管理者のシンボ リックな役割*

管理者のシンボ リックな役割*

高 橋 正 泰

序

Ⅰ 管理者 に関す る諸研究

Ⅱ 管理者の役割

1.Mintzbergの管理者 の役割

2.この理論の意義 と限界

Ⅲ 管理者の シンボ リック ･アクションとその役割 1. シンボ リック ･アクシ ョンとしての管理

2.Deal& Kennedyの シンボ リック ･マネ ジャー 3.管理者の シンボ リックな役割

Ⅳ 結 び

序

｢管理者は組織の中で何をす るのか｣ という問題については,Fayol(1916) 以来,経営管理論の中心的テーマである.それは ｢管理 とは何か｣ と同義であ り,さまざまな研究努力がは らわれてきた｡組織の研究が発展するに連れて, 初期の管理者特性論的管理者研究か ら管理プロセス論に則 った管理者研究,意 思決定論による研究, リーダ‑シップ ･スタイル研究,そ してコンティンジェ

ンシー理論 と展開 して きている｡ さらに,1980年代 にはいると,組織文化論

*本研究は平成4年度小樽商科大学後援会助成の海外派遣による研究の一環である｡関 係者各位 に, この場をか りて感謝の意を表 します｡

〔187〕

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および組織 シ ンボ リズム 1)の影響 を受 けて管理者 の シ ンボ リック ･ア クシ ョ ン (e.ど.,Deal&Kennedy,1982;Meyer,1984;Pfeffer,1981)が論 議 され るに至 っている｡組織 シンボ リズムの組織観か らす ると,公式組織の構 造 自体が シンボ リック ･システム と見なされ,管理者 の役割 はシンボ リックな 要素 とな る｡組織構造 は ドラマテ ィックな外観をまとい,組織 について内外の 人 々に正 当化の描写が行 われ る｡公式組織の構造 は,組織活動の真実の世界で の合理性 よ りも,む しろ合理的な もしくは合理化 された活動の描写や叙述 とし てあっかわれ るのであ る (Meyer,1984)｡組織構造の シンボ リックな源泉 や

コンセ ンサスといった組織の シンボ リックな側面 に議論が集 まって きている｡

管理の 自己 ドラマ化が,多 くの制度化 された状況 において重要 とな り,あた り まえの ことと認識 されつつある^｡

そ こで本稿では,組織を シンボ リック ･システムあ るいはイデオ ロギー ･シ ステム, もしくは価値 システム とみなす組織の シンボ リック ･メタファーによ る管理者 の役割を, これ までの管理者研究をあ とづけなが ら考察す るものであ る｡

Ⅰ 管理者 に関する諸研究

管理者 については,その役割,職務,行動,特性,あるいは リーダーシップ な ど様 々な側 面 か ら研 究が され て きて い る｡ これ らの諸研 究 を Mintzberg

(1973)の研究 を手がか りと して,若干 の考察 を加 えなが ら整理 してみ る こ とにす る.Mintzbergは,管理者 の研究 を以下 の8つの研究学派 と して整理 した (1973:7‑26,訳書13‑44)2)0

(1ト 古典学説 (TheClassicalSchool)

この研究 はいわゆる管理のプロセス学派の管理 に関す る研究で,管理職能 に ついての研究 に由来す る｡Fayol(1916)が管理の職能 を計画,組織,命令, 調整,および統制 とあ らわ して,管理者 の行 うべ き職能 を示 して以来,研究 さ

1)詳 しくは,池田 他 (1991)に所収の拙稿 ｢組織シンボリズム｣を参照のこと 2)ここでは,Mintzbergが整理 した学説の順番を若干変更 して考察 している｡

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れてきた分野である｡Gulick (1937)はこれ ら管理者が遂行 しなければな ら ない職能をPOSDCORB【Pは計画化 (Planning),0は組織化 (Organiz‑

ing),Sは人員配置 (Staffing),Dは指揮 (Directing),COは調整 (co‑

ordinating),Rは報告 (Reporting),Bは予算化 (Budgeting)を意味す る】 と発展 させた｡ このPOSDCORBは現在で も管理者の職務を理解す ると きに広 く使われている考え方であり,わが国の管理者教育ではP‑D‑S(プ ランー ドゥーシー) として展開されることが多い｡ このような研究は管琴の概 念を理解する上では有用であるが,実際の管理者の行動な り役割を説明 もしく

は理解す る上では,ほとんど役 に立たないと言える｡

(2) 偉人学説 (TheGreatManSchool)

