sot15 最近の更新履歴城西国際大学_経営情報学部_組織情報論2017

(1)

組織情報論

第15回プロジェクトマネジメントその3

1

講師佐枝三郎

https://sites.google.com/site/jiusaedasoshikiron2017/

PMBOK _{の10知識エリア}

1 統合マネジメント

2 スコープマネジメント

3 タイムマネジメント

4 コストマネジメント

5 品質マネジメント

6 人的資源マネジメント

7 コミュニケーションマネジメント

8 リスクマネジメント

9 調達マネジメント

PMBOKは、10の知識エリアにプロジェクトマネジメント・ノウハウを分けて整理する

PMBOK第5版から「ステークホルダーマネジメントが追加されて10領域となった

10 ステークホルダーマネジメント

2 先回まで

の範囲

今回の範囲

(2)

PMBOK _{の知識エリア⑥} _{人的資源マネジメント}

立ち上げプロセス

計画プロセス _{実行プロセス}

監視コントロールプロセス

終結プロセス 9.4

プロジェクトチームのマネジメント 9.2

プロジェクトチーム編成 9.1

人的資源

マネジメント計画 _9.3

プロジェクトチーム育成

入力

（Inputs)

ツールと技法

（Tools and Techniques)

出力

（Outputs)

人的資源マネジメントの詳細プロセス

・プロジェクトマネジメント計画

・アクティビティリソース要求

・組織の環境要因

・組織のプロセス資産

・人的資源マネジメント計画

－役割と責任

－プロジェクト組織図

－スタッフマネジメント計画

・組織図と職位記述書

－OBS （組織ブレークダウンストラクチャー）

－RBS (資源ブレークダウンストラクチャー)

－RAM (責任分担マトリックス)： RACIチャート各アクティビティに対して、 RACIを割り振る

R=実行責任 A=説明責任 C=相談対応 I=情報提供

・ネットワーキング

・組織論

・専門家の判断

・会議

9.1 人的資源マネジメント計画

(3)

OBS（組織）とRBS（人的資源）

社長

経営企画部総務部人事部経理財務部

管理本部営業本部製造本部

役員会 _{東日本営業部} 西日本営業部海外営業部

千葉工場浜松工場海外管理部

OBSの例

プロジェクトマネジャー

基盤担当SE ネットワーク

担当SE DB担当SE 業務担当SE エンジニアプログラマテスター

COBOL言語担当 C#言語担当 SQL言語担当

テストケース作成担当テスト実施担当テスト報告担当

RBSの例

^A氏

B氏 C氏

Eさん Fさん G君 H君

・・・・・・・・・・・・・

Z氏

RAM／責任分担マトリクス

（Responsibility Assignment Matrix）

ユーザ責任者

PM 基盤 SE

ネット SE

DB SE

業務 SE

プログラマ

テストケース

テスト実施

テスト報告

要求定義 A M

インフラ設計 M R S S

外部設計 M S R

内部設計 M S R

製造単体テスト M S S R

結合テスト M S S R S S

総合テスト A M S S R S S

移行

本番環境整備

A M S R S S

M:管理 R：主責任 S:支援 A:承認

注）この分類はシステム開発の役割で前の分類とは異なる。

(4)

入力

（Inputs)

ツールと技法

出力

（Outputs)

人的資源マネジメントの詳細プロセス

－役割と責任

・組織体の環境要因

・役割と責任

・プロジェクト組織図

・要員マネジメント計画

・プロジェクト要員任命

・リソースカレンダー

・プロジェクトマネジメント計画の更新

・先行任命

・交渉

・調達

・バーチャルチーム

・多次元決定分析

－任命可能性

－コスト

－経験

－能力

－知識

－スキル

－態度

－国際的要因

9.2 プロジェクトチーム編成

人的資源の多次元決定分析

考慮する要因考慮する要因考慮する要因

考慮する要因概要概要概要概要

任命可能性プロジェクトに必要な時期に、対象チームメンバーが作業が可

能かを確認する

コスト対象チームメンバーをプロジェクトに追加するコストがプロジェク

ト予算の範囲内かを検証する

経験対象チームメンバーの経験がプロジェクトの成功に寄与するか

を検証する

能力対象チームメンバーがプロジェクトが必要とするコンピテンシ（能

力）を有するかを検証する

知識対象チームメンバーが同様な顧客や完成済プロジェクトの知識

を持つかを考慮する

スキル対象チームメンバーがプロジェクトツールを使い、実装や訓練が

できるスキルがあるかを判断する

態度対象チームメンバーがプロジェクトの他メンバーと結束したチー

ムとして作業できるかを判断する

国際的要因対象チームメンバーの住所、時間帯、コミュニケーション能力を

考慮する

(5)

入力

（Inputs)

ツールと技法

出力

（Outputs)

