在中国日系企業におけるマネジメント,の ローカル化と現地適応の実態と課題 −6j− 【ケース・スタディ８：Ｍ８社,】 １．Ｍ８社の概要と進出の理由 Ｍ８社は食料品製造業であり，本社での応対者は総経理｡経理助理であっ た。貪本の出資比率は日中合弁企業（日本廣:55％，中国側E45％（日本側の 出貴比率：食品業Ｘ商企業＝６：４の比率）の出資比率である｡）中国側は， 中方の投貴会社（香港に投資会社（joint-ventureレごある会社と中方の国営企 業との合弁づ北京）企業）が出貴している。 創立時期は2004年であり，中国国営ビール会社との合弁企粟である。中国 側の狙いは，日本流のﾋﾞｰﾘﾚ製造・販売技術，ノウハウ，管理方法の導入と経 済発展へのサポートが目的であり，日本側は，中国の持つ巨犬な市場，とりわ け北京，上海など洽岸部諸都市への市場参入，売り上げ拡大が中国進出の最大 の目的である。 【合弁企業の機能と役割分担】 合弁会社間の役割分担関係はどうなっているかについては，以下のように行 われているとのことである。技術（Ｒ＆Ｄ）は，ａ）日系食品会社（日本）がI 担当し，日系商社がｂ）営業，販売，経理，物流などマネジメントを引き受け ている。中国：中方企業の役割は，日本のビール製造ノウハウ，販売，マネジ メント」機能を，中国人スタッフが学習し，自社に移転すると同時に，日本流の やり方を普及することが主要な目標である。日系製造企業の日本国内での営業 のノウハウ，マネジメント，製造，生ビールなどの技術を中国に移転・伝授す ることにある。中国側の合弁相手の役割は，中国政府，組合（工冶）など management aailes, govemment lelationsなど，中央政府，直贈市政府との調整 関係，労務管理（エ合関係等）の調整を行うことにある。 なお日本の親メーカ･-･の営業パーソンも現在少人数在籍しており，その理由 は，日本の営業恬動の方法，ノウハウを中国国内販売で試行，経験を，中国で の現地化（現地適用）の可能性をさぐるとともにトライアルすることにある。 同時に，中国スタイル（あるいは日中のハイブリッド・タイプ）の販売営業ノ ウハウ，技法が中国によりフィットしているかを明らかにし，同時に中国市場 への参入の方法，バリアの克服も目指レている。
一俘− 香川大学経済学部 研究年報 48 2008 財務･･経理関係の機能，役割は，主として日系商社（総経理肋理：日本人） が受け持ちドサブは日系の製造会社（総経理：日本人）とコンビで経営してい る。総経理（日本人：メーカー出身）と総経理助理（日本人：商社出身）とは， 日本，中国で，何度も一緒（共）に，ニ人三脚で仕事をしてきている栽密なパ ートナーである。個人（人間）的なつきあいも長いということである。中国で も２度目のパートナーとレて仕事･をしており，これまで日本でも一苛に仕事･を してきている。日中両方（束京，北京ドで，一緒に仕事佐･やってきている。お 互いに，総経理が，直接日系商社の助理をパートナーに指名（依頼）してジョ イント・ペンチャ･−を立ち上げてきているので，ニ人のコンビでという信頼関 係の絆が形成されてきている。従って日系企業間の「契約」は，大まかな契約 はあるが，あとは出貢比率をベ･-スにレて，臨機応変に両社（人）の間で対処 している。 ２．中国でのマネジメントとその課題 １１メーカー単｡独の中国進出はリスクが高く，怖い。この食品メーカーが商社 との合弁によ芯進出にした理,由は，ａ）ｂ）ｃ）にあるように，日系商社の 持っている，ノウハウ，信頼性，ブランドカ，販売，購買，経理などの面で の歴史と伝統があり，日系商社と組むことにより，資本主義国に比ぺてリス クの高いいわゆる特色ある（社会主義市場経済レである中国で安心してビジ ネス展開が可能になるためである。 ａ）商社：中国全体をグローバルにみて，ビジネスをしている。 ｂ）中国全体で，180社の子会社があり，ビール関係だけでも，４社（北 京，煙合，深坦，杭州）に合弁・道携のビール会社がある。 ｃ）中国側の合弁パートナー：国営のビール会社を，香港の会社（華僑系） がＭ＆Ａを･行い，11年前に買収レて設立恚た。現在は，第２ステージに ある。 ２：中国における人材敦育，製品敦育：現状と課題をどう考えるか。 中国では，日本風のビールの販売，販売企圈などは，まだこれからであ る。従って，販売，マーケティングなどのノウハウを教育しないと，そのよ
在､中国日系企業におけるマネジメントの ローカル化と現地適応の実態と課題 −Ｇ− うな人豺がいない。しかもそのような（日本の市場で必要なタイプの）人材 を教育しているが，敦育した従業員が転職してしまうということがしばしば 起きている。まるでビー･ルの教育機関（学校）のようである（総経理談）。 事例１）販,売企圓などの敦育・訓練。ビール専門学校（ビールの敦育普及，ワ インのソムリエのような人材育成｡）生,ビールの普及など。冷やして飲む（コ ールド・ドリンク），高い品質管理が重要である。すなわち，人材の蓄積に の会社（ビール社）で継続して働いてくれるように敦育するのが課題である。 優秀な人材には，地位，昇進，給料など，それ相応の種々のインセンティブ が必要である。それが上手く機能しないと，離職，転職，引き抜きされてし まうことが多い。中国では人豺の流動性は高く，これへの対応は重要であ り またなかなか困難な諜題である。 事例２）Ｓ市での合弁会社のケース １）Ｂビール：生ビールの技術を，深川の合弁企業に移転している。合弁企業 で働いていた経営者が，自社に戻ってから，中国のビール会杜でも同様の生 ビ･-ルを作りだした。技術（ノウハウ）が簡単に持ち出される。（中国では， コピー･，ノウハウ，特許などの知的財産権の保護は非常にルーズなので，コ ピー（移転）が非常に早いので，技術，ノウハウの移転がすぐに起こってし まう。ある意昧で「偽物天国」の世界であるのが実状である｡） ２）題織7,総経理は日系ﾋﾞｰﾘﾚ会社，副総経理はＭ８ビール（関逓会社）の 出身である。Ｑ市の工,場は，現在最新のビールエ賜であるが，中国側の技術 者は，そこでノウハウを学習し，そのノウハウを自社（中国系ビール会社） ですぐに作るという技術･･ノウハウの移転が筒単に起こってしまう。それが 結果的に日系食品企業の生ビール作りのノウハウが国際移転され，ビールの 中国での教育･･訓練学校のようになっている。中国側にとっては，狙い通り の技術の国際移転が起こっているが，日系メーカーにとっては，中国市場の マーケット・シェアもほしいし，ビ･-ル造りのノウハウが中国側に移転さ れ，直lぐにライバル企業になるというジレンマにあり，痛し蝉しの状況にあ る。 ３） ロイヤルティ Goyalty）は契約上はあるが，現時点では諸般の事薗に り よ
