2007年8月01日
ワクコンサルティング株式会社
ERP
ERP
プロジェクト企画
プロジェクト企画
の進め方
の進め方
【期間：２ヶ月】
この度はERPプロジェクト企画のご提案の機会をいただきありがとうございました。 ERP導入については、現状の業務分析、問題、課題の設定・整理、新しい業務の姿をデザイン（業務構想）、 その新しい業務を実現するための業務フローの確立とシステム要件の明確化、情報システム化計画の立案 及びそのシステム開発・導入等の活動が必要となります。 本提案書は、以上の認識に基づき、 ① 外部の眼から見ました「ERP診断」の実施 ② プロジェクト目標策定、課題の整理、解決テーマの策定 ③ 上記①、②をベースにしたERPプロジェクト企画案の策定 を提案しております。 ご検討、ご指示の程よろしくお願いいたします。
はじめに
2
目 次
１．当活動の目的
２．活動の範囲
３．活動の成果物
４．活動の基本的考え方
５．想定される検討課題
６．ワクコンサルティングの特徴
７．活動基本プログラム
８．活動体制（案）と役割分担
９.ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄ成功要因（KFS)
添付：＜参考資料1＞～＜参考資料10＞
（１） （１） ERPERP診断書診断書 ¾ 診断の見方、基本的考え方 ¾サプライチェーン推進上の業務課題と提案事項 ¾ 業務改革テーマ （２） （２） ERPERPプロジェクト企画書プロジェクト企画書 ¾ 業務革新コンセプト ¾ 費用概算見積り ¾ 業務革新テーマ ¾ 基本マスタースケジュール案 ¾ 情報システム革新コンセプト ¾ 今後の活動展開（活動内容、体制、スケジュール） （１） 対象事業部 ：国内の全事業（３工場） （２） 対象業務 ：受注～出荷までの生産管理業務を中心として販売・物流業務、資材 調達及び在庫管理の各業務 （３） 検討対象とするパッケージソフト ：ERP(基幹業務）及び技術と生産の繋ぎのシステム 注）ERP ：Enterprise Resources Planning
３．活動の成果物
３．活動の成果物
３．活動の成果物
２．活動の範囲
２．活動の範囲
２．活動の範囲
受注～出荷までの生産管理業務、販売・物流業務、資材調達業務および在庫管理業務の各業務について、 外部の目からの診断を行い、重要課題の抽出とその解決に向けた革新方向を定める。 また革新方向を実現するときの概要計画を定め、“ERPプロジェクト”（仮称）発足のための上申書を策定する。１．当活動の目的
１．当活動の目的
１．当活動の目的
4 短期間に業務上の重要課題とその革新のための方向性を見い出し、実現のための基本構想と期待成果をスタディし、 プロジェクトの実施意義について検証する。 プロジェクト発足の是非について、意思決定のための上申案を作成する。 御社にとって当プロジェクトの意義を明確化する。 この目的のため、下記活動を展開する。
１．進め方の基本として、仮説検証をベースに診断・展開する。
１．進め方の基本として、仮説検証をベースに診断・展開する。
２．対象業務について、自社の強み、弱み（課題）を外部の眼から見た「診断」を通して理解する。
２．対象業務について、自社の強み、弱み（課題）を外部の眼から見た「診断」を通して理解する。
３．課題に対しての解決策提案を提示する
３．課題に対しての解決策提案を提示する
４．経営戦略、事業戦略に基づく「プロジェクト目標」を設定する。
４．経営戦略、事業戦略に基づく「プロジェクト目標」を設定する。
プロジェクト目標設定にあたっては、ＳＣＯＲメトリックスを活用する。 ＳＣＯＲ：Supply Chain Operations Reference Model５．
５．
