Ｈ３０前－０６０Ｓ０１－表紙
平成３０年度 前期 ビジネス・キャリア検定試験
ロジスティクス分野
１級 ロジスティクス
試 験 問 題
（８ページ） １．試験時間 １５０分 ２．注意事項 (１) 試験問題は、係員の指示があるまで開かないでください。 (２) 試験問題は、３題あります。 なお、問題２は選択式問題となります。 (３) 試験問題の配点及び合格基準は、次のとおりです。 （配 点）問題１ 20点、問題２ 30点、問題３ 50点、合計 100点 （合格基準）試験全体として概ね60％以上且つ問題ごとに30％以上の得点。 (４) 解答用紙は、問題ごとに各１枚あります。すべての解答用紙に、必ず、①生年月日、 ②受験番号、③座席番号、④氏名を正確に記入してください。 なお、受験番号の最後の桁は、アルファベットですので、数字と間違えないように 注意してください。 (５) 解答には、ＨＢ又はＢの黒鉛筆、シャープペンシルのいずれかを使用し、問題文に 従って、解答用紙に楷かい書で丁寧に記入してください。 なお、判読できない場合には、解答が無効となる場合がありますので、注意して ください。 (６) 解答に当たっては、問題ごとの解答用紙（各１枚）を使用してください。 なお、文字数の制限はありません。ただし、 解答は、解答欄内のみに記入し、裏 面や余白は使用しないでください。 (７) 下書きや計算等が必要な場合には、下書き用紙を使用してください。 (８) 記述されている内容の正確さ・専門性に加え、結論に至る論理展開、記載形式、文 字の正確さ・丁寧さ等、読み易さも採点の対象となりますので、解答に当たっては、 その旨も留意してください。 なお、論述に当たっては、文章を補助するため、図表等を使用しても構いません。 (９) 試験問題の内容に関する質問には、一切お答えできません。 (10) 試験中にトイレへ行きたくなった場合は、黙って手を挙げて係員の指示に従ってく ださい。 (11) 試験終了時刻前に解答が済み、退出する場合は、黙って手を挙げて係員の指示に 従ってください。ただし、試験開始後30分間及び終了前10分間は、退出できません。 なお、退出する場合は、周りの受験者に配慮して、静かに退出してください。 (12) 試験終了の合図があったら速やかに筆記用具を置き、係員の指示に従ってください。 (13) 試験終了後、解答用紙を必ず提出してください。ただし、試験問題及び下書き用紙 は、持ち帰ることができます。 なお、解答用紙が提出されていない場合は、失格となります。 (14) 試験問題の転載、複製などを固く禁じます。禁転載複製
「中央職業能力開発協会編」H30 前-060S01-1 〔配点：20点〕 問題１ 「日本の将来推計人口（平成29年推計）」（国立社会保障・人口問題研究所）によると、 日本の生産年齢人口は1995年に8,726万人に達したが、その後減少局面に入り、2015年は 7,728万人と、20年前に比べて約998万人少なくなった。さらに出生中位推計の結果によ れば、2065年には4,529万人まで減少することが見込まれている。企業も今までのような 長時間労働を前提とした働き方を見直し、多様な人材を活用する必要に迫られている。 そこで、①企業において長時間労働の解消及び多様な人材の活用が必要な理由を整理 して述べた上で、企業が長時間労働を解消するために職場において中間管理職が行うマ ネジメントとして、②職務内容の決め方、③仕事の進め方、④会議運営のあり方の３つ の観点（②～④）から、具体的な方法について論述しなさい。