Mintzbergが偉人学説 と名づけたこの学説 は,管理者の伝記や 自叙伝,そ してエ ピソー ドを もとに,あるいは管理者のケース ･スタディーを もとに管理 者を研究 したもので,興味深い示唆を提供する場合 もあるが, このような研究 には管理者の仕事についての一般論を兄いだす ことはできず,管理者の仕事 に ついて ほとん ど何 も明 らかに していない と彼 は指摘 している｡ このような偉 人,英雄の研究 と言われ るものは,一方で管理者特性研究 と言われる内容を示 してお り,それ らの研究は ｢管理者の資質や特性 とは何か｣をもっぱ ら研究 し, 優れた指導者 とはどの様な人であるかを解明 し,その能力を分析 して,それに よって管理者の行 うべき役割を考察す るものである｡ しか しなが ら, この特性 研究による管理者の特性 において も優れた管理者の もつ一貫 した特性傾向を検 証す ることが出来たとは言い難 く (Stogdill,1948), この研究 は行 き詰まっ ているといえる｡

(3) 企業家精神学説 (TheEntrepreneurshipSchool)

この研究は企業家の重要な役割 として考え られている革新について集中 して いる｡経済学では,経営者 もしくは管理者は経済的に ｢合理的に｣行動するこ

とが前提 とされ,彼 らはさして重要な存在ではないが,創業者である企業家の 役割については注 目してお り,その研究 は管理者の研究に多 くの貢献を してい

ると言える｡

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(4)意思決定学説 (TheDecisionTheorySchool)

意思決定に関連 した管理者研究は,Simon (1957)によるところが多 い｡

彼 が 提 起 した 経 営 人 (administrative man)は, 制 約 され た 合 理 性 (boundedrationality)下で意思決定 し,満足基準 に従 って行動す る人間 モデルである｡管理者は複雑な世界でお もに不確実性を回避す るために反応す る活動を行い,｢目標に対す る逐次的関心｣によってコンフリク トを回避す る｡

この意思決定は,管理者が高位 レベルになればなるほど,より長期にわたって 影響のある意思決定が増大するとともに,意思決定に要する時間が長期化 し, 連続決定が しに くくな り,時間的制約の柔軟性が増 し,不確実性が増す という,

いわゆる非定型な意思決定 もしくはプログラム化 されない意思決定を管理者 は 行 うとい う特徴を もつ｡ このよ うな意思決定の研究を通 しての管理者研究で は,組織 は階層的秩序で配列 されたプログラム(すなわち,確定 された手続 き) が集まって,ゆるやかに結合 した集合であると考え られてお り,管理者の仕事 は本質的に ｢プログラム化｣,すなわち部下が使 う予定の手続 きを設計 し修正 す るとい うことにある｡

(5) リーダー行動学説 (TheLeaderBehaviorSchool)

この研究 と次の(6), (7)の研究 は リーダーシップに関 しての研究であ り,多 く の研究成果が発表 されている｡特に,Mintzbergは リーダー行動学説 とリー ダー有効性学説を区別 して整理 しているが, これ らの研究はともに社会心理学 もしくは行動科学をベースとして リーダーの行動を研究 してお り,一連の研究 として捉えることが出来 るか もしれない｡ リーダー行動学説は,多 くの場合在 職者の行動を研究することで,管理者の実際の職務内容を分析 してきた｡ これ らの研究者の間には,共通 した問題‑の関心についての類似がみ られ るが,研 究内容 は幅広 く変化に富んでいるので,中心的課題や結論があ らわれていな い｡ これ らの研 究 と して,Mintzbergは Homans (1950),Hodgson, Levinson,& Zaleznik (1965),オ‑イオ州立大学の リーダーシップ研究, そ してSayles(1964)をあげている｡そ して, これ らの研究か らは,管理者 の職務内容にみ られる多 くの基本的な特徴が示 されるとしている｡

管理者のシンボリックな役割 ¹⁹¹ (6) リーダー有効性学説 (TheLeaderEffectivenessSchool)

この研究カテゴリーは,特に管理者のスタイルに注 目し,効果的な リーダー シップ ･スタイルについての多 くの研究成果を出 している｡代表的な研究 とし ては,Blake&Mouton (1978),Halpin&Winer(1957),Katz,Mac‑

coby,&Morse(1950),Likert(1961)などがある｡そ して,あ る管理者

スタイルが常 に最善であるとは限 らず,状況要因に依存す るとの観点か ら, Hersey&Blanchard (1977)のSL理論,Fiedler(1967)の コンテ ィン

ジ ェ ンシー ･モ デ ル な どの状 況 理 論 が 考 え られ て い る｡結 論 と して, Mintzbergによれば,成功す る リーダーを生みだす要因について何かを語 り

はじめたばか りであるとしている｡

(7) リーダー ･パ ワー学説 (TheLeaderPowerSchool)

ここでの研究者 は, リーダーが もっ,そ して人をた くみに扱 うパ ワーと影響 力に関心を もち, リーダーがどの程度 まで 自らの環境をコン トロールできるか が問題であった｡それは部下および同僚か ら望ま しい反応を引き起 こす 目的で パ ワーを行使す るリーダーの能力であ り,パ ワー行使のできる職にあるものに 許 された地位 と裁量であった｡

