[資料紹介] E.デール・L.F.アーウイック著『組織 に於けるスタッフ』 Ernest Dale and Lyndall F.

[資料紹介] E.デール・L.F.アーウイック著『組織 に於けるスタッフ』 Ernest Dale and Lyndall F.

Urwick, Staff in Organization, 1960.

著者 鯰江 城夫

雑誌名 關西大學經済論集

巻 12

号 2

ページ 179‑198

発行年 1962‑06‑20

URL http://hdl.handle.net/10112/15478

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L.F

・アーウイック著﹃組織に於けるスタッフ﹄ はスタッフ組織発生の沿革をその濫腸の軍隊組織に求め︑或い 第七章

︵ 鯰

江 ︶

七

合衆国に於ける大統領の地位とスタッフ・システム 理に関する多くの著書に於て汎く知られた学者であるが︑本書 第六章 軍事組織のスタッフと企業のスタッフとの比較 ている米国の学者であり︑

L.F

・アーウイックも亦︑経営管

第五章軍事組織に於けるスタッフ

されているが未だに統一した見解に到達していない︒

・ デ

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︵ 註︶

ルは夙にスタッフに関する代表的な学説の主張者として知られ

第四章

経営者の負担を軽減せしめるための諸方策について り︑経営管理を論ずる学者に於て凡ゆる角度からする考察が為

第二章

第三章 経営者は時間を如何に費しているか 負担の過重が経営者の健康に及ぽす影響について 示し︑近代的経営管理に於てスタッフ組織は不可欠の制度とな

第一章

トップ・マネージメントの負担の増大 経営管理組織はスタッフ組織の等入によって著るしい発展を り︑以下に紹介する本書の構成は て︑企業に於けるスタッフ組織の合理的運用を説くものであ 著

・アーウイック

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資料紹介

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はアメリカ合衆国政府に於けるスタッフの地位との比較に於 1

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﹃組織に於けるスタッフ﹄

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質に於て益々増大︑複雑化していることを挙げ︑それが経営者 第一章に於ては

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の経営者の共通の意見は彼等の載務の重圧が非常に過大である

事︑即ち近年企業に於て︑経営責任者の職務がその量に於て︑

達の健康状態を悪化せしめている事実に付て述べている︒

斯様に経営者の健康状態を危うくせしめる程増大した業務の 為休暇をとる余裕はなく経営者の時間は自分の本来の職務よりも︑他の︑政府の役人︑同業組合の幹部︑諸団体との折衝或い 又家庭に仕事を持ち帰ることも艇々である︒週末と雖も多忙の を余儀なくされ或いは又夜間に至るまで事務所に於て執務し︑ リカの経営者は長時間︵時には八時間からl十二時間︶働く事 業に於ける経営指導者階層を対象とした調査の結果︑アメリカ営者階層は益々不健康に︑短命に︑なりつつある︒今日︑アメ 七オと短かくなっていることなどをあげている︒かくして︑経

二 ︑

こと︑彼らの平均寿命が米人平均の男六五︑五オに対し五九︑

︵ 註 ︶

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﹃経営組織の立案と実施﹄経済同友会訳︑ダイヤモンド社︑昭和二十八年︒

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ふ実例として︑過労度・高血圧・心臓病等が彼らにおいて国民

全体の平均より遥かに多いこと︑又或統計によれば︑経営責任

者の六人の内一人が心臓病及び動脈化症であり︑十人に一人が

神経系統の病人であり︑十二人に一人が胃腸病にかかつている

ある

︒

よりなつているがその内容を章に従って略述すれば次の通りで

第二章に於ては斯様な経営者の負担の増大が彼等の健康を害 しうる範囲以上のものになっていることを示すものである︒ 使用方法於て個人能力の有限性という制約によって︑一人の人間が統率 第十一章ゼネラル・スタッフの地位の企業に於ける実際的設計の長期化は現代企業がその大きさ︑複雑さ︑時間︑空間に 第十章アシスタントの誤った使用に関する事例研究 第九章 第八章企業に於けるアシスタント 関西大学﹃経済論集﹄第十二巻第二号アシスタントの地位と職能労働組合問題︑パプリック・リレーションにおける諸問題︑企業の大規模化︑複雑化︑生産販売地域の拡大︑企画・建設・ 内容としては︑著者は次のような諸点を挙げている︒

七四

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ール

ているかを調査・観察したのが第三章であり︑それは結局︑後

述のように︑彼らの負担を軽減する一方法として助言者として

前章までに考察された企業の大規模化と複雑化に伴う経営責

任者の負担の増大と業務の非能率化︑不適正化の徴候は︑必然 に対する個人的な欲求感情をもつものであり︑自己の権力が揺らぎ他人に之が移る事を案ずるものである︒さらに実際適当なの能力を過信するの余り︑代行し得る能力のある者を認める事が少ない︒それのみならず社長の給与は今日︑例えばカーネギ限の委譲を消極的ならしめる委譲者側の原因であるが︑これを