企業のあるべき姿を前提に、事業のあるべき
企業のあるべき姿を前提に、事業のあるべき
業務革新および情報システム革新コンセプトを企画
業務革新および情報システム革新コンセプトを企画
する。
する。
経営戦略、事業戦略に基づくプロジェクト目標を実現するための課題の形成と、業務革新コンセプトとそ れを実現する情報システム革新コンセプトを策定
計画サイクル・タイ
ムの短縮
計画サイクル・タイ
計画サイクル・タイ
ムの短縮
ムの短縮
顧客サービス・
満足度の向上
顧客サービス・
顧客サービス・
満足度の向上
満足度の向上
優先順位に添った
生産計画の策定
優先順位に添った
優先順位に添った
生産計画の策定
生産計画の策定
調達リードタイムの
短縮
調達リードタイムの
調達リードタイムの
短縮
短縮
製造リードタイムの
短縮
製造リードタイムの
製造リードタイムの
短縮
短縮
部門間、企業間の
調整活動削減
部門間、企業間の
部門間、企業間の
調整活動削減
調整活動削減
限界能力下に
おける利益の
極大化
限界能力下に
限界能力下に
おける利益の
おける利益の
極大化
極大化
顧客対応力
向上
顧客対応力
顧客対応力
向上
向上
シェア拡大
売上増大
シェア拡大
売上増大
キャッシュフロー
の向上
キャッシュフロー
の向上
利益の増大
利益の増大
在庫回転率の
向上
在庫回転率の
在庫回転率の
向上
向上
納期短縮
納期短縮
納期短縮
生産性向上
生産性向上
生産性向上
貴社にとってのサプライチェーン再構築の意義
6 31.3 28.1 16.6 18.9 32.4 117.6 93.8 77.4 69.5 96.9 130.5 0 20 40 60 80 100 120
Cash to Cash Cycle Time（日）
売掛金
１日当り売上高
－
＝棚卸資産回転日数 ＋
買掛金
１日当り購入高
化学/医療 コンピューター /電子部品 一般消費財 防衛/産業機器 通信資金回収期間の
差は、3～4倍
資金回収期間の
資金回収期間の
差は、
差は、
3
3
～
～
4
4
倍
倍
（日数） 貴社 （第○期実績） *事業報告書より弊社にて概算 Best In Class Average企業キャッシュフローにみる貴社の位置付け
レベル１
顧客要求納期遵守率
オーダー充足リードタイム
充足率
完全オーダー達成率
サプライチェーン応答時間
増産対応能力
サプライ・チェーン管理費
従業員一人当たり付加価値生産性
保証費用
総在庫日数
キャッシュ・ツー・キャッシュ・サイクル・タイム
顧
客
指
向
評
価
指
標
内部管理評価指標
ＳＣＯＲメトリックス
ＳＣＯＲメトリックス
純資産回転率
顧客指向評価指標
出荷実績評価指標
柔軟性及び応答性評価指標
経費評価指標
資産評価指標
経営上の管理指標
※実際の目標設定にあたっては、上記のメトリックスの中から最適な指標を3-4項目に絞り込んで行います。8
ＳＣＭ総コストに見る貴社の位置付け
3.9%
4.1%
4.7%
4.5%
3.7%
8.1%
10.2%
10.2%
9.3%
9.8%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
化学／
医療
対売上比(%)
売上１千億円に対する
コストの差は
４０～６０億円
売上１千億円に対する
売上１千億円に対する
コストの差は
コストの差は
４０～６０億円
４０～６０億円
【日欧米約４００社のＳＣＭベンチマークデータより】
【日欧米約４００社のＳＣＭベンチマークデータより】
Best In Class Average企業コンピュータ／
電子部品
一般消費財
防衛／
産業機器
通信
(貴社)
10.2%
SCM総コスト：在庫維持費、SCM関連人件費、SCM関連情報システムコスト、etc.