人的資源マネジメントの詳細プロセス

－役割と責任

・プロジェクトスタッフ任命

・チームのパフォーマンス評価

・組織のプロセス資産の更新

・対人スキル

・トレーニング

－トレーニングの修了も要素成果物

・チーム形成活動

①成立期

②動乱期

③安定期

④遂行期

（新メンバーが入ると①へ）

・行動規範

・コロケーション

・表彰と報酬

・個人評価ツール

9.3 プロジェクトチーム育成

コロケーションは、チームの実行能力を高めるため、活動的なチームメンバーの全員、あるいは大部分を物理的な同じ場所に集めること。

バーチャルチームとは反対概念

チーム形成活動

成立期：チームの結成、様子見

・メンバーをお互い十分に理解できていない

・メンバーへの依存度が大きい。（誰かがやる！）

・リーダーは任命されたリーダー、メンバーは指示を待つ

・不安や内向性、緊張感が特徴

動乱期：意見のぶつかり合い、個人の主張

・解決への意見、アイディアが出される

・メンバーに独立心が発生（自分だったらこうする！）

・影響力の強いリーダーが自然発生

・ビジョンはあいまいで共有されていない

安定期：個人の役割とチームのルールが明確化

・メンバーとしての行動指針に皆が気付く

・チームのルールが暗黙のうちに形成される

・ゴール、メンバーの役割と責任範囲が明確化

・ビジョン、ルールに基づいたチームの行動が生まれる

遂行期：能力の発揮と成果達成

・問題や課題が解決され、成功体験を共有する

・メンバーの自律心、チームへの帰属意識が生まれる

・ビジョンやルールがメンバーの協同意志によって成立

・他者視点による行動・言動が浸透し、信頼関係が深まる

第１段階第2段階第3段階第4段階

(6)

入力

（Inputs)

ツールと技法

出力

（Outputs)

人的資源マネジメントの詳細プロセス

－役割と責任

・プロジェクトスタッフ任命

・チームのパフォーマンス評価

・課題ログ

・作業パフォーマンスレポート

・変更要求

・プロジェクトドキュメントの更新

・組織の環境要因の更新

・観察と会話

・プロジェクトのパフォーマンス評価

・コンフリクトマネジメント

・対人スキル

－リーダーシップ

－対人影響力

－効果的意思決定

9.4 プロジェクトチームのマネジメントプロジェクトチームのマネジメントプロジェクトチームのマネジメントプロジェクトチームのマネジメント

コンフリクトマネジメント

• コンフリクトマネジメントの種類

– 競争的: 相手を犠牲に（説得）して自分の利益を中心に解決。

– 受容的: 自分の要求を抑えて相手の要求を受け入れること

で解決。

– 回避的: その場で解決しようとはせず、対立する状況

そのものを回避。

– 妥協的: 互いの要求水準を下げて部分的な実現を図る。

– 協調的: 双方の立場を尊重し、協力しながら事態解決。

(7)

協調的コンフリクトの解決（ウィン・ウィン・アプローチ）

• １）一致点と相違点を区分けする

– 互いの許容範囲の重なる部分を見つけて共有する。

– 協調の第一歩は、互いを理解することが重要である。

• ２）対立の原因を明らかにする

– 論点を明らかにし、論点がずれていないか、目的に合致しているかど

うかを明確にする。

– お互いに譲れない対立点とその原因を見つける。

• ３）対立の原因を次の観点から話し合う。

– より高い目的から見る（Purpose）

– より広い視点から見る（Perspective）

– 第三者の立場から見る（Position）

• ４）ウィン・ウィン・アプローチ

– 対立の原因を３つの方法で解消できるかどうかを話し合う。

– 互いの真の目的は何かを突き止め、創造によって解消できないか

– 互いの目的を満たすために、交換によって解消できないか

– 互いが歩み寄り、分配によって解消できないか

PMBOK _{の知識エリア⑦} コミュニケーションマネジメント

計画プロセス実行プロセス

監視コントロールプロセス _{終結プロセス} 10.3

コミュニケーションコントロール

10.2

コミュニケーションのマネジメント 10.1

コミュニケーションマネジメント計画

(8)

入力

（Inputs)

ツールと技法

出力

（Outputs)

コミュニケーションマネジメントの詳細プロセス

・ステークホルダーレジスター

・コミュニケーションマネジメント計画

・コミュニケーション要求分析

・コミュニケーション技術

・利用技術を選択する要因

－情報ニーズの緊急性

－技術の利用可能性

－技術の使いやすさ

－プロジェクト環境

－情報の機密性

・コミュニケーションモデル

・コミュニケーション手段

－対話的コミュニケーション

－プッシュコミュニケーション

－プルコミュニケーション

・会議

10.1 コミュニケーション計画

コミュニケーションに関する要求事項

• コミュニケーション・チャネルの総数は n(n-1)/2

nは、コミュニケーション対象者（メンバー）の数

• コミュニケーションの要求事項の特定に必要な情報

– 組織図

– プロジェクト組織とステークホルダーとの責任関係

– プロジェクトにかかわる専門分野、部門、特殊技能

– プロジェクトへの参加者数、所在地といったロジスティックスに

関する事項

– 内部の情報ニーズ(例:組織内のコミュニケーション)

– 外部の情報ニーズ(例:メディアおよび契約者とのコミュニケー

ション)