L.F

・アーウイック著﹃組織に於けるスタッフ﹄

る。•その方策は第一に権限、責任の委譲であり、第二に委員会

︵ 鯰

江 ︶

七 五

の途であると考える事が多く︑むしろ権限責任を委譲されるこ 的にかかる負担と圧迫を軽滅せしめる方策を求めしめる事とな遂行する﹁イエス・マン﹂たることが昇進への安易にして最短 受託者側からみれば︑下役は上役からの命令・指示を誤りなく カ﹂に対して却つて固執をつよくさせている︒之等の要因は権 第四章経営者の負荷を軽減せしめるための諸方策について ーの時代に比べ著るしく低下しており︑そのことが社内の﹁権 のスタッフの必要性を結論づける事に至っている︒ 受託者を見出す事は困難な問題でもあるが︑多くの場合は自己 識の上に立ち︑経営者が如何なる職務に如何程の時間を費やし とタイム・スタディが必要とされる所以である︒斯様な問題意

合彼はまず「権力」に対する欲求‘—ー企業体を自ら動かすこと

ー

ようにきわめて重要であり︑もし有効に用いられれば負担の軽 わけではない︒然しスタッフ・アシスタントの果す役割は次の スタントを用いることによって﹁長﹂の責任は少しも減少する

右の内山ー④が主たる職務であり︑社長︑副社長がアシスタ

ントをもつ場合の利益と不利益とは次のような諸点にあるとし い︒アシスタントは﹁彼の長の責任の延長﹂であるから︑アシ 責任範囲と同一であるが︑しかし貴任を委譲されるわけではな ⑧ 

式を統制する︒ 事務改善の方法を検討し提案する︒内部報告制度︑その形

ゼネラル・スタッフ︒之は負担軽減の最もよい方法であ

閉組織編成替えの為の分析を計画し︑その準備を行い︑組織

ね な

い ︒

スタッフが定め得るようにする︒ る︒それは相互協力︑教育︑説得︑コミュニケーション︑プラ ぎず︑その意味ではむしろ経営責任者の負担をさらに増大しか

③ 

る︒ゼネラル・スタッフの責任範囲は普通その属する﹁長﹂の の手順︑組織図を整えておく︒

小企業においては︑

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及び人事部の職務をも手伝う︒ 各部門相互間の識務の手続を定め︑部内のことはその部の 行者にそこで認められた事項を執行する責任を課する機関にす

(6)  (5) 

経営統制のために報告書を整える︒ かわるものではない︒委員会は経営を執行するものではなく執 ネージメントに取次ぐ︒ ンの批評等の点で有意義であるが︑乍併個人的指郡権にとつて ③ 

策について研究する︒

④  来訪者と面接し︑必要によって﹁長﹂もしくはトップ・マ

軽減するために委員会形式による経営の手段を用いようとす

経済調査・市場調査を行ない︑競争会社の状態︑政府の政

図委員会︒権限の委譲が困難となると︑経営者はその負担を

分析し文書にまとめる︒

る ︒

トッ︒フ・マネジメントの方策・計画・手続を集め︑これを

嫌う正当な理由に基く原因もあり︑委譲はなかなか困難とす

蒐 集

し ︑

② 

﹁ 長

﹂ に

伝 達

す る

︒

明らかでない責任を委譲されたり能力を超過する責任の委譲を 関西大学﹃経済論集﹄第十二巻第二号

とを好まない場合がも多い︒もつともこれには︑範囲や権限の 減に大いに役空つのである︒

ー

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当事者間の調整を保ち︑誤解を解き︑目的に従って情報を 七六

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ール

山職務の負担を軽減する︒そのことはトップをしてより

よく従業員を観察せしめ考察する時間的余裕を生み︑監督と

計画立案︑調整の改善︒

社外相談役の助言にも常に耳を傾け︑それを有効に用いる

発案した助言指示に憤慨するのは蓋し当然であろう︒さらにア い︑業務執行能力がそれだけ増大するという錯覚に陥り易いも

ので

ある

︒ い︒而して勘く共︑アシスタントの義務と責任︑その﹁長﹂に

対す

る関

係︑

かという点が正当に認識されることなくしては︑スタッフ・ア 行されている識務を担当するアシスタントの二つに分類する時

の後者の場合︑例えば経済調査を担当する部門があるのに対し 合︑両者の間に責任の明確な区分がないために議論と混乱を生

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・アーウイック著『組織に於けるスタッフ』

︵ 鯰

江 ︶

七 七

生じており︑経営者のスタッフに関する概念もまことに漠然と 企業におけるスタッフの地位と役割については種々の混乱が

シスタントがラインよりも彼の﹁長﹂の方により近寄り易いと

第五章軍事組織におけるスタッフ

る︒ラインの地位的に自分以下である者が﹁長﹂をさしおいて

ずるであろう︒即ち権限と責任の明確化が必要である︒

が﹁長﹂の意見のかわりに彼の個人的な見解を伝えることがあ の責任の本質に関連して生ずる混乱である︒またアシスタント

社長が経済調査のためのスタッフ・アシスタントを設ける場 不利益アシスタントをもつことから生ずる第一の弊害は︑そ 引受け得るようになる︒ する方法︑監督の方法を体得し︑スタッフは次第に経営職能を

