インド財閥の形成と組織構造

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研究論文

インド財閥の形成と組織構造

‑Adi t yaBi r l a 財閥の事例‑

Bi s hwaRa jKANDEL

1. はじめに

本稿で､インド財閥に注目する理由は2つある｡まず 1つは､インドにおいて財閥が国民経済に占める比重の大きさである｡インド財閥は､

インドの経済発展に極めて重要な役割を果たしている｡そのため､政府と財閥との問では共同や連携が見られる｡つまり､政府は経済発展のパートナーとして財閥を育成しているのである｡

今日､財閥のプレゼンスは､インドにおいて経済分野のみならず､政治､文化､イデオロギーなど社会のあらゆる分野で現れている｡その存在の大きさは､一般国民生活において､いくつかの主要財閥が供給する物品やサービスを消費すること無しにインドでの生活は1日たりとも成り立たないと言われるほどである｡それほど財閥は国民経済の各分野で大きな比重を占める

ようになっている｡

もう1つの理由はインド財閥に関する発展過程や所有支配構造に関する研究があまりなされていないことにある｡1991年の自由経済政策 1)導入以降のインドは世界の投資家にとって魅力的な市場になってきている｡しかし､インド財閥について､その発展過程や所有･支配構造の視点から分析を試み､研究されることは少ない｡日本では､欧米諸国の企業や企業集団に対する関心は高く､それらについての研究は活発に行われている｡しかしながら､インド財閥を対象とした企業や企業集団についての体系的な研究は極めて少ないのが実情である｡

また､インド財閥の経営実態が研究される際には､インドの大手財閥であるTATA財閥や

Reliance財閥が中心に取り上げられている｡そのため､その他の大手財閥の研究はあまり進んでいないのが実状である｡そこで､本稿では､

インドにおける財閥の全体像を把握することに主眼をおく^｡そして本稿の目的を主として､① インド財閥の発展形成過程を明らかにすること､

②AdityaBirla財閥の企業経営機構体制を明らかにすることとし､検討を重ねていく｡

2. インド財閥の形成

インド財閥の起源は､イギリス統治下における綿取引に端を発している｡産業革命により急速な工業化を遂げていたイギリス企業は､南北戦争の影響でアメリカからの綿供給が妨げられるようになると､インドに注目するようになった｡そこでイギリス企業は､現地コミュニティーズに支援を求めた｡この商業的機会に機敏に反応したインド商人は､取引を請負い､財を蓄えた｡そして､現金収入を手にした商人は､やがて自らが織物工業を設立し､更なる事業拡大のために自身の家族や近親を経営層に組込み､今

日のインドの財閥を形成した｡

この過程で､ほぼ全てのインド財閥や企業は､

一族による所有･経営に特徴を持つ経営代理制度2)(ManagingAgencysystem)の下で発展してきた｡この経営代理制度を通じ､家族が企業を支配し､その傘下にいくつかの企業を収め､

事業を拡大してきたのである｡インド財閥は､

他の先進国や資本主義国の企業と異なり､植民地性や封建的性格を持って発展した3)｡Helen B.Lamb(ラム)は､マサチューセッツ工科大学

インド財閥の形成と組織構造 93

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の国際研究所におけるセミナーで｢インドの財閥の発展はアメリカのメロン､デュポン､ロックフェラーのようなアメリカの有力な事業家族と似ている^{｣ 4)} と説明し､アメリカとインドの財閥形成に関する類似性を指摘している｡しかし､長年に渡る植民地支配と社会主義国家制度を経験してきたインド財閥と古典的資本主義国家として発展してきたアメリカの財閥との類似性を発見するのは困難であると加藤長雄は反論

している5)0

さらに､このような制度が当時インド以外に､

中国や日本‑広がらなかったのには､インドならではの特殊な諸事情が絡んでいた｡その例として､インドがイギリスの完全植民地であったことや当時のインドの経済開発の大半がイギリス人のエージェンシー･ハウス6)の下で行われていたこと等を､金田近三は指摘している 7)｡また､インドの大手企業や高利益の仕事はほとんどイギリス人が支配していたが､インドの社会構造の問題としてのカースト制度や民族的要因として言語の問題などが存在しており､イギリス商人はインド商人を経営代理人として頼らなければ事業を拡大するのが困難であったと考えられる 8)0

その結果､インド商人のほとんどが大きな仕事を求めてイギリス商人の代理人として働いていた｡このようなインドの経営代理制度は単に個人に留まらず､比較的小さな家族商社やパートナーシップ会社､さらに私的有限責任会社や公開有限会社にまで広がった｡また､相当な資力と優れた経営能力を持ち､財界での信用もすこぶる大きいため､新会社設立の際の株式募集や設立後に銀行から受ける融資も主として経営代理人自身の信用に基づいて行うことができた｡

