昨今、成果主義の導入や企業間競争の激化な どにより、多くの社員にストレスがかかり、上 司が部下の面倒を見る余裕がない、職場がギス ギスしてしまったなどという実態が増えてい る。こうした職場の変化は、若年層の離職率の 高さ、正社員の残業時間の多さ、メンタルヘル スに問題を抱える社員の増加といった問題現象 として顕在化している。従業員の会社に対する 満足度を高めることは、企業の発展にもつなげ ることが可能であり、従業員の会社に対する満 足度を把握するための「従業員満足度調査」が 注目されている。 本稿では、従業員満足度調査の概要と、日本 経営システム（株）と共同で2006年より行ってき た従業員満足度調査サービスの調査結果の全般 傾向について述べる。 組織の活力は企業が発展する原動力であり、 従業員の活力向上はどの企業にとっても重要な 経営課題である。人事制度改革、職場環境の改
はじめに
1. 従業員満足度調査とは
善等を検討する際の一助として、「従業員満足度 調査」が注目されており、近年では国内の4割弱 の会社が実施している（労務行政研究所2013年 調査、従業員数1,000人以上の会社）。 一般に「従業員満足度調査」を実施する目的 としては主に以下の項目が挙げられる。 ・経営者として従業員の気持ちや考えを正し く知りたい ・従業員のやる気を高められるように人事制 度を見直したい ・人材確保が容易でない時代となり、優秀な 人材をなんとしても定着させたい ・経営戦略を実行するために社内の一体感、 連帯意識、協調性を高めたい ・風通しのよい、活力あふれる社風、企業文 化を形成したい 従業員の活力を左右する要因（活力要素）には 多くの種類があるが、当社がこれまで実施して きた調査では、コアとなる「仕事自体と評価」 及びそれを支える「働く条件と環境」と「会社 へのロイヤリティ」の、大きく3つのカテゴリー に分けている。 これら3要素それぞれが高い満足度になるこ 組織の活力は企業が発展する原動力であり、従業員の活力向上はどの企業にとっても重要な経 営課題である。取り組み手法のひとつとして、従業員の会社に対する満足度を把握するための「従 業員満足度調査」が注目されている。本稿では、従業員満足度調査の概要と当社が2006年より 日本経営システム（株）(1)と共同で行ってきた従業員満足度調査サービスの調査結果の全般傾向に ついて紹介する。 情報通信研究部 シニアコンサルタント鈴木 宜之
2 従業員満足度調査の活用 とが可能となっている。 当社サービスでは、15の活力要素毎に5設問 を設定し、標準の75設問について「大いにそう 思う」、「ある程度そう思う」、「あまりそう思わ ない」、「全くそう思わない」の4段階で回答する 形式となっている。また、標準の75設問に加えて、 各調査企業独自の設問10問及びフリーコメント の収集ができる。フリーコメントを参照するこ とにより、従業員の生の声を把握でき、従業員 の関心のある活力要素、具体的な不満内容等を 把握することが可能である。また、これまでに とが重要であり、従業員は“会社への信頼を基 盤に”、“快適な環境と魅力ある仲間と共に”、“仕 事に夢中になる”とき、最高のパフォーマンス を発揮すると仮定される。 3つのカテゴリーはそれぞれ5つの「活力要素 （従業員の満足度や士気を左右する要因）」で構 成される。これら15の活力要素と定義は図表1に 示す通りであるが、当社が提供している従業員 満足度調査サービスでは、この活力要素毎に従 業員に対してWeb上で質問を実施し、従業員の 声を通して、組織の強み・弱み等を把握するこ （資料）日本経営システム（株）：『経営シリーズ』No.441 特集：「社員満足度調査の活用～ES経営を目指して」 図表1 15の活力要素と定義
