人事施策に関する基本方針
平 成 2 6 年 ３ 月
北海道総務部人事局
目 次
方針策定の趣旨 ････････････････････････････････････････ １
Ⅰ 人事施策を取り巻く環境の変化と課題 ････････････････ ２
１ 職員の年齢構成の歪み、職位別の職員比率の変化
２ 女性職員の増加と女性登用
３ 再任用職員の大幅増加
４ 採用試験制度の抜本的見直し
５ 長期療養職員等への対応
Ⅱ 道がめざす人事施策の基本方向 ･･････････････････････ ５
１ 「高い専門性を有する職員」を育成する人事
（１）専門性の高い人材の育成
（２）幹部職員の計画的養成
２ 年齢や性別を問わず、職員の意欲・能力を引き出す人事
（１）若手職員の早期育成
（２）女性職員の活躍促進
（３）高齢期職員の能力発揮
３ 公平・公正な人事
（１）
「人事施策の基本的考え方」の明示
（２）能力実績主義の徹底
Ⅲ 今後の対応 ････････････････････････････････････････ ７
はじめに
１ 専門性の高い人材の育成
２ 若手職員の早期育成
３ 幹部職員の計画的養成
４ 女性職員の活躍促進（ポジティブ・アクション）
５ 高齢期職員の能力発揮
６ 能力実績主義の徹底
７ その他
- 1 -
方針策定の趣旨
道では、厳しい行財政環境の下、効率的な行財政運営を推進する
ため、平成 21 年３月に策定した「道組織の見直し方針」において、
「スリムでスピーディな『コンパクト道庁』の構築」を掲げ、職員
数の適正化をはじめ、民間開放の推進、地方独立行政法人化などに
取り組んできました。
その一方で、時代とともに、行政課題の複雑化・高度化が進み、
地域の自主的・自律的な取組が欠かせない分権社会において、職員
に求められる能力は、新たな課題を自ら発見し、考え、行動し、解
決していく力へと大きく変化しています。
限られる人的資源で、様々な課題に迅速かつ的確に対応し、質の
高い行政サービスを持続的に提供していくため、効果的な少数精鋭
の組織体制づくりが、これまで以上に重要になっています。
このような状況を乗り越えるには、職員一人ひとりが目標を持っ
て職務経験を積み重ねながら、主体的に自己の能力向上に努めると
ともに、組織は、責任を持って職員の成長を促し、意欲や能力を最
大限に引き出すことにより、道庁全体の組織力の底上げを図ってい
かなければなりません。
この「方針」は、組織と全職員が、道の人事施策に関する基本的
考え方を共有することに主眼を置いて定めるものです。
将来を見据え、時代の変化に対応した人事制度の構築や人事管理
方策を展開していくために、中長期的な視点から、人事施策に関す
る基本認識や今後の対応の方向性などを示すこととしました。
今後、この「方針」に基づき、計画的・継続的な人事施策を着実
に実行することにより、真に「道民のために働く道庁」の構築に向
けて取り組みます。
- 2 - 知事部局においては、平成 17 年度策定の職員数適正化計画に基づき、新規採用の抑制を 行ってきた結果、30 代前半までの若手職員の割合が非常に少なくなっており、平成 30 年 代には、道政の実務の中核を担うべき 30 代から 40 代前半の中堅層職員の不足が見込まれ ています。 このため、平成 25 年度から行政職の採用数を 300 人程度とするとともに、民間経験者の 採用枠の拡大などの取組を進めていますが、職員の年齢構成の歪みは当分続くものと想定 され、それぞれの職場における技術・ノウハウの円滑な継承、役付職員の担い手の不足な どが今後の人事管理上の課題となります。 ■年齢別職員数推移（知事部局） ※平成 34 年度のデータは、北海道人事委員会による推計値。 網掛けは、職員数の減少幅が大きい 39 歳を中心に前後５歳を目安に表示。 出典：北海道人事委員会資料 また、こうした若手職員の減少や、平成 14 年度の本庁組織へのグループ制の導入などに 伴い、職位別の職員比率も変化し、若手職員が困難度の高い業務や後輩職員の育成に携わ る機会などが減少してきており、中堅職員への人材育成に支障を来すほか、職員間の知識・ 経験の引継ぎや、職場内での相互チェックが不十分なことによる事務処理の誤りも散見さ れるなど、組織的な業務遂行能力の低下が懸念される状況にあります。 ■職位別の職員比率（知事部局・行政職） 0 100 200 300 400 500 600 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 人 歳 H24 H34 部長・ 次長 1% 課長 3% 主幹 13% 主査 29% その 他役 職（主 任等） 38% 一般 職 16% H15.4.1現在 部長・ 次長 1% 課長 3% 主幹 15% 主査 31% その 他役 職（主 任等） 42% 一般 職 8% H20.4.1現在 部長・ 次長 2% 課長 4% 主幹 16% 主査 35% その 他役 職（主 任等） 36% 一般 職 7% H25.4.1現在