– ステークホルダー情報

(9)

コミュニケーションモデル

プロジェクトの問題の多くは不完全なコミュニケーションによる

プロジェクトマネージャの業務の90％は、コミュニケーションである

送り手受け手

エンコード

（表現）

エンコード

（表現）デコード

（解釈）

デコード

（解釈）メッセージの送信

メッセージの確認

フィードバックメッセージ

ノイズノイズ

ノイズ

コミュニケーション手段の種類

• 対話的コミュニケーション

– 複数の団体が双方向の情報交換をする手段

– すべての参加者の特定課題に関する共通理解に最も効果的である

– 会議、電話、インスタントメッセージ、ビデオ会議など

• プッシュコミュニケーション

– 情報が必要な特定の受信者に情報を送信する手段

– 情報が配布されることは確実であるが、意図した受信者が確実に情

報を受け取り理解したかは保証されない

– レター、メモ、レポート、Eメール、FAX、ボイスメール、ブログ、記者発

表など

• プルコミュニケーション

– 大量の情報を、多くの聴衆に対し、受信者が自分の判断で情報を取

得し理解する任せる手段

– イントラネットなどのWEBサイト、E-ラーニング、学習された経験データ

ベース、知識リポジトリーなど

(10)

入力

（Inputs)

ツールと技法

出力

（Outputs)

コミュニケーションマネジメントの詳細プロセス

・プロジェクトのコミュニケーション

・コミュニケーション技術

・コミュニケーションモデル

・情報マネジメントシステム

・パフォーマンスレポート

10.2 コミュニケーションのマネジメント

入力

（Inputs)

ツールと技法

出力

（Outputs)

コミュニケーションマネジメントの詳細プロセス

・プロジェクトのコミュケーション

・課題ログ

・作業パフォーマンスデータ

・作業パフォーマンス情報

・変更要求

・プロジェクトのコミュニケーション

・情報マネジメントシステム

・会議

10.3 コミュニケーションコントロール

(11)

課題ログ

• 課題ログ、作業項目ログは問題の解決を文書化し監視す

るためのツール

• 課題の解決作業が、重要で大きなアクティビティになること

は通常起こらないが、ステークホルダーとの良好で建設的

な関係を保つためには、課題解決に対応することが必要

• 課題ログは、解決のための方策が明確にわかる方法で具

体的に記述する。

– 責任者を決める

– 解決予定日を設定する

– 具体的な課題解決手段を記述する

PMBOK _{の知識エリア⑧} _{リスクマネジメント}

計画プロセス _{実行プロセス}

監視コントロールプロセス終結プロセス

11.6 リスクコントロール

11.1 リスクマネジ

メント計画

11.2 リスク識別

11.3 定性的

リスク分析

11.4 定量的

リスク分析

11.5 リスク対応

計画

(12)

入力

（Inputs)

ツールと技法

出力

（Outputs)

リスクマネジメントの詳細プロセス

・プロジェクト憲章

・要求ドキュメント

・リスクマネジメント計画

－方法論

－役割と責任

－予算化

－実行タイミング

－リスクカテゴリー

－リスクの発生確率・影響度の定義

－リスクの発生確率・影響度マトリックス

－ステークホルダーのリスク耐性度の更新

－レポート形式

－トラックング

・分析技法

・会議

11.1 リスクマネジメント計画

用語の説明

• リスクカテゴリー

– リスクの潜在的原因をグループ化する

– プロジェクト目標などからカテゴライズした、 RBS（リスクブレー

クダウン構造）などを用いる

– RBSは階層化されたリスクの体系で、リスク識別時に利用でき

る

• リスクの発生確率・影響度マトリックス

– 発生確率と影響度の数値で、リスク値を出すマトリックス

• 発生確率＝高、影響度＝高 → リスク＝高

• 発生確率＝中、影響度＝中 → リスク＝中

• 発生確率＝低、影響度＝低 → リスク＝低

(13)

