<論説>経営と情報技術 : 日本企業の課題 (経営システム科学の対象とフロンティア)(経営システム科学科特集号)

全文

(1)ム " ⅡⅠⅠ. 説. と侶貴幸良士女一日本企業の課題. 平釜偉才. 飯. L. 利丁. 裕. 田. うに， 2 つの軸により，. はじめに. 4 つの領域に分けて，. その特徴を他の先進国，特に米国企業と比較し. 日本経済は，いくばくかの明るさも思うけら. て分析を行. う. ことにする．. れるものの，引き続き厳しい状況が続いている. このなかでいわゆる日本式経営に対し厳しい批. 専門分野. が加えられ，また日本企業の国際競争力に. 事務・経営. 判. しても悲観的な意見が相次いでかる. 関. 脱して，かっての逼しさを取り戻してきている. 見直し新. たな行動基準と戦略をもってチャレンジすべき. 1. 時である．. 筆者は，横浜国立大学経営学部経営システム科学科において経営情報論を担当しているが，. 強味と. 弱味はそのまま企業経営の強味と弱味になっていると言えよう．. ，図に示す. つの軸は業務の型であり，定型業務と非定型領域. 1. は技術分野における定型業務であ. る・. 鉄鋼業，化学工業，自動車産業等における高度にシステム化，自動化された製造現場でのコンピュータと情報ネットワークの活用がその代表例である．この領域においては，. 日本企業は過. 去も現在も，質，量共に世界のトップレベルに. 2. 日本企業の情報技術活用状況日本企業の情報技術活用状況を. もう. 業務に分けられる，. も. っとも，近年，経営管理と情報技術管理との接. 1),情報技術活用の. 務・経営分野に分けられる・技術分野の代表的な職能としては生産が，また事務・経営分野の 1. なべきか. ，経営情報の視点から論じることにする・. つの軸は専門分野であり，技術分野と事. 代表的な職能としては販売が挙げられる・. 経営システム科学科特集号の機会を利用して，. 日本企業の競争力回復のために何をす. 型の務業. 日本企業も，いたずらに悲観論におちいるこ. 術辛. 図. 分に解析し戦略を立て，実行に移してきた・. 近が指摘されており. 領域Ⅱ. l. 定情. (生産 ). の強味と弱味を，特に日本企業を参考にして充. を. 領域. 技術. ように見受けられる，この間，彼らは自分たち. 自らの強味と弱味を改めて. 領域Ⅳ. (販売 ). 一方，米国の産業界は，一時の競争力不足を. となく，. 領域 m ・. あょ. ると言えよう．このことは， 1980 年代前半道. の，多くの大衆が希望するような種類の製品を，.

(2) 経営と情報技術. (飯田. 裕). く. 337). 高品質で安く大量に供給する能力が企業の優劣を決定していた時代に，日本企業が抜群の競争力を発揮してきた大きな要因となっていた．日. 域に入れるのが妥当であろう．) が代表例であ. 本企業の情報技術活用状況の. る．この領域においては，. 評価を O ム X で行. とすれば，領域Ⅰでは0 であ. う. 領域Ⅱは技術分野における. は，結果的には定型業務になる. 場合もあるが，テーマの創造，企画が重要という点からこの領日本企業は米国企業. と比べて相当遅れていると言. る・. 非定型業務である. う. べきであろう．. 特に， RlJC による各個人のコンピュータ活用. 3). このことは，日. 研究段階での各種技術計算，開発バループによ. には大きな差が認められる. るグループウェアの活用，設計業務における. 本のパ一ソナル・コンピュータの普及率が，米. CAD. (computeraideddesign) 等がその代表. 国の. 3. 分の 1. ,. ネットワーク化米国の 50% に対. 側である，この領域については，. 日本企業は全. して日本は 13% ということからも明らかであろ. 体的に言えばかなりのレベルにあ. ると言えるが，. う．日本の経営者の中で，自分で端末を操作して，必要な情報を得，これを基に意志決定を行. 不十分な面も散見される．例えば，. グループで. 開発を行っている場合，自分の行った仕事の結. っている人がどれほどいるであ. 果や進行状況を直ちに，グループの共用のデ一. 域での評価は X である．. タベースに登録し. グループの他メンバ一の活. 用に供するというようなことはあまり行われていない，. 不得意であり，. また CAD@. についても. 新しい技術を用いた幅広い活用という点ではまだまだ不十分であり，定型りな利用に留まって白. いるところが多い．. この領域についての評価は. ろうか．この領. ここで各領域と，企業の競争力との関係を見てみる．この際両極として，領域1 と領域Ⅳを対比してみる，. 領域Ⅰは，画一的な物を作って，大多数の消賛者に供給するのが企業の主な役割であった工業化社会においては，企業の競争力を決定する最も重要な領域であった．しかし先進各国は，. ムである. 