一碍− 香川大学経済学部 研究年報 48 即認 当分の問は取らないという約束である。Ｂ市以外は，ロイヤルティは取って いる。原則的には，売上高のxx％という支払方式になっている。 ３．トップマネジメントの視点からの中国ビジネスの実態とその課題 ａ）従業員の離職率が高い。特に営業パーソンの離職率が高い。年･問30％位 である。教育などにより，定着率を高める必要がある。中国社会にあった給 斜，昇進などのインセンティブ・システムの形成の必要盤がある。 ｂ）幹部社鋼｡中堅社員は，定着率は高い。（勤務条件がよい。雇用保障などI 優遇されている｡） ｅ）人材の引き抜きによる転職が激しい。（同じビール・メーカーの間で）と りわけengineers（技術者）の引き抜きが多くなっている。 ｄ）日本人の割合:16人（現在は本社に６人，工場に10人）。技術者などに 敦育訓練をするための日本人派遺も含まれている。 ｅ）日本人の役割：現在は技術移転の最中にあり，主要な人豺（key persons） は，現時点ではまだ日本人である。それを如何にして，ローカル（中国）に 移転（人材，技術・ノウハウの両面で）して行くか，最も大きな課題である。 （以上８ ＸＭ８社） 【ケー･ス・スタディ９：Ｍ９社】 １．Ｍ９社の概要と進出の理由 製造工場での応対者は，総経理助理，総工溺1師，工｡場長，財務部長助理(何 れも日本人：４人)であった。Ｍ９社全体で，日本人は16人で，本社に６人， 工,場には10人である。 日本人の職能内訳は｡総経理(１人)，副総経理(２人)，総工程師(１人)， 本部長(１人)，部長(５人)，副部長(５人)，助理(１人)，科長(１人)。 以上のうち，３人は兼担である。また中国(人)方の内訳は，副総経理(２人)， 総会計土･(１人)。総工週師(１人)，本部長(１人)などである。 【中国進出の理由と工l場立地の沿革】 まず現在の地所に工｡場を立｡地した理由は，１)北京オリンピックの関係での
在中国日系企業におけるマネジメント･の ロ･-･カル化と現地適応の実態と課題 −65− 政府の移転要請，２）環境重視と広大な基地，清潔な水の必要性等。従ってほ とんどI，すべて新設である。 事業所の概要は，第１期，第２期の計画は，資本金が45,200万元:55億円 から60億円の資本金である。従業員数は約400人である。設備，機械などヘ の投資は，通常に比べて割高になっている。その理由としては，ａ）輸入設備 である。ヨーロッパ（ドイツなど）の本場の設備の輸入であるため，割高になっ ている。特に醸造製造設備関係は高くなっている。残りの部材などは，国産（中 国国内）で･調達している。ｂ）環境対応（録化:green化）の投資が，最近で は中国でも重農されるようになってきている。ｃ）基本的な工｡場コンセプト： 最新の工,場にするため，最新コンセプト，設備などを導入する。日本の最新工 場のものを導入（装置型産業である）している。 ２．事業所の生産方式，生産管理等とその課題 工場の概要はつぎIのとおりである。敷地面積:16万 ｢，40％はグリーン fields（更地:gleenドである。１）ビールの製造工若べ製麦エ｡程→仕込み工,程 →発酵・熟成工程→タンクエ程（濾過）→製缶・瓶詰め工,程→倉庫に保管→出 荷 という手順になる。2）16万 ｢：５万トン（製造可能バ公称）→今後10 万トンに拡張可能である。最終的には，敷地などからは，20万トンまで生産 可能である。（拡張を見込んでいる｡）３）多頻度生産である。（比較的製品多 種類化と鮮度が大切なので，多頻度生産になる｡） 【原材斜の調達，製造工,程の概要･】 拍工瑕（その前に，原材料の手配，精製などをして，それを投入する｡），仕 込み工翌（１日に６回仕込む｡），濾過工習，パッキング（缶 程そして出荷，という順になっている。 原材料の調達は，次のようになっている。 詰工.程)，包装工 １）麦芽：外国産の大麦を使用する。カナダ，オー･ストラリアから輸入したも の（商社）→それを中国Ａビール･･メーカーは購入している。（形式的には 国内取引である。商社が介在している｡） ２）大麦，米ll中国産である。
一必− ３） ４） 香川大学経済学部 研究年報 48 2008 コー･ンスタ･一チ：中国産である。 ホップ（酒花）：中国産（新疆ウイグル自治区）から購入する。 それ以外には，アメリカ産，ドイツ産，チェコ産（ピ･-･ル発祥の地）があ る。 ５）生産スピードは，a）600函（本）／分，b）180樽（本）／分（樽）で， 設備はKHS（ドイツ製）である。 【経営戦略】 中国市場におけるピ･-･ル業界は，経営戦略としては「差別化戦略」であるが， その中心は「低価格戦略（コスト・リーダー･シップ戦略）」が重要であり，中 国市場では安さを売りにする必要がある。 １）ビール市場：中国のビ･-ル市場は，価格差別化の段階にあり ｢黒ビ･-･ ある。現時点では，価格差別化の時代である。ただＭ９社では北京オリン ピックを間近に控え，全製品生ビールで製品差別化を図る必要もあり，生ビ ール100％である。従って価格帯は少し高く，消費者層は中高級品を購入す る顧客層をターゲットにしている。他のメーカーのビール製品に比ぺて価格 は少し高い。中級，高級品市場を狙っている。またいろいろな経営戦略が中 国では必要であり，日系のＳ社は，上海でノブランドと価格（他のメーカ と同じ価格）でその戦賂を展開しており，成功している。 〈生産り一ドタイム〉：仕込みから製品になるまでの期間（時間） い北京では，通常のメーカ･-･は大体30日であるが，Ｍ９社の製品は,少しリ ードタイムが長く約40日間位かかる。 ２）需要注文から納品までのオーダ･−（手順）。製品の発注サイズツ可万ケー スというオーダーである。 【生崖計圓の手頬】 〈需給の予測（プロセス）〉 まず，生産計圃（生,産予測）： １ヶ月前に：営業から注文を貰う。（営業からの情報） ↓
在中国日系企業におけるマネジメントの ローカル化と現地適応の実態と課題 −6アー 週単位：生産づ計團）を･実施する。 ↓ 実績をもとに，日々調整をする。（日々調整ドl生産（製造）期間を微調整する ことにより｡） （熟成などで,幾分調整をするい（基本的には，３ヶ月の長期見積,り（folecast） をする｡） 【基本計画】 １：中長期経営計團（販売計圓，生産計圓）をもとに，月次針圓，週次計圓， 日計圓をたて，それをペ･-スに実行する。なお中期計画は，３年計圓であ る。 ｎ ／ ︸ ︵ べ ︶ ：仕込みは毎日する。 ：生産方式は親会社（日本）のピ･-ル製造方式を，こちらのＭ９社（現地 法人）に国際移転している。 【従業員の構成】はつぎのとおりである。 １：管理職の人は，40人である（課長以上）。 ２：従業員全体では，約400人である。（臨時工,を含む｡）内訳は，工賜には従 業員40人がいる。（仕入れ，廊詰め，ユーテリティ）など３交代制である。 １直惹数名である。営業要員は300人十アルファ。ほかにサポート要澗,とし てパート職員100人がいる。 ３：雇用形態は現場従業員の雇用は１年･契約である。短い場合には，６ヶ月， ３ヶ月という契約もある。必要に応じて，雇用（採用）している。 ４：生産現場，内勤はほぼ日本と同じである。「月給制」という意味である。 ５Ｅ営業職は「歩合制レである。出来高制を徴底している。（例えば，営業担 当者への誘因は，インセンティブとして，食堂,，レストランに食事･などに 行ったときにはドサービス･･レディがある特別の銘柄のビールを勧められる ケースが良くある。例えば，すすめられたビールを注文すれば，２倍サービ スするとか，半額だとか。そのような形で営業職員はノルマをクリアしてい る。営業部員の出来高制と関係がある）。 【従業員の給与，賃’金】