類のものを担当するアシスタントであり︑又は他の部に於て実

(4) 

スタッフに会社全体の状態を熟知せしめかくて他人を説得

て ︑ ーはその織務が他のどこの部で行なわれていないような種

こと

がで

きる

︒

本章に於てはアシスタントの導入に当つて生ずる問題とし

(3)  (2) 

シスタントの正しい活用は不可能である︒

係に関する才能を伸ばすことができる︒

﹁長﹂の部下に対する関係が如何なるものである

統制の範囲を拡大せしめ︑かくしてトップはその管理と人間関 経済性︑過去の経験等に基いて慎重にこれをなさねばならな 利点 て

いる

︒

従ってアシスタントの導入に当つては︑企業の個別的条件︑

り︑活動領域が拡大するにつれて︑これら両者の区別がますま コミュニケーションについて︒ 達し︑いかなる機能を果しているか等について考察をする︒ 本章に於ては軍隊に於けるスタッフがいかにして発生し︑発 ある︒従来の偏見を改め正しい認識の上に立つて軍事組織から に相異があるから︑そのまま企業組織に適用することは危険で ッフ組織の何たるかを理解せず︑それの正しい等入を考慮しな く︒軍事組織を知らない経営者が︑そこで行なわれているスタ 概念の混乱が生ずる︒その根源は軍隊に対する一種の偏見に基 である︒それに不拘︑それが正しく理解されていないことから 織におけるスタッフの概念は︑軍事組織のそれから生れたもの 関西大学﹃経済論集﹄第十二巻第二号

した矛盾だらけのもので未だに統一がみられない︒元来企業組

いからである︒いうまでもなく軍事組織と企業組織とでは条件

学び︑これを企業組織として導入する事が肝要である︒

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一般に人間の構成する組織は︑意志決定機能と実施機能とか

らなる︒組織の規模が大きくなり︑複雑化し︑時の要素が入

す必要になるとともに︑相互間の意志伝達のための機能の重要

性が増す︒通常の組織においては各個人︵又は集団︶は自ら相

互に意志伝達し活動機能を調整し合わねばならない為︑之等は 複雑な関係を生ずるが其等の間に

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を設けると

意志の相互間伝達はきわめて単純化される︵と同時にここに権

限の問題が入ってくる︶︒

以上は組織の内部が均質であると仮定した場合であるが︑更

に権限の大小関係を導入すると︑この場合には相異るレベルに

おいて同じ機能を有する部門間の意志伝達の関係が定まる︒第

一レペルのスペシャリストの意志は直接第ニレベルのスペシャ

リスト及び第ニレベルの

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へ伝達されるのでは

なく︑彼の属する第一レベルの

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を通じて下部

へ伝

達さ

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︒

次に軍事組織では︑コミュニケーションは

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を通じてなされるもののほかに命令系統によるものがある︒こ

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れによれば右のようにして確立された意志伝達組織としての

しかも迅速に意の原則に抵触することなく︑

志の伝達が可能である︒

図軍隊におけるスタッフ概念の発生

軍隊に於てスタッフが用いられるようになったのは︑指揮官

が細部にわたるコミュニケーションの煩鎮にわずらわされるこ

とを回避するためと︑

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の方式をとり入れない

七八

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・アーウイック著『組織に於けるスタッフ』 れに対してスペシャル・スタッフ・オフィサーは例えば技術部 彼は指揮官のために情報を提供し彼の監督上の補佐を行なう

︵ 鯰

江 ︶

いることができるようになっている︒

七九 助言者であって︑いわゆるスタッフ・アシスタントである︒こ ③ゼネラル・スタッフ・オフィサー︒

くして指揮官は一人のタッフの長を通じて未端にまで精通して フが発生するに至ったのである︒ 管理等の問題に直面して︑これが解決と能率化のためにスタッ と統師面とに分化しこれらの統合調整︑専門化︑連絡︑計画︑ 当と判断されるならば事前に措置茫講じ︑結果を報告する︒ た︒然るに組織が複雑化し戦闘が長期化してくるにつれ︑命令 伝達と補給のための組織が必要となり︑かくして軍隊は行政面 いは組織の運営︑スタッフとラインとの調整等を観察し︑不適

運ぷ事が可能であり斯様な場合は一人の指揮官で十分であっ とができ︑戦いも比較的長期を要せず兵士は食料と武器を各自 れる︒発せられた指令はスタッフの長を通じてこれら四部門の 項を掌握する︶︑

ゼネラル・スタッフにも伝達される︒彼らはその指令が下部組

織において正しく理解され期得された様に実行されているか或

猶︑スペシャル・スタッフは直接指揮官に対して責任を負うも

のであり︑ゼネラル・スタッフの﹁下﹂にあるのではない︒斯

斯様な軍のゼネラル・スタッフは企業におけるそれとどのよ

うな点で異なるものであろうか︒国企業のゼネラル・スタッフ では軍隊の規模が小さく︑兵士はすべて指揮官の命令を聞くこ

補給部

︵軍への補給に当る︶の四部門に分 ル・スタッフ将校が生れたのは今世紀初頭である︒古代の戦争 組織訓練部︵軍隊の動員︑訓練およびそれらの組織に関する事 発達したのは少くとも一九世紀に入ってからで︑米国でゼネラ 古代エジ︒フトにまで遡ることができるが︑近代的な組織として 米国陸軍のゼネラル・スタッフ組織は人事部︵参謀部業務の から多くの困難が生じている︒軍隊に於けるスタッフの起源は つて両者はその機能上明瞭に区別さるべきである︒ タッフの概念のみを形式的に企業組織に導入しようとすること るためであった︒この歴史的な過程を認識することなく︑