領域 m は事務，経営分野における定型業務で. タ導入朝以来，省力化と迅速化を目的に可成り. 高度情報化社会へと移行しており，社会文化や個人の多様性の尊重をもとに，消費者のニーズも多様化し変化も激しくなっている・このような現代社会においては，領域1 は，企業の競争力を決定するような重要な領域とは言えなく. 積極的な活用が行われた．現在， -- 部先端企業. なってきた．. あ. る．販売に伴う各種のトランザクション処理，. 会計計算，定型白 9 報告書作成等がそれであ. る・. この領域については， 30 年以上前のコンピュー. では，データベースと情報通信ネ，トワークの. 代わって領域Ⅳが，企業の競争力を決定する. 構築が進み，グローバルな業務処理が効率的に. 最重要領域となってきた．工業化社会における. 行われるようになっている・. 画 - 性指向に代わって，情報化社会では，各個. しかし現在，デー. タベースと情報通信ネットワークを、ンステムに変換中，笏. 中心とした. 人が知識‥情報を活用して創造的に活動するこ. または未着手の企業も多い. とが要求される．それにも係わらず，前にも述. ．次の領域Ⅳとの関連になるが，得られた情. べたように，日本企業はこの領域で大いに後れ. 報の経営での有効活用という面では不十分なと. をとっている．例えば，. ころが多い．従って，. 分でコンビュータの端末を操作して，意志決定に利用している人は非常に少ない．また，海外出張中にホテルに戻ってから，端末を使って本国からの自分究めメッセージを読み，必要な指. あ. この領域での評価はムで. る．領域 W は事務・経営分野における非定型業務. 日本の経営者の中に自. である・ EUC (endusercomputing) による各個人のコンピュータ活用，意志決定支援，戦略. 示を与えるような経営者も希有であろう．この. 情報システム，. ことを米国の経営者に話すと，彼らは全く信じ. リエンジニアリシグ等 (後 2 つ.

(3) 56 (338). 第X V 巻. 横浜経営研究. 第 4 号 (1995). られないといった顔をして，それでは一体何を根拠に意志決定をするのか，また出張中の会社の業務はどうなるのかと，質問を返してくると. 級がエリート学級であることをみてもこのことは明らかである，大学においても，一般りにいって，理系の学. 、、つ、．. 生のほうが文系の学生よりも勉強をさせられる. 領域 W が弱いということは，. 日本企業の情報. 技術活用についてのみではない・. 日本企業の経. 営全般，更には日本社会全般についていえるこ. とである．このことの原因を探ることが，日本企業の競争力を取り戻す方策を探るために根本的に重要である．次章では，図で示した 2 軸を用いて，この原因を分析する・. 3.1 専門分野軸による分析. 工学部においては相当程度の実力を身につけないと，授業にも実習にも付いていけない・これに対して社会科学系学部の学生は，必ずしも情. 報技術を学習しないでも卒業することが出来る・このように知識，意識に差のある 2 種類の学生が，卒業して，企業に供給されることが，技術経営分野とにおける情報技術活用. の差の大きな原因となっている．次に，企業文化の視点から分析を行う今日では，多くの企業において，技術系社員・. 日本は，技術分野と事務・経営分野に分けて欧米各国と上ヒ駁した場合，技術優位であると言うことが出来よう．この原因を社会文化視点と企業文化視点とから分析する・以下の論述はあくまでも相対的なものであることをお断りしておく．まず社会文化視点から分析する・欧米では，タイプライタが日常広く使われていることが， (文系の人も含めて ). 傾向がある．情報技術教育についても，例えば. 分野と事務・. 3. 日本企業の弱味の原因. 多くの人が. 白. コンピュータ. に違和感を持たない原因であるとも言われるが，. もっと大きな原因として，明治以来の工業化政策に基づいた技術重視の風潮がある・欧米で実際に仕事をしてみて，エンジニアの地位の低さに驚いたものである．日本では，「自分の父親や主人はエンジニアです．」と誇らしげに言. う. が，欧米ではエンジニアとはヮ一ヵ一の現場監. 督程度であり，経営には無関係な使用人程度に見られることが多い．若干極端な言い方をすれ. ば，日本では優秀な人材の多くが技術分野に流れ，技術偏重の傾向が見受けられる・この傾向を生み出している原因の一つは日本. はコンピュータを使用して仕事をすることが. 当. 然のこととして定着している・. これに対して，事務系社員および経営者には「コンピュータなどで血の通った本当の仕事が出来るか」といった風潮のところが多い・これは長い歴史を持った日本の社会文化に根ざした，. 人々の情報行動，情報利用についての習慣や考え方によるものでもあるが，大きな障害となっている. 3.2 業務の型軸による分析日本企業は，皆で協力して定型白 9 業務を行う. ことに優れている．しかし各個人が個性を発揮して創造的な仕事を行う非定型的業務は，苦手である．