この経営代理制度は独立後インドの近代的会社において､極めて重要な役割を果たしたことが指摘されている9)｡

先述したように､インド商人は､やがてボンベイやアーメダバードで近代的な織物工場を設立あるいは獲得し､事業を展開した｡商人はそのために必要な資金を身内や親戚から借受け､

94 国際経営論集 No.38 2009

工場の設立や買収を行った｡この織物工場を経営する初期のインド民族資本家は､商業と産業とを兼営するシャムの双生児的存在であり､その産業資本‑の純化はゆるやかなプロセスでしかなかった｡大商人の工場経営は､家業の一部として行っており､複数の家族が共同出資をした企業の場合でも､時とともにそのうちいずれかの家族の専一的な支配に変わったことが多い10)｡つまり､従来から一族によって所有･経営が支配的に行われていたのである｡さらに､

この商人はイギリスの大手企業の経営代理人として様々な営業を行っていた｡これが後に､時代の変化によって大きな企業集団になったのであり､現在のインドの大手財閥の起源であると言える｡

3.

先行研究

三上敦史〔1993〕は､インド財閥についての経営史的研究を確立した｡その豊富で詳細なデータや検証は､筆者も何度となく参考にした｡三上氏はインド財閥はインドは一般的に｢Industrial Houses｣と呼ばれており､文字どおり特定の家族 (同族) の支配下で大規模で多角的事業経営を展開しており､戦前の日本財閥に極めて類似したものであると述べている｡そして日本財閥史の研究が経営史研究の主流的地位を占め､

財閥の国際比較‑の関心が一層高まりつつある昨今､事例研究を通じて財閥現象のインド的展開過程を明らかにすることは､大きな意義を持つとして､検証を試みている11)｡

Khanna and palepu 〔2000〕は､個別企業と比較して､企業集団は企業経営に対する透明性が低く､少数派株主にとって監督が困難であると指摘している｡また､ChibberandMajumdar

〔1997〕は､外国投資家の株式所有が企業のパフォーマンスに大きな影響を与えることを指摘している｡特に､1991年の自由経済政策導入後､

外国投資家が積極的にインド市場‑参入したことは､国内企業の経営のあり方やコーポレート･

ガバナンスの向上､企業経営の透明性の向上に

(3)

大きな影響を及ぼした｡

本稿では､森川英正〔1976〕に従い､財閥を

｢家族･同族の封鎖的な所有･支配下に成り立つ多角的事業経営体12)｣と定義する｡また､A.

D.チャンドラー〔1993〕が近代企業の持続的成長の方法として説明13)したように､インドの財閥は､垂直的統合と多角的統合を高度に進め､多数の産業分野に幅広く展開している14)｡

第2次世界大戦後に独立した発展途上国では､

家族あるいは同族による出資･支配の下に企業が発展し､多分野‑の事業展開や複数の企業を傘下に収めるなど､閉鎖的に企業の所有･支配を行ってきた｡こうした集団は､各国で｢企業集団｣､｢Big Business Houses｣､｢Corporate Houses｣､｢ファミリー･ビジネス｣などの名称で呼ばれている｡この集団の生成や発展､性格は各国の文化や習慣､経済状況に応じて異なるが､この集団それ自体はアメリカ､欧州､日本の先進国のみならず､タイやインドなどの発展途上国の経済においても大きな役割を果たしてきた｡本稿では､インドにおけるこうした集団を財閥として扱うことにする｡

4.

インド財閥の特徴

インド財閥を語る上で欠かせないものとして､

インド財閥の大きな特徴である｢家族･同族経営｣と｢コミュニティ｣の 2つが挙げられる15)0 第 1の特徴である｢家族･同族経営｣については､インド財閥が支配するほとんどの企業集団において､特定の家族ないし同族が所有と経営を支配しており､グループの名前に家族名が冠されている場合が多い｡この企業集団では､総帥によるグループ支配が確立されている｡総帥は､グループ内の中核企業の株式を所有して支配株主となり､系列社間で相互投資や循環投資を行わせることによってグループ全体の支配を実現してきた｡一般にグループ全体に占める総帥個人の株式保有率は数%に過ぎず､わずかな株式を直接保有し､それ以外の株式を間接的に保有することで多くの企業に対する経営支配が