一硲− 香川犬学経済学部 研究年報 48 2008 中国ではいろいろな仕事の給斜は，学歴できまる。中国は学歴志向の社会， 国であるので，高学歴を志向する人が多い。ａ）大学卒業の場合：生崖現場の 技術者は2,000元／月。営業職は歩合ベースである。ｂ）高等学校卒業の場合 には1,200元／月である。あるいは，同業他社との比較などによる。ｃ）管理 職：役員以上の給斜は，まずまずである。ボーナスは多いが，能力主義であ り，業績評価は厳しい。具体的には，年間の個々人の経営計圃（一人あたり目 標）があり，それを達成した場合には一人あたり純利益のxx％（例えば10％） を支給されるとか。以上は当社の犬きな理想であり，現在それが行われている わけではない。現時点では，累積損失（赤字）があるので難しい。経営指標は， 累損が解消した殴階での目標にレている。 （以上９ ：Ｍ９社） 【ケース・スタディ10:M10社】 １．Ｍ１０社の概要と進出の理由 面談企業は，長江流域に位置する化学会社であり，応対者は当事・総経理 （日本人），副総経理（日本人）の２人であった。会社創立は2001年･に設立さ れ，工,場建設は2002年であった。 2003年･に商業生産を開始した。年･度決具lは 2004年･から年度決算ができるようになった。資本金は5,500万US＄であり， 総投貴額は1,350万US副である。資本出貢の形態は，日系企業の100％出資 の独資企業であるが，製造企業と商企業の合弁企業になっている。（製造企業: 70％，商企業:30％の出貴比率である｡） 組織構成はつぎのようになっている。当事長は非常勤職であり，日本本社に いる。日系企業と中国企業の当事，役員数は，両社の出貢比率による比例配分 になっている。また日系企業の間における当事｡役員数も，両社の出資比率に よる配分になっている。 ａ）現地駐在当事：１人（日本人で，総経理を兼務レている。上,海には，現地 註在レている｡） ｂ）日本人経営者：総経理（日本人），副総経理（日本人），購買，物流課長， 営業課長（各１人）合計４人である。購買，技術，製造：Ｒ社，販売：Ｎ商
在中国日系企業におけるマネジメントの ローカル化と現地適応の実態と諜題 一邱− 社という役割分担。 ｃ）総従業員数は68人である。生産能力は年9,600トンであり，装置型産業 である。製品品目は，PVCコンパウンド（電線用，軟質用），機能性プラス チック・コンパウンド等の製品を生｡産販売している。 ｄ）国内販売は，商社のネットワ･−ク・販売網を利用して行っている。 製品の用途は，（a）（b）のような製品であり，商社を通じて，それらの企業の製 造のための原材料として販売している。 ａ）ホ･-ス，サイドブレ･-キの樹脂，電線のシ･-ルド等々。 ｂ）柔らかいものなので用途はいろいろにある。PVCは，いろいろな用途に 合わせて，自由に加工｡出来るメリットがある。 【中国進出の理由と工場管理の現況】 １：日本での生産拠点（メ･-カ･-：競企業）が，中国へ生産を移転（sh㈲し たため。→日本のユ･-ザーが，中国に出てきたため。例：家電，自動車などI の第１次Suppliersが中国進出し，それに対応して中国に出てこざるを得な かった。化学品の値段は国によって余り変わらない。（製品の価格：値段） Asian Piiceである。（消費地に近いところで生産せざるを得なくなる。ロー カル化の必要姓｡） ２：頴客の価格:CaC0 3 は中国の方が安い。（原材料費）PVC樹脂など。 ３：人件費の高騰。人件費の日中格差が増大しており製造（生産）企業は，日 本ではもう製造できない。（製造原価に占める労務費が増大している｡） 例：工員（workers）の賃金：中国では，1,000元位／月（労慟者の手取り： 上海でも）。 ａ）会社の支払い総額：福利厚生費などを含めて，1,500元位バ２万３千円 から２万６千･円位である。労慟者への支払い：人件費の約1.5倍というの が相場である｡） ｂ）人材の訓練の必要性：国際移転にともなって，現在は従業員を訓練して いる，訓練生もいる（装置型企業に）。 ｃ）工｡場の操業形態：３シフト（直l）制である。（３直13交代である｡）ただ し土｡曜日は２勤（直）で終わり。日曜日は休日である。４直13交代になる
一印− 香川犬学経済学部 研究年･縁 48 と，365日操業が可能になる。 即認 ２．生産方式，生産管理等，原材料の調達方法と製品の多様性 ａ）生崖ライン：１ラインである。 ｂ）會庫：原料十製品在車（現在は，敷地（もう１ライン増設予定）の場所を 倉庫とレて現在は使っている｡） 【原材料の調達先】 ａ）半分は，日本から待ってきている。内容はプラストロン。コンテナで，日 本から持ってきている。 ｂ）海外輸出用：原料は，免税原利（保税品：保税扱いである｡）を輸出用のも のには使っている。 ｃ）国内販売用：原斜に税金がかかるもの（ＴＡＸの支払い）。国内販売用は， TAX十ＶＡＴを支払う。 （両者を，別々に製造管理する必要がある｡別々のロットとし生,産管理する。 また原判などもぞれぞれに応じて識別し，別々に保管管理している。ぞして 再輸出している。生崖管理，伝票管理が複雑である｡） d）PVC樹脂の調達：日本からの樹脂とロ･-･カルの樹脂の両方を使っている。 ｅ）商取引（慣習）の相違等により，原斜を使い分ける必要がある。（日本か らとロ･一カルからとの区別の必要性｡） 【原斜在庫の管理】 ａ）在庫期間：半月分から１ヶ･月分位保持レている。 ｂ）日本からは，コンテナで輸送される。 ｃ）発注から入荷までに，約１ヶ月位掛かる。 【生,産方式】 生産方式には，受注生崖方式とバッチ生産方式のニつのタイプがある。 〈生崖方式１〉 受注生産方式である。（成形樹脂メーかｰからの注文に基づく受注生産order -madeである｡）製品（仕普）の種類Ｅグレード〔ＭＩＸ〕番号による管理で， 多様でたくさんある。製品の仕様数は100アイテム位lある。
在中国日系企業におけるマネヅメントの
ローカル化と現地適応の実態と課題 刀−
〈生産方式２〉
ａ）バッチ生崖方式（batch production systemsドである。 ｂ）調達先：Ｓ化学工廉から原材料を購入する。 ｃ）連続生産方式である。生崖の温度。〔140（C位から150℃位である｡） ｄ）生産リードタイム：生崖時間は13分から60分位である。〔グレードによ り異なる｡〕 ｅ）ﾐ,キシング混合:20分から60分位である。〔２トン〕。比較的短い。 25キ ロ×40＝1トン。 OQC管理活動。 ５Ｓ運勁は｡やっている。←顧客の成形樹脂の会社より， 製品の検査に来る。目で見える管理である。 【製造，生産管理，人材の訓練，対応策】 １）こちらで，設計（調合）も行っている。原料の配合の仕方にノウハウがあ る。技術，ノウハウ，生崖管理が必要である。→日本からの技術支援が必要 である。これを中国に国際移転したいが，時間が掛かる。中国側の従業員 に，能力が必要である。以前は，工場長（社長）が，直々にしていた（ノウ ハウの部分）。 ２）日本の親工場（mothel･ fhctoly）の技術者に，短期間敦育・訓練にきて貰い， 現地の技術者に技術指導，教育訓練をして貰う。 ３）ローカルに国際移転して，ローカルで対応することが，現在は求められて いる。ﾆごｰズのリードタイムが短い（注文から納期までのリ･-ドタイムが短 い）ので，こちら（ローカル）ですべて対応できないとそれに応えられない。 それに対応するためには，スピード（speed）が不可欠である。 【原材斜の調達】 1）〈GByスポットによる調達〉部品調達先ｌ製品の質が相対的に悪い。 a）,IIS規格にあった製品の製造（製品の質にバラツキがみられる｡） b）IS0 9000−IS0 14000 など。 ２）日系企業中心の調達にならざるを得ない。（信頼性２原材料の品賀を考慮 すると｡） ３）プラスティックは，IEC（ヨーロッパ）仕様である。
