に関する一考察
―組織文化における現状診断と変革方向性の理解―
A Study on Innovation of Organizational Culture :
Diagnosing and Understanding Direction of Change in Organizational Culture
小沢 一郎
Ichiro Ozawa専修大学経営学部
School of Business Administration，Senshu University
■キーワード イノベーション，組織文化，組織変革，組織開発，ケーススタディ ■要約 本稿は組織文化の変革に際しての組織文化の現状診断と変革の方向性の理解につ いて論じたものである。組織文化は理解が難しい為に，組織変革をおこなう構成メ ンバーが直感的にも理解し易い方法で組織文化を!見える化"することは極めて重 要な事項である。Cameron and Quinn の組織文化診断のメソドロジーとフレーム ワークを利用して実際の事例分析を実施し，上記の要件を満たす方法を考案した。
■Key Words
innovation, organizational culture, organizational change, organizational develop-ment, case study
■Abstract
The purpose of this paper is to discuss about diagnosing and understanding di-rection of change in organizational culture.Organizational culture is very difficult concept to understand, it is therefore significantly important issue to make organ-izational culture visualization for organorgan-izational members by the method they can understand with intuition. The author worked out a case study applying the methodology and the framework created by Cameron and Quinn, and devised the method filling the requirement above.
受付日 ２０１３年１１月２２日 Received２２ November ２０１３
１
はじめに
Schumpeter（1934）は，イノベーションとは !新結合の遂行"であり以下の５つを含んでいる とした。①新しい財貨，或いは新しい品質の財貨， ②新しい生産方法，③新しい販路（市場は既存で も可），④原料・半製品の新しい供給源（原料・ 半製品は既存でも可），⑤新しい組織の実現，で ある。本稿では，第５の要素である組織のイノ ベーションに関して考察を進めたい。 組織をイノベートする際には，組織の構成要素 とそれら要素間の整合性を勘案することが必要だ が，小沢（２００８a）で検討した各種組織モデルの 構成要素の中から，組織文化の重要性に着目した い。どの組織モデルにおいても組織文化は重要な 一要素であり，組織のイノベーションに際しては 慎重に対処する必要があると考えるからである。 なお，各種組織モデルとは以下の４つである。 ① Peters and Waterman（１９８２）の!７S’s モデル"。組織の構成要素としては，機構（Structure）， 戦略（Strategy），システム（Systems），共通の価 値観（Shared Value），スタイル（Style），スタッ フ（Stuff），スキル（Skills）の７つであり，共通 の価値観とは企業文化とも言えると説明している。 ② Galbraith（２００２，２００５）の!スターモデル"。 組織の構成要素としては，戦略（Strategy），構 造（Structure），プロセス（Process），褒賞システ ム（Reward Systems），人材（People/Human Re-source）ポリシーであり，人材の中に文化を含む としている。
③ Nadler and Tushman（１９９２）の!組織の整合性 モデル"。
組織の構成要素としては，!重要課題（Main Is-sues）"，!公 式 組 織（Formal Structure）"，!人 材 （Human Resource）"，!文 化（Culture）"と し て
いる。