５．想定される検討課題（仮説）－１
分 分 野野 想定される検討課題想定される検討課題 業務全般 １．各部門の役割、組織の見直し、明確化（グループ企業を含む） ２．在庫管理責任部門の明確化（ex. デマンドマネージャー／サプライチェーンマネージャー） ３．販売物流ルートでの在庫削減による販売子会社・代理店との共存共栄 ４．リアルタイム統合販売・生産管理システムの整備、構築 開発・設計 ５．市場ニーズの吸上げとタイムリーな新製品の市場投入 ６．品目コードの見直しと統一化 ７．部品表構造と設計変更による技術・生産連携 営業・販売 ８．販売予測精度向上 ９．販売予測管理と製造先行手配、製造手配の連動、仕組改革 生産管理 １０．製品特性、受注特性（顧客要求リードタイム、受注頻度）、生産特性（製造リードタイム）を反映した生産形態を シュミレーション活用により効果的に設定 １１．製造リードタイム短縮（事務リードタイム及び実製造リードタイム）目標設定、製造リードタイム短縮手法策定、体制、 実施スケジュール等を定めた具体的改革実施案の策定とフォロー １２．物流リードタイムと物流コストの最適化 １３．生産スケジューリングシステムの導入 １４．納期遵守率の管理10
５．想定される検討課題（仮説）－２
分
分 野野 想定される検討課題想定される検討課題
調達・資材
１５．ＣＳＭ（Component & Supplier Management：調達ソリューション）の検討・試行・実施 •世界最適調達（最適品調達及び最適品調達先選定） １６．部品調達方式の改革 •内示・確定発注方式 •預託在庫方式 等 １７．調達リードタイム短縮 在庫管理 １８．在庫区分の設定、明確化と在庫目標との整合性 •適正在庫（安全性、購入ロット、製造ロット）、余剰在庫、不動在庫（死蔵在庫） １９．月毎の在庫計画（在庫金額、在庫日数または在庫回転率）の策定とフォロー ２０．ＡＢＣ分析とＡＢＣ管理の活用 •製品在庫 •部品在庫 ２１．在庫削減目標の設定、削減策の策定、削減策の実施、フォロー ２２．旧モデルを主体とする廃却（スクラップ）規定の策定と適時・適切な実施運用 経営・会計 ２３．決算の早期化 ２４．マネジメント資料の効率良いタイムリーな提供
１．ロジスティクス(販売物流、生産管理)を中心とした業務革新と情報システム改革の
経験が豊富なコンサルタント
経験が豊富なコンサルタント
３．業務革新構想から業務革新の実践、情報システム構築及び運用保守までの
ワンストップサービス
ワンストップサービス
(一気通貫サービス)の提供
２．
確立されたコンサルティングメソドロジー
確立された
コンサルティングメソドロジー
６．ワクコンサルティングの特徴
12
意識改革・
業務改革・
システム改革
経営の視点
経営の視点
情報システムの視点
情報システムの視点
業務プロセスの視点
業務プロセスの視点
外部環境の視点
外部環境の視点
・顧客 ・協力会社 ・競合会社
・顧客 ・協力会社 ・競合会社
【コンサルティングの視点】
【コンサルティングの視点】
この種の活動について最大のキーポイントの一つは、担当するコンサルタントの質にあります。 弊社は、特に製造業特化型のコンサルティングファームであり、ロジスティクス(販売物流、生産管理)業務を中心とした製 造業の業務革新(BPR)とＥＲＰ企画の経験、実践が豊富なコンサルタントが担当となります。 これにより、ロジスティクス(販売物流、生産管理)を中心とした業務と情報システムの両方をカバーできるのが大きな特徴 の一つです。６－１．経験豊富なコンサルタント
企業競争力の強化
企業競争力の強化
・業務スピード向上