可能となっている｡

企業支配構造を株式所有の面から見ると､

｢所有と支配｣の分離状況はうかがえるものの､

系列企業を通じて､｢所有と経営｣の未分化は依然として続いていると言って良い｡これはインド社会において家族や同族による経営支配は､

企業の発展と直接的に矛盾するものではなく､

相関関係として両立する社会環境にあるためと考えられる｡歴史を振り返ってみても､イギリス人は近代的な企業経営をインドに持ち込んだが､家族･同族の価値観が強いインドの企業家は､伝統的な家族的経営体制を変えることなく､

同族経営を拡大･発展させた｡

しかし､同族経営の継続に関しては､一族内での｢資産相続｣が大きな障壁になっている｡

事実､インド財閥のほとんどが｢資産相続｣問題によって財閥が分裂するに至っている｡インド財閥では､父系制家族制度の下で､同一世代の男子の間で財産の｢均等分割16)｣がなされるために､世代が交替すると家の財産は分割されることがある｡つまり､インドの財産の相続法に基づくと､家族内に蓄積された家族が支配している主要企業や親が保有する土地や金融的財産 (株式を含む) を均等分割しなければならない｡しかし財閥では､後継者による中核企業のトップ･マネジメントを巡る争いや企業経営のあり方の違いで分裂する事例が多々存在する｡

この問題に関しては､2005年に分裂したReliance 財閥の中核企業であるReliance lndustriesの事例を挙げることができる｡同企業では2人兄弟による後継者問題に直面していたが､最終的には家族会での協議を通じて問題解決が図られた｡

これは長子の財産相続が支配的である日本と大きく異なる部分である｡

第2の特徴は｢コミュニティ¹⁷⁾｣財閥の出自が特定のコミュニティに限定されていることである｡インド社会には､宗教･出身地･カーストなどで帰属が規定されるコミュニティ (社会的集団)が存在している｡このコミュニティは､内部における相互扶助制度､宗教行為､内部結婚などを通じて強い団結力を形成し､家族インド財閥の形成と組織構造 95

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図表‑1 Birla家の家系図 (分裂後)

出典 :三上敦史〔1993〕『インド財閥経営史研究』同文舘､204ページおよびAdityaBirla財閥のホーム･ページ (http://ww .adityabirla.com/)をもとに筆者作成 (2009年08月15日アクセス)｡

的経営から組織的会社経営に発展する過程においてコミュニティは有効な利用手段となっている｡この意味において､インドの財閥が帰属する出身コミュニティの独自性や性格､特徴はその財閥企業の経営思想や経営者の仕事振りを理解する上で重要なポイントになる｡

5.Adi t yaBi r l a

財閥の歴史

まず始めに､AdityaBirla財閥の原点である､

Birla財閥の歴史を簡単に述べる｡かつて､この財閥全体の売上規模はTATA財閥に次いでインド第2位の地位を占めており､TATA財閥と共にインド産業界において最大勢力を形成していた｡Birla家は､インドの西部Rajasthan18)地方に集中しているMarwariと呼ばれるコミュニティに属している｡このコミュニティは､ビジネスに関する明敏さと取引経験の豊富さで知られていたが､家族内で分裂を繰り返してきた｡Birla 財閥は､インド独立前より隆盛を極めていた､

最も古い財閥の1つである｡また､他の少数の財閥と共に､インドの産業革命を実現した重要 96 国際経営論集 No.38 2009

な財閥でもある｡

長年にわたり､Birla財閥は､市場向け製品産業の多方面に､企業を設立し､事業分野を広げてきた｡この財閥は､アルミニウム､織物､化学薬品､自動車､麻､セメント､紅茶､軽工業､

コンサルティングなどの業界を取り仕切ってきた｡そしてBirla帝国とまで呼ばれた､175社以上の企業のネットワークによって､その他の多くの製品も製造･販売していた｡これら全てが､

Birla財閥をインド産業の中心勢力とならしめてきたのである｡

隆盛を誇ったBirla財閥もインドの他の財閥と同様に､一族の｢資産相続問題｣により主要メンバーの間で企業を分割した｡1937年にBirla財閉はG.D.Birlaグループ､Rameshwaldasグループ (ボンベイ)､B.Y.Birlaグループ (カルカッタ) の3グループに分裂するに至った｡それにも関らず､G.D.Birla存命中は内部分裂に留まり､

G.D.Birlaを総帥としてBirla一族が協調しながら財閥経営を行っていた｡そのため､事実上分裂

したのは､1983年のG.D.Birlaの死後と言える｡

さらに､その後も分裂を繰返し､1990年代半ば

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図表12 Aditya Birla財閥の主要企業

【単位1000万ルピー20)】企業名総資産 ROCE% 時価総額 500社の順位業界別順位 HindalcoⅠndustries 52,423.58 10.58 20,259.92 14 1(金属) Grasim industries 26,258.34 22.16 23,608.86 32 1(セメント)

