リーダーシップに対するコミュニケーション・アプローチ　－その論拠について－: 沖縄地域学リポジトリ

(1)

Title

リーダーシップに対するコミュニケーション・アプロー

_{チ −その論拠について−}

Author(s)

狩俣, 正雄

Citation

沖大経済論叢 = OKIDAI KEIZAI RONSO, 6(1): 1-30

Issue Date

1981-12-20

URL

http://hdl.handle.net/20.500.12001/6707

(2)

リーダーシップに対する

コミュニケーション･アプローチ

ーその論拠について

-狩

俣

正

雄

Ⅰ はじめに Ⅲ リーダーシップ論の展開

m

コミュニケーションと J)-ダーシップの関連性 Ⅳ 結び

l はじめに

リーダ-シップの研究は､リーダーシップ現象やリーダーシップの有効性の規定要因､あるいはその条件を解明するために様々なアプローチが行なわれ､それが様々な理論ないしモデルとして表わされている｡しかし､それらは有効なリ-ダーシップとは何か､あるいは有効なリーダーとはどのようなリーダーか､ということに関しては､まだ充分に解明していないO それはリーダ- シップの研究方法が多様であり､方法論に問題があるからであろう

1

0) しかし､それ以上にこれらの方法論と関連してリーダ- シップの問超や､リーダ -シップにおける対人影響の過程､あるいはそれと相互作用する組織の諸要因との影響の過程が充分に解明されていないからであろう. すなわち､それは､それらを解明するためにリーダーシップに対する統一的､総合的アプローチが行なわれていないからであるように思われる｡そこで本稿では､最近の代表的なリーダーシップ･モデルをコミュニケーションの観点から検討し､さらにコミュニケーションと [)-ダーシップの関 -

(3)

1-連性を考察することにより､リーダーシップに対するコミュニケーション･アプローチの論拠を明らかにし､リーダーシップに対する統合的アプローチを探ることを意図するものである｡

n

リーダーシップ論の展開

リーダーシップの研究は､その有効性を規定する要因が何であり､あるいはリーダーシップのどの側面を重視するか､ということによって様々な確論ないしモデルとして表わされているO それらは､一般に特性理論､行動確論､状況理論として展開されてきている｡特性理論は､いわゆるリーダーの能力や知性などの個人的特徴がリーダーシップの有効性を規定するという考え方で､リーダ←のいかなる特性がリーダーシップを有効にするか､あるいは有効なリ--ダーと非リー-ダーを区別する特性とは何かについて論じている(R.M.Stop,dill,1948 )2三行動理論は､リーダーの行動パターンとその有効性を関連づけ､どのような行動パターンが望ましいパターンであるかとして論じられている (R.Whlteiln(llk.LIPPitt, 1960;R.Llkert,1961)5). 状況理論は､リーダーシップの有効化はリーダーを取り巻く環境要因によって規定されるとして､リーダーと状況費因との関係を中心に論じられている(D.McGreglOr,1960,R.Tannenbaum

,

I.R.Wescher 4) and F.Massarik,1961)

0

しかし､本節ではこれらの押論を検討するよりも､これらのPll.論のUl.1視点を克服するものとして展開されている､巌近の代火的なリーダーシップ･モデルを検討することにしたい｡まず初めに状況作品の

鉱

脈として､リーダ-シップの有効性を規定する特定の状況や条件を明らかにしようとしているコンティンジェンシー理論から考察する｡

1

. コンティンジェンシー･アプローチリーダーシップにおけるコンティンジェンシー･アプローチ(contlngenCy - 2

(4)

-approaches)とは､｢ある種のリ-ダー行動又はリーダー特性が集団の業績又は集団成員の満足度に関して､他のリ-ダー行動又はリ-ダー特性よりも 5) 優れている特定の状況又は条件を明らかにする研究方法の総称である｣0 以下では､代表的な 3つのコンティンジェンシー･モデルにおいて､リーダーシップの有効性を規定する特定の状況や条件がどのようなものであるか眺めることにしたい｡ (1) Fiedlerのコンテインジ 1ンシー･モデル F.E.Fiedler のコンティンジェンシー･モデルは､リーダーシップの有る) 効性は状況の有利性に依存して決まる､というものである｡すなわち､集団業績の有効性は､(a)リーダーの動機づけパターンと