この原因についても，社会文化視点と企業文化視点から分析する・社会文化視点からみた. 原因として，まず農耕. 社会と儒教，思想に影響された，和を尊ぶ日本. 更に，この伝統文化を守りながら明治以来の，先進国に. 文化の特徴を挙げなければならない・. の教育制度であろう．小学校から高等学校迄の. 追いつくための工業化社会をめざした教育シス. 科目の中で理数系の科目の占める. エイトが社. テムに原因が求められる．日本の教育システム. 会系の科目に比べてはるかに重く，この間に理数系偏重の価値観が植え付けられてしまう・有名受験校によく設けられている理数科という学. は画一性指向である．教育は，画一的な知識の伝達が主であり，個性や創造性の育成はあまり計られていない．そしてこの日本の教育システ. ゥ.

(4) 経営と情報技術ムはこれ迄の工業化社会においては. ，. 日本経済. (飯田. 裕). (339) 57. リーダシップが決定的に重要であると論じられ. の成長を支えてきたとして高い評価を与えられ. ている．日本企業がこれをいかに克服するかは. てきた・. 重要な問題である．. しかし個性と創造性が要求される情. 報化社会においても高い評価が与えられるという保証は全くない．. この章では，日本企業の情報技術活用の強味と弱味，特に弱味の原因について分析を行った. 次に，企業文化視点から分析を行う．日本企業の行動規準は，基本的にはボトムアップと合意の精神に基づいている，今日も広く行われている稟議制度にもこのことがよく表れ. 次章では，これに対する対応策はついて論じる. ている．この規準から派生していると思われる. ス. 問題点を 2 点指摘しておく．第 1 点は，根回し重視等から派生しているものと思われるが，. 4. 日本企業の情報技術活用強化策現在，リエンジニアリンバ. ( またはビジネ. ・プロセス・リエンジニアリンバ，以下. BPR 」と表高りがブームになっている．しかし日本企業で，新たに BPR により大きな成果を上げたという報告もあまりなく，実効面での. 「. 日本企業では，個人の知識・. 情報が，他の人が理解できるように整理された. 盛り上がりに欠けている．また「 BPR. 彩のドキュメント (形式知 ) ならないで，個人や極く限，られた人数のバループ貝の頭の中に未整理情報 (暗黙知 ) として蓄えられるにとどまることが多いことである 4'. このために多くの. 本企業がすでにやってきたことであ. は，. 日. り，何も目. 新しいことではない．」といった批判もある．. しかしこれ等は当然の帰結であるとも言えるナ・． BPR は，米国人が，米国企業の弱味を，特. 知識・情報は，多くの関係者によって共有化さ. に日本企業と対比して研究し対応策を立て，. れ，組織として伝承されることも少ない・更に，. 系統化して示したものであ. る・決して，日本企. 多くの関係者によって検討活用され，更に高度な知識・情報へと発展する可能性も低くなって. 業のためのものではない・. これに対して，. いる・そしてこの事が，. 0 弱味を，特に米国企業と対上. 有効な情報をデータ. べースに登録して皆で活用するとい・. う. 情報化の. 進展を阻害している．第. 2. 企業および研究者が行うべきことは，. と企業の戦. 日本企業. して研究し対. 応策を立てることである．前述のように，. 点、は，トップのリーダシッブ. ヒ. 日本. 日本企業の情報技術活用の弱. 味は領域Ⅳである，そして，この領域における. 略の欠如である．. 弱味は，情報技術活用における弱味に止まらず，. 日本の大多数の経営者は，最初がら経営者として育成されたのではなく，第一概．の現場から. 企業経営全般の弱味ともなっているのであ. 始めて一段づつ階段を上がって，やっと経営者. Ⅳが決定的に重要な領域なのである．. になっている．このことは現場をよき知った経. この章では，主として領域Ⅳに焦点を絞って日本企業の，情報技術活用強化策を論じることに. 営者を生むことになり，. これ迄の日本企業の強. 味ともなってきた．しかし一方では・，. この一段. づつ階段を上がってくる過程でこれ迄の仕事のやり方，行動基準が体に染み込んでしまい，. ト. る．. しかもこれからの情報化社会においては，領域. する．具体的な策を論じる前に，先ず述べておくべきことは，現在のところ，. これだけやりさえす. ップのなった時点で急、に，強力なリーダシップ. ればよいといういわゆる王道はないということ. 0 発揮や，個性ある戦略を要請されても対応し. であ. にくい面がある．経営に大きなインパクトを与えるような情報技術の活用方法，例えば DSS, SrS, BPS には，いずれの場合でもトップの. 化することに 2. る. (将来は，実績を積み重ね， 0. これを体系. ，王道らしきものが表れる可. 能性はあるが ). 前章で述べたような，. 日本企. 業の情報化の弱味の原因を理解した上で，各企.

