのルールが暗黙のうちに形成される

・ゴール、メンバーの役割と責任範囲が明確化

・ビジョン、ルールに基づいたチームの行動が生まれる

遂行期:能力の発揮と成果達成

・問題や課題が解決され、成功体験を共有する

・メンバーの自律心、チームへの帰属意識が生まれる

・ビジョンやルールがメンバーの協同意志によって成立

・他者視点による行動・言動が浸透し、信頼関係が深まる

第1段階第2段階第3段階第4段階

(6)

入力

(Inputs)

ツールと技法

(Tools and Techniques)

出力

(Outputs)

人的資源マネジメントの詳細プロセス

・人的資源マネジメント計画

-役割と責任

-プロジェクト組織図

-スタッフマネジメント計画

・プロジェクトスタッフ任命

・チームのパフォーマンス評価

・課題ログ

・作業パフォーマンスレポート

・組織のプロセス資産

・変更要求

・プロジェクトマネジメント 計画の更新

・プロジェクトドキュメントの 更新

・組織の環境要因の更新

・組織のプロセス資産の更新

・観察と会話

・プロジェクトの パフォーマンス評価

・コンフリクトマネジメント

・対人スキル

-リーダーシップ

-対人影響力

-効果的意思決定

9.4 プロジェクトチームのマネジメント プロジェクトチームのマネジメント プロジェクトチームのマネジメント プロジェクトチームのマネジメント

コンフリクトマネジメント

• コンフリクトマネジメントの種類

– 競争的: 相手を犠牲に(説得)して自分の利益を中心に解決。

– 受容的: 自分の要求を抑えて相手の要求を受け入れること

で解決。

– 回避的: その場で解決しようとはせず、対立する状況

そのものを回避。

– 妥協的: 互いの要求水準を下げて部分的な実現を図る。

– 協調的: 双方の立場を尊重し、協力しながら事態解決。

(7)

協調的コンフリクトの解決 (ウィン・ウィン・アプローチ)

• 1) 一致点と相違点を区分けする

– 互いの許容範囲の重なる部分を見つけて共有する。

– 協調の第一歩は、互いを理解することが重要である。

• 2) 対立の原因を明らかにする

– 論点を明らかにし、論点がずれていないか、目的に合致しているかど

うかを明確にする。

– お互いに譲れない対立点とその原因を見つける。

• 3) 対立の原因を次の観点から話し合う。

– より高い目的から見る(Purpose)

– より広い視点から見る(Perspective)

– 第三者の立場から見る(Position)

• 4) ウィン・ウィン・アプローチ

– 対立の原因を3つの方法で解消できるかどうかを話し合う。

– 互いの真の目的は何かを突き止め、創造によって解消できないか

– 互いの目的を満たすために、交換によって解消できないか

– 互いが歩み寄り、分配によって解消できないか

PMBOK の知識エリア⑦ コミュニケーションマネジメント

立ち上げ プロセス

計画プロセス 実行プロセス

監視コントロールプロセス 終結プロセス 10.3

コミュニケーション コントロール

10.2

コミュニケーション のマネジメント 10.1

コミュニケーションマネ ジメント計画

(8)

入力

(Inputs)

ツールと技法

(Tools and Techniques)

出力

(Outputs)

コミュニケーションマネジメントの詳細プロセス

・プロジェクトマネジメント 計画

・ステークホルダーレジスター

・組織の環境要因

・組織のプロセス資産

・コミュニケーション マネジメント計画

・プロジェクトドキュメントの 更新

・コミュニケーション要求 分析

・コミュニケーション技術

・利用技術を選択する要因

-情報ニーズの緊急性

-技術の利用可能性

-技術の使いやすさ

-プロジェクト環境

-情報の機密性

・コミュニケーションモデル

・コミュニケーション手段

-対話的コミュニケーション

-プッシュコミュニケーション

-プルコミュニケーション

・会議

10.1 コミュニケーション計画

コミュニケーションに関する要求事項

• コミュニケーション・チャネルの総数は n(n-1)/2

nは、コミュニケーション対象者(メンバー)の数

• コミュニケーションの要求事項の特定に必要な情報

– 組織図

– プロジェクト組織とステークホルダーとの責任関係

– プロジェクトにかかわる専門分野、部門、特殊技能

– プロジェクトへの参加者数、所在地といったロジスティックスに

関する事項

– 内部の情報ニーズ(例:組織内のコミュニケーション)