(

b)

状況がリーダーの権限 7) や影響に与える度合いを条件とする｡そこでFiedlerは､どのようなリーダーシソプ･スタイルがどのような状況の場合に適合するか､を明らかにしている｡

Fledlerによると､リーダー行動の動機づけパターンは LPC ( Least Preferred Coworker)(最も好ましくない協働者 )尺度によって求められる｡ LPC得点の低いリーダーは主に課業志向的であり､ LPC得点の高いリーダーは関係息向的であるO また､状況要素については次の 3つの次元の点から考慮される｡(1)リーダーと部卜の関係､(2)課業構造､ (3)リーダーの地位の権限､がそれである. これら3つの次元により､リーダーが課業を遂行するときの有利さの度合いに従って分類すると､ 8つの状況が考えられる｡それぞれの状況は､リーダーと部 Fとの間に良好な関係があり､構造化の度合いも高く､地位の権限も強い､というリーダーにとって有利 fj:状況から､その逆の不利な状況まである｡ F)edlerの実証的研究の結果は､課業志向型 (LPC得点の低い )のリーダーは､有利射犬伽と不利な状況 Fで有効であり､関係志向型 (LPC得点の高い )のリーダーは､

可

哨度の有利倒犬況で有効であった8.)ということである｡ Fiedlerは以 Lの結果から､リ- ダーのパーソナリティは安定的で永続的であるので､リーダーシップの有効性を向上させるためには､組織を [)-ダー 3

(5)

--のパーソナリティに適合するように設計すべきである､と結論づけている｡しかしこのモデルについては多くの間鐘点が指摘されている'O)特にこのモデルでは､リーダーのどのような行動が部下に影響を与えるのか､逆に部下のどのような行動がリーダーに影響を与えるのか､すなわちリーダーと部下の相互作用の過程が明らかにされていないのである｡ (2) Vroom -Yettonの意思決定モデル V.H,Vr｡｡m と

P

.

W. Y

e

t

.

l

a

)

lま､ある状況でリーダーはいかなる｡_ダーシップ･スタイルを選択すべきか､という規範的モデルを展開している｡彼らはそのモデルにおいて､リーダーの意思決定スタイルと意思決定特性間の条件適合性を問題としている｡リーダーの意思決定スタイルには､部下を問題解決にどれほど参加させるかによって､専制的､協議的､集団的スタイルがある｡リーダーはこの意思決定スタイルのいづれを用いるか､を状況の性質 (問題の性質 )によって決める｡その場合､意思決定の有効性に影響を与える 3 つの基準がある｡ (1)意思決定の質､(2)部下による意思決定の受容､(3)意思決定に必要とされる時間の量､がそれである｡これら3つの基準に従って状択要素が考慮されるのである｡状況の性質は､部下を意思決定に参加させるかどうか､という観点から考慮される｡それは次の 7つである｡(勾意思決定の質の重要性､(B)リーダ-の情報の保有度､(C)問題の構造化の度合い､の)意思決定の効果的な遂行にとって意思決定の受容が重要である度合い､駐)専制的意思決定が部下に受零される事前確率､軒)部下の組織目標の共有度

､

G

)

解決案についての部下間の不一致の度合い､の 7つである｡リーダーは､どの意思決定スタイルを用いるかをこれら7つの状況の性質によって決定する.すなわち､リーダーは､状況の性質を Aから順番に質問する形で診断する｡そして､｢はい｣

､

｢

いいえ｣という二分法で答えることによってGまで進み､自己の意思決定スタイルを選択する｡意思決定スタイルが 2つ以上選択可能の場合に､(3)の基準､つまり時間の量で決めるのである｡

-

(6)

4-以上のようにして､VroomとYettonの意志決定モデルでは､リーダーの最適な意思決定スタイルが規範的に尊びかれるのであるC . しかし､このモデルにおいても意思決定が具休的な状況下でなされていないなどの批判がなされているn.)特にこのモデルでもFiedle, と同様 .)-ダーと部下の相互作用の過程が明らかにされていないのである｡ (3) Houseのパス･ゴール･-モデルパス･ゴール (path- goal)理論は､期待理論に根源を有し､部下はリーダーの行動が期待および影響を与える度合いに応じて動機づけられる､という考え方を基礎にしている