ⅠdeaCelluar 19,817.67 13.12 27,051.98 44 3(通信)

出典 :Theeditor〔2008],BWREAL500,BUSINESSWORLD,Vol.28.,Issue23,pp.62‑78をもとに筆者作成 (2009年8月30日アクセス)0

図表‑3 Aditya Birla財閥の組織構造

出典 :AdityaBirla財閥のホーム･ページ(http://www.adityabirla.com/)とボンベイ証券取引所http://vww.bseindia. com/index̲op.htmをもとに筆者作成 (2009年8月15日アクセス)0

の分裂の結果､現在は6つ以上の小さな財閥となった (図表 ‑ 1)｡

Birla財閥の総帥G.D.Birlaの死後は､G.D.Birla の孫であるAdityaBikram Birla(以下A.B.Birla) がBirla財閥の主要な企業を引き継ぐことになった｡このA.B.BirlaはBirla財閥群の中で､最も精力的な人物として知られていた｡しかし､彼は 1995年にガンにより突然死したため､同年に息子であるKumarMangalam Birla(以下K.M.Birla) が29歳の若さで財閥の会長に選任された｡その後､AdityaBirla財閥が形成された｡K.M.Birla

は1967年に生まれ､公認会計士資格を取得後､ロンドン･ビジネス･スクール (ロンドン) で MBAを取得した｡現在､財閥は､セメント､

製糸､織物､肥料などの伝統産業から電力､電気通信､石油精製､金属の分野に事業を多角化している｡AdityaBirla財閥は､2007年時点で2 40億米ドルの資産(時価総額315億米ドル) を保有している｡そして､同財閥は30カ国で約13万人の従業員を抱えている｡また2007年には､最も仕事がしやすい環境のあるインドの優良企業として､アジアトップ企業20社19)に選出された｡

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図表‑4 Aditya Birla財閥の主な傘下企業の株式保有率 (o/.) ²⁰⁰⁹^{年3月時点}

企業名

^Hi^ndal^co ^Grâsi^m Âdi^{tya Bi}^rlâ Ûl^traTech

所有者

Î^ndustriês Î^ndustriês ^{NuVo Ltd.} ^CementLtd.

創業考 36.1 25.19 41.52 54.77

非創業者 16.3 16.06 16.69 33.33 機関投資家 28.94 44.06 37.06 ll.19

その他 13.76 14.46 4.74 0.85

出典 :ボンベイ証券取引所http://www.bseindia.com/index̲op.htmをもとに筆者作成 (2009年8月15日アクセス)O

図表 ‑5 K,M.Birla一族の主な出資関係

出典 :ボンベイ証券取引所http://www.bseindia.com/index‑̲op.htmをもとに筆者作成 (2009年6月15日アクセス)0

さらに､インドの有名な週刊誌である､｢Business world｣誌の2008年度のインド500企業の中に4 つの傘下企業が名を連ねていることは大きな意味を持つと言える｡図表‑ 2は､インド500社にランクインしたAditya Birla財閥の主要企業の一覧である｡

6.Adi t yaBi r l a

財閥の組織構造

Aditya Birla財閥の組織構造は､K.M.Birla(会長)がトップに置かれ､AdityaBirlaManagement Corporation Pvt.Ltd.21) (以下ABMC)が純粋持株会社として傘下企業の経営に携わっている｡

98 国際経営論集 No.38 2009

その傘下には21社の子会社があり､更に各社が外部と合弁会社を設立している｡ Aditya Birla 財閥の取締役会は10人で構成され､取締役は､

一族以外から任命されることが多い｡

インドの商法上､企業構造は株主総会､取締役いわゆる経営者､監査役の3つの主要な部門から成り立っている｡さらに､商法では､取締役会は企業の日常経営を行うための代表権を第三者に委任することが認められている｡そこで､

日常の企業経営を行う場合､取締役の下に執行委員会を設立している｡取締役会は企業の重要事項の意思決定､企業の経営戦略や人事､経営監督などを行う場合が多い｡図表一 3で示しているように､ Aditya Birla財閥では財閥内の企

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図表 ‑6 AdityaBirla財閥の中核企業Hindalco lndustriesLtdの株式保有率

株主株弐数株式保有比 (%)