リーダーのパ ワーについては興味ある一般理論がかなりあるが,その多 くは Cartwrigh t(1965)で論評 されてお り,特にその中で も,パ ワーの源泉につ いての分類 については､French&Raven (1959)が有名である｡そ して, Mintzberg (1983)自身 もパ ワーについてはのちに展開 している｡

リーダーの仕事を理解す るには, リーダーの もつパ ワーの源泉を知 ることが 重要であるとともに, 自分 自身の職務をコン トロールできる程度を研究するこ

とも必要である｡そ して, これ ら(5)(6)(7)の研究に共通す る研究の特徴 は,その 研究が対人関係 (上司 と部下,同僚間)のなかに位置づけられていることであ

ると言える｡

(8)職務活動分析学説 (TheWorkActivitySchool)

管理者の職務活動を体系的に分析 し,実証的証拠によって支持 されるときだ け結論が導出されるとい う帰納的調査を この研究は特徴 としている｡｢日誌法｣

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や ｢観察法｣を用いた調査が中心的であ り,それによる職務活動研究は管理者 の仕事の特徴について多 くの重要な結論を提供す るが,仕事の内容については ほとんど何 も示 してはいないと考え られる^｡ しか しなが ら, この職務活動研究 は,管理者の特徴 に関す る重要な類似性 と差異性を峻別するのに役立っ豊富で 確かなデータを提供 している｡

以上の研究は多 くの問題意識,多彩なアプローチ,そ して様々な研究方法か ら成 っていて,多様な結論に達 している｡ これ らの結論の大半は管理 という職 務について多 くを教えては くれないが,一群の ものとして扱 うことによって, まとまった ものを得 ることが 出来 るよ うである (Mintzberg,1973:26,釈 書45)｡以上の観点か ら,管理者の役割 についての Mintzbergのモデル とそ の検討を通 して∴管理者の役割を次に考察す ることにす る｡

Ⅱ 管理者の役割

1.Mintzbergの管理者3)の役割

Mintzberg (1973)は5人の経営者の仕事の観察研究か ら,管理者の10の 役割セ ッ トを提示 した｡七 れ らは,従来の管理者研究を踏襲 しなが ら管理者に ついての新たな見解を作 り上げることを意図 した ものである｡彼 によれば,管 理者の職務 は驚 くほど類似 してお り4),管理者の仕事 には差異 はみ られ るも のの,共通す る役割や特徴を もとにすれば,10の基本的役割 と6つの特徴5)

か ら記述で きるとしている(Mintzberg,1973:4,訳書 7)｡10の役割 とは, 対人関係に関連す るもの,情報伝達を扱 うもの,本質的に意思決定にかかわる

3)Mintzbergは,管理者を ｢管理者 とは公式組織 あるいはその構成単位を任 されて いる人｣ と定義 している (1973:100,訳書165)｡

4)図 1にみ られるような管理 に関す るこのような考え方は,Fayol(1916)以来の管 理 に関する考え方である｡

5) 6つの特徴 として,(1)管理者の仕事の量 とペース,(2)その活動パター ン,(3)仕事に おける行為 と熟考の関係, (4)さまざまなメデ ィアの使い方, (5)接触のあ ったさまざ まな人たちとの関係,(6)自分の権利義務間の相互作用,をあげている(Mintzberg, J1973:28,訳書49).

管 理 者 の シ ンボ リ ックな役 割 193 もの という管理者の3つの活動 にわたっている (図2)｡以下の(1)か ら(3)は対 人関係の役割,(4)か ら(6)は情報関連の役割,(7)か ら

( 1

社 長

̲ ̲ ̲i 二

職 長

図1 組織 と環境の間に立つ管理者 (Mintzberg,1973:55,訳書92)

図2 管理者の役割 (Mintzberg,1973:59,訳書96)

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(1) フィギュアヘ ッ ドもしくは看板

フィギュアヘ ッ ド(figurehead)とはもっとも基本的でシンプルな役割で, 管理者 は公式権限のために,一つの シンボルとな り,数多 くの義務を遂行する 責務を負 うと言 うものである｡ この役割 は,重要な情報処理や意思決定に直結 するものではな く,その地位ゆえに多 くの社会的,精神高揚的,法的,儀式的 な義務の遂行を要請 されるものである｡それ故, このフィギュアヘ ッ ドの役割 は,階層組織の最上階層で もっとも顕著になる｡

(2) リーダー

部下の諸欲求 と組織の要求を統合 し,部下が効果的に働 けるような環境をっ くりだす という部下 との対人関係を決定す る役割である｡ これはいわゆる リー ダーシップの問題であり,管理者はこの役割にもっとも時間を費やす ことにな るであろう^｡