1

2 )

R.∫.HouseとT.R.Mitcheu の理論において､リーダーの行動スタイルは､(I)指揮的､(2)支持的､ (3)参加的､ (4)達成志向的スタイルの4つである｡これらのスタイルが効果的であるかどうか､の判断は以下の考慮によってなされる15) まず､この理論は､ 2つの命題から成っている｡第1の命題は､部下がリーダーの行動を満足の直接の源泉､あるいは将来の満足の手段とみる範囲内で､リーダーの行動は部下に受け容れられ､満足される､という命題である｡第2の命題は､リーダーの行動は､次の範囲で動機づけの要因となる､とい･う論題である｡すなわち､(1)リーダーの行動が効果的な業績を条件として部下の要求を満足させる､(2)リーダーの行動が､効果的な業績に必要なコーチ､ガイダンス､支持､報酬を与えることによって､部下の環境を補完する､その2つの範囲内で､リーダーの行動は部下の努力を高める､というものである｡ところで､.この理論においては､ 2つのコンティンジェンシー変数が取扱われている｡つまり､(1)部下の個人的特徴､(2)環境の圧力と要求､がそれである｡ここで部下の個人的特徴は､第1の命題と結びついている.すなわち,部下の個人的特徴は､第1の論題を知覚する上において､それを知覚するかどうかを部分的に決定する､と仮定しているのである｡部下の環境は､(1)部下の課業､(2)組織の公式権限システム､(3)第1次作業 -

(7)

5-集団である. これらの環境を評価することによって､明確なリーダーの行動が部下の動機づけに及ぼす影響とその量を予測することが可能となる0 パス･ゴール･モデルは､以上の論点から､リーダーの行動とそれが適合する条件を明らかにしているのである｡ ` しかし､その理論にも､リーダー行動､部 Fの受容､満足と業績との関係が静能的条件を扱っており､リーダーの行動が状況モデレーターにどのように影響を与えるのか､そのモデレーターは特定のリ-ダー行動をどのように刺激するのか､などの問題点が指摘されているのである14) (4)総合的コメント以上､代表的なコンティンジェンシー･モデルを3つ眺めてきたが､それらのモデルは､それぞれどのような条件の場合どのようなリーダーシップ･スタイルが有効であるか､ということを示している｡すなわち､これらのモデルは､リーダーシップの有効性の規定要因とその条件とを明らかにしたものである｡特に､パス･ゴール･モデルでは､｢=--所与の状況下において, どのスタイルが最も有効であるか､を示すだけではなく､なぜそれが最も有効であるか､ということを説明しようと試みている｣105)このようにコンティンジ lンシー･モデルは､全体的状況の中でリーダーシップの有効性の条件を明らかにしたものである｡この意味で､コンティンジェンシー･アプローチは､マクロ･レベルの分析を行なったものであるといえる｡ 16) しかし､第1表でみられるように､それぞれのモデルにおいて､リーダーの行動､状況要因､有効性の基準がそれぞれ異なっている｡こういう相違点は､明らかに個々の研究者のリーダーシップに対する観点の相違に起因している｡彼らは､リーダーシップを全体状況の中で捉えるという共通認識はあっても､リーダーシップの何を説明するのか､何が重要な要因であるのか､という点で異なっている｡特に､それらのモデルに共通して言えることは､リーダーと部下が相互作用しあうとき､彼らはどのように行動するか､ということについてほとんど明らかにしていないことである｡すなわち､コミュニケーションの観点からリ- ダーと部下との相互作用の関係が明らかにされていないのである｡ 6

(8)

-第 1表 3つのコンティンジェンシー･モデルの要素の比較モデルリーダー行動コンティンジェンシー要因結果基準

Fi

e

d

l

e

r

の

LPC

Vr

o

m-Ye

一

l

(

1 n

の意思決定 Houseのパス･コ一･ノレ課業志向 (低い

LPC)

関係志向 (高い

L㍗C)