・業務スピード向上
・在庫削減
・在庫削減
・コスト削減
・コスト削減
－
－製品コストダウン
製品コストダウン－生産性向上
－
生産性向上顧客満足
顧客満足
向上
向上
と
と
長期利益の
長期利益の
増大
増大
当社は、多くの会社における、 ■ＳＣＭの企画、実践 ■ＥＲＰパッケージの評価・選定 ■導入企画の経験 を通して、コンサルティングの進め方についてのメソドロジーを確立しております。 このメソドロジーをベースに、御社ニーズに合わせ、最適な進め方を推進していくことを提案しております。
６－２．確立されたコンサルティングメソドロジー
□ 業務及び情報システム診断のメソドロジー □ 合宿集中検討会のメソドロジー(次期) □ 業務構想、情報システム構想のメソドロジー(次期)【メソドロジー】
【メソドロジー】
【貴社の状況】
【貴社の状況】
【診断、計画策定】
【診断、計画策定】
最適な診断メソドロジーを選択・組合せて、貴社状況の分析を行い これからのプロジェクト目標を設定します。 31.3 28.1 16.6 18.9 32.4 117.6 93.8 77.4 69.5 96.9 130.5 0 20 40 60 80 100 12014
【ワンストップサービス】
お客様
具体的な情報システム導入・構築までも視野に入れた、各段階ごとのソリューションをご提供いたします。 実装フェーズ、運用フェーズを視野に入れた『計画フェーズ』を実施します。 トップの意思(こんな会社にしたい) 事業・業務の課題？ 第三者による分析？ ERP導入プロジェクト？ 計画立案？ 稟議書？ RFP？ ﾌﾟﾛｼﾞｪｸﾄ計画書 稟議書 RFP ツール選定 パートナー選定 プロジェクト開始／ システム構築上流分析サービス
情報システム導入サービス
立案・ 実 装 ・運用ま で ト ー タ ル サ ポ ート 立案・ 実 装 ・運用ま で ト ー タ ル サ ポ ート６－３．ワンストップサービス
御社／弊社
１Ｗ ２Ｗ ３Ｗ ４Ｗ ５Ｗ ６Ｗ 〈参考資料1〉 〈参考資料2〉 〈参考資料3〉 診断書ド ラ フ ト 報 告 診断書ド ラ フ ト 報 告 ７Ｗ ８Ｗ 〈参考資料６〉 〈参考資料7〉 最終報告 最終報告 １ヶ月目 ２ヶ月目 〈参考資料4〉 〈参考資料5〉
７．活動基本プログラム
活動期間 ： ２ヶ月 診断書 報 告 診断書 報 告 業務革新テ ー マ 設 定 業務革新テ ー マ 設 定 調査・ヒヤリング 診断書作成 診断書から業務上、 情報ｼｽﾃﾑ上 重要課題抽出 プロジェクト目標 業務革新テーマ の検討 業務革新／ｼｽﾃﾑ革新 ｺﾝｾﾌﾟﾄ策定 基本 スケジュール 最終調整、 まとめ 導入パッケージ 候補選定 費用概算見積 今後の 活動展開16 プロジェクトマネジャー プロジェクトメンバー ワクコンサルティング 統括コンサルタント ： ○○○○ 業務コンサルタント ： △△△△ システムコンサルタント： ○○○○ プロジェクトスポンサー 経営企画部、営業部、生産統括本部 （生産管理部、生産技術部、製造部、 購買部）、技術部、物流センター、情 報システム部 より選出 ・部門内約３時間のヒヤリング ・診断書および企画書報告会に 部門代表参加
８．活動体制（案）
事務局 情報システム部 専任１名、兼任１名 ○○○○（兼任） ○○○○（兼任）９．まとめープロジェクト成功要因（ＫＦＳ）
１．トップマネジメントのリーダーシップ
２．経営戦略・経営目標とリンクしたプロジェクト目標の明確化
３．価値観の共有化
・ 生産者指向
顧客指向
・ 部門最適
全体最適
･ 網羅的アプローチ 重点指向
・ 手段先行