Ⅰ 人事施策を取り巻く環境の変化と課題
１ 職員の年齢構成の歪み、職位別の職員比率の変化
- 3 - 試験採用者に占める女性の割合は年々高くなっており、知事部局における女性職員の割 合も着実に増加しています。今後、結婚・出産などを契機とした女性職員の中途退職が、 組織力の低下につながることが懸念されることから、育児等を行いながら安心して働くこ とのできる環境づくりを進めていく必要があります。 また、女性の役付職員への登用は、まだまだ充分とは言えず、今後とも積極的に進めて いく必要があります。 ■女性職員の採用状況（知事部局・試験採用） ■男女別役付登用の状況（知事部局） ※平成 25 年 4 月 1 日現在 ■男女別職員数の状況（知事部局・行政職） ※技能労務職を除く。 平成 14 年度から再任用制度を運用してきましたが、職員の大量退職を迎える時期と年金 支給開始年齢の段階的な引き上げに伴う再任用の義務化が重なり、今後、再任用職員は平 成 30 年代後半には、平成 25 年度の２倍程度へと大幅に増加することが見込まれます。 若年層や中堅層の職員が少ない状況が続くことが見込まれる中、職員間の知識・経験の 引継ぎや、組織内の世代交代を円滑に進めていくためには、再任用職員がこれまで職員と して長年培ってきた豊富な知識や経験を生かし、その能力を発揮していくことが必要とな ってきています。 ■再任用職員の任用状況と将来推計（知事部局） ※推計の考え方：定年前早期退職者を一定数見込んだ上で、直近の再任用の任用率等を用いて試算 71.6% 69.4% 56.7% 28.4% 30.6% 43.3% H15年度 H20年度 H25年度 男性 女性 77.4% 62.3% 86.8% 95.3% 96.4% 22.6% 37.7% 13.2% 4.7% 3.6% 職員総数 一般職員 主査 主幹 課長以上 男性 女性 86.0% 85.4% 84.1% 14.0% 14.6% 15.9% H15年度 H20年度 H25年度 男性 女性 560 625 846 955 1,056 1,187 1,115 1,133 1,249 1,236 1,168 1,283 1,220 1,199 1,266 0 250 500 750 1,000 1,250 1,500 H24 H25 H26 H27 H28 H29 H30 H31 H32 H33 H34 H35 H36 H37 H38 人 新再任用義務化 新再任用短時間 旧再任用フル 旧再任用短時間 再任用計
２ 女性職員の増加と女性登用
３ 再任用職員の大幅増加
- 4 - 北海道人事委員会では、「時代や環境の変化に対応し、柔軟な発想や行動力を発揮でき る多様で優秀な人材」の確保を目的として、平成 25 年度から、上級、中級、初級といっ た試験の種類を廃止するほか、一般行政の専門試験を廃止するなど、より人物を重視した 試験制度への転換を図りました。 こうした取組に対応するため、上級試験の合格者を採用時から将来の幹部候補として育 成する従来の人事管理（採用試験を重視した育成手法）を見直すとともに職員の意識改革 を図ることや、採用後に法律知識等の公務員に必要な基礎的素養の習得を促す取組を進め ることが求められています。 出典：北海道人事委員会資料 職員数が減少する中、精神疾患等による長期療養職員も若干ながら減少しているもの の、職員数に占める割合はむしろ増加傾向にあります。 こうした長期療養職員には、医師等の指示に基づく適切な療養と職場のサポートによる 早期の職場復帰が求められますが、一部には、長期療養を繰り返す職員やコミュニケーシ ョン能力に劣る職員、積極性に欠ける職員なども見受けられ、職場全体の士気低下や若手 職員の人材育成にも悪影響を与えることが懸念されることから、より効果的な人事指導の あり方や分限処分等の見直しを検討していく必要があります。 また、平成 25 年６月に「障害者の雇用の促進等に関する法律」が改正され、平成 30 年 度から、法定雇用率の算定基礎に精神障がい者が追加されるとともに、法定雇用率の引上 げも予定されていることから、今後、こうした制度改正にも適切に対応していくことが必 要となります。 ■長期療養職員の年次推移（知事部局） 375 421 408 417 388 361 360 357 338 321 1.9% 2.1% 2.1% 2.2% 2.2% 2.1% 2.2% 2.4% 2.3% 2.3% 1.5% 2.0% 2.5% 300 350 400 450 500 H15 H16 H17 H18 H19 H20 H21 H22 H23 H24 人 長期療養職員数 長期療養職員の割合
４ 採用試験制度の抜本的見直し
５ 長期療養職員等への対応