(3) リエゾン

I

相互利益になるような情報や好意的支援を交換す るコンタク トのネ ッ トワー クを広げるという,管理者のいる組織単位外部の人たちへの対処の役割が リエ ゾンである｡

(4) モニター

モニター 6)としての管理者 は絶え間な く情報を探索 し,また情報攻めにあ いなが ら,その情報により自分の組織 とその環境に何が起 こっているのかをと らえようとしている｡情報を探 ることにより,変化をキャッチ し,問題やチャ ンスをみつけ,自己の環境についての知識を積み上げ,また情報を広めた り, 決定を下 さなければな らない場合,それを周知できるようにつ とめている｡管 理者 は,自らの情報 システムを設計するという大切な責任を負 っている｡

(5) 周知伝達役

管理者 は自分の もっている内部情報 と外部情報の一部を部下 に伝達 してい る｡ この情報 は事実に基づ く情報 もあれば組織の有力者たちの価値観に関連す 6)Mintzberg (1973)によれば,このモニターとはSayles(1964)によるもので,

彼はこの用語をもっと広い意味に使っているとしている｡

管理者のシンボリックな役割 ¹⁹⁵ るもの もある｡

(6) スポークスマ ン

この役割は,組織の外部環境 に情報を伝達するという広報担当者,ロビース トの役割である｡管理者はその公式権限によって,組織を代弁することが求め られるのである｡

(7)企業家

管理者 は組織の計画 された変革の大部分について提案 し,設計す るという創 発者 としての役割が求め られ, これが企業家の役割である｡

(8)障害処理者

傷害処理者 としての役割は,管理者のコン トロールが部分的に及ばない,ま まな らぬ情況や変化を扱 うものである｡ 組織が大 きな傷害にぶつか ったとき, 管理者 にはその管理責任が問われるのである｡

(9)資源配分者

管理者 は,組織の全資源を監督 し,それにより組織の戦略策定過程への統制 力を維持する｡ この役割ゆえに,管理者 は組織の戦略策定の中心 となるのであ

る｡

(10) 交渉者

組織が別の組織 と重要な交渉を行わなければな らないとき,管理者 は交渉者 としてその任にあたる^｡ フィギ ュアヘ ッ ドとして組織を代表 し,スポークスマ ンとして組織を代弁 し,資源配分者 として当事者間で リアルタイムの資源取引 を行 うのである｡

Mintzbergは従来の理論を巧みに取 り入れなが ら, 5人の経営者の仕事を 観察す ることによって,管理者職務の本質に迫 ろうとした｡その内容は,要す るに,以上の10の役割を通 して管理者 は組織の仕事を設計 し,内部環境 と外部 環境を監視 し,望んだ ときに変化を起 こし,傷害にぶっか った ら安定を復活 さ せなければな らない (Mintzberg,1973:169,訳書274)とい うことである｡

組織が管理者を必要 とす るのは,システムの不完全 さや環境 には予期せざる変

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化が起 こるか らというだけでな く,公式権限が特定の基本的定型的な責務を果 たす ことが要求 されているか らで もある (Mintzberg,1973:99,訳書160)

のである^｡

2.この理論の意義 と限界

Mintzbergは実証分析を通 して,管理者の行 って いる仕事をよ り実態 に そった形で描 き出そ うとした｡そ して,その ことはある程度 まで成功 したとい えよう｡彼の措いた管理者の役割は,従来の理論に比べ,全般的でかつ分か り やす く,具体性を もっている｡ しか しなが ら,Mintzbergが言 うように全て の管理者に共通す るものがあった として も,個 々の管理者 は様 々な行動や態 皮,そ して仕事を しているという,差異の問題が指摘 され るか も知れない｡ こ の点については,彼は管理者の仕事に関するコンティンジェンシー理論の枠組 みによって説明 している (1973:101‑103,訳書166‑169)｡そ して, この管 理者職務の多様性の検討か ら,管理者職務の8つのタイプが導 き出された｡そ れは表 1にまとめ られたように,(ヨコンタク ト･マ ン (もっとも重要 なのは リ エゾンとフィギュアヘ ッ ドの役割),②政治的マネジャー (スポークスマ ンと 交渉者の役割を強調す る),③企業家 (企業家 と交渉者の役割),④イ ンサイダー (資源配分者の役割),⑤ リアルタイム ･マネジャー (障害処理者の役割),⑥ チーム ･マネ ジャー (リーダーの役割),⑦エキスパー ト･マネジャー (モニ

職務 タイプ 中心 的役割

コンタク ト.マ ン リエ ゾ ン, フィギ ュアヘ ッ ド 政治的 マネ ジャー スポークスマ ン,交渉者

企業家 企業家,交渉者

イ ンサ イダ‑ 資源配分者

リアル .タイム .マネ ジャー 障害処理者

チーム .マネ ジヤ‑ リーダー

エキスパ ー ト.マネ ジャー モニ ター,スポ‑ クスマ ン

表 1 管理職務の8類型 (Mintzberg,1973:127,訳書204)