– 外部の情報ニーズ(例:メディアおよび契約者とのコミュニケー

ション)

– ステークホルダー情報

(9)

コミュニケーションモデル

プロジェクトの問題の多くは不完全なコミュニケーションによる

プロジェクトマネージャの業務の90%は、コミュニケーションである

送り手 受け手

エンコード

(表現)

エンコード

(表現) デコード

(解釈)

デコード

(解釈) メッセージの送信

メッセージの確認

フィードバックメッセージ

ノイズ ノイズ

ノイズ

コミュニケーション手段の種類

• 対話的コミュニケーション

– 複数の団体が双方向の情報交換をする手段

– すべての参加者の特定課題に関する共通理解に最も効果的である

– 会議、電話、インスタントメッセージ、ビデオ会議など

• プッシュコミュニケーション

– 情報が必要な特定の受信者に情報を送信する手段

– 情報が配布されることは確実であるが、意図した受信者が確実に情

報を受け取り理解したかは保証されない

– レター、メモ、レポート、Eメール、FAX、ボイスメール、ブログ、記者発

表など

• プルコミュニケーション

– 大量の情報を、多くの聴衆に対し、受信者が自分の判断で情報を取

得し理解する任せる手段

– イントラネットなどのWEBサイト、E-ラーニング、学習された経験データ

ベース、知識リポジトリーなど

(10)

入力

(Inputs)

ツールと技法

(Tools and Techniques)

出力

(Outputs)

コミュニケーションマネジメントの詳細プロセス

・コミュニケーション マネジメント計画

・作業パフォーマンスレポート

・組織の環境要因

・組織のプロセス資産

・プロジェクトのコミュニケー ション

・プロジェクトマネジメント 計画の更新

・プロジェクトドキュメントの 更新

・組織のプロセス資産の更新

・コミュニケーション技術

・コミュニケーションモデル

・コミュニケーション手段

・情報マネジメントシステム

・パフォーマンスレポート

10.2 コミュニケーションのマネジメント

入力

(Inputs)

ツールと技法

(Tools and Techniques)

出力

(Outputs)

コミュニケーションマネジメントの詳細プロセス

・プロジェクトマネジメント 計画

・プロジェクトのコミュケー ション

・課題ログ

・作業パフォーマンスデータ

・組織のプロセス資産

・作業パフォーマンス情報

・変更要求

・プロジェクトのコミュニケー ション

・プロジェクトマネジメント 計画の更新

・プロジェクトドキュメントの 更新

・組織のプロセス資産の更新

・情報マネジメントシス テム

・専門家の判断

・会議

10.3 コミュニケーションコントロール

(11)

課題ログ

• 課題ログ、作業項目ログは問題の解決を文書化し監視す

るためのツール

• 課題の解決作業が、重要で大きなアクティビティになること

は通常起こらないが、ステークホルダーとの良好で建設的

な関係を保つためには、課題解決に対応することが必要

• 課題ログは、解決のための方策が明確にわかる方法で具

体的に記述する。

– 責任者を決める

– 解決予定日を設定する

– 具体的な課題解決手段を記述する

PMBOK の知識エリア⑧ リスクマネジメント

立ち上げ プロセス

計画プロセス 実行プロセス

監視コントロールプロセス 終結プロセス

11.6

リスクコントロール

11.1

リスクマネジ

メント計画

11.2

リスク識別

11.3

定性的

リスク分析

11.4

定量的

リスク分析

11.5

リスク対応

計画

(12)

入力

(Inputs)

ツールと技法

(Tools and Techniques)

出力

(Outputs)