プライベート .カンパニー

1 ⅠGH HoldingsPvtLtd. 228,963,487 13.47

2 TurquoiseⅠnVestment

&

FinancePVtLtd. 99,012,468 5.82

3 TraptiTrading

&

InvestmentsPvtLtd. 93,063,124 5.47

4 Grasim ⅠndustriesLtd. 54,542,475 3.21 5 AdityaBirlaNuVoLtd. 33,506,337 1.97

6 PilaniⅠnVestment

&

ⅠndustriesCorporationLtd. 29,185,398 1.72

7 UmangComm CoLtd. 26,442,761 1.56 8 BirlaGroupHoldingsPVtLtd. 6,731,467 0.40

9 ManaVⅠnVestment

&

TradingCompanyLtd. 672,571 0.04

10 TGSⅠnVestment

&

TradePVtLtd. 585,249 0.03

ll Mangalam ServicesLtd. 153,008 0.01 創業者一族

12 K.M.Birla 865,740 0.05

13 RajashreeBirla 612,470 0.04 14 VasavadattaBajaJ 121,319 0.01 15 NeerjaBirla 114,640 0.01 16 GlobalHoldingsPVtLtd. 6,336 0.00

投資会社やその他

17 BirlaⅠnstituteofTechnolog

y&

Science 21,583,090 1.27

18 AdityaVikram KumarManagalam BirlaHUF 648,632 0.04

19 KumarMangalam BirlaF

&

N G OFAnanyashreeBirla. 35,895 0.00

20 TrusteeHoldingSharesUndertheSchemeofMergerof 16,316,130 0.96 HⅠL/IGCL/ⅠGFLonBehalfofHindalco

21 HeritageHousingFinanceLtd. 634,591 0.04

出典 :ボンベイ証券取引所http://www.bseindia.com/index‑op.htmをもとに筆者作成 (2009年6月15日アクセス)0

業統治や企業間の関係をより活発にするために､

数多くの委員会が設置されている｡

その中で､中央セルは財閥内に設置された財閥の有力な委員会である｡これは会長､取締役で構成され､直接運営される｡中央セルは財閥の傘下企業の取締役員や執行役員､さらに他の会社機関との関係を保ち､財閥の経営を改善するために大きなサポートをする義務を負っている｡中央セルの主な目的として､長期計画を作成することや予算を組む際に会長をサポートすることがある｡また､企業再編や資本提携など

を含む戦略に関する意思決定についても会長をサポートする目的を持っている2

3 ) 0

財閥では傘下企業の規模が拡大に伴い､企業経営に困難を生じさせないために､多くの企業が委員会を設立する場合が多い｡また､財閥傘下企業の会長 (Chairman)と代表取締役 (Managing Director,MD)については､財閥の主要な傘下企業の場合､一族の会長が自ら会長とMDを兼任することがある｡AdityaBirla財閥の主要企業のAnnualReportによれば､全ての主要企業の会長にK.M.Birlaが就任し､専門経営者をMD

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図表17 Aditya Birla財閥の主な傘下企業の取締役の状況

企業名

^Hi^nda】^co ^G｢âsi^{m t}^ndust^｢ⁱês Âdi^t^{ya Bi}^｢^lâ ^∪l^t^｢âTech

所有者

^l^ndust^｢ⁱ^es ^{NuVo Lt}^d. ^CementLt^d.

Chairman K.M.Birla* K.M.Birla * K.M.Birla * S.Misra * Director Ra(会長の母) ◆jashreeBirla Ra(j会長の母)◆ashreeBirla SushilAgarwal K.C.Birla◆

Director M.L Apte M.L.Apte C.K.Dutta ∫.Bajaj Director S.K.Jain * S.K.Jain * S.K.Jain* B Singh*

Director B.V.BhargaVa B.V.Bhargaya V.G.Somani ∫.Kumar Director R.C.BhargaVa R.C.Bhargaya ‑ Director CyrilShroff CyrilShroff ‑ Director A.K.Dasgupta S.B.Mathur ‑

Director S.G.Subrahmanyan S.G.Subhrahmanyan ‑

Director D.D.Rathi 1. 純粋持株会社であるABMCのメンバー * 出典 :ボンベイ証券取引所http://www.bseindia.com/ndiex̲op.htmをもとに筆者作成 (2009年7月15日アクセス)0

に任命している｡

図表‑4､図表‑ 5に示したように､財閥の傘下企業は､一族が株式保有することが多く､

傘下企業との相互持合いは極めて少ない｡非公開純粋持株会社であるABMCの情報は公開されていないため､所有関係を把握することができない｡しかし､一族が完全所有していると推測できる｡

一般的に､アジア諸国の多くでは､創業者一族が財閥傘下の上場企業との間にピラミッド型組織を形成し､そのトップに位置する企業のみを所有する所有構造がある[La Porta et al.