目的指向
４．業務革新Ｆｉｒｓｔ⇒情報システムＮｅｘｔ
５．現場改善、業務革新、情報システム革新の三位一体展開
６．業務責任者によるプロジェクトメンバー支援
情報システム革新 業務革新 現場改善 ・リードタイム短縮 ・基準情報整備添付資料
評価ランク Ａ：良い（水準以上） /Ｂ：普通（並） /Ｃ：あまり良くない（水準以下） /Ｄ：仕組無し No 分 野
課題項目
評価 ラ ン ク ERP導入基盤 有無 ○：有 ×：無提案事項
１．過大な製品在庫 »生産手配はしたが受注なかった製品は機器センター在庫として 管理される。機器センターは理論上であり、実際は配送センタ ーで在庫されることになる。しかし、生産手配を行った部門の責 任在庫としてカウントされることはない。 »各販社および店所からの出荷依頼により、各販社および店所に 出荷されるが、それが全て販売される訳ではなく、各販売会社 および店所の在庫となっている。 Ｃ ○ １-1．製品在庫の集中化 »販社在庫および店所在庫を原則、廃止する。 »全ての製品が即日納品する必要性がなく、国内搬送のリードタ イムが１日～２日であり、顧客サービスレベルに問題がなけれ ば、配送センターでの在庫一元化が可能となる。 »製品在庫の集中化のメリット、デメリットを比較検討し、決定す る。 １-2．在庫管理の強化 »在庫管理区分 の設定 現在 の３年間動き のない→在庫（＝死蔵在庫）⇒あまい »在庫基準の設定 »各月毎の在庫目標の設定 »安全在庫の設定 »余剰在庫の販売促進と廃却促進 »在庫責任の再検討と明確化 ２．出荷指示業務の分散・重複 »国内出荷指示は工場業務管理室が行い、海外出荷指示につい ては、国際部業務課が行っている。 »保守部品についての発送指示はサービス統括部部品課が行っ ている。 Ｃ ○ ２．出荷指示業務の統合 »工場業務管理室および国際部業務課における出荷指示業務 が重複しており、業務の統合は可能である。 Ⅴ 物流管理 ３．在庫精度 »在庫誤差が品目で15％と非常に悪く、情報システム活用の 基盤ができていない。 C × ３．在庫精度の向上 入出庫業務や棚卸業務の改善により、ERPカットオーバーまでに 誤差５％以内にする事が必要である。 情報システム関連項目〈参考資料１〉 課題事項／提案事項 〈他社事例〉
業務分野ごとに課題のみでなく、ERP導入基盤の有無
や提案事項(業務改革テーマ）を記述する
業務課題と課題解決策の見える化
20 ○○○○株式会社 取引先 取引先 購 買購 買 営 業営 業 顧 客顧 客 設 計 開 発 設 計 開 発 生産管理 △△工場 生産管理 △△工場 生産外注先 生産外注先 部品調達方式の改革部品調達方式の改革 販売予測・販売計画精度の向上販売予測・販売計画精度の向上 Ａ Ｂ Ｇ Ｃ Ｄ Ｆ 需要予測手法の活用需要予測手法の活用 事業部制組織への移行事業部制組織への移行 基幹業務システムの統合化基幹業務システムの統合化 情報基盤 経営管理基盤 製品在庫管理の強化 在庫基準の見直し 製品在庫管理の強化 在庫基準の見直し 顧客納期遵守率 管理の仕組作り顧客納期遵守率管理の仕組作り 生産管理の効率化生産管理の効率化 生産管理 （納期管理）の向上 生産管理 （納期管理）の向上 経営管理制度の仕組み作り経営管理制度の仕組み作り 情報の活用／共有化による業務効率化情報の活用／共有化による業務効率化 リアルタイム業務処理への変革リアルタイム業務処理への変革 外注委託管理の効率化外注委託管理の効率化 技術－生産連携強化技術－生産連携強化 製品別利益管理の仕組み作り製品別利益管理の仕組み作り 従業員のＳＣＭへ向けての意識改革従業員のＳＣＭへ向けての意識改革 製品品目毎の生産形態設定と 定期的見直し 製品品目毎の生産形態設定と 定期的見直し 部品在庫管理の強化部品在庫管理の強化