管理者のシンボリックな役割 ¹⁹⁷ クーとスポークスマ ンの役割),⑧新任マネ ジャー (リエゾンとモニターの役 割)である｡この類型はかなり管理者の仕事のタイプを理解 し易 く描いている｡

しか しなが ら,Mintzbergが措 いた このような管理者の役割 は,従来の機 能主義的組織論の枠を超えた ものではない｡かつてBarnard(1938)は,｢経営 者の仕事 は組織の仕事ではな く,組織運営を維持す るとい う専門職である｣

(215,訳書226)と主張 しているが, さらに彼 は ｢組織の存続 は リーダーシップ の良否 に依存 し,その良否 はそれの基礎にある道徳性 (morality)の高 さか ら生ず るのである｣(282,訳書295),｢管理責任 とは,主 として リーダーの外 部か ら生ずる態度,理想,希望を反映 しつつ,人々の意思を結合 して,人々の 直接 目的やその時代を越える目的を果たさせ るよう自らをか りたてるリーダー の能力である｣(283,訳書296)と述べている｡すなわち,管理者の役割 は, 組織を運営維持す ることであるが,それは単なる能率やいわゆる客観的合理性 の追求ではな くて,人間の精神的側面に深 く入 り込み,人々の もっ意思を組織 にそって結合するという創造的職能の中にこそ リーダーシップの本質があると い う側面 に注 目しなければな らないのであ る^7)｡ 組織 は単なる機能的全体で はな く,人間が深 くかかわる価値的,精神的側面をも包括 した社会的組織 とし て捉え られなければな らない (Pondy&Mitroff,1979)0

広い意味での組織文化研究の一翼を担 う組織 シンボ リズムは, この組織の精 神的価値的側面を シンボ リック作用の中でとらえる｡組織はイデオ ロギーのシ ステムもしくは共有 された価値のシステムとみなされ,管理者のシンボ リック な活動がその研究対象 となる｡ Mintzberg (1973)の管理者の役割モデルに おいては,対人関係の役割 としてのフィギュアヘ ッ ド,情報関連の周知伝達役, および意思決定関連の企業家の中に, とりわけフイギアヘ ッ ドもしくは看板の 役 割 の 中 に シ ンボ リ ッ ク な側 面 を 兄 い だ す こ とが 出 来 る｡ しか し, Mintzbergの組織 におけるシンボ リックな側面‑の注 目は,非常 に限 られた 7)Barnard(1938)は,創造職能が管理責任の最高のテス トであり,それを達成す るためには リーダーの見地か ら見て個人準則 と組織準則 とが一致 してい るとい う

｢確信｣の要因を必要 としているか らだ としている (281,訳書294)0

198 商 学 討 究 第45巻 第 3号

範囲にとどまってお り,組織の捉え方 とともに不十分であるといわざるをえな い｡従来の議論ではフィギュアヘ ッ ドの役割を過小評価 していると彼が指摘 し ていると同様に,それと同 じ評価を彼は受 けることになろう^｡

Ⅲ 管理者 の シンボ リック .アク シ ョンとその役割 1. シンボ リック ･アクションとしての管理

組織のシンボ リック ･メタファーでは,組織は共有 された意味 ･信念のシス テムとして とらえ られる｡組織は目標 ･政策 とい う側面よりも,共有 された価 値 ･文化 として理解 され,規則,政策,管理階層 というよりは,儀式,物語, 英雄,そ して神話 によって推進 され るのである (Bolman&Deal,1984). このようなシンボ リズムによる組織の考え方 は,従来の組織論が前提 としてい る合理性にとらわれず,組織の現実は社会的に構築 され るとい う前提を採択す る8)｡ したが って,管理者の活動 は資源獲得競争をいかに行 うかではな くて, 組織参加者の盲 目的服従やコミッ トメン トに影響を及ぼ し,それ らを確保する 信念のシステムを維持することであって,それが重要視 される｡管理者には, 組織の活動を説明す る,またその意味を形成する正当化 もしくは理由づけを提 供す ることが求め られる (Pfeffer,1981:4‑5)｡実体 としての資源配分 と

いった組織活動は,パ ワーや依存性の条件か ら知 ることができるが,管理者の シンボ リックな仕事 は,これ らの活動を正当化 し,合理化す ることなのである｡

管理者 は内部的には組織化 された集団的行動を通 して,外部的には組織がよ り大 きな社会的コンテクス トに合致するよ うにその役割を果たさな くてはな ら ない｡管理者のシンボ リック ･アクションは,組織参加者 に組織で起 こってい ることを意味づけ し,さらにこの行われる活動を取 り込む社会的 コンセ ンサス と社会的定義を創 り出 し, ラベル化 してい くことなのである｡ リーダーシップ の有効性 は,管理者の役割セ ッ トにおける活動の意味づけ能力 に依存 してい る｡それは行動を変えるというのではな くて,何が行われているかを理解 させ 8)このよ うな考 え方 につ いて は,Berger&Luckmann(1967)を参照の こと｡