専制的スタイル協議的スタイル集団的スタイル指揮的スタイル支持的スタイル達成志向的スタイル参加的スタイルリーダー･メンバーの関係課業構造リーダーの地位の権限意思決定の質の重要性リーダーの情報の保有度問題の構造化の度合い意思決定の受容の重要性受容の事前確率部下の組織目標の共有度解決案についての部下間の不一致の度合い部下の特徴と個人的知覚環境要因 :課業権限システム第 1次作業集団リーダーの有効性意思決定の質部下による意思決定の受容意思決定に到達するのに必要な時間部下の満足リーダーの受容報酬を得るための努力しかし､リーダーシップが 2人以 Lの人々の関係で起こるものであり, コミュニケーションを通じて行なわれる限り､コミュニケーションの視点を欠いたリーダーシップの研究では不充分であるように思われる｡コミュニケーションのプ良木は､コミュニケーションを行なう人が交互的であり､相互作用することであるこ7)リーダーシップにおいて､リ-ダーが部下に影響を与えるといっても､一方的影響として捉えることは､コミュニケーションの一方的流れという観点から捉えたものである｡前述したコンティンジェンシー･モデルはそれぞれリーダーの観点からのみ捉え､部下がリーダーのコミュニケーションの結果としてどのように反応 (行動 )するか､という点がほとんど考慮されていないのである｡部下の反応 (行動 )が有効であるかどうかを､

-

(9)

7-リーダーの.コミュニケーション行動とほとんど関連させず､その他の組織変敬 (状況 )と関連させ､リーダーシップの有効性の条件を解明しようとしているのであるO しかし､リーダーシップの基本は､コミュニケーションを第 1に捉えることであるように思われる｡すなわち､リーダ-シップの研究では､まず第1にリーダーと部下の関係での対人影響の過程が明らかにされる必要があると思われるのである｡それが解明されたとき､その関係は状況が異なったときどのようになるのか､あるいはどのような環境条件が､リーダーと部下の関係を促進したり､あるいは制約するか､といったことが解明されると思われるのである｡コンティンジェンシー理論で有効な業績に結びつく特定の状況や条件を解明したとしても､もしもリーダーの職能が､R.N.Osborn らの主張するよぅに1.8)現在の業績と望ましい業績との間のギャップ､あるいは部下の欲求と現在の満足水準との間のギャップを埋めることであるとすれば､それらの条件下においても､リーダーシップの有効性の解明のためには､それらのギャップをどのように埋めるのかを解明することが必要であると思われるのである｡そのためには､リーダーと部下との間の対人影響の過程が明らかにされる必要があるのである｡さらに､これらのモデルでは､有効性の基準を一時点で捉えた静能的分析で行なわれている｡すなわち､リーダーシップの有効性を目的結果変数としてのみ考慮し､リーダーが部下の反応 (行動 )に応じてどのように対応するのか､.ということはあまり考慮されていないのである. しかし､現実の組織でリーダーと部下が相互作用の関係にあり､相互依存的な影響にあり､また､リーダーの行動と部下の行動にリード･ラグの関係があるとすれば､リーダーシップの研究は､リ-ダーと部下との相互作用を考慮に入れ､諸条件の変化も考えた動態的分析で行なわれる必要があるのである.以下では､これらの点を考慮したリーダーシップのオペラント･アプローチについて考察する｡

2 .

オペラント･アプローチ

オペラント(Operant)理論は､ B.F.Skinnerの提唱によるものと言わ

(10)

8-れ､それは人間の行動を解釈するにあたって､有機体の内部の出来事に言及することなしに充分に説明できる､とするものである｡すなわち､それらは強化のコンティンジェンシー (ReinforcementContingencies)(諸条件 )杏独立変数とし､反応を従属変数とする関数関係を分析し､記述するものである0本節ではリーダーシップにおけるオペラント･アプローチについて､H. P.Sim