ご 香川大学経済学部 研究年報 48 即硲 ４）薬品など：関逓するメーかｰ･から調達。 ５）調違先約50社のうち，30社は日本の親企業経由で買っている。両方に手 数料が落ちる。（原価十手数判 ビジネスになる。持ちつ持たれつの関係で ある｡） 【商流，物流の現状】 １）物流：あるパレットを纏めて，日本の本社（HQ）から輸入する（上屠港 まで）。→輪送費の節約になる。 ２）物流関係は，Ｎ商社が代行している。工,場→船に積み込む。 Handlingを担 当。 【部品メ･-かｰ（suppliers）の問題】 ａ）中国は広いので，どの地域，都市に立地しているか，ロケー･ションの問題 は大きい。 ｂ）信頼できる部品メーカー（suppliels）の問題（信頼できる供給業者）。海 外から投資した企業｡名の知れた工,場からの購入（但頼できる部品メーカーE suppliersである｡） ｃ）部品㈲豺料）の購入には，日本の親会社（HQ）の承認が必要ﾚである。（M 10社の認証基準がある｡） 【保税加工製品（契約）のプロセス】 〈保税加工,製品（貿易）〉 １：契約A-B保税かどうか。ｲ可トンか →保税の場合には，「手薗（保税）」 の手続きをする。→几帳面に別々に，出入りを管理する必要がある。 （例） xx月xx日Ｅ原斜 xx入り。（受け入れ） xx:製品 xx（出荷）出る。（なお一部ロスは，認められる｡） ３．中国におけるビジネス・マネジメントの実態とその課題 中国では，「朝令暮改」という言葉が良い意昧で使われるが，ルールの変更 とその頻度が日本に比べて非常に多い。にれは，中国での解駅では，状況変 化に「臨機応変」に対応するという意昧で，良い意味で解釈される場合が多い
在中国日系企業におけるマネジメントの ローカル化と現地適応の実態と課題 −ぶー ためである。弾力的対応が可能であるという意昧であると解説する経営者も多 い｡） ａ）不定期に，法令が公有される。（いつ法律がどう変わるかわからない｡） ｂ）ボクシングで言えば，ジャブを出してみて様子を見て，それ以降の作戦 を立てるという方式である。少しやってみて，良ければもう少し拡大とい う方式である。また個々に対応，個別に対応の仕方が異なるケースが多 い。 ｃ）法律遵守（complianceドl書いてないからやっても良いとか，「上に政策 有り，下に対策有り」という世界である。みんなやっているから良いので はないか。 ｄ）相談してみる。昼間は，１回やってみる。→「その結果とんでもない」 ということになる。 ｅ）夜は別の世界であり，「人治主義」的である。というか，一面では法律 に対しての理解とその実践が社会全体でまだ成熟（道守）していないのが 現状である。また共産党による主導ということが，憲法に明記されている ので，それを前提にした憲法，法律の解釈，運用である。 （以上10:M10） 【ケース・スタディ11:M11社】 １．Ｍ１１社の概要と進出の理由 Ｍｎ社の業種は，自動車用シートを製造・販売レている製造企業である。 応対者は，総経理づ日本人）であった。総経理は，在中国９年半位になる。１ 期目（５年）で，中国でのビジネスが面白くなり，２期目もやりたかった。そ れで，自分からもう１期することを上潤に申し出て承認され，現在２期目であ る。従業員（１直160人×４×４直３交代），うち日本人３人（総経理:General Manager），あとは工賜現場，技術，品質管理など。あとの２人は技術（工賜） で，製品を作っている人。もう１人は，日系企業（取引先）への営業が主たる 業務である。 M11社の事業概要は，次のとおりである。貴本金の構成は，中方（自勤車
一河一 香川大学経済学部 研究年報 48 勿認 会社）は40％，日方は60％で，日中合弁企業（3社ドである。日方の内訳は， 化学会社30％，商社30％の半々出資である。なお創立時の資本金は，900万 USドルであったが，現在は1,400万USドルである。総経理（経理畑出身）は， 日系商社から派遣されている。 会社の沿革は，1995年に登記した。その登記目的は，中国国内での自勤車 用シートの生産販売を目的に設立,される。中国進出の理由は，中国の自動車メ ーカーヘの内装シートの販売（第２次部品メー･かー）を･目的に進出してきた。 それだけを目的にした進出で，大丈夫かという不安を当時の経営者はもってい た。（註：日系の自動車,メーカーは，それ以降に（M11社が中国進出以降に） 中国に進出しできている｡）1996年に工場を建設した（建家の建設。機械の据 え付け。試運転，試作まで行った）。更地（green field）に，工場を建設した。 ぞの当時とレては珍しかった。フィージビリティ・スタディ（FS : fbasibility studies）は，現在の総経理とは別の人が行った。現総経理は，96年５月：工,場 の立,ち上げにきた。現在までで在社期間は９年･半になる。商社から派遺されて いる。最初は，企圃などの業務を担当レていた。（SCCP : 自動車の内装材｡） 最初は，上海／ＶＷにノフロアカーペット，トランクカーペットなどを納人 する会社の第２次部品メ･−かｰ（2nd tier suppliel）とレて始まったが，現在は 組立メーカーに直接納品する第１次部品メーカーでもある。生産品目は，自動 車の天井材，ドランク材，かｰペット，フローリング等。現在の納人先は日系 メーカーの第１次部品メーカーに3/4を販売納入している。残りの1/4を･そ れ以外の自動車,メーカーに販売納入している。内訳は，日系Ｈ社系が最も多 く第１位ﾌであり，ほかに日系Ｔ社，日系Ｍ社，日系Ｎ社などに納入している。 具体的な売上高の内訳は，日系企業40％（H社），25％（T社），８％（Ｍ社， Ｎ社）で全体の売上高の3/4。残りの売上漓の1/4は，それ以外（中国，日 系以外の外貢メーカー）向けである。Ｈ社（Ｇ市）はニ寸数万台（年澗生産高）， Ｔ社は10万冶位（年間生産高）である。 ２．生産方式，生産管理，販売管理等とその経営課題 【M11社と部品メーカー（第２次部品メーカー）との連携】
在中国日系企業におけるマネジメントの ローカル化と現地適応の実態と課題 一万− １）複数の部品（原材斜）会社（台湾系２社）とは，複数年の契約を結んでい る。（そのうち１社との取引量は少ない。もう１社は技術提携をしている｡） ２）主厘仕入先E 90％以上国産品（中国原斜，素材）を使っている。（特殊な 原料を除いて。例えば，短繊維棉（PET，PP），ラテックス，ポリエチレン ／ＥＶＡ（品質の問題｡）） 品質管理の認証の取得は，ISO − 9002/9004 （1999年･），ISO−9001，12000 （2002年），ISO−14001（2004年う を取,得レている。 【製造工,程，工場の概要】 １）敷地内（３ライン），残りは賃貸（リース）工賜で製造している。 ２）装置・機械Ｘ第１工賜はドイツ製（高価），日本／韓国製，第２工,場は日 本製と日中の合作製，第３工,場は韓国／ドイツ製，第４工,場は韓国／ドイツ 製，第５エ賜は韓国製，韓国／中国製である。 ３）製品（ライン）の種類により異なる。 ドイツ製は良貿であるが高価である。 そのため，減価價却のための経費がでない。（赤宇になる｡） ４）韓国製：ドイツの技術を真似レている。繊維機械は，韓国製が多い。 ５）繊維関係の企業は，韓国系の企業が多い。大宇や大邱（韓国）に繊維メー カーが多いため。 ６）生産能力Ｅ巡続（24時問）生崖である。年澗操業日数:340日から350日 位である。 7）2006年発売開始の新工｡場への先行投貢をレている。シフト（１直：８人） の敦育訓練をしており，それにより年間365日操業が可能な工場になる。 ８）ロット生崖である。自動車,の組立,メ･-カ･-（親会社）→第１次協カメーカ ー（M11社の納入メーカー：第１次段階（tier）の部品メーカー･）suppliel である。→R社は，第２次部品メーカ･-である。 ９）現在の作業員（wolkers）の勤務形態：４直13交代（の方向にある｡） 10）現在の従業員数180人。 ｎ）日本人：３人の内訳：総経理（商社から），メーカーから２人：営業と技 術，各１人。 ：１人は営業担当副総経理，もう１人は技術担当副総経理であ る。