係では間接的な助言的又は職能的権限を有するものである︒従

内︑個人的陸軍人事を掌る︶情報部︵軍の情報の蒐集と伝達︶

ス

広く技術的便宜を提供するものであって︑それはラインとの関 ことから生ずるコミュニケーション原則混乱の危険性を排除す 隊︑補給部隊︑運輸部隊︑教育・訓練部隊︑衛生部隊のように

関西大学﹃経済論集﹄第十二巻第二号

トヘの伝達および彼等からの報告を媒介するところの︑いわば

指揮官の代理人的な機能をもつにすぎない︒佃企業のそれは多

ことに変りはなく偶々その特有な技能のゆえに選ばれたにすぎ

ない︒団軍のそれはニー三年が任期であって︑その期間が過ぎ

を防ぐためである︒軍においてはゼネラル・スタッフは自らを

専門家と考え︑或いはそのように行動したりすることは禁じら

次にゼネラル・スタッフの権限如何の問題であるが︑ゼネラ

ル・スタッフ・オフィサーの概念は二つの原則の上にたてられ

ていることに注意しなければならない︒のゼネラル・スタッフ

は﹁個人的﹂な権限を有しない︒彼はいわば指揮官のパーソナ

リティの延長であつて︑その限りでのみ指揮官の権限を代行す

るものである︒

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いかなる人間関係にも随伴するところの摩擦

を避け︑指令の伝達と情報の回収が迅速円滑に為される様配慮 れ

てい

る︒

の限定によって経験が狭められ︑潜在的な能力が伸び悩むこと ればラインかまたは他の部のスタッフに廻される︒それは役務

る︒即ち第一に︑軍隊ではスタッフの地位が明確である上に命 いてはなお次のような二つの条件が欠けているものと思われ と理解なくしてはその職務を完うする事が出来ぬものである事 然らば以上の様な軍事組織におけるゼネラル・スタッフの概 で

ある

︒

はなく援助者であるという原理を認識させるべく務めること等 配つてこれが発見に務める日斯様な疑惑が意識的な反抗・憤慨 委譲されていない︒このようにして軍事組織におけるゼネラル理解し或る時は議論することによって︑ゼネラル・スタッフ組専門的サービス︵スタッフ︶との両者に精通することい目立た

． ． ．  

ない職務に携つている将校︑兵隊の陥り易いひがみに常に気を

にまで発展しないよう︑ゼネラル・スタッフが彼らの命令者で

念は企業組織にも之を導入する事が可能であろうかというに︑

まず両者の条件に於てゼネラル・スタッフが前述のようにスタ

ッフとしての十分な訓練とラインの職務についての豊富な経験

は︑軍隊においても又企業にあっても同様であるが︑企業にお くの場合職業的専門家であるのに対し︑軍のそれは軍人である織の何たるかを正しく認知すること回連隊の仕事︵ライン︶と スタッフの職務は前記の他い各部の識務をすべて実地によく 権限をもつ場合が多いが︑軍のそれは属する部のスペシャリス は艇々その﹁長﹂に対して責任を有し︑従つてまたそれに伴うすることが彼の唯一︑の任務である︒従つて彼自身の権限は何ら

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る︒

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令系統の力が圧倒的であって︑ゼネラル・スタッフの指示が指

揮官の意志と異るか否かに付ての顧慮は指揮官の部下にとつて

は全くその必要がない︒ゼネラル・スタッフはその長の人格の

延長上にあるという原則が確立されていること︒第二は︑それ

ゆえにまた軍隊ではスタッフより上の地位にある将校︑他部門

の将校もスタッフの指示を指揮官のそれとして全く信頼するこ

とができる︒然るに企業に於てはゼネラル・スタッフの概念と

地位・役割が明確にされていないところから︑かれらによる経

営責任者の権限と責任領域の侵害がしばしばみられ︑ゼネラル

・スタッフの指示がその長の意志と全く一致しているか否かは

不明瞭な場合が生じる︒却々スタッフの尊入は︑企業のあらゆ

る階層のリーダーがその業務の増大と複雑化に伴う負担の増大

文字通りその長を助けるものでなければならないこと言をまた

が細部にわたつて明確に定められていなければならない︒企業 要約すれば要するにゼネラル・スタッフの軍事的な地位は指揮官直属の部下より低いがしかも人格的には指揮官と同一であり︑それは﹁人﹂に与えられた任務であって個人的な性格が強ができない︒ゼネラル・スタッフは元来管理の細部においてそては命令の実行を手伝うこと︑組織の運営が正しくなされているか否かを観察すること︑ラインとの調整如何を考察し︑これ企業畑で育った経営者達と如何なる点で違った性格をもつもの