S

,

J

r.のそれについて考察する｡まず強化のコンティンジェンシーについて概略的に示せば次の通りである｡先述したようにオペラント理論は､人間の行動を説明するにあたって､有機体内部の心理的過程なしに観察可能な刺激変数と反応変数との関数関係によって行動を説明しようとする立場である｡そのために生じている行動を観察し､分析し､説明を加えようとする｡そこで観察対象となる行動が坐体の自発するオペラント(Operant)行動である｡ここでオペラント行動とは､生体が意図的､随意的に行なう行動のことである｡では､どのようにしてある特定の行動が選びとられ､その出現頼度に変化が生じるようになるか､と問えば､それは､このオペラント行動にともなって生じる環境の側の変化によってであるO この特定の行動の出現額度なり､確率が変化していく過程がオペラント条件づけであるo ところで､オペラント行動においては､強化 (reinforcement)の操作が重要であるが､この強化は自発的行動にともなう環境の変化である｡その基本的な働きは､自発行動を促進する (出現頻度､確率を増大させる )か､抑制する働きをする｡このとき､環境に変化を与える機会となるものや手がかり､あるいは信号が弁別刺激 (discriminative stimul▲)(SD'S)と呼ばれる｡この弁別刺激は､食物が腹をすかした動物の唾液を引き出すように､オペラントを引き出すものではない｡それは単にオペラントの誘因 (ocasion) を設定し､オペラントが起こる確率を高めるものであるにすぎないのである｡以上のことから､人間の行動は､従属変数として｢反応率｣を用いることによって､その行動と環境との相互作用を公式化できるのである｡これらは次の 3つの相互作用によってなされる｡ (1)反応が起こる契機､(2)反応自体､ (3)強化をもたらす反応結果､の3つである…0) -

(11)

9-この3つ.の相互作用が強化のコンティンジェンシーであるが､これをリー ●ダーシップに適用すれば､(1)リーダー行動の誘凶を設定する弁別刺激 (SD'S)､ (2)1)- ダーのオペラント行動､(3)それらのオペラントを強化する結RL,の 3つが分析されるのである三1) SlmSは､リー-ダーシップを考慮する際に､上と同様なオペラント(あるいは強化 )観に基づいている

.

2

2 )

Simsはリーダーシップを考えるにあたって､リ- ダ-の行動は部下の行動 (業績 )に応じて (条件として )行動するもの､と考える｡すなわち､リーダーは､部下の行動に影響を与える強化コンティンジェンシーの管用者とみなすことができるのである

0

2

5 )

この強化コンティンジェンシーは､一般に､ 3つの構成要素から成っているO(1)刺激ないし環境､(2)反応ないし業績､ (3)結果ないし強化､がそれであるo前述したように､刺激は反応が起こる誘因を設LjfL､強化 (その蜘 L-hを条件として与えられる )は結果である｡第 1凶は､正の強化 (positive reinforcement)を表わしている204)すなわち､止の射ヒは. その加古を条件とするスケジュール (schedule)に従って与えられるのである｡ Simsは､以上のようなオペラント(強化 )観に基づいてリーダーシップ･モデルを構築する｡第

1

図強化コンティンジェンシー (正の強化 )

S

D

-

⇒R

-

ナR+

ここで SD-弁別刺激

R

-反応 R+-正の結果であるその際､第 1の仮説は､部下の作業行動は組織環境の強化コンティンジェンシーによって主に決定されるということである.組織の強化コンティンジェ

(12)

-10-ンシーは､理論的に､報酬支給の源泉に従って区分されるが､それらは次のように分類される㌔5) (1)組織が与える強化 (例えば､給与､付加給付､物理的作業条件 ) (2)同僚が与える強化 (例えば､親交､社会的相互作用 ) (3)仕入先や顧客が与える一強化 (4)課業が与える強化 (いわゆる職務の｢内的｣側面 ) (5)監督者が与える強化 (例えば､賛辞､承認､職務の割当て ) 組織の強化コンティンジ 1ンシーは以上のようないろいろな源泉がある. しかし､リーダーシップの観点からすれば､ (5)の監督者が与える強化が重要である. すなわち､オペラント観に従えば､リーダーシップは作業環境における強化コンティンジェンシーについて監督者が構造化する過程とみなされるのである｡リーダー以外によって与えられる強化コンティンジェンシーも重要であるがミム)しかし､多くの粗鰍こおいては､監督者は樹ヒコンティンジェンシーの細目を示す点において重要な役割を演じている｡それでは､監督者はこれをどのようにして行なうであろうか｡ Simsによれば､それは､(1)リーダーの組織づくり､ (2)リーダ-の目標明細化､(3)部下の行動 (業績 )を条件としてリーダーが報酬を与える行動 ,によってである. (1)は､いつ､どこで､どのようにして行動が行なわれるべきかを明らかにする｡また､(2)は､他の人が何を行なうべきかを示すので､目標を明細にする行動は､反応に対する誘因を設定し､弁別刺激と解釈されるのである｡ (3)は､強化コンティンジェンシーを明確にするのに必要であり､強化コンティンジェンシーの結果と関係しているリーダーシップの次元と解釈される. simsは以上のようなオペラント観に基づいたリーダーシップ･モデルを構築しているが､それを図示すると第2図のようになる207)このモデルにおいて､リーダーの組織づくりは､その行動が部下の反応の誘因を確立するので重要である