〔1999

〕 ) ;

^Clâês^sê^{ns 〔}¹⁹⁹⁹

〕 ]

^｡ ^Adⁱ^t^{ya Bi}^r^l^a^財

閥の場合､創業者一族はピラミッド型組織構造を形成している｡同財閥の場合､創業者一族の個人名義で財閥の中核企業や傘下企業の株式を直接保有せずに､信託基金､投資会社 23)やプライベート･カンパニー 24)などを設立し､それらを通じ株式を間接的に保有している｡図表 ‑ 6は財閥の中核企業として知られているHindalco lOO国際経営論集 No.38 2009

IndustriesLtd.の創業者 (発起人25)) の株式保有率の一覧である｡

中核企業の多角的に拡大するには､膨大の資金が必要になる｡そのために､中核企業を上場し､証券市場から容易に資金調達することができる｡しかし､中核企業が上場した場合､証券市場において簡単に株式が売買されるため､株式所有の分散化が進み､創業者一族が財閥の主要な傘下企業を支配することが難しくなる｡そのため財閥は垂直的な所有関係を維持目的にして､創業者一族が筆頭株主として､信託会社､

プライベート･カンパニーや投資会社を設立し､

上場持株会社や中核会社の株式を保有している｡

図表‑ 6が示すように､Aditya Birla財閥では傘下にプライベート･カンパニーが11社､投資会社は5社存在している｡

また､営業活動で生じた利益は､配当として一族が吸い上げ (図表 ‑ 3)､財閥が運営しているいくつかの病院や学校などの非営利的な団体の社会活動に充てられている｡しかし､現時

(9)

点では､社会活動は､財閥が行ってきた政･官との癒着関係や反社会的行動に対する批判をかわすための 1つの手段にしかすぎない｡

7. Adi t yaBi r L a

財閥の経営構造

一般的に､創業者世代の場合､子供が後継者となるので､子供を欧米の著名な大学‑進学させ､財閥に必要する人材を確保する傾向がある｡

それ以外には､創業者の兄弟､親戚､従兄弟などが､財閥の有力な人材として財閥の経営に携わる｡また､財閥が分裂する場合や事業拡大して行く場合には､同族内で人材を確保するのは難しくなる｡長年の一族争いを経て､6つ以上の財閥に分裂した経験を持つAditya Birla財閥は､分裂や事業拡大の結果､財閥一族や専門経営者が不足しているため､支配権が失われない程度に外部から多くの専門経営者を雇っている｡

AdityaBirla財閥の主要な傘下企業の取締役を見ると､会長の母を取締役として任命している｡それ以外の血縁関係や人事情報は明らかにされていないのは現状である｡とは言え､財閥が､一族によって所有･支配されていることや会長の母が取締役として就任していることを見ると､血縁関係者が傘下企業に対して大きな意思決定権限を有していると推測される (図表 ‑

7)｡

インド財閥の経営の最大の特徴として挙げられるのは､創業者あるいは会長 (chairman)がトップダウン的な意思決定を行うことである｡

この点ついては､韓国財閥のようなオーナー型経営と似ているとも言える｡財閥は会長を含めた専門経営者の最高経営機関 (図表 ‑ 5の ABMC)を設立し､それを通じて財閥を支配する｡このような機関はTATA財閥､AdityaBirla 財閥以外にReliance財閥など多くの財閥に存在する｡

また､会長は最高経営責任者であり､法的経営責任を持つ｡傘下のコア企業の場合､創業者自らが会長に就任し､傘下の非コア企業の場合は､同族が会長あるいは取締役に就任すること

もある｡創業者の権限が非常に強いため､創業者の死後､後継者によって傘下企業や創業者一族内の資産や経営を巡る争いが数多く存在する｡

そして第 2､ 3世代になると､創業者一族のメンバー数が増加し､財閥のトップ･マネジメントの役職を巡ってポスト争いが生じやすくなり､

この過程で､ほとんどのインド財閥が分裂をしている｡そのため規模拡大や分裂の過程で､創業者一族がすべての傘下企業の経営を行うことは不可能となる｡その場合､創業者一族が外部から専門経営者を雇うこととなる｡このような専門経営者は最高経営機関に所属する場合もある｡この専門経営者が財閥傘下企業の会長､副会長や