新しい採用試験制度のポイント 試験の 種類・区分の 見直し 試験内容の 見直し 試験日程の 見直し ○ 「上級」「中級」「初級」という試験の種類を廃止し、「北海道行政職員採用試験」「公 立小中学校事務職員採用試験」の２種類に。 ○ 試験区分は、職務内容と年齢ごとに、 Ａ（２２歳～３０歳）、Ｂ（１８歳～２１歳）、Ｃ（社会人経験者） により区分。（年齢：試験実施年度の翌年度の４月１日時点） ○ Ａ区分では、教養試験を廃止し、新たに「職務基礎力試験」を実施。 ○ 専門試験を廃止。（技術系の区分では専門試験を実施します） ○ より人物面を重視した試験内容に。 ○ 幅広い層の方々に受験していただけるよう、一次試験の日程を見直し。 ○ 一般行政Ａ、教育行政Ａ区分は、年２回試験を実施。- 5 - 社会経済情勢が大きく変化する中、多様化・高度化する道民ニーズに迅速かつ的確に対 応するためには、職員個々の専門的知識や資質の向上を図ることが重要です。 このためには、これまで以上に職員の専門性を磨くことが必要であり、職員一人ひとり が得意分野を身につけ、特定の行政分野における専門性を向上させることを重視した人材 育成を進めます。 幹部職員の登用については、採用試験の区分に関わらず、こうした人材育成を進めてい く中で、将来、特別職や部長級としての職務を担うことのできる人材を、能力・実績に基 づき選抜していくこととし、計画的な養成を進めます。 （１）専門性の高い人材の育成 採用直後から職員一人ひとりが早期に高い専門性を身につけることを基本とし、中長 期的な人材育成の視点に立って、特定の行政分野で多様な経験を積むことができる人事 配置（専門人材育成型人事）を進めます。 意欲と能力のある職員は、さらに専門性を養うため、早期に本庁勤務を経験させ、政 策形成能力を高める機会を積極的に付与するよう努めます。 主査級、主任級といった中堅層職員については、専門領域の確立を目的とした人事配 置を行います。 （２）幹部職員の計画的養成 若年層や中堅層は、専門人材育成型人事を基本としつつ、職員の意欲や能力、適性な どを見極めながら、将来性が見込まれる職員には、複数の行政分野を積極的に経験させ るなど、道政の全体像を捉える幅広い視野を持つ人材の育成に資する人事配置を進めま す。 職員数が減少する中、職員個々の能力アップが必要不可欠であり、一人ひとりが自分の 将来像を意識しながら、自己の能力やライフステージに合わせて、各々が持つ潜在的な力 を発揮できる環境づくりを進めます。 特定の行政分野を 基軸とした人事異動 行政分野横断型の 広域的な人事異動 専門知識 の蓄積 専門領域 の確立 専門領域で の能力発揮 若年層 専門人材の 重点育成 幹部職員の 計画的養成 道政の全体像を捉える幅広い視野の育成 再任用 中堅層 高齢層 退職 複数の行政分野を経験
Ⅱ 道がめざす人事施策の基本方向
１ 「高い専門性を有する職員」を育成する人事
２ 年齢や性別を問わず、職員の意欲・能力を引き出す人事
- 6 - （１）若手職員の早期育成 専門人材育成型人事を基本としつつ、特に 20 代の若年層については、チャレンジ精神 を発揮する機会の付与が、意欲・能力の向上に大きく寄与することから、主体的なキャ リア形成に取り組むことができる人事制度の検討を進めます。 （２）女性職員の活躍促進 女性職員が、出産や育児等により時間的な制約等を受けながらも、仕事と家庭を両立 し、その意欲と能力を活かして、着実にキャリア・アップを図ることができる人事施策 を進めます。 （３）高齢期職員の能力発揮 経験豊富な高齢期職員のさらなる士気高揚を図る観点から、再任用職員の若手職員へ の指導的役割を明確化するほか、管理職員であった者などのマネジメント能力や高度な 専門能力を活用するため、役付職員として再任用することについても検討を進めます。 職員一人ひとりが「採用から退職まで」を見据え、将来に展望を持てるよう、道として の人事施策の基本的考え方を明らかにするとともに、能力実績による人事異動・昇任管理 を行い、職員から信頼される人事施策を進めます。 （１）「人事施策の基本的考え方」の明示 職員をどのように育て、活用していくかといった人事施策に関する基本的考え方につ いて、積極的に発信し、職員への周知徹底を図ります。 （２）能力実績主義の徹底 職員が良い意味での競争心を持ちながら切磋琢磨する中で、人事評価に基づき、「頑張 った者が報われる」公正な人事を進めます。 また、能力を十分に発揮できていない職員などについては、組織が責任を持って人を 育てるという認識の下、職員の能力や成長に合わせた丁寧な指導を行う体制づくりを進 め、能力を発揮できるような取組を進めます。
明示
人事施策に関する基本方針
採 用 昇任管理 退職管理 人事異動 人材育成 研 修 再 任 用 職 員 女性登用 将来見通し 自己実現 能力向上 意識改革 キャリア形成３ 公平・公正な人事