H30 前-060S01-2 〔配点：30点〕 問題２ 【事例Ａ】～【事例Ｃ】のいずれかを選択した上で事例を読み、それぞれの設問に答 えなさい。 なお、【事例Ａ】は製造業のロジスティクスに関わる問題、【事例Ｂ】は流通業のロジ スティクスに関わる問題、【事例Ｃ】は物流業のロジスティクスに関わる問題です。現在 の職種や勤務状況に関わらず、自由に選択してください。 【事例Ａ】製造業のロジスティクスに関わる問題 （１）Ａ社の会社内容 Ａ社は中堅生活家電メーカーで、製品は低消費電力の家庭用生活電化製品と理美容専門 店向けの高級ヘアードライヤーなどであり、日本国内に販売している。 Ａ社は製造事業部、営業事業部の二事業部制をとっている。 製造事業部管轄の製造工場は、福島県と兵庫県で、両工場は同一品目を製造している。 営業事業部は、国内の大都市圏（札幌・仙台・東京・名古屋・大阪・福岡）６ヵ所に営業 所を配置している。納品先は、生活家電製品が主に量販店で、理美容専門店向けが卸であ る。 （２）物流の概要 Ａ社の物流部は営業事業部の下に位置づけられ、その所管業務は、宮城県・埼玉県・大 阪府の３ヵ所にある物流センターの運営管理である。センター内作業は物流事業者に委託 している。 ＜調達物流・社内物流＞ 原材料・部品調達は、アセアンからの輸入が60％、国内ベンダーからが40％である。調 達及び輸入業務は全て各工場が独自に行っており、調達物流は物流事業者に委託している。 工場では、生産完了したものを順次物流センターに輸送しており、工場内には完成品一 時置きスペースがある。工場から物流センターへの輸送は、各工場が独自に地場の物流事 業者に委託している。 ＜販売物流＞ 各営業所が受けた顧客からの注文は、営業所で受注システムに入力され、最寄りの物流 センターに出荷指示がなされる。最寄りの在庫がない場合は、在庫のある物流センターを 指定して出荷指示がなされる。 物流センターからの配送は、センターごとに物流事業者と契約している。 営業所には、それぞれ30㎡程度の緊急出荷用の理美容専門店向け製品保管のスペースが ある。それぞれの在庫は、各営業所が営業事業部に品目・数量を依頼して補充している。 理美容品の緊急注文の場合、営業所に在庫がある場合は営業所出荷とし、出荷作業は営 業担当者が行い、物流事業者に配送を委託する場合と営業担当者が営業がてら持参する場 合がある。営業所に在庫がないときは、営業所から最寄りの物流センターに緊急発送が指 示される。 ＜物流コスト＞ Ａ社において把握している物流コストは物流部の部門費用のみであり、対売上高比率は 1.1％で、その内訳は、物流センターの賃借料と業務委託費、物流センターからの配送費、 物流部社員の人件費である。
H30 前-060S01-3 物流予算は年度末に次年度分が計上されるが、年度途中で乖離が生じても、特に検証は されていない。 （３）物流部の所管範囲の拡大 2018年４月に社長が交代し、物流管理を強化するという方針が出された。また、物流部 を社長直轄とし、その所管業務範囲を調達から販売までの一連の国内物流業務に拡大する マトリクス組織形態とすることになった。物流部には、新たな範囲の物流コスト総額を、 改善に結びつく形で把握できるようにする、というミッションが与えられた。 設問 社長の物流コストに関する問題意識、それを満たすための物流コスト管理のあり方及び 製造・営業事業部内の物流コストの把握方法について論述しなさい。