〈参考資料２〉 提案事項／活動項目 〈仮説〉
部品ソーシングの改革部品ソーシングの改革 需給／供給体制 の仕組み作り 需給／供給体制 の仕組み作り社外間、社内間の改革テーマ
の位置つけの見える化
〈参考資料３〉 課題／活動項目 〈仮説〉
１７ １８ １９ ２０ 事業部制組織への移行 基幹業務システムの統合化 リアルタイム業務処理への変更 従業員のＳＣＭへ向けての意識改革 ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ 提案事項 Ｎｏ 業務 システム情報 その他 領域 売上増大 生産性向上 ｷｬｯｼｭﾌﾛｰ向上在庫削減・ リードタイム 顧客満足度向上 短縮 期待効果 顧客納期遵守率管理の仕組みの実現 １ ２ ３ ４ ５ ６ ７ ８ ９ １０ １１ １２ １３ １４ １５ １６ 販売予測・販売計画精度の向上 需要予測手法の活用 需要／供給体制の仕組み作り 生産（納期）管理の向上 製品品目毎の生産形態設定と定期的見直しの仕組み 生産管理の効率化 外注委託管理の効率化 部品ソーシングの改革 部品調達管理の改革 部品在庫管理の強化 技術－生産連携強化 製品別利益管理の仕組み作り バッチ業務処理からリアルタイム業務処理への変革 情報の活用および共有化による業務効率化 経営管理制度の仕組み作り ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ○ ○ ○ ◎ ◎ ○ ○ ○ ◎ ◎ ○ ○ ○ ○ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ○ ◎ ◎ ◎ ○ ◎ ○ ◎ ○ ◎ ◎ ○ ◎ ◎ ◎ ◎ ○ ○ ◎ ◎ ○ ○ ◎ ○ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ （→改革テーマ）業務改革と情報システム改革（ERP)を行う
テーマが多く出てくる。
改革テーマ毎の期待効果を考え、
改革テーマの実施優先順位付けを計画する。
改革領域と期待効果の見える化
22
〈参考資料４〉 サプライチェーン構築プロジェクトの改革コンセプト例
（１）成長戦略シナリオ ・ﾃｰﾏ1 新規事業の見直しと育成 （２）新製品開発の組織、仕組みの再構築 ・ﾃｰﾏ2 新製品の販売計画達成度の向上 ・ﾃｰﾏ3 新製品開発組織及びリソース 配分の見直し ・ﾃｰﾏ4 新製品開発プロセスの見直し プロジェクトの目標 業務改革テーマ （３）営業力・マーケティング力の強化 ・ﾃｰﾏ5 市場変化に対応できる営業体制 整備 ・ﾃｰﾏ6 営業マンの育成強化 （４）グローバルマネジメントの体制構築 ・ﾃｰﾏ7 グローバルマネジメント体制 の整備 ・ﾃｰﾏ8 グローバル情報ｼｽﾃﾑの構築 （５）サプライチェーンマネジメント ・ﾃｰﾏ9 連結全社在庫の削減 ・ﾃｰﾏ10 ｻﾌﾟﾗｲﾁｪｰﾝ業務ﾌﾟﾛｾｽ再構築 （６）コストダウン活動 ・ﾃｰﾏ11 総合的原価低減活動の推進 200○年度 200○年度 ○％ 経常利益率 ○ﾎﾟｲﾝﾄ ○ﾎﾟｲﾝﾄ 200○年度 200○年度 受注～出荷LT ○○日 ○○日 （－７０％） 200○年度 200○年度 納期遵守率 ○○％ ○○％（＋15％） 売上 200○年度 200○年度 ○○○億円 ○○○億円 在庫 200○年度 200○年度 ○○○日 ○○○日 (-30%) 新製品企画力の向上 