タッフとがいかなる点で相異しているかを知るのに役立つであ

ろうし︑また後者に何が欠けているかを発見する糸口にもなる

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︒ L.F

・アーウイック著﹃組織に於けるスタッフ﹄ 軍事組織のゼネラル・スタッフの地位と性格︑任務・目的を 組織における混乱はこの単純な原則を等閑視していることに起 ない︒然しそれが可能であるためには︑その地位と職務の内容 を避けるためになされたものであって︑その意味でスタッフは

︵ 鯰

江 ︶

八

か︒この両者を比較検討することは︑軍のスタッフと企業のス つが︑彼等は企業の幹部としてそこで何を見︑何を感じ︑また 近年退役軍人並びに現役軍人で民間企業にはいるものが目立 第六章軍事組織のスタッフと企業のスタ

ッフとの比較 に事前の措置をとることを目的とするものである︒ の長たる指揮官を代表するものであり︑長を援助する方法とし く︑何人も彼に代ることができず何人にもその地位を譲ること

⑥ 

新しい命令は先の命令と同一の重要性をもつ︒スタッフをより直接的に用いることを好む傾向にあり権限の委 まず経営者意識の相違からみれば︑

地位：⁝上役には全面的な尊敬が払われねばならない︒

釈しその実行計画をたてるのはスタッフの任務である︒

変更及び修正：

．

．

．

．  

命令が変更︑修正︑取消された場合︑ 軍事組織に経験のない経営責任者の場合

地位：：・地位は尊ぶが︑猶︑集団の中の一人として取扱

われることの方を寧ろ奸む︒

命令・⁝・・実行にあたって下部に明確な指示を与え︑計画

ュニケーションの回路を迂回することを好み勝ちであ

能率が上ると考えている︒これに反し非軍隊型の経営責任者は 者﹂たることを好み︑より多くの責任を委譲するに従い職務の 問する事は許されるべきでない︒命令の意味を部下に解

③両者の比較︒此場合︑

まず軍隊型の経営責任者は﹁命令

⑤命令•…・・命令は之が一度発せられた場合経営責任者に反

れる

︒

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⑭予算上の制約：••••この点では、予算の均衡に重点が置か

さらに彼は次のような見解をもつている︒

る ︒

る ︒ ⑥規律は管理機能を円滑に行なわしめるための潤滑油であ

フォーマルで︑報告︑覚書も余り出さない︒むしろコミ わき道は許されない︒

⑥変更及び修正⁝⁝此点に関しては軍人の場合よりもィン

④業務は常に正規の手続を経てなされるべきであり︑中断

にも最初参劃する︒ 闘に勝利を得ることはできない︒

⑥ 

③相互協力は不可欠の要件である︒背後の援助なくして戦

尽されねばならぬ︒

R 

②目的こそ最も重要であり︑それに向つてすべての手段が

( 2 )  

ことは絶対許されない︒

ある

︒

①命令には絶対服従であり︑議論︑質問︑粉飾︑無視する

るよりも勝利を得ることの方が優先せしめられるからで

山軍事組織に経験をもつ経営責任者の場合

よって決められる︒蓋し軍隊では予算の制限内にとじま 関西大学﹁経済論集﹄第十二巻第二号

⑥予算上の制約⁝⁝予算はその絶対額よりも方針の如何に

八

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ール

ることから生ずる時間的余裕を︑彼は部下との交渉︑士気及び

︵ 鯰

江 ︶

八

者には大統領疸属の秘書︑補佐および彼らの受託者︑補助者︑ に用いるからである︒斯くの如くより多くのスタッフを使用す

目問題の解決︑ライン活動の決定等に関して相談の形式を

きかについて触れている︒猶︑現在の大統領スタッフは直属の

り重要事項に関する記録と調書の作成

（ 口

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談は余り行なわない︒第二に手続上の混乱が生じた場合︑軍隊

に非軍隊型は最少限度に控えて自分で多くやりすぎるきらいが

非軍隊型の経営責任者からみれば︑軍隊型の経営責任者はス

タッフを多く持ちすぎるという批判が出るだろう︒然し長期的

な視野に立てば︑スタッフの過剰は過少よりも経費の点に於て

権限—衰任の明確なラインの確立

ラインとスタッフの利害の調整

より多く使うこと︑

フを

︑

節約になるものである︒けだし軍隊型経営責任者はそのスタッ にスタッフ組織を確立させた人であるといわれている︒ホワイ アイゼンハワー大統領は軍隊経験を生かしてホワイトハウス