(5) 58 (340). 第X V 巻. 横浜経営研究. 業，各個人がそれぞれのケースにあった対応策. を立て，実行し実績を積み重ねていくことが大切である．長い歴史を持つ社会文化，企業文化に根ざしたものが多いだけに継続した幅広い. 第 4 号 (1995). 会で活躍するようになれば，日本の社会文化ひいては企業文化も変わってくるであろう．今後も，多くの大学で，それぞれの特質を生かした積極的な取り組みが行われることが望まれる・. 努力が必要である．次に，筆者の立場からの対応策を述べる・. 専門分野軸と業務の型軸を意識しながら，社会文化視点と企業文化視点に分けて述べることにする．. 4.2 企業文化視点からの対応策日本でも，領域W における情報技術活用を積極的に進め大きな成果を挙げている先進企業がある．これらの企業には幾っかの共通点が見られるが，ここでは. 4.1 社会文化視点からの対応策. 点をあげておく・一点は，. 先見性のあるトップの強力なリーダシップであ. 大学にお筆者の立場を踏まえて，教育，特にける教育面からの対応について述べる．我が国の，大学への高進学率に. 2. よ. り，大学の. り，もう一点は，日本の企業文化または各企業の特徴をうまく活かしていることである．先ず，一点目のリーダシップについて考えて. 役割も，従来からのエリートや研究者の育成にみる．加えて，社会の第一線で活躍する，高度の知識， SIS においても BPR においても，経営にイ能力を持った多数の社会人を育成することが重ンパクトを与えるような，情報技術の活用には，要になってきた．このような役割の変化の中にトップの強力なリーダシップが不可欠であるとおいても，学問の基礎的な理論を教えることの述べられている．しかし日本においては，一重要性は論を待たないが，それと同時に実学，部の企業を除いて，トップの強力なリーダシッ. 難しい．従って，このよう. 特に手段，手法の重要性を軽視してはならない. プを期待することは. 手段，手法も科学として認知し大学の社会科コンピュータや学系学部においても，例えば，ネットワークをもっと身近なものとして使うよ. な日本企業の特徴に合った対策を立てる必要がある・日本企業の特徴は，優秀な一般従業員. うにして社会に送り出すようにするべきであ. 案し. る. この点に関しては，幾つかの大学で積極的な取り組みがなされ始めており，教育上の成果も報告されている．中でも，慶応大学湘南藤沢キャンパスの事例はよく知られている 6). ここでは，一年生でコンピュータ・リテラシを身につ. (ボトム ) をバックにして，. ミドルが計画を立. トップに働きかけて，承認と協力の約束. をとりつけ，更にミドルが実質りな中心になっ白. て実行するという，いわゆるミドルアップ & ダウン 8)である．情報技術の活用も当面，この方. 法で進めるべきであろう．いずれ，新しい教育を受けた優秀な人材がトップになり，強力な. けさせ，その後もネットワークを活用した実践. リーダシップを発揮するようになれば. 的な授業と，図書館とコンピュータセンタを統合したメディアセンタを車の両輪として教育が. を統合したより強力な方法が可能になるであろ. 行われている．教育上の成果の中で，特に興味. 次に， 2 点目として，日本の企業文化，特にコミュニケーションについて述べる．. 深いのは，学生が自発的に熱心に勉強するということである 7).新しいメディアを活用して，勉強し. また仕事をするということが，. 日本に. 若い人たちにも受け入れられるということを示している．このょうに情報技術を吸収し自分のものとして同化した学生たちが卒業して，社. ，これ等. 領域 W における情報技術活用が，組織に同化して，有効に活かされるためには，組織のコミュ. ニケーシ，ン風土が重要な役割を果たしてい. る．コミュニケーション風土のよい組織に情報. 技術が導入されると，組織のために有効活用さ.