４つのプロジェクト目標に対する影響度の定義例

影響度

プロジェクト目標

プロジェクト目標プロジェクト目標

プロジェクト目標

非常に低い

0.05 低い

低い低い

低い

0.10 中間

中間

0.20 高い

高い

0.40 非常に高い

非常に高い

0.80 コスト

^{わずかなコスト}

増

＜10％コスト増

10-20％コスト増

20-40% コスト増

＞40％コスト増

期間

^{わずかな期間増} ^＜5％

期間増

5-10％期間増

10-20％期間増

＞20％期間増

スコープ

^{スコープへの影}

響はわずか

一部の領域でスコープに影響が出ている

多くの領域でスコープに影響が出ている

顧客に受け入れられないスコープ削減

プロジェクト成果物が無価値なものである

品質

^{品質の低下は}

気がつかない程度

ごく一部のアプリケーションに影響が出ている

品質の低下は顧客の承認が必要なレベル

品質の低下は顧客が受け入れないレベル

プロジェクト成果物が無価値なものである

注）この表は4つのプロジェクト目標に対するリスクの影響度の定義をした例である。実際のプロジェクトでは、個の表をプロジェクトの特性に応じて調整する必要がある。

プロジェクトのリスク例

区分下位区分リスク例

技術

要求事項プロジェクトの成果物が明確になっていない。

技術新技術に依存し、プロジェクト成功が左右される。

複雑さと

インタフェース標準的なインタフェースを採用しないため拡張性がない。

性能と信頼性期待した性能がでない。

品質品質を検証する手法が確立されていない。

外部 ^{納入者・下請業者}

プロジェクトの成功やルール、手順について十分な確約の

ない第三者的な請負業者のパフォーマンスに負うところが

ある。

顧客ユーザが要求事項に対し知識不足である。

組織

要員提案されている技術に対し要員の経験が不足している。

資金プロジェクトを成功裡に完成させるために必要な資金が不

足している。

プロジェクト

マネジメント

見積りスコープの定義が不明確なため見積りの精度が十分でない。

計画標準WBSが未整備で、精度の高い計画が策定できない。

コントロール進捗を把握する手法が確立されていない。

コミュニケーション悪い情報が報告されない。

(14)

入力

（Inputs)

ツールと技法

出力

（Outputs)

リスクマネジメントの詳細プロセス

・コストマネジメント計画

・スケジュールマネジメント計画

・品質マネジメント計画

・スコープベースライン

・アクティビティコスト見積もり

・アクティビティ期間見積り

・プロジェクトドキュメント

・調達ドキュメント

・リスクレジスター

－識別されたリスクリスト

－対応策候補のリスト

・ドキュメントレビュー

・情報収集法

－ブレーンストーミング

－デルファイ法

－インタービューー要因分析

・チェックリスト分析

・仮定条件分析

・リスクの図解手法

－特性要因図

－プロセス・フローチャート

－影響ダイアグラム

・SWOT分析

11.2 _{リスク識別}

リスク識別に使用する情報収集の技法

技法概要

ブレーンストーミング

小グループによるにアイデア発想法の1つで、会議の参加メンバー各自が自由奔放にアイデアを出し合い、互いの発想の異質さを利用して、連想を行うことによってさらに多数のアイデアを生み出そうという集団思考法・発想法。ここでの目的は、広範なプロジェクトリスク一覧を作成すること。

デルファイ法

専門家グループなどが持つ直観的意見や経験的判断を反復型アンケートを使って、組織的に集約・洗練する意見収束技法。技術革新や社会変動などに関する未来予測を行う定性調査によく用いられる。

インタビュー

リスク識別のため経験豊富なプロジェクト参加者やステークホルダ、当該事項の専門家にインタビューする。

SWOT分析

（強み・弱み・好機・

脅威分析）

強み・弱み・好機・脅威の各観点からプロジェクトを分析し、幅広いリスクを対象とした検討を行う。

(15)

入力

（Inputs)

ツールと技法

出力

（Outputs)

リスクマネジメントの詳細プロセス

－リスクレジスターの更新

－仮定のログ更新

・リスク発生確率・影響度評価

・発生確率影響度マトリックス

・リスクデータ品質評価

－リスクの理解度

－リスクについて利用可能なデータ

－データの品質

－データの信憑性

・リスクカテゴリー

・リスク緊急度評価

11.3 _{定性的リスク分析}

プロジェクトのリスク影響を最も受る領域を決めるため、リスクを、 RBSなどを用いてリスク源、WBSなどを用いて影響を受けるプロジェクト領域、プロジェクトフェーズなどの

その他カテゴリにより区分する。リスク対策の実施時期、兆候と警告サイン、リスク等級などの優先順位指標に基づいてリスク対応の緊急度を評価する。

入力

（Inputs)

ツールと技法

出力

（Outputs)

リスクマネジメントの詳細プロセス

・コストマネジメント計画

・スケジュールマネジメント計画

－プロジェクトの確率的分析

－達成コストと達成期間の確率的分析

－定量化リスク優先順位付けリスト

－定量的リスク分析結果の傾向

・データ収集と表現技法

－インタービュー

－確率分布分析

・定量的リスク分析とモデル化技法

－感度分析（トルネード図）

－期待金額価値分析

（EMVとデジジョンツリー分析）

－モデリングとシミュレーション

（モンテカルロ技法など）

11.4 _{定量的リスク分析}

(16)

定量的リスク分析に用いる確率分布

• 連続的確率分布は、モデリングやシミュレーションで用い

られ、スケジュール遅れやプロジェクトコストの不確実性を

表現することに用いられる

ベータ分布三角分布

ベータ分布は二つの形状パラメータで連続的分布形式が表現される

α、β：通常は[8,2]、[5,5]、[2,8]などと定義する平均値はα／（α＋β）

三角分布は、ベータ分布を近似した一次式による分布で、分布の下限(a)、分布の上限(b)、分布の最頻値(c)の3つのパラメータで分布形式が表現される平均値は(a+b+c)/3