管理者のシンボリックな役割 ¹⁹⁹ ることの意味を与え,特にその行動の意味を伝えることがで きる現実を構築で きるか ということである (Pondy,1978)0

このような組織行動の シンボ リックな側面 と実体的な側面 は明確に結び付け られて いるけれ ど も,同時 に両者の結 び付 きは緩 やかで もあ る (Pfeffer, 1981:6)｡ この両者が うま く連動す ることによって,組織 は機能 し,その成 果を上げることができるのである｡組織を理解するためには, この二重性を理 解す ることが重要であろう^｡ そ して, この管理者のシンボ リックな役割モデル

をDeal&Kennedy (1982)のシンボ リック ･マネ ジャーを通 して検討す る

ことにす る｡

2.Deal&Kennedyの シンボ リック ･マネジャー

Deal&Kennedy (1982)は ｢企業文化｣を数字ではとらえ られない精神

的な ものの総体であ り,理念,神話,英雄,象徴の合体であ り,会社で働 く人 々 にはそれが重大な意味を もつ もので,広 く浸透 した哲学であると規定す る｡そ して,シンボ リック ･マネジャーの役割 は,まさにこの組織文化を担 うもので ある｡強い文化を もつ企業では,管理者が率先 して文化を維持 し,形成する｡

これ らの人々が シンボ リック ･マネジャーなのである｡彼 らは文化 と文化が長 期的に及ぼす影響を敏感に感 じ取 り,仲間の社員に高度な信頼をおき, これ ら 文化の道連れの力を頼 りに目的を達成 し, 自らを会社の 日常業務 とい う ドラマ

にお け る演 技者 一脚本 家,監 督,俳優 ‑で あ る と考 えて い る (Deal&

Kennedy,1982:141‑142,訳書193‑194)｡ シンボ リック ･マネジャーは,周 囲の文化的な事象に及ぼす 自分たちの象徴的な影響の重大さを認識 しているの である｡

ここでの組織 は,組織 メ ンバ ーによって共有 され る明確な価値 と信念を も ち,物語があって,それを語 る人がいて, 日常の儀礼があり,記念すべ きお り の儀式がある,とい う組織である｡組織 は能率や競争の論理で動 くのではな く, 理念を中核 とす る文化によって,そ して組織メンバーの強い粋によって高い生 産性を生み出すのである｡ これ らの組織 には,次代に伝える理念 と信念があ り

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(製品だけではない),語 るべ き物語や神話があ り(利益を追 うだけで はない), 管理者 も組織 メンバー も見習 うことのできる英雄がいて (顔のない官僚的な支 配機構だけではない),期待 される行動様式を示す儀礼 と儀式があるのである｡

組織 は人間の組織であって,強い文化 は組織 メンバ ーにいかに行動すべ きかを 明確 に示 し, 日常生活の意味を与え る｡価値信念が意味を もつのは,組織 内の 誰 もが これ らの価値信念 とこの大切 さを心得ているか らであ り,効果を生むの はただ価値信念があるとい うのではな くて,それ らを全員が共有 しているか ら なのである｡

組織の価値理念 とは文化の中核をなす もので,組織 メ ンバーに ｢成功｣の意 味を具体的に示す基本的な考え方,信念,価値体系であって,組織 メンバーが 職務を遂行す る上で従 うべ き基準を決定す る｡ この価値理念 は主 として文化の 主役である ｢英雄｣9)によって強化 され る｡英雄 はこれ らの価値信念を体現 し て組織の力を示す｡管理者 は会社 (institutions)を運営 し,英雄 は会社 を創 造す るのである (Deal&Kennedy,1982:37,訳書57)｡

英雄 は強い企業文化で主役を演 じるが,それは毎 日の仕事の進め方を規定す る一連の行動様式の一部に しかす ぎない｡つまり,儀礼 と儀式 とい う行動様式 が,英雄を際だたせ るショーケースとなるのである^｡ 人 々は自分で学んだ文化 の儀礼 によって,独 自の行動様式を身につ けるよ うになる｡ 目に見えるよ うに 演出されるシンボ リック ･アクシ ョンは, シンボ リック ･マネジャーにとって 重要である｡例えば,｢遊び｣は企業生活の創造的一面であ り,緊張をほ ぐし, 革新的な態度 を助長す る｡ これ には確かな 目的 もル ール もないに もかかわ ら ず, さまざまなかたち (冗談,邦拾,ブ レー ンス トー ミング,作戦会議など) で人 々を結 びっけ,いざ こざを減 らし,新 しい ビジョンと文化理念を創造す る｡