H30 前-060S01-4 【事例Ｂ】流通業のロジスティクスに関わる問題 首都圏を中心に54店舗への配送を担っている、大型スーパーＡ社の常温加工食品を取り扱う Ｙ物流センターでは、売上げの拡大に伴い様々な問題が顕在化し、早急な改善が必要な状況に 陥っている。 （１）Ａ社Ｙ物流センターの現行運営体制 ① 同センター内の業務及び配送は、物流事業者に業務委託している。 ② Ａ社物流管理部は、物流事業者から「在庫量とＳＫＵ削減」並びに「納品車両の削減」 を申し入れられている。 ③ Ａ社物流管理部は都度措置を講じてきたが、抜本的な改善策を打ち出せず、状況は悪 化し続けている。 ④ 発注はＡ社の仕入部が行っており、同センター常駐の各カテゴリー別担当者が自らの 経験に基づいて、ＳＫＵごとの在庫量、納品リードタイム、出荷傾向及び特売情報等を もとに発注量を決定し、発注している。 ⑤ Ａ社では、スーパーにおける発注では一般的な、カテゴリー別発注を実施している。 （２）Ａ社Ｙ物流センターで発生している問題 ① 大型連休（年末年始、ゴールデンウイーク、お盆期等）時には、在庫が庫内に収まり きらない。 ② 通常月でも同センター在庫は保管能力の86％であるが、回転率の低いＳＫＵも数多く 抱えている。 ・ 毎月200～300ＳＫＵが増え続け、前月末実績で25,500ＳＫＵを在庫している（同セ ンター設計時の想定は20,000ＳＫＵ）。 ・ １ヵ月間に同一ＳＫＵで５回以上の入庫履歴がある在庫が、全ＳＫＵの30％を超え ている。 ・ １ヵ月間に一度も出庫されないＳＫＵは24％であった。 ③ メーカーやベンダー理由を除いた当社発注分で、毎日同一ＳＫＵの入荷が発生してい る。 ④ １台の車両に複数メーカーの商品が混載される「共配」での入荷が増え、検品時間が 増加している。 ⑤ メーカーやベンダーからは、同センター納品時に２時間以上待機させられることが少 なくないとのクレームを受けている。 設問 Ａ社の仕入業務の改善の為に、ロジスティクスの観点から物流管理部が中心となって実 施しなければならない対策について論述しなさい。
H30前-060S01-5 【事例Ｃ】物流業のロジスティクスに関わる問題 トラック運送会社Ａ社は、大手情報機器メーカーＢ社の製品を、九州北部と東北地方のグ ループ会社工場から首都圏・近畿圏の商品センターに、自社と傭よう車の大型トラックで輸送して いる。 今般、荷主であるＢ社から、今後は長距離輸送に鉄道や海運を利用するモーダルシフトを検 討するよう要請があったことを受け、Ａ社は運行部長をリーダーとしたプロジェクトチームを 組織し、Ｂ社と連携してモーダルシフト推進策を策定することとした。 社長やＢ社からは３ヵ月以内に方針を示すようにと催促される一方で、プロジェクトリー ダーとしては、社内外のことを考えると、どこから手を付けたら良いのか、大いに悩むところ である。 なお、Ａ社のＢ社受託業務の概要、調査結果及び勘案すべき事項は、以下のとおりである。 （１）Ａ社のＢ社受託業務の概要（現況） ・ 「九州→首都圏」「東北→近畿圏」は翌々日納品、「九州→近畿圏」「東北→首都圏」は 翌日納品で、高速道路を利用した場合の高速道路利用料はＡ社負担である。 ・ Ｂ社製品の売れ行きは堅調で、Ａ社の経営は安定しているが、燃料費高騰や人手不足 が次第に経営を圧迫してきており、最近では帰り荷や傭車確保が難しくなっている（傭 車の場合は片道傭車で、帰り荷は斡旋しない）。 （２）Ａ社によるモーダルシフト動向の調査結果 ・ 近年のモーダルシフトの動向を調査した結果、モーダルシフトの効果として、①省エ ネルギー、②環境対策、③交通渋滞の緩和、④労働力不足対策があり、近年ではトラッ ク運転手不足から労働力不足対策（④）を目的としたモーダルシフトが増えていた。 ・ Ａ社の実感では、高速道路の整備により、以前より交通渋滞（③）は減っており、む しろ怖いのは、交通事故や災害による通行止めである。 ・ モーダルシフト推進に当たり、国や業界団体等による各種の支援策が用意されており、 条件が合えば初期費用の補助も受けられることが分かった。 （３）モーダルシフト実施に当たり勘案すべき事項 ・ Ｂ社から、「モーダルシフトを実施した場合、貨物事故が増えることにより輸送品質が 低下したり、トータル物流コストが増えては困る。