リスクマネジメントの詳細プロセス

・プロジェクトマネジメント 計画

・プロジェクト憲章

・ステークホルダーレジス ター

・要求ドキュメント

・組織の環境要因

・組織のプロセス資産

・リスクマネジメント計画

-方法論

-役割と責任

-予算化

-実行タイミング

-リスクカテゴリー

-リスクの発生確率・影響度の 定義

-リスクの発生確率・影響度マ トリックス

-ステークホルダーのリスク耐 性度の更新

-レポート形式

-トラックング

・分析技法

・専門家の判断

・会議

11.1 リスクマネジメント計画

用語の説明

• リスクカテゴリー

– リスクの潜在的原因をグループ化する

– プロジェクト目標などからカテゴライズした、 RBS(リスクブレー

クダウン構造)などを用いる

– RBSは階層化されたリスクの体系で、リスク識別時に利用でき

• リスクの発生確率・影響度マトリックス

– 発生確率と影響度の数値で、リスク値を出すマトリックス

• 発生確率=高、影響度=高 → リスク=高

• 発生確率=中、影響度=中 → リスク=中

• 発生確率=低、影響度=低 → リスク=低

(13)

4つのプロジェクト目標に対する影響度の定義例

影響度

影響度

影響度

影響度

プロジェクト目標

プロジェクト目標 プロジェクト目標

プロジェクト目標

非常に低い

非常に低い

非常に低い

非常に低い

0.05

低い

低い 低い

低い

0.10

中間

中間

中間

中間

0.20

高い

高い

高い

高い

0.40

非常に高い

非常に高い

非常に高い

非常に高い

0.80

コスト

わずかなコスト

<10% コスト増

10-20% コスト増

20-40% コスト増

>40% コスト増

期間

わずかな期間増 <5%

期間増

5-10% 期間増

10-20% 期間増

>20% 期間増

スコープ

スコープへの影

響はわずか

一部の領域 でスコープに 影響が出て いる

多くの領域で スコープに影 響が出ている

顧客に受け 入れられない スコープ削減

プロジェクト成 果物が無価値 なものである

品質

品質の低下は

気がつかない程

ごく一部のア プリケーショ ンに影響が 出ている

品質の低下は 顧客の承認が 必要なレベル

品質の低下 は顧客が受 け入れないレ ベル

プロジェクト成 果物が無価値 なものである

注) この表は4つのプロジェクト目標に対するリスクの影響度の定義 をした例である。実際のプロジェクトでは、個の表をプロジェクトの特 性に応じて調整する必要がある。

プロジェクトのリスク例

区分 下位区分 リスク例

技術

要求事項 プロジェクトの成果物が明確になっていない。

技術 新技術に依存し、プロジェクト成功が左右される。

複雑さと

インタフェース 標準的なインタフェースを採用しないため拡張性がない。

性能と信頼性 期待した性能がでない。

品質 品質を検証する手法が確立されていない。

外部 納入者・下請業者

プロジェクトの成功やルール、手順について十分な確約の

ない第三者的な請負業者のパフォーマンスに負うところが

ある。

顧客 ユーザが要求事項に対し知識不足である。

組織

要員 提案されている技術に対し要員の経験が不足している。

資金 プロジェクトを成功裡に完成させるために必要な資金が不

足している。

プロジェクト

マネジメント

見積り スコープの定義が不明確なため見積りの精度が十分でない。

計画 標準WBSが未整備で、精度の高い計画が策定できない。

コントロール 進捗を把握する手法が確立されていない。

コミュニケーション 悪い情報が報告されない。

(14)

入力

(Inputs)

ツールと技法

(Tools and Techniques)

出力

(Outputs)

リスクマネジメントの詳細プロセス

・リスクマネジメント計画

・コストマネジメント計画

・スケジュールマネジメント 計画

・品質マネジメント計画

・人的資源マネジメント計画

・スコープベースライン

・アクティビティコスト見積もり

・アクティビティ期間見積り

・ステークホルダーレジスター

・プロジェクトドキュメント

・調達ドキュメント

・組織の環境要因

・組織のプロセス資産

・リスクレジスター

-識別されたリスクリスト

-対応策候補のリスト

・ドキュメントレビュー

・情報収集法

-ブレーンストーミング

-デルファイ法

-インタービュー ー要因分析

・チェックリスト分析

・仮定条件分析

・リスクの図解手法

-特性要因図

-プロセス・フローチャート

-影響ダイアグラム

・SWOT分析

・専門家の判断

11.2 リスク識別

リスク識別に使用する情報収集の技法

技法 概要

ブレーンストーミング

小グループによるにアイデア発想法の1つで、会議の参加メン バー各自が自由奔放にアイデアを出し合い、互いの発想の異質 さを利用して、連想を行うことによってさらに多数のアイデアを生 み出そうという集団思考法・発想法。ここでの目的は、広範なプ ロジェクトリスク一覧を作成すること。