−３− 香川犬学経済学部 研究年報 48 即認 【日本人２人註在づ副総経理】の理由】日本の親会社（HQ）との連携，取引 先（日系企業）などとの連携（コンタクト）が必要である。日系企業絡みであ る。（日本のことが，よくわかっていないと，商売，技術移転ができない｡） 【顧客（customers）関係】 １）本来は，中国（日系企業を中心ドでの生崖のための納品が100％である。 ２）現在増設しているのは，日本への輸出（日本の工賜で生産するための加工） 分をも引き受けるためである。 ３）成形メーカーに納入しでいる。 【ローカル化】 １）原材料のローカル化：原材料の約90％は中国製である。残りの10％（環 境対策品（難燃材など）は，日本から輪入している。白動車,の場合：難燃剤， 飛行機の場合：不燃材（逃げ場がないので｡）は，日本からの輸入が増えて いる。 ２）中国で生崖している自動車も，GlobaI Standald車である。（日本製も中国 製も同じ，環境対策車である｡） ３）原材斜の種類:PET（厳しい：日本から調達），PP，ラテックス（ゴム）， ポリエチレン，ＥＶＡ穆丿脂などは現地で調達している。 【生産方式，機械，装置の国際移転】 １）基本は，日本で使っていたものを中国に移転した。 ２）韓国製のものも使用している。 【プラステックス（合成ゴム）の生産】 第１ライン：台（日本十中国製の機械：心臓部は日本製。フレーム：中国製）。 第２ライン：全部日本製である。いろいろなタイプの製品の製造対応機があ る。（多品穏対応可能｡） 第３ライン：韓国製十ドイツ製（ドイツE LIDO 製（会社名ドである｡） 製品の品質検査は，検査 → 出荷準備 → 出荷 という順である。 【工場の実態（装置型企業であるが）】 １）従業員数は少ないが，それでも日本のエ賜の２倍はいる。削減の必要性が 高い。
在中国日系企業におけるマネジメントの ローカル化と現地適応の実態と課題 −７− ２）ただし人件費は安い。（人員削減の必要性｡） ３）多機械持ちの工員（多能工）を増やす必要･性。生産性｡（労働）の向上につ ながる。 不良品の減少，機械の流れをスム･-ズにするため「流れのある」レイアウ トをつくる。 機械中心の職場である。機械の能力が，生産性を決める。（３社（ライン） の間の相違｡） 例：最新の機械の導入。人員過剰。人をどうするか｡機械化｡責任→分散。 ４）日給か，月給かは，仕事のタイプ，職場による。 例：一般江の賃金：税金込みで，1,000元（月）から1,100元（月）位で ある。 会社にとっては，別途60％位プラスの負担になる。（福利厚生費など｡） ５）工場全体の平均賃金:1,300元から1,500元位。（班長も含めて。聞接労 務費を含めると｡） ６）従業員の採用は，高校卒中心である（十中学卒も）。 【合弁企業における役割分担：日本人スタッフと中国人スタッフ】 １）日本人：３人の内訳：総経理（１人），日系企業への営業（日本人１人）。 技術開発部（日本人技術が１人｡） ２）中国側の配置：副総経理（１人）：日系の紡織会社から１人派遣されてい る。 ︵ ｊ ）生崖， る。 技術は，日系の製造業（S社）から派遣された技術者が担当レてい ４）工賜の経営：製造など技術面を引き受けている（相,当している）製造会社 （日系企業）にまかされている。 ５）販売：日系の商社（販売営業担当経営者）が所管している。現在は日本で の両社の関係を，パラレルにこちらに国際移転しているという状態にある。 グロー･バルな視点での自動車の生産・販売に対応する方向にある。日系企業 は，ほぼ同様の対応をレている。 例１：自動車メーカーは，グローバルな視点から，自勁車の国際分業を考
一忍− 香川犬学経済学部 研究年報 48 2008 えている。それに対応することが，胡立,メ･-カー，第１次部品メー カ（suPpliers）から求められている。例１：Ｔ社は，企圓は日本の 本社（HQドで行う。それを世界中のＴ社の工場に生産計面し，ど こで作るかを決める（グローバル生産への対応。設備，原斜など）。 例２：Ｈ社との関係（も）Ｘ日系企業の取り引きは，ほとんど（色など）日 本の本社（HQ）間の関係で決まる。 ６）日本での企圃を受けて，中国では，具体的な生産対応などを中心に交渉 （対応）する。→日系企業（M11社）の力から，具体的な提示，対応する。 Ｈ社（中国）→H社日本社の承認，という順になる。 ７）流通（輸出人）：合弁相手の商社が行う。原材料の持ち込み（商社），製品 の持ち出し（商社）が行う。 【生崖計圓と原材料部品の調達】 １）年澗予測生産計圓（第１次部品メーカー（suppliel･s）への内示）→ ぞれ の８割程度で，生産計圓を立てている。それで生崖台数を考える（生産計圓 の白数）。 ２）ただし納入（題立,）会社により，「内示」の信頼レペルは異なる。ブラン ドのある会社とそうでない会社とでは信頼感が異なる。ブランド会社は生産 計圓に信頼がおける。それをもとに，生産計圓を立ててもOKである。 ３）ポリエステル：タイのＴ社から購人している（日本のＴ社との関係）。同 し関係を，海外に移転（持ち出す）という関係である。 ４）現在は，中国国内でも，日系のメーカーも生産を始めている。 【日系のメーカー･と現地のメーカーの比軟】 １）日系の原材料メーカー：最初に決めた品質が守られているか。試作→量産 のそれぞれの段階で確認する。（同じ品質が確保されている｡）Ｔ社は，日本 の本社（HQ）からも検査（チエック）がある。 ２）中国系のメーカー：試作の品質が，量産になると守られていないケ･-スが 時々ある。どれくらの割合（頻度）か。これが中国系メーカーの問題点であ る。 〈生産量〉
在中国日系企業におけるマネジメントの ローカル化と現地適応の実態と課題 即− １）生崖量は，右肩上がりである。価格は，急速な下落傾向にある。 ２）同時に，第１次Suppliersは，付加価値を増やすために，内製化の傾向に ある。そのことは，第２次Suppliersに，コストダウン圧力になって掛かっ てくる。 ３．中国におけるビジネス・マネジメントの実態と経営課題 １）与信管理（cledit management） a）そのために，願客（第１次suppliers）が，どこに販売しているか。→そ れの確認が必要である。ブランド･･メーカーは，債権が焦げ付く心配はな い。大丈夫である。例えば，Ｈ社，Ｔ社など。 ｂ）しかし中国の零細の自動車メー･カ･-（多くある）：支払いがストップす る恐れがある。かれらの言い分は「支払わないのでなく，支払いを待って ほしい。例えば６ヶ月とか｡」という言い方である。それの繰り返レであ る。売上債権のリスクと回収期間の延長が生じる。 ２）債権回収リスクヘの対応策 販売先は誰か。その会社に対する売上げのトレンドは，どうなっている か。また債権の回収状況はどうなっているか。,以上の２点を確認する。 対応策：普通は，ａ）現金販売あるいはそれに類する販売。ｂ）銀行保証 による販売。ｃ）その次が自社のリスクでの掛け売り。（韓国系の自動車,メ ー･カーなどが，安売り，クレジットなどによる販売など，いろいろと相手先 に良い粂件を提示しでいるので，競争条件が厳しくなっている。回収リスク が高くなる｡） ３）中国国内の自動車関連会社は多種多様なのでどの程度信頼が置けるか対 応が難しい。 個人的な会社で，中小企業のおじさんがやっている会社「個人企業」が多 い｡例えば，白動車メーカーは，100社程度ある。それらの企業への納入は， 10％から115％位（売上高の）を占めている。そのうち，信頼（trust）の置 けるのは，10社（大手自動車,メーカー）である。「TRUST（信用）」のおけ ない社会での販売の問題がある。それに対するリスク回避の力法をどうする