The Clan Culture （Collaborate）
（クラン文化：協調）
The Adhocracy Culture （Create）
（アドホクラシー文化：創造）
The Hierarchy Culture （Control）
（ヒエラルキー文化：統制）
The Market Culture （Compete）
（マーケット文化：競合）
Flexibility and Discretion
（柔軟性＆自由裁量）
stability and Control
（安定性＆統制）
Internal Focus and Integration
（内 的 志 向 ＆ 統 合）
External Focus and Differentiation
（外 的 志 向 ＆ 差 別 化） 組織文化理論をベースに具体的な診断・分析方法 も 提 供 さ れ て い る，Cameron and Quinn（2006, 2011）による組織文化診断メソッドを利用し，実 際に A 社 B 営業本部（契約により匿名扱い）の 協力を得て調査を実施し，結果分析をおこなった。 本稿は，その過程において考案した組織文化変革 ベクトルの発見と見える化を実現するメソッドに 関して報告するものである。 なお，本稿の構成は以下の通りとなっている。 第２節 に お い て は ベ ー ス と す る Cameron and Quinn による組織文化理論をレビューし，第３節 においては，A 社 B 営業本部で実施した組織文 化診断の結果をまとめる。第４節において，組織 文化変革ベクトルの発見と見える化のための組織 文化分析の新たな追加的メソッドを探索し，第５ 節でその方法を用いた A 社のケースに対する分 析結果を示すと共に，どのように現状から理想像 へ向けて組織文化変革の方向付けを明らかにする か説明する。最後に，今回の新メソッドの意義を まとめて総括したい。
２
Cameron and Quinn による組織文
化理論
本節では，Cameron and Quinn（2006, 2011）に よる組織文化理論をレビューしておく。 彼らは，!組織文化には，ある組織を他の組織 と異なるものとする価値観，支配的なリーダー シップスタイル，言語あるいは組織を象徴するシ ンボル，仕事の進め方，日常業務，成功について の定義，といったものが反映される"１）とした上 で，組織文化を２つの軸で４つに類型化している。 その!競合価値観フレームワーク（The compet-ing values framework）"を図表１に示すが，横軸 の右側には!外的志向＆差別化"を，左側には !内的志向＆統合"をとり，縦軸の上側には!柔 軟性＆自由裁量"を，下側には!安定性＆統制" を設定している。その２つの軸によって形成され る４つの文化とは，統制（control）を志向する !ヒエラルキー文化（The Hierarchy Culture）"， 競 合（compete）を 志 向 す る!マーケット 文 化 （The Market Culture）"，協調（collaborate）を志 向する!クラン文化（The Clan Culture）"，創造 （create）を志向する!アドホクラシー文化（The Adhocracy Culture）"である。紙幅の関係上，詳 細な説明は差し控えるが，４つの組織文化の特徴 を図表２に示しておく。
３
組織文化の調査結果
（A社B営業本部）
A 社 B 営業本部は約２００名からなる組織であ るが，サブリーダー級以上の営業職４５名に対し て，Cameron and Quinn（2006, 2011）の設問２）によるアンケート調査を実施３）し，同様に操作手順 に従って集計処理４）して現状の組織文化と理想の 組織文化という両方の分析結果を得た。なお，４５ 名の内訳としては，組織階層の上位から順に，本 部長：１名，本部長を含む主要幹部４名（トップ ４名なので便宜的に!T―４"と表記），部長：１１名， グループリーダー（G―L と表記）：１３名，グループ サブリーダー（G―SL と表記）：１７名である。 まず，調査結果を一覧表で，図表３に示す。こ の組織文化測定は，４つの組織文化の割合を相対 的に評価するものなので，階層ごとに４つの文化 の合計値は１００となっている５）。 図表１ 組織文化（２つの軸，４つの文化）
組織文化タイプ 志向性 リーダーのタイプ 価値の源泉 成功の定義 パフォーマンスの源泉 組織文化タイプ 志向性 リーダーのタイプ 価値の源泉 成功の定義 パフォーマンスの源泉 組織文化タイプ 志向性 リーダーのタイプ 価値の源泉 成功の定義 パフォーマンスの源泉 組織文化タイプ 志向性 リーダーのタイプ 価値の源泉 成功の定義 パフォーマンスの源泉