ある

︒

第七章合衆国における大統領の地位と

スタッフ・システム して軍隊型は部下とスタッフを多く持ちすぎる傾向があり︑逆 自分で混乱の根源を発見することが容易である︒第三に︑かく

タッフの弊に陥るとはとうてい考えられない︒

依存せねばこれを解決し得ないのに対して︑非軍隊型の場合は

とに関しては如何に大胆であっても彼等が実際にオーバー・ス

トハウスでは一九二0

年代まで此組織は存在していなかった

が︑その後ニューディール︑第二次大戦︑朝鮮戦争と時代を経

るにつれて大統領にかかる負担は大きくなり︑今日ではスタッ

フの果す役割が極めて重要なものになっている︒本章では歴代

大統領がスタッフをどのように取り入れてきたかを観察し︑こ

こにおけるスクッフ組織がいかなるものでありまたどうあるべ

行政局とホワイトハウススタッフの二部門から成り︑前者には

経済諮問国家会議︑予算審議会︑国家資源管理局が所属し︑後

L•F

・アーウイック著『組織に於けるスタッフ』

型は多くの責任を委譲しているため︑スタッフの援助に大きく

企業畑に育った経営者は大いに之を採用すべきである︒此こ 団結心の高揚に費すことができるのである︒

の執行部には予算審議会四九二人︑国家資源︱

1 0

人以下千人 真のスタッフの地位を与えた︒トルーマン時代には大統領直属 ろの精力家にして信頼と匿名の勇気のある人物たることを要求

しなければならぬ以上の危険が︑大統領のスタッフ組織にも存

在する︒その危険は何よりもスタッフが政治的に偏向する可能

性であるだろう︒この点に関しては︑頼るスタッフが少数にな した︒同時に予算審議会を大蔵省から大統領直属にしてこれに て一企業の社長がゼネラル・スタッフ組織の確立に当つて直面 らには﹁何らの権限ももたず単に大統領の助力者となる﹂とこ外交儀礼に臨む義務がありその属する党の首脳でもある︒従っ 情報を提供し︑その実行の如何を鍛察する﹂任務に当らせ︑彼万の株主と巨大な重役会︵厳会︶をもつている上に︑大統領は とに鑑み︑大統領にその補佐六人を用いて﹁意志決定に必要なごときものである︒この会社は二百万以上の使用者と一億八千 ルトになつて再びその必要性が増した︒彼は大統領の職務が国際︑国家︑連邦︑儀礼の各方面にわたつて重圧を加えてきたこさて︑大統領の地位は最も巨大な私企業の最高経営責任者の ^{こ ︒}

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ての職務についた︒彼は大統領のスタッフはつねに﹁政治的権 近くの人員が配属された︒大統領は秘書三人︑行政担当六人︑数は膨大なものとなった︒ダニエルによればそれは﹁外見はい

かにもフォーマルにみえたが︑その実︑中味はインフォーマル 陸軍のスタッフ概念を導入し自らは大統領のスタッフの長とし 審議会が設置されたことに始まる︒初代会長のドーズはここにトを持ち︑かれらがまたそれぞれの補佐を携えていたからその 大統領の負担を軽減せしめる試みは一九ニ︱年大蔵省に予算法律相談一人︑立法代理二人︑経済諮問二人等々のアシスタン 属僚が属している︒

八四

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ール

点はなお疑問である︒本章は著者の監修の下に行なわれた

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によって行われた調査の結

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・アーウイック著『組織に於けるスタッフ』

1 1 0 0

社について行な 第八章企業におけるアシスタント くことにあるだろう︒ 法はその社交上儀礼上の︑時間がかかる義務をその職務から除

︵鯰

江︶

卒及びそれ以上である︒単科大卒の中では企業管理専攻が多く 行ないうる範囲にはおのずから限界があるからである︒

なおスタッフ組織の適正規模における政治的偏向のない正し

い運用のほかに︑大統領の負担の軽減に役立ついまひとつの方 をより多くした︒けだし一人の人間がスタッフを用いて統制を 衛の保持に務めるとともに︑これまでより自ら決定を下すこと の長の義務を部門別に分割してこの弊害を除き︑各部門間の均

八五

とがいえるだろう︒ ーマルな側近化する可能性が生ずるという批判がなされているが︑これはむしろ極論というべきであろう︒アイクはスタッフた︒対象数は不十分であるがこの調査でみる限り次のようなこ るほどスタッフの個性が出て偏向が生ずるとともに︑インフォ