9)英雄とは価値理念を体現 して組織の力を示す,強い文化の中心的人物である｡そし て,英雄は社員の役割モデル (あの人のようになりたい)を創造し,並はずれた行 動をとる象徴的な人物であるが,現実離れはしていない｡成功の理想が人間の能力 範囲内にあるということを,しばしば劇的に示すとされるoまた,英雄には ｢生ま れながらの英雄｣と ｢作 られる英雄 (状況の英雄)｣がある｡詳 しくは,Deal&

Kennedy(1982･.37‑57,訳書57‑85)を参照のこと｡

管理者のシンボリックな役割 ²⁰¹ 儀礼 は企業生活における行動の規範を示 し,基本的な理念を劇化 して表現 して

いる｡それぞれの儀式の裏 に,文化の中核をなす信念を象徴す る神話がひそん でいる｡ この関係がなければ,儀礼はただの習慣で,人々に偽 りの安心感 と確 信を与え るに過 ぎない｡儀礼 は組織 メ ンバ ーに意味を与え る場 と台本を提供 し,混沌に秩序を もた らすのである｡さらに,儀式は英雄や神話,神聖な象徴 を売 り込む好機であ り,特別 な ものである｡儀式 は文化を誇示 し,組織 メンバー に印象の残 る経験を与えるのである｡

また,文化の要素 はどのように して伝え られ,強化 され,混ぜ合わされて全 体的な企業文化が形成されるのであろうか｡それは文化ネ ッ トワークの働 きに

よっている｡人間関係論が指摘 したごとく,組織 には非公式な組織である人間 関係の情報網があ り,組織図 とはかなり様相の異なる階級組織 (スパイ,語 り 役,聖職者,耳打ち役,秘密結社 によって)が形成される｡ この ｢もう一つの 任務｣が組織を円滑 に行 う上で不可欠なのであり,文化のネ ッ トワークなので ある^｡ このネ ッ トワークを通 じて,組織の基本的な信念を強め,英雄の象徴的 な価値をその行いや偉業を伝える物語を広めることによって称揚 し,変化を促 す新 しい風潮を もた らし,また,緊密な支配機構を提供す ることができるので ある｡経営者 は文化のネ ッ トワークを認め, 目的達成のために活用 しなければ な らないO本当の事業はこのネ ッ トワークの中で進め られているか らである｡

管理者が,第一に自分の組織に属する人々の本当の考えを知 ること,第二 に彼 らの 日常の行動を支配すること,を望むな らば,文化のネ ッ トワ‑クを巧みに 操作 しなければな らないのである｡合理的管理者 は常に問題を解決 し, シンボ リック ･マネジャーは問題解決の過程 と,それが文化に伝える教訓 とを重視す るのである (Deal&Kennedy,1982:150,訳書205‑206)｡

このパースペ クティブによれば,管理者 は従業員に組織の もつ価値を シンボ リックな特性 にうったえて,目に見える形で,分か りやす く表現する｡管理者 は,組織での地位,望まれる行動,仕事の意味,そ して状況を理解 させ るため に, シンボ リックな役割を果たさなければな らないのである｡ これによって, 管理者 は部下 のモテ ィベー シ ョン, コ ミッ トメ ン ト,そ してアイデ ンテ ィ

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ティーを強め,仕事へのモラールを高めることができる｡そ して,部下 はこの 管理者の シンボ リックな行動か ら,｢期待 され る行動 は何か｣を理解 し, 自ら の現実を再構築す ることになるのである｡

3.管理者のシンボ リックな役割

組織の現実は社会的に構築 され,それ故に管理者の職務 は共有 された信念 と 意味のシステムを構築 し,維持することであることが議論 されて きた｡Deal

&

Kennedy(1982)の シンボ リック ･マネ ジャーは,組織の文化パースペ クティブ の中で見事 にその管理者の役割を描 いている｡共有 された意味 としての文化 は,行動に意味づけを行 うことによって組織メンバーのアイデ ンティティーや コ ミッ トメン トを確保 し,組織の安定性を助長す る｡そのための儀式や儀礼 と いったシンボ リズムは重要な管理活動である｡組織を特徴づけるものは,組織 を構成す る世界の一致 した,そ して共有 された知覚 とその定義づ けなのであ る｡ もし組織にかかわる人 々が シンボル と現実 とを区別す ることができないな らば, シンボ リックな成果が十分 にあが っていることになる｡そ して,組織か ら受 け取 るその成果を,正確に評価することが困難な場合が しば しば見受けら れるのである｡