- 7 - 「Ⅱ 道がめざす人事施策の基本方向」に沿って、今後、次のとおり個別の検討を進め、 方向性が見えたものから実施することとし、本章「Ⅲ 今後の対応」については、毎年度 ローリングするとともに、本方針についても、５年を目途に見直しを行います。 なお、定期人事異動にあたっては、本方針に基づき、毎年度「定期人事異動方針」を策 定し、周知します。 道では、総務部人事局人事課が中心となり、各部（局）の人事担当課、（総合）振興局総 務課が役割を分担しながら、それぞれが連携して具体の人事を行います。 ＜具体の人事のイメージ＞ ＜主な役割＞ ①総務部人事局人事課 人事制度の構築（設計、見直し）、運用状況のチェック 昇任管理、本庁部間の異動、（総合）振興局間の異動 幹部候補者の選抜・育成 ②各部（局）人事担当課 本庁部内の異動、（総合）振興局関係課・部出先機関間の異動 専門性の高い人材の育成 技術系職員、医療職等の専門職員の人事管理 ③（総合）振興局総務課 （総合）振興局内の配置換（一般職員） 総務 総合 政策 環境 生活 保健 福祉 経済 農政 水産 林務 建設 出納 （総合）振興局 ① 幹部人材の養成 ② 専門人材の育成 ① 幹部人材の養成 ② 専門人材の育成 ③ ① 総 務 部 人 事 局 人 事 課 ② 各 部( 局) 人 事 担 当 課 ① 人事制度の構築、運用状況のチェック 本 庁 ・ 部 出 先 ③ (総合)振興局総務課
Ⅲ 今後の対応
真に「道民のために働く道庁」の構築
専門性の 高い人材 の育成 若手職員の 早期育成 幹部職員の 計画的養成 女性職員の 活躍促進 高齢期職員 の能力発揮 能力実績 主義の徹底はじめに
対策の柱
- 8 - （１）特定の行政分野を基軸とした人事異動 行政の専門性の確保と組織活力の向上につなげるため、事務系職員については、各部 （局）単位の人材育成機能をフルに活用しながら、採用直後から専門性の高い職員の育 成に向けて、専門人材育成型人事の円滑かつ効果的な運用について検討します。 なお、技術系職員や、医療職等の専門職員は、その職種の行政分野において、専門能 力を発揮することが基本になります。 ＜検討イメージ＞ 行政分野 本庁組織による区分とする。 ①総務 ②総合政策 ③環境生活 ④保健福祉 ⑤経済 ⑥農政 ⑦水産林務 ⑧建設 ⑨出納 人事異動 振興局等から本庁への異動は、勤務経験のある行政分野を基本とし、勤務実績や 人事評価のほか、当該行政分野の勤務経験年数を考慮する。 役付昇任以降は、ベース（軸）となる行政分野を基本に異動する。 （２）行政分野選択型庁内公募（仮称）の導入 現行の庁内公募は、あらかじめ示された「所属ポスト（○○部△△課）」に希望する職 員が応募する仕組みとなっていますが、専門人材育成型人事との連動性を考慮し、既存 の庁内公募に加え、「行政分野（環境生活、農政 等）」に応募する仕組みの導入につい て検討します。 ＜検討イメージ＞ 目 的 若手職員のチャレンジ精神を活かし、自ら行政分野を選択することにより、主体 的なキャリア形成（能力開発、職務経験）を促進する。 対 象 事務系の主事級職員（技術系の職員、医療職等の専門職員は対象としない。） 内 容 職員が中長期的に専門性を高めたい「行政分野」に応募する。 勤務地は選択できない。 配 置 先 （総合）振興局関係課、関係部出先機関 （３）自己申告書の有効活用（キャリア形成の支援強化） 職員が自らの将来像を考え、中長期的な視点に立って目標設定する機会を付与し、他 県の取組状況なども参考に、これまでの自己申告書に加えて、キャリアシート（仮称） の作成や、職員研修の機会などを活用した人事課職員による面談の実施など、職員のキ ャリア形成を支援する取組について検討します。 ＜検討イメージ＞ キャリア シート （仮称） の作成 人事課職員 による面談 の実施 職員の キャリア形 成を積極的 にサポート 自己申告書 発展 職員は、①これまでのキャリアの振り返 り（棚卸し）を行い、②今後のキャリア について考え、ビジョンを立てる。 職員研修（新規採用、採用○年目、新任 主任級など）の実施時に、人事課職員に よる面談を行う。
１ 専門性の高い人材の育成
- 9 - （１）若手職員の職員研修の強化 地方公務員の職務遂行に必要な法律知識の習得や論理的な思考能力の向上を図るため、 平成 25 年度から、新規採用職員研修において、①法律系の研修カリキュラムの見直し、 ②「地方自治法」、「地方税財政」、「地方公務員法」、「法制執務」に関する添削形式の通 信教育の導入、③テスト形式の効果測定の実施などの見直しを行っています。 今後は、採用から数年間を重点研修期間と位置づけ、更なるカリキュラムの充実強化 について検討するほか、優れた研修成果を残した者を把握し人事配置の参考とするなど 人事との連携を強めていきます。 ＜検討イメージ＞ （２）若手職員のサポート体制 これまで、道では、「職場ドック事業」や「道庁力アップのためのＡＢＣ運動」など各 種の職場環境の向上に関する取組を行ってきているところですが、その一環として、メ ンター制度の活用など、他県や民間企業などの取組状況を参考にしながら、新規採用職 員等のサポート体制のあり方について検討します。 メンター制度においては、基本的にメンター は、仕事の指示・命令を下し、評価を行う利害関 係のある直属の上司や先輩ではなく、異なる職場 の先輩社員（役員・管理職層レベルから数年先輩 まで目的によって設定）がメンターになることが 一般的です。 