デルファイ法

専門家グループなどが持つ直観的意見や経験的判断を反復型 アンケートを使って、組織的に集約・洗練する意見収束技法。技 術革新や社会変動などに関する未来予測を行う定性調査によく 用いられる。

インタビュー

リスク識別のため経験豊富なプロジェクト参加者やステークホル ダ、当該事項の専門家にインタビューする。

SWOT分析

(強み・弱み・好機・

脅威分析)

強み・弱み・好機・脅威の各観点からプロジェクトを分析し、幅広 いリスクを対象とした検討を行う。

(15)

入力

(Inputs)

ツールと技法

(Tools and Techniques)

出力

(Outputs)

リスクマネジメントの詳細プロセス

・リスクマネジメント計画

・スコープベースライン

・リスクレジスター

・組織の環境要因

・組織のプロセス資産

・プロジェクトドキュメントの 更新

-リスクレジスターの更新

-仮定のログ更新

・リスク発生確率・ 影響度評価

・発生確率影響度 マトリックス

・リスクデータ 品質評価

-リスクの理解度

-リスクについて 利用可能なデータ

-データの品質

-データの信憑性

・リスクカテゴリー

・リスク緊急度評価

・専門家の判断

11.3 定性的リスク分析

プロジェクトのリスク影響を最も受 る領域を決めるため、リスクを、 RBSなどを用いてリスク源、WBSな どを用いて影響を受けるプロジェク ト領域、プロジェクトフェーズなどの

その他カテゴリにより区分する。 リスク対策の実施時期、兆候と警告サイン、 リスク等級などの優先順位指標に基づい てリスク対応の緊急度を評価する。

入力

(Inputs)

ツールと技法

(Tools and Techniques)

出力

(Outputs)

リスクマネジメントの詳細プロセス

リスクマネジメント計画

・コストマネジメント計画

・スケジュールマネジメント 計画

・スコープベースライン

・リスクレジスター

・組織の環境要因

・組織のプロセス資産

・プロジェクトドキュメントの 更新

-プロジェクトの確率的分析

-達成コストと達成期間の確率 的分析

-定量化リスク優先順位付け リスト

-定量的リスク分析結果の傾

・データ収集と表現技法

-インタービュー

-確率分布分析

・定量的リスク分析とモ デル化技法

-感度分析(トルネード図)

-期待金額価値分析

(EMVとデジジョンツリー 分析)

-モデリングとシミュレー ション

(モンテカルロ技法など)

・専門家の判断

11.4 定量的リスク分析

(16)

定量的リスク分析に用いる確率分布

• 連続的確率分布は、モデリングやシミュレーションで用い

られ、スケジュール遅れやプロジェクトコストの不確実性を

表現することに用いられる

ベータ分布 三角分布

ベータ分布は二つの形状パラメータで 連続的分布形式が表現される

α、β: 通常は[8,2]、[5,5]、[2,8]などと 定義する 平均値はα/(α+β)

三角分布は、ベータ分布を近似した一次式 による分布で、分布の下限(a)、分布の上限(b)、 分布の最頻値(c)の3つのパラメータで分布形式が 表現される 平均値は(a+b+c)/3

定量的リスク分析の手法

技法 概要

感度分析

各リスクのプロジェクトへの影響を評価するために、他の全てリスク要素を基準 値に固定し、プロジェクトの個々の不確実要素が、目標に与える影響の度合い を調べる。

期待金額価値(EMV Expected Monetary Values)分析

将来のリスク事象の発生が確率的であるため、平均的な結果を算出する統計 的な手法。好機のEMVは、正の数値で、脅威のEMVは、負の数値で表現。EMV は、個別事象の結果の数値に発生確率を乗じ合算して求める。デシジョンツ リー分析において用いられる。