Pfefferは, このような管理者の シンボ リック ･アクションが有効 となる理 由として,

1)組織にかかわる個人ない し集団は,不確実で不安定で,かつ不明確な選 好 (preference)を もっていること

2)組織 は評価を容易にす る行動をとることや資料を提供す ることをシスチ マティックに回避 しようとす ること

3)組織にかかわる個人ない し集団は,得 ることの出来 る結果やその価値が 何かを識別で きないであろうこと

4)シンボ リックな結果 は,組織が求めるものを形成する人 々によって望ま れるものであること

をあげている (1981:28)｡個人の認知 は不安定で,暖味である｡同一の事象

管理者 の シ ンボ リックな役割 203

を経験 した場合で も,その認知 は個人間で異なる場合が しば しばみ られ る｡個 人は自分の もつ認知マ ップを もとに,特定の事象を現実 として理解す るのであ る｡組織 シンボ リズムは,シンボルを用いて人間のシンボ リックな側面にうっ たえることにより,ある事象の同一認知を もたらす と考えることができる｡ この ような組織のシンボリックな作用のもつ意味を十分に考慮 しなければならない｡

例えば,組織変革 におけるシンボ リック作用 は,非常 に興味深い ものである｡

技術的アプローチによる組織再設計の方法は,組織に問題が起 こると,その問 題 に対処す るために新たなサブユニ ッ ト間の調整や市場変化‑の適応力や反応 や他の構造的解決策によって,新 しい組織構造を探索す る｡ これが行われるた めには,相互依存 と相互作用のどの様な レベルが必要 とされるか,望ま しい柔 軟性 と反応の レベルはどうか,そ して望ましい行動を生み出す組織革新や変革 は何か,についての知識が要求 される^｡ しか しなが ら, このような知識 は常に 入手で きるとはかざらないのである｡他方, シンボ リック ･アプローチをとる と,組織再設計のプロセスが重視 される｡再構築の行動は,まさに変革の重要 性を説 き,顧客や所有者,そ して組織か ら受 け取 る結果に以前か ら不満を もつ 他の人 々の満足にうったえることとなる｡新 しいタイ トルの もとに新 しいサブ ユニ ッ トが創設 され,組織運営に新 しい側面が付け加わる｡新たに創設 される 部門は,組織内外に目に見える形で行われ,そ して恐 らくその新設部門の範囲 での活動 は,組織 に とって重要 な もの とな るのであ る^｡ この よ うな組織変 草 lo)における組織活動 とリーダーシップのシンボ リック ･アクションへの関 心が払われ,その重要性が認識 されている (Johnson,1990)0

いったん創出され,組織の中で社会的に共有 され,制度化 された現実のシン ボルや知覚は,意思決定や行動の基礎 となるのである (Pfeffer,1981)｡そ し て環境が酸味であればあるほど,管理者のシンボ リックな役割は重要 となる｡

われわれは, シンボルや意味形成のプロセスが組織研究に果たす役割を十分認 識することが必要なのである｡

10)ここであげた組織変革 については,Pfeffer(1981:38‑39)を参照の こと｡

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Ⅳ 結 び

組織 は客観的実体 として機能 し,そ してまた,それと連結 され,相互 に影響 しあ う,社会的に構築 された現実 として機能 している｡ このような組織観を, Pfeffer(1981)の言 うように,組織の二重性 として理解す ることが必要であ る｡実体 としての組織 と現実 としての組織 にあって,その要 となっているもの こそが管理者である｡管理者 は客観的環境を認知 し,組織の現実を構築 し,組 織メンバーに現実を与え,またその現実を もとに客観的環境に働 きかけるとい

う, リンキ ング ･ピンの役割を演 じているのである｡

従来の伝統的な管理者論 は,実体 としての組織,つまり組織の構造 ･機能概 念を中核 とす る客観的要件での役割について,その研究の重点を置いてきた｡

それに対 して,管理者のシンボ リックな役割は,社会的に構築 され る組織の現 実に果 たす認知 と価値 ･意味づ けにかかわる側面を論 じていると言えよ う^｡ Mintzbergは,管理者の基本的 目的 として,①組織の財やサー ビスの能率的 生産を確保すること,②安定的な組織業務をデザイ ンし維持すること,③組織 を計画的な方法で変化す る環境に適応させ ること,④組織が組織を動か してい る人たちの目的に役立つようにすること,⑤組織 と外部環嘆をっな ぐ重要な情 報 リンクとして働 くこと,⑥組織の地位体系を操縦すること (1973:99,訳書 160‑161),をあげているけれ ども,ある意味では, このよ うな目的を組織の シンボ リックな側面か ら遂行することが,管理者のシンボ リックな役割である と考え ることができるのではないであろうか｡

したが って,今後 はこの組織の二重性 とこの両面を調和 させ,統合す る管理 者の役割を考察 しなければな らない｡実体のないシンボ リズムは空虚である が,シンボ リズムのない実体 は無意味である｡人間は客観的世界 にいると共 に, 主観的に形成される現実の世界にもまた生 きているのである^｡ 組織におけるシン

ボリズムを過大評価することは危険であるが,無視することはもっと危険である｡

管理者はこの狭間の中にあって,その役割を果たさなければならないのである｡