出典：厚生労働省資料「メンター制度導入・ロールモデル普及マニュアル」 ＜他団体などの例 ～メンター制度＞ ■Ａ県のケース 気軽に悩みを相談し同世代の目線から指導・助言が受けられるよう、若手職員（採用後４～10 年 の職員等）をメンターとして配置。 ■Ｂ市のケース 新規採用者（メンティ）が、職場ではできない相談やキャリアに関する相談などを、他の所属の 先輩職員（メンター）に行うことができる制度を、平成 25 年度から導入。 メンターは、７月から 12 月までの６ヶ月間、月１回程度、メンティと面談・電話・メールにより、 仕事生活に関する相談を受け、アドバイスを行ったり、気づきを促す役割を担う。 平成 25 年度は、メンター希望者 108 名にメンター候補者研修を実施し、99 名にメンターを依頼。 ７月にメンターとメンティのマッチング及び研修を実施。メンティは、新規採用者（事務職）190 名。メンターひとりにつき、２名または１名のメンティを担当。 メンター （直属の上司以外） 直属の上司・先輩 メンティ （本人） 指示・命令 双方向の対話
２ 若手職員の早期育成
・法律系の研修カリキュラムの見直し ・添削形式の通信教育の導入 ・テスト形式の効果測定の実施 など 採用後の研修強化 職員研修 人事異動 成果を反映 研修と人事の連携 連動 メンター制度とは･･･ 豊富な知識と職業経験を有した社内の先輩社員（メンター）が、後輩社員（メンティ）に対して 行う個別支援活動です。キャリア形成上の課題解決を援助して個人の成長を支えるとともに、職場 内での悩みや問題解決をサポートする役割を果たします。- 10 - ■Ｃ社のケース メンティが希望するメンターの「職種」「職位」「所属」「性別」を聞き、できる限り希望に添う。 メンタリング期間は約１年間で、月１回以上のメンタリングを実施。期間終了後にはアンケート を取るなどして、その効果や運営について検証。 メンティが支社勤務、メンターが本社勤務という組み合わせが多く、ほとんどが電子メールや電 話によるメンタリングとなっているが、利用したメンティからは好評。 ＜庁内の取組＞ 建設部では、建設管理部出張所の新規採用技術職員に対するサポート体制の再構築を目的として、 平成 24 年度から「パートナー制度」を実施。 数歳年上の先輩が教育係（パートナー）となって指導や育成を担当するというスタイルをとる。 パートナーは、仕事以外の面も含めて、アドバイスや声かけなどを継続的に行う（パートナー制 度の体制は、２年間）。 （３）戦略的な職員採用 ① 中堅層不足への対応 職員の年齢構成の偏りや、将来の実務の中核を担う中堅層職員の不足に対応するため、 社会人経験者等の採用と効果的な配置に向け、年齢制限の撤廃や役付職員での採用を可 能とする見直しについて検討します。 ＜検討イメージ ～Ｃ区分試験の受験要件の見直し＞ 現行 見直し後 ・24～34 歳 ・職務経験５年以上 ・年齢不問 ・職務経験５年以上 ＜検討イメージ ～役職への採用＞ 現行 見直し後 ・民間企業等での職務経験を有する場合で あっても、一般職員として採用 ・主幹級以下の役付職員として採用 ・役職に応じた給与上の措置について検討 ② 技術系職員の採用のあり方 技術系職員の確保を図るため、一般行政で実施しているＣ区分試験について、技術系 にも拡大することについて検討し、平成 26 年度については、一部の職種で試行的に実施 します。 ＜検討イメージ ～Ｃ区分試験の拡大＞ 現行 見直し後 また、簡素で効率的な組織体制を構築する観点から、技術系職員の採用数について、 事務系職員による代替の可否や組織機構の集約化・効率化なども含め、今後の採用のあ り方について検討します。 さらに、知事公約や「広域的な連携を活用した地域づくり促進検討会・社会資本ＷＧ」 の研究成果も踏まえ、道と市町村の技術系職員の連携のあり方についても検討を進めま す。 一般行政Ｃ 一般行政Ｃ 社会福祉Ｃ 農業Ｃ 水産Ｃ 林業Ｃ 総合土木Ｃ 建築Ｃ 普及職員(農業）Ｃ
- 11 - （１）幹部候補者の早期選抜・育成の仕組みづくり 幹部職員の計画的養成を図るため、現在は課長級への昇任時に、「課長級昇任候補者選 考実施要領」に基づき、若手登用を行っていますが、今後は、採用後の人事配置や育成 のあり方や、主査級、主幹級への昇任時の早期登用の考え方（人事評価を基本としつつ、 省庁等への派遣経験、政策企画型研修の受講実績を活用するなど）などについて検討し ます。 ＜検討イメージ＞ 目 的 有能で将来が期待される職員に幹部職員等の育成につながる勤務経験を集中的 に付与することにより、使命感や高い専門能力、マネジメント能力を備えた人材 を養成する。 選抜方法 採用から数年経過した職員を対象に、採用後の勤務実績や人事評価結果等に基づ き、選抜する。 省庁・民間企業、自治大学校等への各種派遣実績や政策企画型研修における能力 発揮の状況に基づき、選抜する。 育成期間 課長級昇任まで 育成方法 政策企画部門、全庁調整業務を行う部門への配置を行う。 複数の行政分野での勤務を経験させる。（→行政分野横断型の広域的な人事異動） 省庁、企業等に派遣する。 主査級、主幹級への登用を早期化する。（→若手登用の拡大） 留 意 点 育成対象の女性職員については、家庭環境（結婚、出産・育児等）に配慮した育 成・登用を行う。 （２）各職位などのあり方 職員の年齢構成や職位構成の歪み、今後の職員の年齢構成の変化に対応しつつ、組織 の集約化・効率化なども含め、道民に分かりやすい簡素で効率的な執行体制の構築が必 要となっています。 このため、組織力向上を図る観点から、①各出先機関の効果的・効率的な配置、②類 似業務の集約、③各職位が担うべき役割・職責と給与のあり方、④職位構成のあり方、 ⑤役付職員のポスト数、⑥グループ制の効果などについて総合的に検討します。 ＜検討イメージ＞