一部一 香川大学経済学部 研究年報 48 即認 か。これが大問題である。現金取引，あるいはそれに近いやり方をする。 ４）原材料価格の高騰を販売価格に転嫁できない。それをどう吸収するか。コ ストダウンなど犬きな課是である。 （以上11:M11社） 【ケ･-ス・スタディ12:M12社】 １．Ｍ１２社の概要と中国進出の理由 M12社は化学工業であり，面談の応対者は当事｡・総経理（日本人），生産本 部長兼工易長（日本人），管理部長（日本人）と生産本部技術部長（日本人）の ４人Iであった。 ‥ M12社の経営規模の概要は，つぎのような内容である。 １）資本金:3,120万USドル。（内訳：Ｓ社（日本）:63％，中国方企業:12％， 中国での親会社（中国：地域本社）:25％の合作会社である｡） ２）当事会：日本人（６人），中国人（３人十a），冨U経理：中方。総経理から 部長クラスまでは日本人である。副部長クラスから（課長，副課長）は，中 国人経営者（ローカル）である。 ３）従業員:191人（2005年９月現在）である。 4）M12社は製造会社に特化した会社である。販売，研究開発機能などは， 地域本社に移管された。 ５）頴客層：中国のミドルコスメ市場をターゲットにしている。 6）M12社独自のマーケッティング・チャネルで販売している。製品の種類 により，別会社を立｡ち上げ，別プランドで販売する。（差別化戦略の一･つの 方法である。プランド価値の保持は，中国では非常に重,要である｡） 中国進出の理由はつぎのとおりである。 １）市場の確保：化粧品の分野でも，中国が大きな市場になってきている。20 年前までは，中国では，女性は化粧をしなかった。現在は化粧をすること が，女性,のフアッションになってきている。その理由は中国の沿岸部の人た ちの所得が急速に上昇しているためである。（その人たちをターゲットにし ている｡）
在中国日系企業におけるマネジメントの ローカル化と現地適応の実態と課題 &Z ２）豺料の確保（原材判の調達）：ガラスメーカーの中国工場も大きくなって いる。 ３）日本の親会社の戦賠としてブランド価値を重視しでいる。イメージ，侶頼 の保持が犬切である。 ４）裾野を拡張する。化粧品が大衆化してきている。アメリカと同じ名称のブ ランドでの販売（M12社を中心に対応する｡） ５）Ｐ市には10年嶺Iに進出し，それ以降Ｓ市へと進出した。（販売層の目標 が，富裕層：高級ブランドから中問層のためのブランド品へと裾野が広がっ てきている｡） ６）Ｓ市進出の目的：１）裾野の拡大，２）中級品，普及品の拡大，３）シヤ ンプー，リンスなどの化粧水（toiletary）の分野の拡張を目標にしている。 ７）栽会社の基本力針：市場のあるところで生崖する。特に文化に関係する製 品ほど，市場に近いところで生産・販売する傾向が強くなる。そうしない と，きめ細かいニ･-ズヘの対応ができない。出資形態と合作相手先の希望は つぎのとおりである。 Ｓ市サイドの要請：投資の条件は開発地区に進出レてほしい。Ｓ市が20％を 出資する。中国側の当事：常勤の当事ごであり，日本語ができ，日本に優しく， 好意的である。中国側当事の担当は，政府関係と工合関係である。合作会社の 場合は，契約でいろいろなことを取り決めできる。他に，ホテル，広告会社も もっている。 30年親約である。 配当は，銀行の預金金利十２％（固定）という条件である。（金利と同じと いう感覚である｡）（利益がでてもでなくても同じである｡）それ以外（経営管 理）については，日本の親会社（T社）の自由なやり方でやってください。こ のような条件は，ホテル系会社（アメリカ系ドでは多いよケである。 M12社が増資をするたびに，中国側の持分比率は減少レてきている。（98 年:80％：20％，03年X85％X 12％。 2006年から2008年･にはＥ日本側：中国 側＝93％E7％位になりそケである｡）事業が急成長しているので，M12社側 が増貴をするたびに，持株比率がＴ社の独貢会社に近くなり，中方は配当と 役員報酬の分配に預かる方向にある。実際の内容は独貢企業に近い合作相手の
一＆− 香川大学経済学部 研究年報 48 即硲 副総経理は，政府関係，工会関係の業務（management）をやってくれる。（中 国の合作，合弁会社の普通の対応（掬型）に近いと思われる｡） ２．生産方式，生産管理，販売管理，製品販売とその課題 １）商品別（ブランド別）の販売。高級品ＩＡ杜で販売する。中級･･普及品は M12社で（別ブランドで販売｡）（S市でのブランドは，アメリカでの販売 ブランドと同じものを使用している｡） ２）中国の会社との合弁：アメリカでのブランドを使用している。中級品，普 及品市場である。 ３）Ｒ＆Ｄの会社（投貴会社の下にド中国におけるたくさんの薬剤を，化粧品 に応用する健康全般について，中国（漢方など）の情報収集とR＆Dを行っ ている。戦略的目標は美容･･健康がキーワードである。 【中国女性の文化・美容の特性】 １）中国女性の化粧品の文化，嗜好（taste）などは｡日本女性之は異なる。例 えば白さを中国では強調する。日本で生産したものを，中国に持ってきて売 れるというものではない。 ２）従って，中国の製品は，中国で生産（製造）し，販売レている。にれが 原財である｡） 3）M12社のブランド：中級，普及品である。会社は，中国の会社との合作 である。合作会社は，合弁会社よりも縛りが緩く，両者（日中企業）の契約 により自由に決めれる。 1998年･に締結した。 ４）９つの事務所がM12社のもとにあった。分離して，現在は，北京の地域 統括会社のもとに統括されている。 【生崖概要，生崖技術などの実態】 １）製品の種類:,a）普及品：ミドル向けで，大量生産品である。スキンケア で，百貨店用。ｂ）高級品:pure middle : 専門店用である。ｃ）高級品:M 12社のチェーンストア・チャネルでの販売である。（化粧品の嗜好（taste） についての注意事項） ２）国，文化により異なるので，日本のものをもってこれない（輸出不可能）。
在中国日系企業におけるマネヅメント･の
ローカル化と現地適応の実態と課題 一硲−
３）中国向けの製品：中国で製造し，中国で販売する。
4）M12社の製品（Middle製品）:Mass Ploduction である。製品の種類（speci- fication）は300種顔位である。年間の生崖額（見込み）は1,200万個生産を 予定している。 【生崖と工l場の実態】 1）1999年･に胡立ユ,程を開始した。（充填仕上げ工莉）：化粧品の充填と包装 をする工程である。 ２）日本，台湾，北京工賜のもとに，上海工賜を建設した。 3）2002年･:中味製造工程の建設を開始した。 ４）外注（外部に委託加エ,）にだレている原材斜（部品）は，ビン（容器）， 箱などである。 ５）生,産ライン：組立工程は５ラインである｡第１ラインから第５ラインまで。 ６）容器：外注生崖の力法（デザイン，材賀などのスペックを絹かく指示し て，それにあったものを外注で製造する。容器の製造の80％は中国国内で 行っている。残りの20％（特別仕様のもの）は，日本及び串国以外の海外 で製造している。 ７）原材料の調達力法X 80％は日本から調達している。 ８）充填仕上げ工｡程は人数が多い（労働集約型である）。中昧製造工程は，装 置産業型である｡） ９）設備投貴と減価償却ａ）充填機は2,000万円から3,000万円と高い｡チュ ーブ充填機（日本製の機械）を使っている。中国からは，備品などを調達し ている。通常は台湾製が多い。檀件機は中国製である。 10）製造工,程：ワックス熔解→金型に挿入（pattemｲﾋ）→注入（容器に入れる） →包装（packing）→検査→出荷，という工雅になる。 【生崖性向上への対応】 １）製造スピードをあげる。１日１ロットから１日２ロットヘと改善（増産し ている）。 ２）生崖形態（勤務形態卜ぺ日１シフドである。 ３）生崖量ガ伸びているので，残業，土躍日出勤も増えている。中国人従業員