デシジョンツリー分析

想定シナリオの発生確率とコストにより、どのアクションを講じるかの意思決定を する際に使用する。デシジョンツリー分析は、以下の手順で行われる。

①選択肢とその想定結果の特定

②想定結果の実現確率の特定

③各想定結果の影響額の算出

④期待値の算出(想定結果の影響額×実現確率)

⑤シナリオ毎のEMVの算出(シナリオ毎の期待値の合算)

モデル化と シミュレーション

プロジェクトの詳細レベルで特定した不確実性を、プロジェクト目標におよぼす、 想定される影響という形に変換するモデルによりシミュレーションする。

シミュレーションには、モンテカルロ法を用いる。モンテカルロ法は、起こりうる全 ての組み合わせを検討する方法であり、不確実要素に確率分布を定義し、コン ピュータ上で乱数を発生させて確率分布からランダムに値を抽出する。これを繰 り返し、その結果得られた測定値から分布を推定する。

(17)

デシジョンツリー分析の例

(新工場の建設か既存工場の改修か)

リスク分析の例

• 関連するステークホルダーにインタビューし、各WBS

の作業項目に対して、3点推定でプロジェクトコストの

予測を行ってもらう

• このプロジェクト合計の予測値を3点として三角分布を

仮定する

• この分布をもとに多くの乱数を発生させて、結果をグ

ラフ化すると次のページに示すものとなる

• この分析がシミュレーションモデル分析である

WBSの要素 低い見積もり 中間の見積り 高い見積もり

設計 4億円 6億円 10億円

製造 16億円 20億円 35億円

テスト 11億円 15億円 23億円

プロジェクト合計 31億円 41億円 68億円

(18)

コスト-リスク・シミュレーションのイメージ

100%

75%

50%

25% 27%

確率

コスト

プロジェクトコスト総額 (累積コスト)

31億円 41.0億円 52.2億円 68億円

平均46.67億円

○中間的な見積りの41億円を採用した場合は、それでプロジェクトが完了する

確率は27%である。

○プロジェクトが75%の確率で安全に完了するためには、52.2億円の予算が

必要である。(よって約10億円強のコンティンジェンシー予備費が必要となる

入力

(Inputs)

ツールと技法

(Tools and Techniques)

出力

(Outputs)

リスクマネジメントの詳細プロセス

・リスクマネジメント計画

・リスクレジスター

・プロジェクトマネジメント 計画の更新

-スケジュールマネジメント計画 -コストマネジメント計画 -品質マネジメント計画 -調達マネジメント計画 -人的資源マネジメント計画 -スコープベースライン -スケジュールベースライン -コストベースライン

・プロジェクトドキュメントの 更新

・負のリスクや脅威に 対する戦略

-回避:別の代替案を採用

-転嫁:他者にリスク転嫁

-軽減:事前対策で 発生確率・影響度を低減

-受容:認識して発生まで 行動せず

・正のリスク戦略や好機 に対する戦略

-開拓/拡張 共有/受容:

・コンティンジェンシー 対応戦略

・専門家の判断

11.5 リスク対応計画

(19)

コンティンジェンシー予備

• コンティンジェンシー予備(Contingency reserves)は、識別されたリスクが

実際に発生した場合に、対応策を実施するために引き当てられる費用や

時間。

• リスク識別プロセスでリスクを個別に識別し、定性的/定量的リスク分析

プロセスでリスクを査定し、リスク対応計画プロセスでリスク対応計画を

策定する。

• リスク対応計画では、個々のリスクへの対応を行う場合に備えて、コン

ティンジェンシー予備の費用をあらかじめ確保し予算化する。

予備費用には、 コンティンジェンシー予備とマネジメント予備 の2種類がある。

マネジメント予備は、プロジェクトマネジャーの上位者が、プロジェクトに

見積られていないコストが緊急的に必要になったときのために確保する

予備費用。

プロジェクト予算

コスト・ベースライン

コントロール・アカウント

コンティンジェンシー予備

マネジメント予備

リスクレジスター(登録簿)