The Hierarchy Culture
（ヒエラルキー文化） 管理的・支配的 活動のコーディネーﾄ役 監視者 , まとめ役 効率的 , 適時性 一貫性と画一性 信頼できる製品･サービスの供給 スムーズな日程調整 , 低コスト 「管理と効率性と信頼できる業務 プロセス」
The Clan Culture
（クラン文化） 協力的 社員の自発的活動の促進者 メンター的温かい支援者 チームワークの開発者 コミットメント コミュニケーション開発 顧客への心配りと人々への気 遺いがあること 「社員の人材開発と組織への 参加」
The Adhocracy Cultur
（アドホクラシー文化） 創造的 革新者 , 起業家， ビジョナリー 革新的なアウトプット 変革 敏捷性・機敏性 ユニークかつ新しい商品･ サービスを生み出すこと 「革新,ビジョン,新しい資源」
The Market Culture
（マーケット文化） マーケット 厳しい要求で社員を鼓舞する 生産的で競争を好む 市場シェア，目標の達成， 収益性 競合他社に勝てるような製品･ サービス価格の設定や市場シェ ア･リーダーシップ 「積極的な競争と顧客志向」 柔軟性＆自由裁量 安定性＆統制 内的志向 ＆ 統合 外的志向 ＆ 差別化 また，５つの階層における現状の組織文化と理 想の組織文化を，各々図表４から図表８の５つに 示す。 興味深いことに，職務の階層が下位になる程， 現状の組織文化と理想の組織文化の乖離が大きく なっていること，階層の変化に応じて一定の方向 （現状認識は大きくマーケット文化方向へ，理想 は少々だがクラン文化方向へ，斜めに引き延ばさ れている様）に変形していくことが読み取れる。 そこで各階層の各時点での比較をおこなう為に， 現状の組織文化と理想の組織文化という２枚の チャートに５階層のデータを重ねて表示してみる と，図 表９と 図 表１０の 様 に 変 化 の 方 向 性 が 際 立ってくる。 図表３ ４つの組織文化（単純集計結果） 現状 理想 クラン A アドホ クラシー B マー ケット C ヒエラ ルキー D 合計 クラン A アドホ クラシー B マー ケット C ヒエラ ルキー D 合計 本部長 ２１．７ １０．０ ３７．５ ３０．８ １００ ２６．７ ２７．５ ２５．８ ２０．０ １００ T―４ １９．４ １２．１ ４５．２ ２３．３ １００ ２８．５ ２７．７ ２９．６ １４．２ １００ 部長 １９．０ １４．２ ４６．０ ２０．８ １００ ３０．２ ２１．７ ２９．２ １８．９ １００ G―L １４．６ １４．７ ５３．７ １７．１ １００ ３２．８ ２１．８ ２６．４ １９．０ １００ G―SL １３．８ １４．３ ５５．５ １６．４ １００ ２９．８ １９．６ ２８．６ ２２．１ １００ 図表２ 各組織文化の特徴
G1（XG1,YG1） G2（XG2,YG2） 10 20 30 40 50 10 20 30 40 50 ヒエラルキー文化（D） クラン文化（A）アドホクラシー文化（B） マーケット文化（C） 柔軟性＆自由裁量 安定性＆統制 内的志向 ＆ 統合 外的志向 ＆ 差別化 考え，その X 軸及び Y 軸に対して４点は平均的 に!どちらの方向へどれだけの距離"を移動して いるかを計算してみることが有効であろう。その 算出式は以下の通りである。 X 軸：｛（XA２−XA１）＋（XB２−XB１）＋ （XC２−XC１）＋（XD２−XD１）｝＊１／４
Y 軸：｛（YA２−YA１）＋（YB２−YB１）＋
（YC２−YC１）＋（YD２−YD１）｝＊１／４
ここで，それぞれは以下のように変形できる。 X軸：｛（XA２＋XB２＋XC２＋XD２）
−（XA１＋XB１＋XC１＋XD１）｝＊１／４
＝（XA２＋XB２＋XC２＋XD２）＊１／４
−（XA１＋XB１＋XC１＋XD１）＊１／４ ・・・式①
Y軸：｛（YA２＋YB２＋YC２＋YD２）
−（YA１＋YB１＋YC１＋YD１）｝＊１／４
＝（YA２＋YB２＋YC２＋YD２）＊１／４
−（YA１＋YB１＋YC１＋YD１）＊１／４ ・・・式②
こ こ で，!時点１"におけ る A１，B１，C１，D１と いう４点（同等の質量を想定した場合）の物理的 重 心 を G１（XG１，YG１）と す る と，重 心 G１の 座 標は以下の数式で算出しうる。 XG１＝（XA１＋XB１＋XC１＋XD１）＊１／４ ・・・式③ YG１＝（YA１＋YB１＋YC１＋YD１）＊１／４
同 様 に，!時点２"におけ る A２，B２，C２，D２と いう４点（同等の質量を想定した場合）の物理的 重 心 を G２（XG２，YG２）と す る と，重 心 G２の 座 標は以下の数式で算出しうる。 XG２＝（XA２＋XB２＋XC２＋XD２）＊１／４ ・・・式④ YG２＝（YA２＋YB２＋YC２＋YD２）＊１／４