定量的リスク分析の手法

技法概要

感度分析

各リスクのプロジェクトへの影響を評価するために、他の全てリスク要素を基準値に固定し、プロジェクトの個々の不確実要素が、目標に与える影響の度合いを調べる。

期待金額価値（EMV Expected Monetary Values）分析

将来のリスク事象の発生が確率的であるため、平均的な結果を算出する統計的な手法。好機のEMVは、正の数値で、脅威のEMVは、負の数値で表現。EMV は、個別事象の結果の数値に発生確率を乗じ合算して求める。デシジョンツリー分析において用いられる。

デシジョンツリー分析

想定シナリオの発生確率とコストにより、どのアクションを講じるかの意思決定をする際に使用する。デシジョンツリー分析は、以下の手順で行われる。

①選択肢とその想定結果の特定

②想定結果の実現確率の特定

③各想定結果の影響額の算出

④期待値の算出（想定結果の影響額×実現確率）

⑤シナリオ毎のEMVの算出（シナリオ毎の期待値の合算）

モデル化とシミュレーション

プロジェクトの詳細レベルで特定した不確実性を、プロジェクト目標におよぼす、想定される影響という形に変換するモデルによりシミュレーションする。

シミュレーションには、モンテカルロ法を用いる。モンテカルロ法は、起こりうる全ての組み合わせを検討する方法であり、不確実要素に確率分布を定義し、コンピュータ上で乱数を発生させて確率分布からランダムに値を抽出する。これを繰り返し、その結果得られた測定値から分布を推定する。

(17)

デシジョンツリー分析の例

（新工場の建設か既存工場の改修か）

リスク分析の例

• 関連するステークホルダーにインタビューし、各WBS

の作業項目に対して、３点推定でプロジェクトコストの

予測を行ってもらう

• このプロジェクト合計の予測値を３点として三角分布を

仮定する

• この分布をもとに多くの乱数を発生させて、結果をグ

ラフ化すると次のページに示すものとなる

• この分析がシミュレーションモデル分析である

WBSの要素低い見積もり中間の見積り高い見積もり

設計 4億円 6億円 10億円

製造 16億円 20億円 35億円

テスト 11億円 15億円 23億円

プロジェクト合計 31億円 41億円 68億円

(18)

コスト－リスク・シミュレーションのイメージ

100%

75%

50%

25% 27%

確率

コスト

プロジェクトコスト総額（累積コスト）

３１億円４１.0億円 52.2億円 68億円

平均46.67億円

○中間的な見積りの41億円を採用した場合は、それでプロジェクトが完了する

確率は27%である。

○プロジェクトが75%の確率で安全に完了するためには、52.2億円の予算が

必要である。（よって約10億円強のコンティンジェンシー予備費が必要となる

入力

（Inputs)

ツールと技法

出力

（Outputs)

リスクマネジメントの詳細プロセス

-スケジュールマネジメント計画 -コストマネジメント計画 -品質マネジメント計画 -調達マネジメント計画 -人的資源マネジメント計画 -スコープベースライン -スケジュールベースライン -コストベースライン

・負のリスクや脅威に対する戦略

－回避：別の代替案を採用

－転嫁：他者にリスク転嫁

－軽減：事前対策で発生確率・影響度を低減

－受容：認識して発生まで行動せず

・正のリスク戦略や好機に対する戦略

－開拓／拡張共有／受容：

・コンティンジェンシー対応戦略

11.5 _{リスク対応計画}

(19)

コンティンジェンシー予備

• コンティンジェンシー予備（Contingency reserves）は、識別されたリスクが

実際に発生した場合に、対応策を実施するために引き当てられる費用や

時間。

• リスク識別プロセスでリスクを個別に識別し、定性的／定量的リスク分析

プロセスでリスクを査定し、リスク対応計画プロセスでリスク対応計画を

策定する。

• リスク対応計画では、個々のリスクへの対応を行う場合に備えて、コン

ティンジェンシー予備の費用をあらかじめ確保し予算化する。

• ^{予備費用には、} コンティンジェンシー予備とマネジメント予備の２種類がある。

マネジメント予備は、プロジェクトマネジャーの上位者が、プロジェクトに

見積られていないコストが緊急的に必要になったときのために確保する

予備費用。

プロジェクト予算

コスト・ベースライン

コントロール・アカウント

コンティンジェンシー予備

マネジメント予備

リスクレジスター（登録簿）

• リスクマネジメントで最も重要なものは「リスクレジスター（登記

簿）」である。リスクレジスターに対して、リスク識別プロセスではど

んなリスクがあるかを定義し、定性的リスク分析と定量的リスク分

析で発生確率や影響度、優先順位を決定する。次にリスク対応計

画でどんな対応戦略をとり、具体的にどう対処するかを記述する。

このリスクレジスターをプロジェクト中常時見直し、リスクの再評価

を行い、更新することがリスクマネジメントである。

リスクレジスター例

(20)

PMBOK _{の知識エリア⑨} _{調達マネジメント}

立ち上げ

プロセス ^{計画プロセス} ^{実行プロセス}

12.3 調達コントロール

12.1 調達マネジメント計画

12.2 調達締結

12.4 契約終結

入力

（Inputs)