• リスクマネジメントで最も重要なものは「リスクレジスター(登記

簿)」である。リスクレジスターに対して、リスク識別プロセスではど

ん なリスクがあるかを定義し、定性的リスク分析と定量的リスク分

析で発生確率や影響度、優先順位を決定する。次にリ スク対応計

画でどんな対応戦略をとり、具体的にどう対処するかを記述する。

このリスクレジスターをプロジェクト中常時見直し、リスクの再評価

を行い、更新することがリスクマネジメントである。

リスクレジスター例

(20)

PMBOK の知識エリア⑨ 調達マネジメント

立ち上げ

プロセス 計画プロセス 実行プロセス

監視コントロールプロセス 終結プロセス

12.3

調達コントロール

12.1

調達マネジメント計画

12.2

調達締結

12.4

契約終結

入力

(Inputs)

ツールと技法

(Tools and Techniques)

出力

(Outputs)

調達マネジメントの詳細プロセス

・プロジェクトマネジメント 計画

-プロジェクトスコープ記述 ーWBS

-WBS辞書

・要求ドキュメント

・リスクレジスター

・アクティビティリソース要求

・プロジェクトスケジュール

・アクティビティコスト見積もり

・ステークホルダーレジスター

・組織の環境要因

・組織のプロセス資産

・調達マネジメント計画

-使用する契約形態

-リスクマネジメント課題

-標準調達文書

-ベンダー、コンストラクタ マネジメント方法

-有資格納入者の識別

・調達作業範囲記述書

・調達ドキュメント

・選定基準

・内製外製の決定

・変更要求

・プロジェクトドキュメントの更新

・内製外製分析

・専門家の判断

・マーケットリサーチ

・会議

12.1 調達マネジメント計画

プロジェクト内の要員や 資源で行うか、外部の納 入業者に発注するか

(21)

契約形態

契約タイプ 契約形式の内容

定額契約または

一括請負契約

明確に定義された成果物に対する一括固定価格を定める。

プロジェクト目標の達成、目標を上回ることによるインセンティブを含め ることがある。

実費償還契約

実コストに、納入者の利益相当分を加えた金額を納入者に支払う。(償 還という)

直接費コスト:そのプロジェクトに直接費やされるコスト(従業員の給与 など)

間接費コスト:オーバーヘッド、一般管理費等と呼ばれる。

・納入業者が全社的なコストとして、プロジェクトに配賦するコスト。 (管理部門の人件費、事務所費用など)

・通常間接費は、直接費に対して一定の比率を掛けて算出する。

・実費償還契約は、納入者が目標を上回った場合のインセンティブ 条項を含むことが多い

タイム&マテリアル

(T&M)契約

実費償還型および定額型の両面を持つ複合型の契約上の取り決め。 契約額に制限がない点では、実費償還契約と同様。 定額契約に類似 した点は、職種別の人件費単価などのサービス単価を購入者と納入者 が合意すること。かかった時間(数量)は実績で評価し総額が支払われ る。

選定基準の例

選定基準 概要

要求事項の理解度 提案者のプロポーザルがプロジェクトの作業記述内容を把握しているか 総コストあるいはライフサ

イクルコスト

選定された提案者のコスト(購入コスト及び運用コスト)は最も低いものか

技術的能力 提案者は技術的スキルと知識を持っているか、あるいは獲得できるか

リスク プロジェクトの作業記述にどれだけのリスクがあり、どれだけのリスクが提案者に割り当てられ、 提案者はそれをどう軽減できるか

マネジメントアプローチ 提案者はプロジェクトを成功させるマネジメントプロセスと手順を持ち、実施できるか

技術的アプローチ 提案者は、調達ドキュメントが要求する技術方法論、技術手法、解決策、サービスに合致する ものを提案しているか

ワランティー 提案者は最終プロダクトを保証するために何を提案しているか 財政的能力 提案者はプロジェクト実施に必要な資金を待つか調達できるか

生産能力と関心 提案者は潜在的な将来の要求に対応する生産能力と関心を持っているか ビジネスサイズとタイプ 提案者は、プロジェクトが想定したビジネスのサイズとタイプか