ていることが影響していると思われる。「6. 給 与」についても同様のことが言える。「1. 適職 感」、「2.自分力発揮」、「3.達成感」等、仕事自 体に関連する活力要素については、概ね高い指 数となっている。また、「会社へのロイヤリティ」 のカテゴリーについては会社間のばらつきがあ るが、満足指数の平均を見ると、低めの指数と なっている。 この結果から、職務内容については満足して いるが、それに見合った評価と処遇及び給与を 受けていないと感じている従業員が多いと推察 される。また、「会社へのロイヤリティ」のカ て「強み／弱み」となっている活力要素を把握 することが可能となる。 当社が実施した従業員満足度調査サービスの うち、従業員数が300人以上で直近に実施した 15機関を対象に活力要素別の満足指数と、活 力要素間の満足指数の関連性について分析を 行った。 活力要素別の満足指数を図表3に示す。満足 指数は、全社の平均値と最小・最大値について
2. 調査結果の全般傾向
図表2 「活力要素分析（全体）」4 従業員満足度調査の活用 関連性が弱く、0.2以下の場合は関連性がない ことを示す。活力要素間の関連性については、 それぞれの企業独自の要因があるが、一般的な 観点から把握できる範囲で、関連性について分 析した結果を以下に示す。 仕事自体に関連する「1 適職感」、「2 自分力 発揮」、「3 達成感」の3つの活力要素について は関連性が強い。また、「4 能力向上」、「5 評価 と処遇」の関連性が強く、仕事でのスキルアッ テゴリの満足度が全般的に低いことから、経営 者・管理者とのコミュニケーション及び会社の 経営方針、知名度・将来性について満足してい ない従業員が多いと推察される。 また15の活力要素の関連性を見るために、活 力要素間の相関係数を算出した結果を図表4に 示す。相関係数とは、2つのデータの関連性を 数値で表したものであり、一般的に0.7以上の 場合は関連性が強く、0.2以上0.4以下の場合は （資料）当社が実施した従業員満足度調査サービスの調査結果をもとに筆者作成 図表3 活力要素別の満足指数一覧 （資料）当社が実施した従業員満足度調査サービスの調査結果をもとに筆者作成 図表4 活力要素間の相関係数
く、改善するためには、独自の施策等が必要で あることがわかる。 また従業員満足度調査実施後は、結果の フィードバックと何らかの改善策の実施が従業 員から期待されている。当社の集計結果におい ク」と「10 管理職能力」の相関が強く、管理 職のリーダーシップ、マネージメント能力、部 下を動かすコミュニケーション能力がチーム ワークに影響を与えているように推察される。 また、「14 情報公開」が「10 管理職能力」、「12 （資料）「活力要素別改善のヒント」（日本経営システム（株））より作成 図表5 満足指数が50以下の活力要素の一般的な改善策例
6 従業員満足度調査の活用 て、満足指数の平均が50以下の活力要素につい て、一般的な改善策例を図表5に記す。ただし 図表3を見てわかるように、最小・最大値の隔 たりが大きく、会社間にばらつきがあるため、 どの会社にも一概に図表5に示す活力要素への 改善策が当てはまるとは限らない。社員満足度 調査を実施し、会社の「強み／弱み」を把握す ることが大切であると考えられる。 本稿では、従業員満足度調査の概要と、日本 経営システム（株）と共同で2006年より行ってき た従業員満足度調査サービスの調査結果の全般 傾向について述べさせていただいた。従業員の 活力向上がどの企業にとっても重要な経営課題 であることをご理解いただけたかと思う。満足 指数の絶対的な数値については、それぞれの企 業の業務内容、人事制度、労働環境等により、 他社平均との単純な数値比較を行うことはでき ないが、他社と比べての「強み／弱み」を把握 することができる。また従業員満足度調査を継 続的に行うことにより、制度改革等の実施した 対策の効果を見たり、良い方向に進んでいるか を確認することが可能となる。 人事制度改革、職場環境の改善等を検討する 際の一助として、従業員満足度調査の実施は有 効であろう。 注 （1）1970年に旧日本興業銀行（現みずほ銀行）の経営研 究部を母体にして設立された経営コンサルティン グの専業会社。 http://www.jmsinc.co.jp/