３ 幹部職員の計画的養成
①各出先機関の配置 ②類似業務の集約 ③各職位の役割・職責と給与のあり方 ④職位構成のあり方 ⑤役付職員のポスト数 ⑥グループ制の検証 など 簡素で効率的な 執行体制の構築- 12 - （１）女性職員の活躍事例集（仮称）の作成 平成 26 年度中に、女性職員の退職までのキャリア形成に関する意識を高めるため、 ロールモデルとなる女性の役付職員などを様々な職位や行政分野から選定し、職務経 歴や育児歴、本人の体験談等で構成される事例集を作成の上、広く周知します。 出典：厚生労働省資料「メンター制度導入・ロールモデル普及マニュアル」 ＜検討イメージ＞ （２）昇任管理におけるポジティブアクション 女性職員の中途退職を防ぎ、女性登用の拡大につなげるため、意欲と能力のある女性 職員に関しては、結婚、出産・育児等の家庭環境による事情により広域転勤が困難な場 合には現在の勤務地で昇任させるなど人事上の配慮を行います。 また、極めて優秀な女性職員に関しては、上記のような家庭環境による事情により男 性の幹部候補よりも昇任速度が遅れている場合には、「飛び級」的な昇任管理を実施しま す。 ＜検討イメージ＞ ※個々の職員の家庭環境、意欲・能力などを総合的に勘案し、柔軟に対応します。 女性職員 の活躍 事例集 ・女性が今まで以上に能力を発揮することで職場活性化 ・身近な目標ができることで女性職員のモチベーション向上 ・女性職員の活躍が進み女性管理職が増加 ・女性が働きやすい職場となることで道庁のイメージアップ ・採用時における優秀な女性人材の確保 ・キャリアの将来像が見えることで中途退職率が低下 など ・庁内イントラネットに掲載 ・職員研修や採用活動で紹介 期待される効果 周知（＝見える化） 課長 主幹 主査 本庁 一般 職員 振興局等 転居を伴う異動等 課長 主幹 主査 本庁 一般 職員 振興局等 転居を伴う異動等 課長 主幹 主査 本庁 一般 職員 振興局等 転居を伴う異動等 課長 主幹 主査 本庁 一般 職員 振興局等 転居を伴う異動等
４ 女性職員の活躍促進（ポジティブ・アクション）
ロールモデルとは･･･ 社員が将来において目指したいと思う、模範となる存在であり、そのスキルや具体的な行動を学 んだり模倣をしたりする対象となる人材のことです。女性の活躍推進の観点からいえば、「豊富な 職務経験を持ち、女性が将来のビジョンを描くために行動の規範・模範となる社員」といえるでし ょう。また（スキルだけでなく）仕事とライフイベントの両立や業務への取り組み姿勢など考え方 やあり方についてよい刺激を受けることができる存在でもあります。- 13 - （３）男女バランスに配慮した人事配置の促進 将来的な女性登用の裾野を広げるため、定期人事異動の前後に所属ごとに職員の男女 比率を点検することにより、正確な実態把握を行うなど、女性職員の幅広い行政分野へ の計画的・継続的な配置促進に向けた取組を進めます。 ＜検討イメージ＞ ステップ１ ステップ２ ステップ３ ステップ４ 課長級以上 主幹・主査級 一般職員 女性比率の低い行政分野 を把握（毎年度、定期的 に点検） 女性比率の低い行政分野 に女性職員を意識的に配 置（女性の職域拡大） ＋ 専門性の高い人材を育成 専門性を高めた女性職員 を役付職員に登用（女性 管理職候補の裾野拡大） 女性幹部職員の増加（女 性管理職の登用拡大） ↓ あらゆる行政分野で女性 が活躍する道庁へ （４）育休代替職員の配置のあり方 女性職員が安心して育児休業を取得して子育てに専念できる環境づくりを進めるとと もに、育児休業を取得中の職員が所属する職場の体制確保を図る観点から、他県の取組 状況を参考にしながら、任期付職員の採用も含めて、育児休業代替職員の配置のあり方 について検討します。 ＜他団体の例 ～育児休業代替任期付職員の採用＞ 採用選考合格者を「任期付職員候補者登録簿」に登載。 登録簿登載期間は３年間（その間、職員の育児休業が発生した場合に、採用について連絡する）。 任期はおおむね６ヶ月以上３年未満で、職員の育児休業期間等に応じて設定。 職員の育児休業の取得状況によっては、登載されても採用されない場合がある。 育児休業代替任期付職員は、任期が定められていること以外、勤務条件（給与、勤務時間、休暇、 服務、災害補償等）については、原則として一般の職員と同等の扱い（ただし、育児休業及び育 児短時間勤務をすることはできない）。 （参考）職場での女性の活躍を推進する「ポジティブ・アクション」 登録試験に 合格 一般事務等を 希望する者 免許資格を 有する者 免許等の確認 （随時受付） 登 録 （ ３ 年 間 ） 採 用 希望勤務地等を考慮の 上、電話連絡（随時） 面 接 試 験 等 に 合 格 ポジティブ・アクションとは･･･ 固定的な男女の役割分担意識や過去の経緯から、 ・営業職に女性はほとんどいない ・課長以上の管理職は男性が大半を占めている 等、 性別による仕事上の格差が生じている場合に、この差を解消しようと個々の企業が行う自主的かつ 積極的な取組をいいます。 男性 女性