MD

あるいは複数の傘下企業の取締役に任命されることもある｡しかし､傘下企業の経営権限は会長が握ることが圧倒的に多い｡

AdityaBirla財閥の経営構造の特徴として挙げられるのは､財閥企業のトップ･マネジメントの構成員に血縁関係がある者や同族の者が任命される傾向が強いことである｡同様に他のインド財閥もトップに一族を任命する傾向が根強く存在している｡しかし､インドの財閥は封鎖的な経営方針を取っており､開示される情報が限られているため､同族のトップ･マネジメント‑の就任状況を正確に把握することは困難である｡

一方､所有の面で､AdityaBirla財閥の傘下企業の株式保有比率を見てみると創業者は傘下企業の株式を高い保有比率で保有することが多い｡これはインド財閥では一般的傾向であり､

未だに所有と支配が分離しておらず､創業者家族による独裁的経営色が濃いことは否めない｡

しかし､近年､専門経営者がトップ･マネジメントに任命されるケースが多くなり､経営手段の近代化に向けた改善が見受けられる｡とは言え､専門経営者は意思決定の面でどこまで権限が与えられているのかは不明である｡

(10)

8.

おわりに

インド財閥は1991年の自由経済政策の導入後､

新たな時代の転換点に立たされた｡インドにおいては､財閥は一族が企業を所有し､また経営を支配することが一般的となっている｡ Birla財閥はインド経済を支えていた最も有力な財閥であったが､財閥分裂後には競争に耐えられなくなり消滅するグループもあった｡その中で､唯一成功を収めているAditya Birla財閥は､サービス産業やIT･通信産業のような分野‑多角化することで事業拡大し､生き残っている｡

Aditya Birla財閥における取締役会での､独立取締役の選任や中央セルのような最高経営意思決定機関の設立は昨今の経営モデルの1つと

して捉えることができる｡とは言っても､以前から指摘されている情報の透明化や説明責任の欠如の問題は今も解決していない｡実際､所有や経営面に関しては､閉鎖的な財閥であるため､

株式保有状況はほとんど把握することができなかった｡Aditya Birla財閥が古い財閥でありながら､所有権を未だに創業者一族が保っている.

しかし､財閥は専門経営者をトップ･マネジメントに任命していることから､伝統的なインド財閥経営から近代的な経営‑方針を移行しつつ

あるように見える｡

注

1) 1991年､当時の政権は､債務危機を克服するためIMF､世界銀行の構造調整プログラムを受け入れ､本格的な自由経済政策に乗り出した｡その主な内容とは､①ルピー切下げ､② 貿易自由化 (輸入ライセンス制度の廃止､輸入･輸出規制緩和等)､③ 関税率の引下げ､④外資規制緩和などが挙げられる(ビシュワ･ラズ･カンデル〔2006〕

｢インド財閥の家族経営とその特質｣『アジア経営学会学会誌』第12号､アジア経営学会､17‑26ページ)0

2)経営代理制度 (ManagingAgency System)とは､A企業が個人､中間組合､家族商社や他の企業との間に経営代理契約を交わし､企業の全経営権を委託する制度であるC経営代理人はA企業に

102国際経営論集 No.38 2009

より一定の報酬を受ける代わりに経営の全責任を負う(金田近二〔1960

〕

｢インドの経営代理制度研究

｣

『インドの経営代理制度』アジア経済研究所､

10‑19ページ)｡

3)加藤長雄〔1962〕『インドの財閥 ‑ビルラ財閥を中心として‑』アジア経済研究所､9ページ｡

4)IlelenB.Lamb l1965],BusinessOrganization andleadershipinIndiaToday,Centerfわrinternational studies,MassachusettsInstituteoftechnology,p.4.

5)加藤長雄､前掲書､10ページ｡

6) 当時インド‑やってきたイギリス人のうち､

政治や軍事に携わる者以外の大多数は進取気鋭の自由商人で主として貿易に従事したが､その商売のしかたはイギリス本国のメーカーや大商社の代理商(Agent)としての委託売買が主であったと言われる｡したがってインドだけではなく､東洋の各地で彼らの営んだ店舗は､一般に代理商館 (Agency House､エージェンシー･ハウス)と呼ばれていた

(金田近二､前掲書､10ページ)0 7)金田近二､同上書､10‑13ページ｡

8)金田近二によれば､インドでのイギリス支配権の確立と経済開発の進展に伴って､イギリス本国で対インド投資の有利なことを知る資本家も次第に多くなってきたのであるが､インドの気候風土がイギリス人の永住に適せず､また交通･通信機関の未発達な当時にあって､イギリス､インド間を往復することは今日ではとうてい想像もしがたいほどの困難を伴っていた｡出資者が自ら現地に行って､直接事業の経営にあたるということは困難であったに違いない｡そこですでに､現地で長年事業経験を持つエージェンシー･ハウスを経営代理者として､事業投資を行うという方式が極めて自然に考え出されたものと思われる (金田近二､同上書12ページ)0