ツールと技法

出力

（Outputs)

調達マネジメントの詳細プロセス

－プロジェクトスコープ記述ーWBS

－WBS辞書

・要求ドキュメント

・アクティビティリソース要求

・プロジェクトスケジュール

・アクティビティコスト見積もり

・調達マネジメント計画

－使用する契約形態

－リスクマネジメント課題

－標準調達文書

－ベンダー、コンストラクタマネジメント方法

－有資格納入者の識別

・調達作業範囲記述書

・選定基準

・内製外製の決定

・変更要求

・内製外製分析

・マーケットリサーチ

・会議

12.1 _{調達マネジメント計画}

プロジェクト内の要員や資源で行うか、外部の納入業者に発注するか

(21)

契約形態

契約タイプ契約形式の内容

定額契約または

一括請負契約

明確に定義された成果物に対する一括固定価格を定める。

プロジェクト目標の達成、目標を上回ることによるインセンティブを含めることがある。

実費償還契約

実コストに、納入者の利益相当分を加えた金額を納入者に支払う。(償還という)

直接費コスト：そのプロジェクトに直接費やされるコスト(従業員の給与など)

間接費コスト：オーバーヘッド、一般管理費等と呼ばれる。

・納入業者が全社的なコストとして、プロジェクトに配賦するコスト。 (管理部門の人件費、事務所費用など）

・通常間接費は、直接費に対して一定の比率を掛けて算出する。

・実費償還契約は、納入者が目標を上回った場合のインセンティブ条項を含むことが多い

タイム＆マテリアル

(T&M)契約

実費償還型および定額型の両面を持つ複合型の契約上の取り決め。契約額に制限がない点では、実費償還契約と同様。定額契約に類似した点は、職種別の人件費単価などのサービス単価を購入者と納入者が合意すること。かかった時間（数量）は実績で評価し総額が支払われる。

選定基準の例

選定基準概要

要求事項の理解度提案者のプロポーザルがプロジェクトの作業記述内容を把握しているか総コストあるいはライフサ

イクルコスト

選定された提案者のコスト（購入コスト及び運用コスト）は最も低いものか

技術的能力提案者は技術的スキルと知識を持っているか、あるいは獲得できるか

リスクプロジェクトの作業記述にどれだけのリスクがあり、どれだけのリスクが提案者に割り当てられ、提案者はそれをどう軽減できるか

マネジメントアプローチ提案者はプロジェクトを成功させるマネジメントプロセスと手順を持ち、実施できるか

技術的アプローチ提案者は、調達ドキュメントが要求する技術方法論、技術手法、解決策、サービスに合致するものを提案しているか

ワランティー提案者は最終プロダクトを保証するために何を提案しているか財政的能力提案者はプロジェクト実施に必要な資金を待つか調達できるか

生産能力と関心提案者は潜在的な将来の要求に対応する生産能力と関心を持っているかビジネスサイズとタイプ提案者は、プロジェクトが想定したビジネスのサイズとタイプか

過去の実績提案者の過去の実績はどのようなものか

レファランス提案者は、過去の顧客から提案者の過去の契約に関する経験とコンプライアンスの証明を得られているか

知的財産権提案者は、プロジェクトで提案者が用いる作業プロセスやサービスに必要な知的財産権を持っているか

財産権提案者は、プロジェクトで提案者が用いる作業プロセスやサービスに必要な財産権を持っているか

(22)

入力

（Inputs)

ツールと技法

出力

（Outputs)

調達マネジメントの詳細プロセス

・調達マネジメント計画

・選定基準

・提案者のプロポーザル

・プロジェクトドキュメント

・内製外製の決定

・調達作業範囲記述書

・変更要求

・選択された提案者

・合意書

・変更要求

・提案者向け説明会

・プロポーザル評価技法

・独自見積り

・入札公告

・分析技法

・調達ネゴシエーション

12.2 _契約締結

納入者選定のツール

ツール

^{ツールの内容}

重み付け法

・先入観による影響を排除するため、定性的評価を定量化する方法。複数の評価基準に対し事前に数値による重みを与え、各評価基準で納入候補を採点し、点数に重み付けをかけて合計する。

Total = Σ P ｉ × W i

独自見積

・納入者提示の価格を評価するため、独自でコスト見積りを作成する、あるいは他社にコスト見積りを作成させることがある。「査定見積」ともいう。納入者の提示金額の妥当性評価に用いる。

調達ネゴシエーション

・双方の合意が得られるように、契約締結前に契約書の構成と要求事項を明確化する。

・最終的な契約書の文言には、すべての合意事項を反映しなければならない。

・契約された成果物が納入され発注側検査に合格して、契約は終了。

・契約に含める事項

－責任と権限、適用条項と法規、所有権

－全体スケジュール

－支払方法、価格

－契約にともなう資金調達

－技術上および取引上のマネジメントの仕組み

－技術的なソリューション

－契約の完成を持って終了

(23)