新製品企画力の向上 マーケティングと開発の連携強化 マーケティングと開発の連携強化 現実的な新製品開発計画の策定 現実的な新製品開発計画の策定 海外販社の強化 海外販社の強化 経営 経営企画企画室の室のラインライン業務にて実施中業務にて実施中 開発リソース（人員）の配分見直し 開発リソース（人員）の配分見直し 提案営業プロセスの推進 提案営業プロセスの推進 新製品 新製品開発開発遅れの真因調査と対策（進捗管理）遅れの真因調査と対策（進捗管理） 量産立上げ 量産立上げのスピードアップのスピードアップ 生産部門の業務にて実施中 生産部門の業務にて実施中 マトリックスマネジメント体制の構築 マトリックスマネジメント体制の構築 品目コードの統一化 品目コードの統一化 グローバルＩＴ戦略の策定 グローバルＩＴ戦略の策定 ｻﾌﾟﾗｲﾁｪｰﾝｺﾝﾄﾛｰﾙｾﾝﾀｰの設立 ｻﾌﾟﾗｲﾁｪｰﾝｺﾝﾄﾛｰﾙｾﾝﾀｰの設立 週次生販 週次生販在計画在計画 新部品購買方式の採用 新部品購買方式の採用 日次 日次ＭＲＰ生産方式への移行ＭＲＰ生産方式への移行 据付・納入リードタイム短縮 据付・納入リードタイム短縮 リアルタイム統合基幹業務 リアルタイム統合基幹業務ｼｽﾃﾑｼｽﾃﾑ（ＥＲＰ）の導入（ＥＲＰ）の導入 営業マンの教育体系整備と教育実施 営業マンの教育体系整備と教育実施 主要実現手段 ○％ 顧客満足度向上目的と手段の見える化
棚卸資産回転率向上のための主要実現手段 棚卸資産回転率向上のイメージ（現状と将来） 目標３： 棚卸資産回転率の向上 生販会議 月末集中生産の改善 部材、半製品、製品の標準化 製造能力と受注量管理の仕組み構築 新製品立上げプロセスの充実化 部材調達リードタイム短縮 生産管理（事務）リードタイム短縮 タイムリーな日程生産計画策定 販売予測精度の向上 在庫の一元管理 グローバル生販在計画策定 外注組立リードタイム短縮 製造リードタイム短縮 受注～納入 リードタイム の短縮 安定生産の 実現 顧客要求に 対応した新生 産形態の実 現 （現状） 受注を見込んだ予測生産（見込生産） 部品在庫 仕掛 在 庫 仕掛 在 庫 製品在 庫 Σ（全在庫α） （将来） 製品形態に合致した新生産形態と製造手番短縮 部品在庫 仕掛 在 庫 仕掛 在 庫 製品在 庫 Σ（全在庫β） （Ａ） 見込生産（計画生産） 出荷 （Ｂ） （Ｃ） （Ｄ） 受注生産 仕掛 在 庫 仕掛 在 庫 仕掛 在 庫 仕掛 在 庫 仕掛 在 庫 仕掛 在 庫 仕掛 在 庫 仕掛 在 庫 仕掛 在 庫 仕掛 在 庫 仕掛 在 庫 仕掛 在 庫 仕掛 在 庫 仕掛 在 庫 仕掛 在 庫 仕掛 在 庫 仕掛 在 庫 仕掛 在 庫 ：在庫ポイント ：在庫ポイント 計画（Ｐｕｓｈ）生産 受注（Ｐｕｌｌ）生産 計画（Ｐｕｓｈ）生産 受注（Ｐｕｌｌ）生産
〈参考資料５〉 棚卸資産回転率のための主要実現手段例
24
〈参考資料６〉 情報システム革新イメージ
（国内） （海外） 【本社】 A 事 業 部 A 事 業 部 B 事 業 部 B 事 業 部 D 事 業 部 D 事 業 部 C 事 業 部 C 事 業 部 A製造会社 A製造会社 A販売 A販売 A販社 A販社 B販社 B販社 C販社 C販社 ・・・ ・・・ 国内製造会社 国内製造会社 海外製造会社 海外製造会社 B製造会社 B製造会社 国内製造会社 国内製造会社 （A事業部対応） （B事業部対応） ◆財務会計：総勘定元帳，債権/債務， 外貨，財務諸表 ◆管理会計：収益性，製造原価，部門費， 科目別予算 ◆在庫購買：製品在庫， 部品購買 ◆生産：週次生産計画 ◆販売：需要予測， 製品販売 ◆在庫購買： 製品在庫， 部品購買 ◆生産：生産管理 ・受注情報 ・販売実績情報 ・販売計画調整 ・製品販売 ・発注予定情報 ・発注(製造依頼) ・製品納品 ・発注予定情報 ・集中購買 ・部品支給 R/3外 既存System （財務会計/管理会計） 【部品会社】 【代理店】 ・・・ ・・・ERPシステム導入により実現したSCM全体像。