以下の従業員の企業から三二社の計五0社が調査対象に選ばれ

田産業種類別にみると工学機械︑保険︑石油︑電気︑化学︑

ガス燃料および公共事業が多くアシスタントを用い経営の近代

化に熱心である︒図アシスタントの内約半数が社長付であり︑

％が製造部担当の副社長か総括経営屑付である︒③アシスタン

トの平均年齢は大企業で三六︑六オ︑小企業で三六︑五オ︑勤

続年数はそれぞれ二︑六年と二︑五年でいずれも大差ない︒出

学歴については高等学校卒及びそれ以下が二0％で残余は大学

法科大学卒も多い︒二ニ名は従軍の経験をもつている︒⑤給料

は大企業平均一四一五ドル︑小企業平均︱︱五九九ドル︒

︵ただし一九五三l四年︶⑥従業時間を職務の種類別にみると

コミュニケーションが¼を占め、指導¼、調整衿、統制％、計

画珈の順に少なくなっている︒

次にアシスタントの職務の種類別にその内容をみると︑

情報交換等広義の︒ハプリック・リレーション等の代理を行なc f 果を述べれば︑従業員五千人以上の企業の中から一八社︑それ

秘書または代理としての仕事を行なった︒全時間の二0％以上 関西大学﹃経済論集﹄第十二巻第二号

つているアシスタント十三人のこの業務における平均消費時間

は全消費時間のほぼ五彩に当り︑これが主要な仕事でないこと

を示している︒⑯組織の編成・修正に費す時間は最高四0形を

示したが︑三五人の平均では五形強でこれも大きな比重は占め

ていない︒出指示︑回答のあった四0人の内一八人は何らかの

形でこの識務を行なっている︒主として人事及びインダストリ

アル・リレーションの︑問題スタッフ編成︑管統理制等がその内

︑

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容を構成する。

指迎に充てる時間の平均は一九彩で、これに ︵ 

市場調査、生産物•生産方法、組織編成とその手続、給与等で

ある

︒

3予測︒これに費す時間は一0％という者が最も多く平

均は八形であるが︑％の者は％またはそれ以上の時間を当てて

いる︒予測推計は主に経済︑統計︑マーケット・リサーチ︑予

算︑財政等の専門部でなされる仕事であることに注意︒団調整

に充てる時間は平均一四形であるが全時間の％を費すものが四

人︑％を費す者が実に全体四0

人の

2 1 1

5 もいることは注意されて

ヽ ノ

よい

︒

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計画に当てる時間は平均一0形︒この時間は主として＞ 

︵ 

︑ ノ

を充当したものが三一人中六人いる︒出管理統制は平均︱二︑＞ ︵ 

五％

︒一

0％が最も多く︑二0％以上が％あるが之に全然統制

,

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の職務をしなかったものも三二人中五人いる︒．

Oした時間は最も多く平均で二五％に昇った︒五九五％とい

︵ 

う高率の者が％いるが皆無の者も三人おりその差が甚しい︒

アシスタントの地位と職能

う一点にある︒従属の対象となる人に﹁長﹂

Ch ie

fという言葉

に

as si st an t c hi e f ,  as

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ta nt to   a  c hi e f ,  ad mi ni st ra ti ve s s  a i s  ,  ta nt

̀  _e xe cn ti ve a s  s is t a nt , s t  a ff   as si st an t 

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pe ci al s  a si st an t

竿F ントの中心的にして不可欠の要件は﹁他の個人への従属﹂とい るまでその種類は実に多様である︒然しいずれにせよアシスタ 企業に於けるアシスタントは副社長から守衛の如きものに至 第九章 を感じており︑この点については次章で考察されている︒ 能︑リレーションシップについてさらに明確な認識を持つ必要 であるといえよう︒しかし彼ら自身もなお自分達の地位︑職 はA.M.Aの会員であり︑その意味ではかなり進歩的な人々 以上が調査の結果である︒ここに対象となったアシスタント

八六

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ール

L•F

・アーウイック著『組織に於けるスタッフ』

︵鯰

江︶

八七

ているもの︑第五は第四型より担部門当がより大であるもので が全スタッフ部門を担当し︑製造部直門が接﹁長﹂の下に置れ り︑業で通常みられる型である︒担当領域はライン︒第四は彼 彼らに対する権限は一切持たない︒従って﹁長﹂の部下に対担当大企するもので︑丁度製造担当の副社長のような地位にあ

^{( 4 )   ( 3 )}  

Th e  A ss is ta nt  C hi

efースタッフ部門を担当しすべての

スタッフの経営執行者より上位︒

Th a  A ss is ta nt   , to

通常﹁長﹂直属の部下の下に位し︑

して﹁長﹂の名において指示を与えることはできない︒

或いはまたのような四つの範疇に分類してもよいであろう︒

① 

Th e  D ep ut y  C hi ef

￨  

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に同

じ︶

つ ︒ の一部を委譲する︒

Th e  E xe cu ti ve   As si st an

t 1スタッフ部門を担当し︑地

② 

位的には﹁長﹂を除くすべてのラインの経営執行者の上に立 る ︒

﹁長﹂がいるときには﹁長﹂は委任者たる彼にその仕事 も上にあり︑﹁長﹂が不在の場合は自動的に彼が代理とな ︐ 

ー

に認めるもの︒このアシスタントの地位は﹁長﹂の部下より

Th e  A ss is ta nt   , t °

ー︵④に同じ︶ 々を見出すのであって︑．しかも同一の言葉でも企業によってその使い方が異なっているのが現状である︒しかしこの多様な用法も大別してほぽ次のような四つの範疇に分けることができるだ

ろう

T ︒ he   De pu ty h  C ie

f‑￨l﹁長﹂からの責任の委該を部分的

(iii)  (ii) 

︵後

述︶

Th eA ss is ta nt   Ch ie

f ￨￨Lフィンまたスタッフを担当し︑地

位は彼の管轄内のすべての執行者より上である︒

Th e  A dm in is tr at iv e  Ch ie

f ￨￨,︱つまたは二つの専門的

職能を担当する︒

ヽ

アシスタント・チーフの地位と職能には次の六つの型があ ︵ 

・

る︒第一は彼がスタッフとラインに対して社長に次いでの命令

者であるもの︒担当領域は全部門︒第二は﹁長﹂との関係がよ

り緊密になったもので︑社長と命令分担

(s ha ri ng co mm an d)  