納入業者との契約の流れ

購入業務内容概要 RFI先選定購入者（プロジェクト）納入者（複数社）

RFI 情報提供依頼

質問に対質問に対する調査質問に対する調査する調査

購入業務内容確定詳細化

RFP＆ RFQ

提案および見積依頼（プロポーザル）提案書の評価基準策定

適格納入者リスト（RFP先）作成

質問に対する調査質問に対する調査

・RFPと業務内容の調査

・自社の資源、技術確認

・提案書作成＆見積 SOW

回答書 ^提案書

見積書

提案書の評価納入者決定

購入者との調整

・業務内容の再確認

・提案の見直し

・見積の見直し提案内容と見積内容を納入者と調整

最終合意と契約

契約書

更新 SOW

入力

（Inputs)

ツールと技法

出力

（Outputs)

調達マネジメントの詳細プロセス

・合意書

・承認済変更要求

・作業パフォーマンスデータ

・作業パフォーマンス情報

・変更要求

・契約変更管理システム

・調達パフォーマンスレビュー

・検査および監査

・パフォーマンスレポート

・支払システム

・クレーム管理

・文書記録

マネジメントシステム

12.3 _{調達コントロール}

コストとスケジュールの範囲内でプロジェクトのスコープと品質を満足するため、契約と照らし合わせて納入者の進捗状況を体系的に評価。納入者が作成した文書のレビュー、購入者による検査、納入者の実作業中に行われる品質監査。

購入者と納入者が変更に対する補償に関し合意できない、変更発生自身に合意できない要求済み変更。クレーム、紛争、提訴等と呼ばれ、当事者だけで解決できない場合、契約書に定められた紛争解決手順に従って処理する。

(24)

PMBOK _{の知識エリア⑩} ステークホルダーマネジメント

計画プロセス実行プロセス

12.3 ステークホルダー

エンゲージメント

コントロール

13.2 ステークホルダー

マネジメント計画

13.1 ステークホル

ダー識別

13.3 ステークホルダー

エンゲージメント

マネジメント

入力

（Inputs)

ツールと技法

出力

（Outputs)

ステークホルダーマネジメントの詳細プロセス

・プロジェクト憲章

・ステークホルダーレジスターー識別情報

ー評価情報

－ステークホルダーの分類

・ステークホルダー分析

－パワー・利害分析図ーパワー・影響分析図

・会議

13.1 _{ステークホルダー識別}

(25)

パワー・利害分析図

満足状態であることを

維持する ^密接に

マネージメントする

状態をモニターする情報を提供し続ける

強い

弱い

パワー

利害

低い高い

I

B

A _J

C G

E

F H

K

D

ステークホルダーの識別と調整

• プロジェクトの進捗や結果によって影響を受ける顧客、経営者、

利用者、スポンサーの組織や人がステークホルダー

• プロジェクトには多くのステークホルダーが存在し、ステークホ

ルダー間の利害の対立が頻繁に発生する。

– プロジェクトでは、仕様、コスト、スケジュールなどによって、顧客の意思

決定を行うキーパーソンが異なり、利害調整に膨大な労力が必要

– プロジェクトによっては、意思決定の権限を持つステークホルダーが、顧

客担当者の背後におり直接交渉できない場合がある

• 利害対立の解決は、ステークホルダーを確実に特定し、その性

格や特徴を正しく把握し適切な調整を行うことが必要

– コミュニケーションマネジメント計画でステークホルダーごとに特定される

コミュニケーション手段を使用

– 顔を付き合わせた会議が、ステークホルダーとの間のコミュニケーション

および課題解決のための最も効果的な方法

(26)

入力

（Inputs)

ツールと技法

出力

（Outputs)

ステークホルダーマネジメントの詳細プロセス

・ステークホルダーマネジメント計画

・会議

・分析技法

－エンゲージメントレベル分析

①認識なし

②対抗的態度

③中立的態度

④消極的支持

⑤積極的支持

13.2 ステークホルダーマネジメント計画

ステークホルダー

エンゲージメント・マトリックス

ステークホルダー認識

なし

対抗的

態度

中立的

態度

消極的支持積極的支持

ステークホルダー① C D

ステークホルダー② C D

ステークホルダー③ C D

ステークホルダー④ C D

C： Current Engagement プロジェクトに対する現在の態度（約束）

D: Desired Engagement プロジェクトとして望ましい態度(約束）

ステークホルダーの二つの態度とそのギャップに識別し、ギャップを埋めるための

コミュニケーションや行動を分析し、実行する

(27)

入力

（Inputs)

ツールと技法

出力

（Outputs)