一狗− 香川大学経済学部 研究年報 48 Ｊ認 の反応乙中国の人は，勉強意欲が高く，土題日，夜間などに語学，勉強など で自己啓発に時間とお金を当てている場合が多い。従って追加仕事･をあまり 好まない。上海などへ内陸部から出てきたworkelsの場合はレできるだけ多 くお金を稼ぎ，仕送りなどをというマインドとは，上海の従業員（市民）は 大いに異なる。上海などの犬都市の特性かもしれないが，キャリア・アップ （ca ｢erup）志向であり，s呻-up（昇進，昇級など）志向が非常に強い。ジョ ブ・ホッピングりob hopping）もその一環である。 【原材料の調達方法（先）】 １）水：中国国内では濾過レて，雑菌を濾す。 ２）ｲﾋ粧水はごフランスから輸入している。 ３）ビンの調達Ｅ中国国内で調達（日系のメーカーから）している。 ４）ビンのデザイン（例えば）：日本の親会社の商品企圓部と外注メーかｰ･の 間で決めている。 【売上高の動向Ｘ中国国内】 北京で７割，上海で２割，その他１割である。現在は，北京中心である。現 在は，地域統括本社（投資，販売会社）の営業（北京）に日本人が２人移籍し た。 【製品のライフサイクル】 １）製品のライフサイクルは３年･位である。マイナーな変更は常に行ってい る。定番の商品についても，新技術に対応して，中昧を変えて対応してい る｡（註：定番商品とは，メイクアデプ商品，スキンケアノファウンデーショ ンなどの商品｡） ２）顧客の感性に訴えることを重視する。製品（外装，内容など共に）のリニュ ーアルが必要である。 ３）売上高は増加傾向にあるが，利益率は減少傾向にある場合がある。その逆 もある。売上高↑ 利益率↓，売上高↓ 利益率↑ のような場合がある。 【多品種少量生産】 １）数百個から数十個というオーダーで製造することもある。長い伝統のある 顧客（利益率は高い。数十個（１ロット，バッチ）等｡）
在中国日系企業におけるマネジメントの ロ･-カル化と現地適応の実態と課題 一硲− ２）原料は，複合的である。（基盤センター，R＆Dセンターなど｡） 【在譚,の状態】 １）製品在庫：製品倉車をもっている。ブランド・イメージを犬切にするの で，品切れによる販売のチャンス（イメージも含めて）を失うことを嫌う。 販売会社の在庫は３ヶ月から４ヶ月分位在庫をもっている。 ２）原材判の在庫も多い。ほぼ同じ位バ３ヶ月から４ヶ月位）保持している。 たまたま多くなっている所もある。またこの５月より販売会廿を北京の地域 本社に移動したので，製品在庫はそちらで統一的に管理されるので，減少す る予定である。 ３）仕掛在庫はほとんどない。釜でのバクチ生産であり，釜は，１日に１ない し２回回転しているケースが多いので，仕掛品はほとんどない。 ４）当社は，工場（コスト責任センター）としての位置づけであり，利益責任 センタ･-ではない。地域本社が，販売機能の統括会社（利益センター）になっ ている。 【生崖方式】 １）生崖力式は，基本的には見込生崖である。 ２）売り上げは，右肩上がりになっている。 ３）中国で生崖販売しているのは，スキンケア，クリーム，クレンジング・ク リームである。 【中国工場の製造設備の調達】 １）日本で他の企業から購入したもの（主,要設備）。 ２）現地でほかの企業から調達（上,記以外のもの）。一部は現地化レている。 【中国市場の将来性】 １）中国女性の傾向：昔は10人１色，現在は１人１色である。将来は１人10 色になりそうである。多品種化（high val･iety）する傾向にある。日本の傾向 の後追いに近い，あるいはスピードは遥かに速く，関心のある女性も多いよ うである。 ２）中国専用ブランド：中級品市場専用のブランドである。
−＆− 香川大学経済学部 研究年報 48 Ｊ硲 ３．中国でのビジネス・マネジメントの実態とその謹題 １：中国工場での増産への対応 １）工｡場増設への対応 ａ）スペ･-･ス：まだ別の倉庫がある。そこに，新し いラインを予定（４ラインを建設）している。現在は倍々ゲームで売上が 増加し，それに対応する方向にある。 ２）中国国内に，中国物流センター（北京と上海）がある。 ３）化粧品の製造：釜の大きさ（装置）により決まる。例：１トン釜，500 リットル釜。原料をいれて，擾抑する（プロベラ檀拝）。前半は，装置型 産業である。後半は，労慟集約型産業（パッキング，包装）である。 ２：製品のコンセプトと製造のリードタイムなど（製造時間） １）美と健康（夢）を消費者に提供する。美は，ハイレベルの【プランドI】 である。 ２）原材料（水，油，薬）は，半日で１ロット生産である。（１日に１つの 釜で２回生｡産する｡）従業員の生産体制は，１シフト（直）である。（8: 30から17 : 00 まで｡） ３）工｡員は｡いろいろな製品を作るという意味では，多能工,（multi-skiII workers）化しているといえる。 ４）薬の一部と考えている。健康美容製品である。 ５）高アルコ･-ル製品である。 【総経理の立｡場から見たビジネスの実態と諜題】 １：労使協議会がIある。年に２回位，会議（話し合い）がある。 内容は，労働条件の改善が中心である。福利厚生などIの改善。労働条件の 改善（政治的なものはない｡） ２：合作の相手先の当事･が，日本語，日本文化，歴史をよく分かってくれてい るので，対応してくれている。（中方の当事は，毎日会社に出社（出勤）し ているので，対応が取りやすく，友好的である｡） ３：事業経営のスピードアップ（speed-up）。 4:中国国内販売拠点とﾈ･ットワ･-･ク：チャネル開拓が重要･である。Ｓ市での 中級品の販売は，M12社のプランドである。
在中国日系企業におけるマネジメントの ロ･-カル化と現地適応の実態と課題 −S7･ ５Ｘ売上債権の確保：代金回収は大変難しい。とりわけチェーン店（問屋）の 対応策としては，前金制で販売する。スーパー，百貨店は,翌月払い（売掛 金とレての取り扱い｡）専門店への対応策は前金制である。如何にして， 債権回収リスクを減少するか。これが大きな課題である。 （以上,12:M12社） 【ケ･-ス・スタディ13:M13社】 １．Ｍ１３社の概要と進出の理由 応対者は，総経理｡（日本人），経理部長（日本人）（２人：日本からの出向者） であり，事･業所は開発区内にある。会社の組織形態は合弁形態であり，出資比 率は日本企業50％，中方（国営企業）50％の半々での折半出資である。製品 は機械器具製造会社である。 【経営理念】創意，貢献，協力。【行動方針】三現主義：現場，現物，現実。【5S 運動】整理，整頓，掃除，躾け，清潔を目標にしている。 会社の概要｡組織形態は，次の通りである。 従業員数は300人であり，日本人は，総経理と副総経理である。常務担当の 副総経理は中国人（若手の党員）である。日本人総数は合計８人である。 合弁の目的は，中国での事･業を円滑に推進する方策。中国での製造工｡程は， SKD（semi knock-down M スクリュ･-・ドライバ･一生産）のレベルにある。現 時点では，最終の組立｡（assembler）工l程（SKD）を中国（現地）で行っている 段階である。 工｡場の概要は，敷地面積:12万 ｢，工｡場建設面積X 29,000 ｢，塗装家屋: 18,000 ｢，事･務所:57,000 ｢である。また北京市の要請（指導）により，環境 配盧のため緑地部分を持つように指導（グリ･-ン化）している。そのためもあ り敷地は広い。 会社の沿革は，2003年･に会社を設立し，資本金は2,000万ドルである。総 資産は4,998万ドルである。 2006年･には3,000万ﾄﾞ･ルに増資した。 【日本人の職能・役割】 １）各本部に日本人は１人いる（黒子の役割を果たしている）。幾つかの本部