●謝辞
本研究は，平成２５年度専修大学長期国内研究員として の研究成果の一部である。ここに記して感謝の意を表した い。
●注
１）Cameron and Quinn（2006），訳書，p.42。 ２）本稿文末に掲載。
Cameron and Quinn（2011）,Premium Content,（http:// www.josseybass.com/go/cameron. より DL, 2013.09.12） 及び，Cameron and Quinn（2006），訳書，付録 A, p.4. （http://www.firstpress.co.jp/よりDL, 2013.09.12）より
筆者作成。
３）調査実施日は２０１３年９月２０日である。
４）Cameron and Quinn（2006），訳書，付録 A 及び付録 B （http://www.firstpress.co.jp/よりDL, 2013.09.12）を参
考に実施・集計。
５）小数点以下二桁で四捨五入の関係上，表上の数値合計 が１００．１になる箇所がある。
●参考文献
Cameron, K. S. and Quinn, R. E.（2006）Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Compet-ing Values Framework, John Wiley and Sons（中島豊 監訳，鈴木ヨシモト直美・木村貴浩・寺本光・糠谷文 孝・村田智幸訳（２００９）#組織文化を変える―!競合価 値観フレームワーク"技法$ファーストプレス）． Cameron, K. S. and Quinn, R. E.（2011）Diagnosing and
Changing Organizational Culture: Based on the
Compet-ing Values Framework, 3 rd ed., John Wiley and Sons. Galbraith, J. R.（2002）Designing Organizations, Jossey-Bass. Galbraith, J. R.（2005）Designing the Customer-Centric
Or-ganizations, John Wiley & Sons（梅津祐良訳（２００６） #顧客中心組織のマネジメント$生産性出版）． Govindarajan, V. and Trimble, C.（2005）Ten Rules for
Stra-tegic Innovators, Harvard Business School Press（酒井 泰介訳（２００６）#戦略的イノベーション―新事業成功へ の条件$ランダムハウス講談社）．
Kotter, J. P. （1996）Leading Change, Harvard Business School Press（梅津祐良訳（１９９７）#２１世紀の経営リー ダーシップ$日経 BP 社，梅津祐良訳（２００２）#企業 変革力$日経 BP 社）．
Kotter, J. P. and Cohen, D. S.（2002）The Heart of Change, Harvard Business School Press（高遠裕子訳（２００３） #ジョン・コッターの企業変革ノート$日経 BP 社）． Kotter, J. P. and Rathgeber, H.（2005）Our Iceberg Is Melting,
St. Martin’s Press（藤原和博訳，野村辰寿 絵（２００７） #カモメになったペンギン$ダイヤモンド社）． Nadler, D. A. and Tushman, M. L.（1992）“Designing
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Peters, T. J. and Waterman, R. H.（1982）In Search of Ex-cellence, Warner Books（大前研一訳（２００３）#エクセ レント・カンパニー（復刊版）$英治出版）． Schein, E. H.（1999）The Corporate Culture : Survival Guide,
4 th ed., John Wiley and Sons（梅津祐良・横山哲夫訳 （２０１２）#組織文化とリーダーシップ$白桃書房）． Schumpeter, J. A.（1934）The Theory of Economic