ステークホルダーマネジメントの詳細プロセス

・ステークホルダーマネジメント計画

・変更ログ

・課題ログ

・変更要求

・対人スキル

・マネジメントスキル

sot15 最近の更新履歴 城西国際大学_経営情報学部_組織情報論2017

組織情報論

第15回 プロジェクトマネジメント その3

講師 佐枝三郎

https://sites.google.com/site/jiusaedasoshikiron2017/

PMBOK の10知識エリア

1 統合マネジメント

2 スコープマネジメント

3 タイムマネジメント

4 コストマネジメント

5 品質マネジメント

6 人的資源マネジメント

7 コミュニケーションマネジメント

8 リスクマネジメント

9 調達マネジメント

PMBOKは、10の知識エリアにプロジェクトマネジメント・ノウハウを分けて整理する

PMBOK第5版から「ステークホルダーマネジメントが追加されて10領域となった

10 ステークホルダーマネジメント

PMBOK の知識エリア⑥ 人的資源マネジメント

人的資源マネジメントの詳細プロセス

9.1 人的資源マネジメント計画

OBS（組織）とRBS（人的資源）

OBSの例

RBSの例

RAM／責任分担マトリクス

（Responsibility Assignment Matrix）

M:管理 R：主責任 S:支援 A:承認

人的資源マネジメントの詳細プロセス

9.2 プロジェクトチーム編成

人的資源の多次元決定分析

任命可能性 プロジェクトに必要な時期に、対象チームメンバーが作業が可

能かを確認する

コスト 対象チームメンバーをプロジェクトに追加するコストがプロジェク

ト予算の範囲内かを検証する

経験 対象チームメンバーの経験がプロジェクトの成功に寄与するか

を検証する

能力 対象チームメンバーがプロジェクトが必要とするコンピテンシ（能

力）を有するかを検証する

知識 対象チームメンバーが同様な顧客や完成済プロジェクトの知識

を持つかを考慮する

スキル 対象チームメンバーがプロジェクトツールを使い、実装や訓練が

できるスキルがあるかを判断する

態度 対象チームメンバーがプロジェクトの他メンバーと結束したチー

ムとして作業できるかを判断する

国際的要因 対象チームメンバーの住所、時間帯、コミュニケーション能力を

考慮する

人的資源マネジメントの詳細プロセス

9.3 プロジェクトチーム育成

チーム形成活動

成立期：チームの結成、様子見

動乱期：意見のぶつかり合い、個人の主張

安定期： 個人の役割とチームのルールが明確化

遂行期：能力の発揮と成果達成

人的資源マネジメントの詳細プロセス

9.4 プロジェクトチームのマネジメント プロジェクトチームのマネジメント プロジェクトチームのマネジメント プロジェクトチームのマネジメント

コンフリクトマネジメント

• コンフリクトマネジメントの種類

– 競争的: 相手を犠牲に（説得）して自分の利益を中心に解決。

– 受容的: 自分の要求を抑えて相手の要求を受け入れること

で解決。

– 回避的: その場で解決しようとはせず、対立する状況

そのものを回避。

– 妥協的: 互いの要求水準を下げて部分的な実現を図る。

– 協調的: 双方の立場を尊重し、協力しながら事態解決。

協調的コンフリクトの解決 （ウィン・ウィン・アプローチ）

• １） 一致点と相違点を区分けする

– 互いの許容範囲の重なる部分を見つけて共有する。

– 協調の第一歩は、互いを理解することが重要である。

• ２） 対立の原因を明らかにする

– 論点を明らかにし、論点がずれていないか、目的に合致しているかど

うかを明確にする。

– お互いに譲れない対立点とその原因を見つける。

• ３） 対立の原因を次の観点から話し合う。

– より高い目的から見る（Purpose）

– より広い視点から見る（Perspective）

– 第三者の立場から見る（Position）

• ４） ウィン・ウィン・アプローチ

– 対立の原因を３つの方法で解消できるかどうかを話し合う。

– 互いの真の目的は何かを突き止め、創造によって解消できないか

– 互いの目的を満たすために、交換によって解消できないか

sot15 最近の更新履歴城西国際大学_経営情報学部_組織情報論2017

第15回プロジェクトマネジメントその3

講師佐枝三郎

PMBOK _{の10知識エリア}

PMBOK _{の知識エリア⑥} _{人的資源マネジメント}

任命可能性プロジェクトに必要な時期に、対象チームメンバーが作業が可

コスト対象チームメンバーをプロジェクトに追加するコストがプロジェク

経験対象チームメンバーの経験がプロジェクトの成功に寄与するか

能力対象チームメンバーがプロジェクトが必要とするコンピテンシ（能

知識対象チームメンバーが同様な顧客や完成済プロジェクトの知識

スキル対象チームメンバーがプロジェクトツールを使い、実装や訓練が

態度対象チームメンバーがプロジェクトの他メンバーと結束したチー

国際的要因対象チームメンバーの住所、時間帯、コミュニケーション能力を

安定期：個人の役割とチームのルールが明確化

9.4 プロジェクトチームのマネジメントプロジェクトチームのマネジメントプロジェクトチームのマネジメントプロジェクトチームのマネジメント

協調的コンフリクトの解決（ウィン・ウィン・アプローチ）

• １）一致点と相違点を区分けする

• ２）対立の原因を明らかにする

• ３）対立の原因を次の観点から話し合う。

• ４）ウィン・ウィン・アプローチ

PMBOK _{の知識エリア⑦} コミュニケーションマネジメント

PMBOK _{の知識エリア⑧} _{リスクマネジメント}