認− 香川大学経済学部 研究年報 48 即認 の副本部長を兼ねている人もいる。本部長（トップ）は中国人である。 ２）開発本部，３）財･務本部，４）企圓本部，５）営業本部，６）製造本部， ７）購買本部，８）品質管理本部。日本人は，副本部長である（日本人で幾 つかの副本部長を兼務している人もいる）。 【中国側の副総経理の役割機能】 １）中方の副総経理は35歳で，担当職能は人事，直l轄市政府との関係など（大 きくは人事ぅ市政府関係:pelsonnel and govemment aflires関係）を担当し ている。 ２．現地の生産方式，生産管理，販売管理の実態と課題 【発展戦略の目標】 1）2008年QC No.1.2008年･サ･-･ビスN0.1.トン数でのマ･一ケット・シェ ア（トン数換算）はTOP 3 に入る。〔大型車｡高級品中心の販売｡〕2008年 は販売拡大（輪出も含めて）（目標），2007年･度には単年度黒字を目指す。 現在は，単年度も〔累積も〕赤字である。経営自立,化を目標にしている。 ２）経営管理と現場管理における目標と実践 ３現主義，（現場，現物，現実）。先端（汀）技術の採用，KAIZEN活動：持 統的改善（KAIZEN : continuousimprovement）。〔検査，サ･-･ビス〕はネットワ ー･ク網の整備，強化（１省１代理店方式へ）を行っている。 【合弁事業の内容と目標】 １）ベー･ス：中国の技術力の向上。中国の技術カアップに協力する。 副総経理：中国共産党の幹部。（北京市） 2）50％ずつの合弁（出資割合）。市とのリエイソン，工会（労務）担当。 ３）総経理：日本人。 ４）従業員数:300人のうち，292人は中国人である。 【ロ･-カル化と技術移転：日本人研修生，技術移転の教育訓練，R＆Dの移転】 １）日本人研修生の現地訓練：日本から３人の研修生が来ている〔６ヶ月位の 研修〕。 ２）日本本社での製品技術など移転のため中国人の訓練：日本人技術者が出張
在中国日系企業におけるマネジメントの ローカル化と現地適応の実態と課題 一溺− ベース（１ヶ月から２ｹ･月位ドで滞在敦育・訓練する。〔税金の関係で３ｹ･ 月以内ということになる｡〕こちらの技術指導，改善，内部，外注などへの 指導，敦育を行う。 ３）Ｒ&Ｄの国際移転は本社（,IPN）の設計したものを，中国国内用にリニ･ュ ーアル〔現地化〕し，中国仕様に一部手價しする。 ４）中国人技術者の日本国内工場で敦育，訓練指導を行う。 【部品調達のロー･カル化】 １）キャリア〔車非〕は第１汽車から購入（４種顔のキャリア）。以前はキャ リアも日本製（Ｎ社，Ｍ社）など。 ２）現在は日系車体メーカーのキャリア：日本国内販売用に日本掴内で調達し ている。秒仁ラフタレーン・クレーンは，砂漠用，泊田用など。 ３）機能性の高い製品：狭いエリアで，機能性が高い（日本では重要である。 中国では，少し作り始めている。まだ試行殴階である）。 ４）現在日本ではライファタリー・クレーンしか売れないが，中国ではトラッ ク･･クレーンなどの需要も多い。 【外注の内訳と課題】 １）現在の国内調達は日系企業から60％以上を調達，上物を中心に現地企業 から40％を調達している。 ２）主晏部品は，日本の親会社から調達している。調達部品のうち，現地（生 産）化（ローカルで製造）を意図レている。（労務費の半減化が犯いである。 付加価値の増加を目指している｡） 【現在取,り組んでいる経営課題】 １）中国の経営者，従業員の意識改革が，特に大切である。 ２）市場拡大一現地での対応が重要である。（市場シェア）全体の企業数11社,。 （本社のシェアの割合。主要３製品）（1）xx製品（ａ）ＹＡタイプ:16， 24％，b）YBタイプX6，20｡4％，c）YCタイプ:12，12｡6％｡） 【販売ネットワークの課題】 １）代理店網の整備：例えば，シャペルカ･-のVOLVOの事例等。 ２）中国市場におけるマー･ケット･･シェアの向上。
−,卯− 香川大学経済学部 研究年報 48 2008 （事務所）完成車・輸人車。現在は，輸入車中心である。中国での現地調達は 少ない。油圧クレーンは日本製である。合弁のやり方にも課題がある。（本社 は，一度撒退レている。慎重に対応しているのではないか。特に中国市場は難 しい課題が多い｡） 仲古車市場）中国では，まだ中古車灘場はない。東南アジアではあるようだ が，中国は別である。（中古車,オークションという形のものも中国市場にはな い｡） １）ホイール・ロー･ダー 2）TTL（日本製：Ｋ社との合弁である｡） ３）泊圧クレーンＥ中国でもある。高圧のクレーンは日本製である。 ４）売価：当社の売価（高圧クレー･ン）は，通常の1｡5倍から2｡0倍であ り，4,000万円から5,000万円である。課題としては，売価を如何に下げる か（コストダウンの重要性）。中国では，売価に対する価格意識が高い。コ スト・リーダーシップの重塵性が高い。（中国では，原価を無視した販売も ある｡） ５）主要部品（key paJts）2白前（自社ドで作る。（品質（Q）の保証のため｡） そのため，部品工,場にも出資している。（油圧は，日本から輸入する｡） 【経営管理のスタイル】 １）日本的経営を受け入れる。 ２）それをペースに，中国流に変更（change）し，中国化（Chinasation）する。 【中国側の人材Ｅ人材の確保】 １）日本語もある程度わかる人材の確保。 ２）仕事上,の対応は，通訳を通す。 ３）日本の大学，大学院を出た人材（６年,近く日本滞在）は５人いる。中国で 採用すると給利が安い。 ４）中国側トダプの影響力が必要である。 【R＆D部門】 １）技術者が50，60人から70人いる。 【給与のレペル】
在中国日系企業におけるマネジメントの ロー･カル化と現地適応の実態と課題 一男− 1）M13グル･-プ全体（北京）平菊給料:2,000元位／月。 ２）通訳：給料は高い。3,000元から5,000元位／月。 ３）Ｒ＆Ｄ部門:3,000元／月。 4）TOP経営者（総経理，副総経理）:8,000元台／月。 ５）現場の作業員（工員）:1,000元位／月。 【日本調達の部品：ブ･-ム材料】 １）日本から調達。鉄板，基本技術。 ２）年･間生産台数:245台（現在）。 ３）Ｓ化工機：Ｕ社から運転台を調達。 【現地調達率（現地化の程度）】 １）中国国内（チャイナ）仕入（車台）:70％。うち第一汽車から30％を仕入 れている。 【日本からの仕入価格】 1）55トン:330万元：約4,800万円（仕入原価）：高い。 ２）中国国内仕入（国産）:170万元位。（非常に安い）。 ３）両者の価格差が大きい。（例:35トン:120万元（国産）。Ｕ社国内製品の 値段である。 ３．中国におけるビジネス・マネジメントと中国市場の課題 【総経理の立場からみた中国ビジネスヘの対応と課題】 １）総経理は，過去に国内の工場長をレていた。そのときに，研修生の受け入 れをしていた。副総理（中方の代表）も，その当時の日本への研修生である。 ２）国内工場での研修受人：毎回幹部候袖生６ないし７名の研修を行ってい る。 ３）今後の諜題（研修対象の拡大ドlより階層を広げて，生産現場の人の研修 に拡大する。工,場現場（工｡場の管理者）の研修を計團。QCの向上など，中 国への経営管理，技術移転を可能にする土冶の整備に不可欠（必要士である。 【従業員の採用（雇用）】 １）３年･契約，その前に３ヶ月の試用期問（基本）がある。（１年,の雇用，１