- 14 - 出典：厚生労働省資料 （１）再任用職員の役付任用 職員の年齢構成の歪みがもたらす中堅層職員の不足に対応するため、定年前に役付職 員であった者を対象に、その専門知識や経験、マネジメント能力の活用を狙いとする役 付職員への再任用の実施について早期に検討します。 ＜他団体の例＞ ■47 都道府県の再任用時の職位 出典：再任用制度の運用状況に関する調査（H24.7 千葉県調べ） ■Ｄ市のケース （２）再任用職員の集中配置のあり方 現在、出納局集中業務室で行っている短時間勤務職員の集中配置については、その効 果を検証した上で、指導役の職員の配置など職場における効果的な業務運営に向けた取 組を行うほか、新たな集中配置が適する職場の洗い出しを進めていきます。 （３）再任用に向けた事前研修の実施 定年退職後の再任用に備え、再任用職員としての心構えや、職場における再任用職員 に求められる役割の正しい理解など、職務遂行意欲や責任感の維持向上を図るための新 たな研修の実施を平成 26 年度定期人事異動前から実施します。 また、このような備えは、より長期的・計画的に準備していくことが重要であり、今 後は、「ナイスライフセミナー」と連携し、能力開発面も含めた、より早期からの意識 醸成に向けた取組の実施について検討します。 ①退職時の職位に関係なく一律 21(52.5%) ②課長級以上と一般の２区分で一律 4(10%) ③短時間は一律、フルタイムは別途 2(5%) ④退職時の職位に応じた職位 12(30%) ⑤その他 1(2.5%) 40(100%) ※④では、概ね退職時の１つ又は２つ下位の職で再任用している。 有効回答 【退職時】 【再任用時】 局長職 部長職 部長職 課長職 課長職 係長職 係長職 一般職 一般職 係長職以上の退職者は、１つ 下位の職で再任用 Ｑ ポジティブ・アクションの取組として「女性のみ」又は「女性優遇」の取組を行うことは、男 女雇用機会均等法違反になりませんか？ Ａ 均等法では、労働者に対して性別を理由として差別的取扱をすることを原則禁止しています が、第８条において、過去の女性労働者に対する取扱いなどが原因で生じている、男女労働者の 間の事実上の格差を解消する目的で行う「女性のみを対象にした取組」や「女性を有利に取り扱 う取組」については法に違反しない旨が明記されています。 ただし、ポジティブ・アクションとなる「女性のみを対象とする又は女性を有利に取り扱う取 組」は、一定の区分、職務、役職において女性の割合が４割を下回っている場合のみです。
５ 高齢期職員の能力発揮
- 15 - （４）道庁版再任用制度の構築 国においては、定年延長も含め、年金支給開始年齢の段階的な引上げの時期ごとに雇 用と年金の接続のあり方について検討することとしており、道においても同様に対応し ていきます。 また、再任用制度が仮に今後も継続した場合、平成 30 年代後半の制度完成期には、全 職員に占める再任用職員の割合が 10％を超えるなど、大幅な再任用職員の増加が見込ま れることから、次の観点に留意して道庁にとって適切な再任用制度のあり方について検 討を進めます。 ＜年金支給開始年齢＞ ＜再任用職員数の将来予測＞ ⇒ P.3「再任用職員の任用状況と将来推計」参照 ① 再任用職員の地方勤務の促進 平成 25 年 4 月現在、知事部局の一般職員数の在札機関で勤務している者は約４割であ るのに対し、再任用職員は約７割となっており、平成 30 年代後半の制度完成期に向けて は、再任用職員の地方勤務を促していくことが必要となっています。 現状においては、再任用制度自体が移行期にあるため、年度ごとの目標を決めて地方 配置を行うことは困難な状況ですが、現在の一般職員の配置割合の約４割を将来的な在 札再任用率の目標水準としながら、再任用職員の人事ローテーションのあり方などにつ いて検討します。 ② 再任用職員の勤務形態・職位の将来像 社会経済状況や道の行財政環境の変化など先行きを見通せない要素が多いものの、将 来的に、すべての再任用職員を定数内職員として扱う必要が生じることも想定されます。 こうした中、道庁の本来の組織力を維持していくためには、再任用職員の一層の活用 が必要となり、フルタイム勤務に加え、（１）で記載した役付職員としての任用や、さ らには、管理職員としての任用を増加させていくことも求められます。 