的な地位にあるもの︒大企業では社長の職務がこのように水平

に分割されることが少くない︒このような位地を彼に与える

と︑分類山またはのの

Th eD ep ut y  C hi ef

と混同されないかと

うい問が生じよう︒しかし後者は将来﹁長﹂の地位を継がせる

ための訓練をうけさせている候補者である点において区別され

る︒担当領域は全部門︒第三は彼が﹁長﹂に代つて特定部門を

︵後

述︶

第十章アシスタントの誤った使用に関す

る事例研究︵ケース・スタディ︶ 佐であると同時に自らが副︵社︶長であるの型である︒ ︑

P

R部など︶に責任を有する混合型︒第三は経営責任者の補

( 5 )  

はできない︒彼自身の権限は何もない︒第二は小企業などで

経営責任者がゼネラル・スタッフとスペシャリストの職能 部下よりも下だから経営責任者不在の場合これを代理すること そのための方策を整えることにある︒地位は経営責任者直属のアシスクントの選択に際して十分な注意が払われなかった しその部下にそれを理解させ円滑に実行せしめること︑およびい方に慣れる︒﹂のたぐいである︒ は典型的な型で彼の職能は経営責任者の命令︑指導機能を補助

ない

場合

︒

﹁スミス氏は少し六ケ敷い男だが︑しかしすぐ扱 第六は﹁長﹂の経験が乏しい特定部門を担当するもので︑通常A d

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次に

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tt 0については次の三つの型がある︒第一型 アシスタントの任務が明確に定められていない場合︒

﹁ 事

ッフおよびスペシャル・スタッフとラインの双方︑とである︒ような原因が数えられる︒ 第四︑第五型の彼の担当領域はそれぞれ︑スペシャル・スタ か他の者がこれに当ることになる︒

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一四

0社について行なった調査を検討すると次の

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務所で手伝をして欲しい﹂と社長は安易に任命する︒

仰アシスタントと他の責任者との関係が明確に定められてい

矧

④ 

同じく経営責任者が︒ハーソナル・スタッフとゼネラル・ス

タッフとの区別をしていない場合︒職能が重複し両者の間に

摩擦を生ずるから︑アシスタントを導入したならばその識能

を限定するとともに︑秘書等パーソナル・スタッフの仕事との 下よりも地位が低く﹁長﹂不在の場合代理することはなく︑誰初にして最後の目的を十分達成しえなかったり︑組織の円滑な 関西大学﹃経済論集﹄第十二巻第二号

ある︒これら二つの型では第三型と違って彼は﹁長﹂直属の部社長付のアシスタントが社長の負担を軽減するというその最

八 八

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︵或る時は明らさまに︑或る時は賠黙に︶アシスタントが

を許され︑または求められる場合︒その結果部下は一せいに

する︒何故なら︑責任者のために職務を遂行しようと思えば

直属の部下の反対に遭ひ職務を行わずに居れば責任者が帰っ

てきた場合問題が山積していることになるからである︒

アシスタントが余りに長くその地位に留められ将来の見込

みが立たず︑人物を挫折させてしまう場合︒彼らは選ばれた 捨場のように考えられている場合︒他の人々には彼が格下げなくなった人には︑何らかの方法で他に仕事を見付けるよう持ちかける勇気が必要である︒不必要な或いは不能な人物に的

であ

る︒

でもあるかのように経営者が考えている場合︒経営者は常時

第十一章

L•F•

アーウイック著『組織に於けるスタッフ』

︵鯰

江︶

とな

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ゼネラル・スタッフの地位の企

業に於ける実際的使用方法 アシスタントを身辺に侍らし︑つまらない仕事を与えること

⑫アシスクントをもつことが高い地位にあることを示す象微

⑨アシスタント直属の部下との間に合理的なよい関係をつく

者のみが下すべきである︒高い地位を与えておくことは︑組織の機能上きわめて非能率 アシスタントに反目して関係がまずくなる︒即ち批判は責任 自分より地位の高い責任者直属の部下について報告することとになりかねない︒なお現在の地位でさえ十分な仕事ができ

( 8 )  

されたように映るし︑その結果彼自身も仕事に熱意を失うこ スタントに任せることを嫌う場合︒ ば︑負担を軽減することはできない︒^~' 7 経営者が余りにペー︒ハー・ワークの仕事を重んじすぎアシ

皿アシスタントの地位が﹁企業の中で問題の多い人物﹂の臨 る ︒

る場合︒経営者の毎日の仕事をアシストさせるのでなけれ

下のラインに配属されるべきだというのが通説になつてい

間に境界線を引かねばならない︒

1 .  

6 ． アシスタントがほとんど新しい特別な計画にのみ用いられ場合は凡そ四l五月の内に︑経営責任者直属の部下よりやや 人材であるから︑アシスタントの地位で十分な訓練を受けた