(6) 経営と情報技術れるということが，実証的にも見いだされている 9).. 欧米企業と比べて，. 日本企業では，従業員の. (飯田. 裕). 59. (341). たいのか，その中で情報技術はどのような位置を占めるのかというビジョンを明確に打ち出すことである．例えば，日本精工が 1968 年に出し. 帰属意識が高いためもあって，インフォーマル. た基本理念「コンピュータは企業にとってなく. コミュニケーションも含めてコミュニケーショ. てはならないものであり，それをうまく使いこなせるように企業そのものを体質改善することが重要である．」というものは，現在でも通用. ン風土は遥かによいといえよう．. しかし. その. 大部分はフェイス・トゥ・フェイ. スの対話すな. わち暗黙知に終わってしまい，形式知とはなっていない・ッ. このことは，データベースと通信ネ. トワークを有効活用して大きな成果を挙げる. ための素地は相当整っていることを示している，あとは，皆が気楽に使うような施策を講じることが肝要である．更に，日本の有利な企業文化として， TQC. する立派なビジョンである．. このような情報化の目的設定の過程はトップに，. 自社の情報化の参画の機会を与えることに. もなる．情報化の進展と，トップの意識改革，企業文化の改革とは相互に影響し合って，スパ. イラル状に向上するものである 10，．次に，領域Ⅳの情報化を進展させることが重. 等の継続的改善運動によって活性化された (現場を主とした ) 組織風土をあげることができる・ T.H. ダベンポートも指摘しているように，根本的改善と継続白 9 改善の結合が大きな改革を可. 要であることを充分認識しそのために必要な. 能にするのである．. ハード面とも言うべきもので，その企業全体の，情報システムアーキテクチャ，情報通信ネット. 今日，数多くの，情報システム開発手法が世. 企業文化の変革も視野に入れて，情報化の構想を立案する．構想には，次の2 面が必要である．. にでている．それにも係わらず，これ迄述べて. ワーク体系の構想であり，もう. きたように，. とも言うべきもので. 日本企業における. ，情報・技術の活用. は不満足な状況である．次に，この点について検討する. 1. 1. っは. つはソフト面. ，導入した情報技術を組織. に同化して，有効活用できるようにするための組織変革の構想である．この 2 面の基本的な構想の上に，個々の応用システムは構想、されるこ. 4.3 情報システム開発手法これ迄述べてきたような，. とになる．日本企業の情報技. 術活用状況を，具体的に改善するためには，現在一般に使われている，情報システム開発手法に欠けている点を強化する必要がある．その詳細を論じるのは本小論の範囲を超えるので，強化，改善点はついて私見を述べるに止めておく. 今日，世にでている開発手法で，強化または改善すべき点は，次の事項であ. る・. ・その企業の情報化の目的，構想の立案・テーマの評価，優先度の決定・情報化推進の組織. 1) 情報化の目的，構想の立案先ず，なすべきことは，. どのような企業にし. 2) テーマの評価，優先度の決定実際に，情報インフラストラクチャを整備しまた応用システムを開発するに当たっては，. ど. のテーマをどのような順序，スケジュールで実行するかは重要な意志決定事項である．情報 -ンステムの役割が重要かつ高度になるに. 伴って，その効果を事前に評価することが，. ま. すます難しくなってきた．しかし一方では，情報システムの価値評価に対する関心が高まり，. 多くの研究成果が発表されている， 1,.要は，これらの成果を活用して，如何にして自社に合った評価方法，優先度の決定方法を作り上げるかということである・中でも， 1)で述べた全社.