年齢 定年年度 61歳 62歳 63歳 64歳 65歳 66歳～ 59歳 S28.4.2 ～ S29.4.1 H25 無年金：１年 年金満額支給 58歳 S29.4.2 ～ S30.4.1 H26 再任用義務化 再任用なし 57歳 S30.4.2 ～ S31.4.1 H27 年金満額支給 56歳 S31.4.2 ～ S32.4.1 H28 再任用なし 55歳 S32.4.2 ～ S33.4.1 H29 年金満額支給 54歳 S33.4.2 ～ S34.4.1 H30 再任用なし 53歳 S34.4.2 ～ S35.4.1 H31 年金一部支給 年金満額支給 52歳 S35.4.2 ～ S36.4.1 H32 短時間再任用 再任用なし 51歳 S36.4.2 ～ S37.4.1 H33 年金満額支給 ～50歳 S37.4.2 ～ H34～ 再任用なし ※年齢は、平成25年４月１日現在 無年金期間：４年 再任用義務化期間 再任用義務化 無年金期間：５年 生年月日 年金一部支給 短時間再任用 年金一部支給 短時間再任用 年金一部支給 短時間再任用 無年金期間：２年 再任用義務化期間 無年金期間：３年 再任用義務化期間
- 16 - （１）査定昇給（勤務実績に基づく昇給制度）の実施 職員の士気向上と組織の活性化を図るため、職員個々の勤務実績等を昇給に反映させ る制度の運用開始について検討します。 （２）職員表彰の積極的な運用 職員の士気の向上や職場の活性化を図るため、職務に関し優秀な取組や功績をあげた 個人又はグループ等を積極的に表彰することとし、平成 26 年度からの実施に向け、その 運用方法などについて検討します。 ＜検討イメージ＞ （３）分限降任、希望降任制度の導入 個々の職員の意欲、能力、健康状態、家庭環境の変化等により、職責に応じた勤務が 困難となった場合などに適切に対応するため、適格性を欠く職員等に対する分限処分に よる降任（分限降任）や、職員からの申し出等による降任（希望降任）の制度化につい て検討します。 ＜検討イメージ＞ •知事から授与 最優秀職員 •所属長から授与 優秀職員 ①重要度 ②道民満足・行政効果 ③効果・効率・合理性 ④努力度 ⑤汎用性・普及性 ⑥独創性 ⑦プロセス 等 最優秀職員への「表彰昇給」の適用も検討します。 審査項目 役付職員 ①勤務実績不良 ②適格性欠如 ③心身故障のため職務遂行に堪えない 適格性審査委員会（審査） 分限免職 分限降任 ①病気療養、家族介護 ②人事管理上の要請（派遣、在籍専従） 職員の申し出、派遣要請等 希望降任 役職任命換 前職復帰 国に準じ 適格性を欠く職員等 への対応を制度化 職責に応じた働き方 を制度化
６ 能力実績主義の徹底
- 17 - （４）勤務実績不良等職員への指導強化 勤務実績が良好でない職員や適格性を欠く職員について、人事評価結果との連動や個 別指導職員の配置なども含め、適正な指導環境の確立について検討します。 また、繰り返しの指導にも関わらず、改善が見られない職員については、「適格性を欠 く職員等の分限免職に関する取扱方針」に基づき必要な対応を図るとともに、特別研修 （仮称）の実施について検討します。 なお、上記の考え方については、再任用職員に対しても適用し、改善が見られない場 合は、再任用の更新を行いません。 （５）人事評価結果のフィードバック 職員の人材育成には、上司と職員が課題認識を共有し、適切な課題設定を行った上で、 能力開発・能力向上に取り組むことが効果的であることから、これまでは職員に開示し ていなかった人事評価結果を、今後伸ばすべき能力や取り組む課題と合わせて、上司が 職員にフィードバックする運用方法について検討します。 ＜検討イメージ＞ ・人事評価の開示、課題の明示 ・職員に説明責任を果たす ・人事評価の共有、課題の認識 ・納得感、上司への信頼度アップ 上司 （評価者） 職員 （被評価者） 相互理解 の促進
- 18 - （１）採用困難職種の人材確保 医療職等の専門職員については、全国的な人材不足などから、欠員が常態化している 職種が多く、一部職種では、これまで実施してきた札幌会場に加えて、道内主要都市、 東京や大阪に会場を設置して採用試験を実施するなど、人材確保の取組を進めてきまし た。 平成 26 年度からは、こうした取組の一環として、「教養試験」を廃止し、新たに「作 文試験」を導入することにより、受験者の負担軽減を図ります。 また、平成 26 年度以降も、引き続き、関係部人事担当課と連携しながら、効果的な採 用選考の募集・実施方法など、人材確保に向けて様々な観点から検討します。 ＜医療職等の専門職員の採用選考の見直し＞ 現行 見直し後 （２）障がい者雇用の推進 障がいを持つ職員は比較的高齢層に多く、今後、こうした職員の退職が続くことが見 込まれることから、計画的な採用や、障がいを持つ職員の正確な把握について検討しま す。 また、平成 30 年度からは、精神障がい者が雇用率算定の対象に追加されることに伴い、 法定雇用率が引き上げられる予定であることから、今後の精神障がい者の雇用のあり方 についても検討します。 教養試験 ＋ 面接試験 作文試験 ＋ 面接試験