過去の実績 提案者の過去の実績はどのようなものか

レファランス 提案者は、過去の顧客から提案者の過去の契約に関する経験とコンプライアンスの証明を得 られているか

知的財産権 提案者は、プロジェクトで提案者が用いる作業プロセスやサービスに必要な知的財産権を 持っているか

財産権 提案者は、プロジェクトで提案者が用いる作業プロセスやサービスに必要な財産権を持ってい るか

(22)

入力

(Inputs)

ツールと技法

(Tools and Techniques)

出力

(Outputs)

調達マネジメントの詳細プロセス

・調達マネジメント計画

・調達ドキュメント

・選定基準

・提案者のプロポーザル

・プロジェクトドキュメント

・内製外製の決定

・調達作業範囲記述書

・変更要求

・組織のプロセス資産

・選択された提案者

・合意書

・リソースカレンダー

・変更要求

・プロジェクトマネジメント 計画の更新

・プロジェクトドキュメントの 更新

・提案者向け説明会

・プロポーザル評価技法

・独自見積り

・専門家の判断

・入札公告

・分析技法

・調達ネゴシエーション

12.2 契約締結

納入者選定のツール

ツール

ツールの内容

重み付け法

・先入観による影響を排除するため、定性的評価を定量化する方法。 複数の評価基準に対し事前に数値による重みを与え、各評価基準で 納入候補を採点し、点数に重み付けをかけて合計する。

Total = Σ P i × W i

独自見積

・納入者提示の価格を評価するため、独自でコスト見積りを作成する、 あるいは 他社にコスト見積りを作成させることがある。 「査定見積」とも いう。納入者の提示金額の妥当性評価に用いる。

調達ネゴシエーション

・双方の合意が得られるように、契約締結前に契約書の構成と要求事 項を明確化する。

・最終的な契約書の文言には、すべての合意事項を反映しなければな らない。

・契約された成果物が納入され発注側検査に合格して、契約は終了。

・契約に含める事項

-責任と権限、 適用条項と法規、所有権

-全体スケジュール

-支払方法、 価格

-契約にともなう資金調達

-技術上および取引上のマネジメントの仕組み

-技術的なソリューション

-契約の完成を持って終了

(23)

納入業者との契約の流れ

購入業務 内容概要 RFI先選定 購入者(プロジェクト) 納入者(複数社)

RFI 情報提供依頼

質問に対 質問に対する調査 質問に対する調査 する調査

購入業務内容確定 詳細化

RFP& RFQ

提案および見積依頼(プロポーザル) 提案書の評価基準策定

適格納入者リスト(RFP先)作成

質問に対する調査 質問に対する調査

・RFPと業務内容の調査

・自社の資源、技術確認

・提案書作成&見積 SOW

回答書 提案書

見積書

提案書の評価 納入者決定

購入者との調整

・業務内容の再確認

・提案の見直し

・見積の見直し 提案内容と見積内容 を納入者と調整

最終合意と契約

契約書

更新 SOW

入力

(Inputs)

ツールと技法

(Tools and Techniques)

出力

(Outputs)

調達マネジメントの詳細プロセス

・プロジェクトマネジメント 計画

・調達ドキュメント

・合意書

・承認済変更要求

・作業パフォーマンスレ ポート

・作業パフォーマンスデータ

・作業パフォーマンス情報

・変更要求

・プロジェクトマネジメント 計画の更新

・プロジェクトドキュメントの 更新

・組織のプロセス資産の更新

・契約変更管理システム

・調達パフォーマンスレ ビュー

・検査および監査

・パフォーマンスレポート

・支払システム

・クレーム管理

・文書記録

マネジメントシステム

12.3 調達コントロール

コストとスケジュールの範囲内でプロ ジェクトのスコープと品質を満足する ため、 契約と照らし合わせて納入者 の進捗状況を体系的に評価。 納入 者が作成した文書のレビュー、購入 者による検査、納入者の実作業中に 行われる品質監査。