顧客 ニーズ 的確な 経営判断 短納期 生産 適正な 生産計画 適正な 部品供給グループ企業含めた
SCM
環境を確立
グループ販社 本社 グループ製造会社キーワード：全社リアルタイム統合
〈参考資料７〉 基本マスタースケジュール案（仮設定）
２００６年度 ４ ５ ６ ７ ８ ９ １０ １１ １２ １ ２ ３ ４ ５ ６ ７ ８ ９ １０ １１ １２ １ ２ ３ ４ ５ ６ ７ ８ ９ １０ １１ １２ １ ２ ３ ２００７年度 ２００８年度 システム構築フェーズはフェーズ毎の見積 今回 今回 プロ ジェ クト 企画 案策 定 ・業務構想、 業務設計 ・マスター プラン策定 ・ＥＲＰ選定 基準情報整備 先行事業部ＥＲＰ導入 （生産・購買・販売・物流） 他事業部ＥＲＰ導入 (生産・購買・販売・物流） ＥＲＰ導入 （全社・会計） ＥＲＰ導入 （全社・人事管理） 業務改善、現場改善、標準整備活動 プロ ジ ェ ク ト 費 用 概 々 算 見 積 プロ ジ ェ ク ト 費 用 概 算 見 積26
ＥＲＰ/ＳＣＰを導入したいが
いろいろ 困っている。
当社の業務力でできるのか？ 又は効果がでるのか？
どのようにし業務革新するか？■Ｓ
Ｃ
Ｍ
／Ｅ
Ｒ
Ｐ
推進の
活
動計
画が
わか
る
■業務革新の
方向性が
わか
る
■基幹業務の
課題が
わ
か
る
ｅｔｃ...
経営トップ及び関連部課長の課題
と業務革新方向への理解と共有化
全社経営計画への反映
プロジェクトの予算化と組織化
全社活動への展開
ＳＣＭとの関係は？
トップの理解が得られない
具体的にそのようなアプローチ、 体制、ｽｹｼﾞｭｰﾙで進めるのか？
どのＥＲＰ/ＳＣＰパッケージがよいか？経営への展開
経営への展開
トップからＳＣＭ
/ＥＲＰ推進を指示さ
れたが推進方法がわからない
〈参考資料８〉 プロジェクト企画の効果と経営への展開
１） 他企業を多く見ている外部の目から、自社の問題点、課題が分る ２） 自社とパッケージソフトベンダーが持っていないノウハウ、プロジェクトの進め方、業務改革・改善の方法、他企 業での業務改革事例、プロジェクトメンバー間のコンセンサス向上の方法論 等を有しており、短期に効率的にプ ロジェクト推進できる Ｅｘ） - 診断メソドロジー - 合宿集中検討会（ＪＳＳ；ジョイント・ソリューション・セッション）のメソドロジー - 業務構想、情報システム構想のメソドロジー - 生産形態設定プログラム - 製造業のＳＣＭ構想、ビジネスプロセステンプレート、ＳＣＰ活用等システム設計の事例 等 ３） 自社のプロジェクトメンバーやプロジェクトマネージャーの工数低減が図れる ¾ 効率的なプロジェクト推進 ¾ プロジェクトマネジメント支援 ¾ 外部コンサルタントによる資料作成 ４） 自社の各部門（各ユーザー部門、情報システム部門 他）を越えた、第三者の眼で判断し、それをプロジェクトマ ネージャーやトップマネジメントに提言、具申ができる Ｅｘ） - ＥＲＰ/ＳＣＰに追加開発するか、業務変更をするか？
〈参考資料９〉 外部コンサルタントを活用する意義・メリット
結果として外部コンサルタント活用により、内容の質向上と時間の短縮を図り、 トータルプロジェクト費用を最少に抑えることができます28