当社は省エネ法（エネルギーの使用 の合理化等に関する法律）の特定荷主であることも考慮して欲しい」と言われている。 ・ Ａ社では、労働力不足対策（④）を重視したいが、長距離運転手からは、「仕事がなく なるのではないか」との不安の声も出ており、配置転換が行われることも懸念されるな ど、労働組合からもモーダルシフトの推進が注目されている。 設問 Ａ社がモーダルシフトを実施する場合の経営上の懸念事項、モーダルシフト実施の可否 判断項目及びモーダルシフト実施時の準備作業項目を具体的に論述しなさい。
H30前-060S01-7 （２）Ａ社のマーケティング戦略 Ａ社のマーケティング戦略は、新しいブランドを短いサイクルで次々と市場へ送り込む ものであり、相次ぐ新ブランドの市場投入や、それに伴う販売チャネルの多様化により、 売上げが急増してきた。 従来は、中小規模の小売業者への直納が多くを占めていたが、新ブランドを展開する中 で、大手小売業の専用物流拠点や卸売業の物流拠点への納品が増加しており、最近では、 大手ＥＣベンダー向けの出荷も急増している。また、Ａ社としては、自社販売サイトの開 設によるＥＣビジネスへの参入を計画している。 同時に、海外のＯＥＭ生産委託先との関係強化を急ピッチで進めており、海外生産比率 が上昇している他、海外生産している地域での販売にも進出する予定となっている。 （３）Ａ社の物流が抱える問題 現在、国内の物流業者からは、物流拠点における作業人員コストの上昇、販売チャネル の多様化に伴う物流作業の工数増、加えて輸配送業者からの運賃値上げ要請等を背景に、 物流業務委託費の値上げが要請されており、販管費に占める物流コスト比率が上昇傾向に ある。 これまでＡ社は、事業規模の拡大、物流業務の拡大に合わせて、その都度、物流拠点を 整備してきており、物流拠点を開設する際には、物流事業者に物流拠点の設計から運営ま でをアウトソーシングしてきた。そのため、Ａ社としてのロジスティクス戦略を明確にし ないまま、ロジスティクス管理を実施してきたといえる。 今後、事業規模が更に拡大していくことが予想される中、物流部長は、現在の物流シス テムでは、拡張性や柔軟性に乏しいと認識しており、特に以下の問題があると考えている。 ・ 既存の物流拠点は、拠点ごとに管理システムや管理方法が異なっており、可視化が難 しい。 ・ 定量的な管理ができていない。 ・ 物流業者に対するガバナンスが弱い。 ・ 物流部に、物流システム、ロジスティクス管理に関する専門的な知識を有する人材が 足りず、その育成も遅れている。 ・ 宅配業者の管理経験に乏しく、配送料金のベンチマークを持っていない。 （４）商品本部長によるロジスティクス管理強化に関する指示 物流コスト上昇などにより、社内ではロジスティクス管理の重要性が指摘されることが 多くなっている。商品本部長は、ロジスティクスを遂行する上で、その管理の重要性を認 識しており、現状では管理が徹底できていないと認識している。そのため、商品本部長は、 コスト抑制と販売力強化に向け、物流部長に対し、今後のビジネス拡張に対応したロジス ティクス管理の強化と、ＥＣ向け物流システムの検討を行うことを指示した。 （５）ロジスティクス管理強化へ向けた物流部長の取組み 物流部長は、現状のロジスティクスを取り巻く様々な課題を整理すると共に、ロジス ティクス管理を円滑に行うための基本的な考え方、強化に向けた検討を進めることとし、 その際、文献調査により見つけたロジスティクス管理の階層図に沿って検討を始めること とした。 また、検討を進めるためのリーダーと、作業チームの選定を行うこととした。社内には 高度な物流知識を有する人材が不足していることから、場合によっては、社外から物流人 材を招聘する必要性も感じている。