9)金田近二､同上書､10‑17ページ｡

10)伊藤正二〔1981

〕

｢インド｣米川伸一編著

『世界の財閥経営』日本経済新聞社､62ページ｡

ll)三上敦史〔1993

〕

『インド財閥経営史研究』

同文舘､ 3ページ｡

12)森川英正〔1979年〕『日本財閥史』教育社､ヽヾ､

16ベーン｡

13)アルフルッド･D.･チャンドラーJr.(安部悦生他訳)〔1993年〕『スケール･アンド･スコープ』

有斐閣､29‑30ページ｡

14)ビシュワ･ラズ･カンデル､前掲書､ 17‑26 ヽ､ヽ

ベーン｡

15)国際経済交流財団〔1997

〕

『インド財閥と有力企業グループ』アジアクラブ､i〜V｡

16)インドの相続法1925では以下のように書かれて｡【THEINDIAN SUCCESSION ACT,1925ACT No.390F1925,PARTV‑1NTESTATESUCCESSION,

(11)

CHAPTER II"Rulesin casesoflntestatesother than Parsis"37.Whereintestatehasle氏 childor childrenonly.‑Wheretheintestatehasleftsurviving him achildorchildren,butnomoreremotelineal descendantthroughadeceasedchild,theproperty shallbelongtohissurvivingchild,ifthereisonly one, Or shallbe equally divided among allhis survivingchildren.

17)国際経済交流財団､前掲書､i〜V｡

18)ラジャスタン州は古くは一般にマルワ‑ルと呼ばれ､その地方出身の商人を総称的にマルワリイ (Marwari) 商人と呼ぶ｡その中でも特に日本の長野県に相当する面積を持つシェカワティ地方からおびただしい数の商人が発祥し､その後財閥化したことは､インド企業者活動史上注目すべきことに属す (三上敦史､前掲書､199ページ)0

19)2007年にAdityaBirla財閥はrheHewitt‑Economic Timesと WallStreetJournalStudy 2007による

"The BestEmployerin India and amongthetop 20inAsia"に選出された｡

20)ルピーはインド通貨であるインドルピーのことを指す｡ 2009年9月10日時点で100円はおよそ 50.01ルピー｡

21) Limitedとは､株式会社と違い ,株式を公募することはできず株式譲渡には制限がある｡株主の責任は,株式の引き受け額を限度とする有限責任である｡一また,会社の社名の末尾にLimitedやLtd.をつける｡

22)AdityaBirla財閥のAnuualReportを参照｡

23)投資会社とは､｢不特定多数の投資家が安全かつ有利な株式･社債などの有価証券に対する投資を目的として特定の者 (会社 ) に金銭などの財産を信託する投資信託 (investmenttrust)｣の一形態であるが､この種の投資信託業務を営む投資会社を指す (海原文雄､砂田卓士現代信託法研究会〔1996〕『英米信託法辞典』､金融財政事情研究会､158ページ)0

24)プライベート･カンパニーの設立要件は､従業員が2人以上50人以下であり､株式を公開せず､

取締役会の同意を得ない限り株式を譲渡しないことである｡ (上原美鈴木｢香港ファミリービジネスの継承と所有･経営｣中国経営管理研究､第5 号､30ページ)0

25)発起人とは､企業を設立する際に直接または間接的に投資している者｡ (ビシュワ･ラズ･カンデル〔2009

〕

｢タタ財閥の企業集団管理｣『経営教育研究』第12巻第2号､日本経営教育学会､69‑

80ページ)0

参考文献

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〔1993〕『スケール･アンド･スコープ』有斐閣｡

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坂本恒夫･佐久間信夫編〔2000〕『企業集団と企業間結合の国際比較』文具堂｡

小島大徳〔2007〕『市民社会とコーポレート･ガバナンス』文具堂｡

小島大徳〔2004〕『世界のコーポレート･ガバナンス原則』文最堂｡

星野妙子･末康昭〔2006〕『ファミリー･ビジネスのトップマネジメント』岩波書店｡

末廉昭〔2006〕『ファミリー･ビジネス論』名古屋大学出版会｡

ビシュワ･ラズ･カンデル〔2006

〕

｢インド財閥の家族経営とその特質｣『アジア経営学会学会誌』第12号､アジア経営学会｡

ビシュワ･ラズ･カンデル〔2009

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｢タタ財閥の企業集団管理｣『経営教育研究』第12巻第2 号､日本経営教育学会｡

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インド財閥の形成 と組織構造