購入者と納入者が変更に対する補 償に関し合意できない、変更発生自 身に合意できない要求済み変更。ク レーム、紛争、提訴等と呼ばれ、 当 事者だけで解決できない場合、契約 書に定められた紛争解決手順に従っ て処理する。

(24)

PMBOK の知識エリア⑩ ステークホルダーマネジメント

立ち上げ プロセス

計画プロセス 実行プロセス

監視コントロールプロセス 終結プロセス

12.3

ステークホルダー

エンゲージメント

コントロール

13.2

ステークホルダー

マネジメント計画

13.1

ステークホル

ダー識別

13.3

ステークホルダー

エンゲージメント

マネジメント

入力

(Inputs)

ツールと技法

(Tools and Techniques)

出力

(Outputs)

ステークホルダーマネジメントの詳細プロセス

・プロジェクト憲章

・調達ドキュメント

・組織の環境要因

・組織のプロセス資産

・ステークホルダーレジスター ー識別情報

ー評価情報

-ステークホルダーの分類

・ステークホルダー分析

-パワー・利害分析図 ーパワー・影響分析図

・専門家の判断

・会議

13.1 ステークホルダー識別

(25)

パワー・利害分析図

満足状態であることを

維持する 密接に

マネージメントする

状態をモニターする 情報を提供し続ける

強い

弱い

パワー

利害

低い 高い

I

B

A J

C G

E

F H

K

D

ステークホルダーの識別と調整

• プロジェクトの進捗や結果によって影響を受ける顧客、経営者、

利用者、スポンサーの組織や人がステークホルダー

• プロジェクトには多くのステークホルダーが存在し、ステークホ

ルダー間の利害の対立が頻繁に発生する。

– プロジェクトでは、仕様、コスト、スケジュールなどによって、顧客の意思

決定を行うキーパーソンが異なり、利害調整に膨大な労力が必要

– プロジェクトによっては、意思決定の権限を持つステークホルダーが、顧

客担当者の背後におり直接交渉できない場合がある

• 利害対立の解決は、ステークホルダーを確実に特定し、その性

格や特徴を正しく把握し適切な調整を行うことが必要

– コミュニケーションマネジメント計画でステークホルダーごとに特定される

コミュニケーション手段を使用

– 顔を付き合わせた会議が、ステークホルダーとの間のコミュニケーション

および課題解決のための最も効果的な方法

(26)

入力

(Inputs)

ツールと技法

(Tools and Techniques)

出力

(Outputs)

ステークホルダーマネジメントの詳細プロセス

・プロジェクトマネジメント計画

・ステークホルダーレジスター

・組織の環境要因

・組織のプロセス資産

・ステークホルダーマネジメント 計画

・プロジェクトドキュメントの更新

・専門家の判断

・会議

・分析技法

-エンゲージメントレベル 分析

①認識なし

②対抗的態度

③中立的態度

④消極的支持

⑤積極的支持

13.2 ステークホルダーマネジメント計画

ステークホルダー

エンゲージメント・マトリックス

ステークホルダー 認識

なし

対抗的

態度

中立的

態度

消極的支持 積極的支持

ステークホルダー① C D

ステークホルダー② C D

ステークホルダー③ C D

ステークホルダー④ C D

C: Current Engagement プロジェクトに対する現在の態度(約束)

D: Desired Engagement プロジェクトとして望ましい態度(約束)

ステークホルダーの二つの態度とそのギャップに識別し、ギャップを埋めるための

コミュニケーションや行動を分析し、実行する

(27)

入力

(Inputs)

ツールと技法

(Tools and Techniques)

出力

(Outputs)

ステークホルダーマネジメントの詳細プロセス

・ステークホルダーマネジメン ト計画

・コミュニケーションマネジメン ト計画

・変更ログ

・組織のプロセス資産

・課題ログ

・変更要求

・プロジェクトマネジメント 計画の更新

・プロジェクトドキュメントの更新

・組織のプロセス資産の更新

・コミュニケーション手段

・対人スキル

・マネジメントスキル

13.3 ステークホルダーエンゲージメントマネジメント

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参照

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