(7) 60 (342). 第X V 巻. 横浜経営研究. 第 4 号 (1995). べ. けるっあ. 係く. 0 て. 関お. ム加テてスしシと. とえ. 発目開項. 々評. の価. 個なと要. 5, むすび日本企業の相対的優位性が低下していると言われる中で，この問題を情報技術活用視点から. 3) 情報化推進の組織. とらえて，日本企業の強味と弱味を解析しそ. 情報化推進の組織については， SIS や BPR. しかしその多くは米国企業を対象にしたものであり，日本の企業文化に合うように手を. 日本企業もいたずらに悲観論に陥ることなく，. 米国企業が，日本企業の強味を徹底的に分析し. 加える必要がある．. 体系化して自らの再生に活かした. る・. ほ仕ろれる・まあ. の望で. 文. 業がい. 企と幸. に，米国. 玉 7. るには，次のようなメンバーが必要であると述. よう. 目こばるれ. リエンジニアリンバを実行す. て参. 論. はこの書の中で，. 析如かをら手付. 例として，ハマーとチャンピー著の「リエ. 分を. のよ. 業ぅ小仝合本. 1. ンジニアリング革命」をとり上げる．ハマ一等. こ清孝. の原因を考察し更に幾っかの対応策を示した. しえの. とも関連して幾つかの有益な提案がなされてい. べ，またその役割，留意点を説明している．リーダー. 1) 増田祐司，「情報メディアの可能性」『学士会会. プロセス・オーナー. 報』 1994 年第 805 号．ノーランのステージ理論で吉 6 集何ステージにいるかが，日経コンピュータ誌によっても調査されている． 3) 「個人格差が日米格差を拡大」旧経ビジネスコ 1994 年 6 月 13 日号． 4) 暗黙知と形式知に関しては幾っかの論文が発表されている・例えば野中郁次郎，「リエンジニアリングを超えて」『組織科学』第 28 巻 1 号 (1994 乙. リエンジニアリンバ・チーム. ステアリンバ・コミティーリエンジニアリンバ・ツァー. このメンバーは，. 日本企業においても大きな. プロジェクトを実行する際には同様にノ、要なものであり，大いに参考になるが，各メンバーの役割，留意点は，. 年 ). 5) 次の論文に，これと同趣旨の指摘が見られる. 日本の企業文化に合ったよう. に手直しするべきである・ハマ一等は，ダウンで進めるべきことを主張し. 各メンバ一. の役割もこれに基づいて決めている．しかし本企業では，前にも述べたように，. 平野雅章，「BPR 号 (1994 年 ).. トップ. 6) 相磯秀夫，村岡洋二「学術情報の発信基地をめざす慶応大 SFC のメディアセンター」『電気学. 日. 余毒ま. ミドルアッ. ，. 例 1994 年 10 月 29 日号． 8) 例えば， l. Nonaka. "To 。va,d Ⅵ ddie-up-down Management: Accele,ating lnfo,mation Crea.. リエンジニアリン. 一である．ミドルであ. エンジニアリンバ・ツァーが. ，. 秀なミドルに対するこの. ょ. 待は益々増大するであろう. tion", 鰯 0 は " ,Ⅴ a"dg, ガ，，れ Z R 。，，i,w, 2g (N0. 3.,) pp. 弁円8. 9) 情報 -ンステムの経営に対する有効性を実証りに検証することに成功した例が少ない中で，次の. るリ. トップとボトム. に働きかけ，調整しながら，推進するのが日本の企業文化にあった方法である・仝日，情報通信ネットワークが普及すると，情報の中間伝達者であるミドルが大幅に削減されるという懸念も聞かれるが，確かに情報の単なる中間伝達者としての役割は大幅に減少するであろうが，優うな創造的な役割期. 114 巻 9 号 (1994 年 ). 「. グ，リーダ一のスタッフのチーフであるリエン、ジニアリンバ・ツァ. 』. 7) 95 年度難易度予想と授業満足度」『週刊東洋経. プ & ダウンで進めるのが良いであろう．推進の中心になるべきメンバーは. の挑戦」『組織科学』第 28 巻 1. 自. 研究報告は注目に値する．森田道也，「組織のコミュニケーション構造，情報化，組織の有効性」経営情報学会 1994 年春季全国研究発表大会発表要旨 117 一 120 頁． 0) 飯田裕，「企業の情報化の進展と組織開発」憾浜経営研究』第 12 巻 4 号 (1992). Infor11) 例えば， N.D Meyer& M,E.Boone.The mation Edge, Gage. M. M. Parker & R. J. BenⅠ. son.InformationEconomics,PrenticeHall,1988. ( いいだゆたか横浜国立大学経営学部教劇.

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