｡

目標を明細に示すことも弁別刺激を確立するように作用する｡他方､コンティンジェントなリ-ダーの報酬行動は､強化 - 部下の反応の結架 - として作用するのである｡ -

(13)

ll-第2図リーダーが与える強化のコンティンジェンシ-,オ＼

十

人

′ ＼_ヽ

l

_l

_I I)- ダーの r)- ダーの部下のリーダーの組織づくり目捺明細化反応正の強化以上がSimsのオペラント観に基づくリーダーシップ･モデルである｡このモデルは異なったリーダー行動と強化コンティンジェンシーの別々の部分を関連づけるのに有用である｡また､そのモデルは､業績を静態的な目的緯果変数としてみなすよりも､部下の業鎖に応じて反応するリ- ダーの行動を考慮しているので､動態的モデルと思われる｡このように､これまでのリーダーシップ･アプローチが部下へのリーダー行動の影響を中心的に考えていたのに対して､オペラント･アプローチは､リーダーシップの関係を上司と部下との互恵的な影響の関係として捉え､リーダーは部下の行動を条件として行動するという考え方に基づいている｡このようなことから､このモデルは､コミュニケーションの基本関係を考慮しているように思われる｡というのは､リーダーが部下の行動を条件として行動するということは､コミュニケーションの送り手 (リ-ダー )が､受け手 (部下 )のフィードバック (反応 )を利用することであり､送り手 (リーダー )の一方的コミュニケーションではなく､二方向的コミュニケーション杏示しているからである.反応がフィードバックとして送り手に利用され､送り手の反応に影響する､として捉えることは､送り手 (リーダー )と受け手 (部下 )を相互作用の関係として捉えることであり､コミュニケーションの関係として捉えているのである｡このようにオペラント･アプローチはリーダーシップに対する有用なアプローチであるように思われる｡しかしながら､このモデルについてはSims自身､上司と部下の 2者関係というクローズド･システムでの問題と､いろいろな強化コンテインジェン

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-12-シーも考慮したオープン･システムでの間複を指摘している.28) 確かに､このモデルはリーダーシップをミクロ･レベルで分析し､ I)-ダーと部下の相互作用を明らかにしようとしているが､ I)-ダーと部下の基本関係やその相互作用の過程が充分に明らかにされず､知覚の問題をどのように扱うのか､また､リーダーの行動の結果として､部下の行動-(業績 )の変化にリード･ラグが生じるときの問題､さらには､リーダーの強化行動における強化の中身とそれが連続的に行使される場合のそれの相乗効果 (ないしは相殺効果 )がどのようになるのか､などの問題点が明らかにされていないのである

.

2

9 )

以上､最近の代表的な ()-ダーシップ･モデルとその問題点を考察してきたが､それらの問題を解明するためには､基本的には､.リーダーシップをコミュニケーションの観点から捉えることが必要であるように思われる｡以下では､リーダーシップがコミュニケーションの観点から捉えられる論拠を明らかにすることにしたい｡しかし､その前に l)-ダーシップの有効性を決定する影響の源泉について考察する｡

Ⅲ

コミュニケーションとリーダーシップの関連性

1

. 影響の源泉コミュニケーションであれ､リーダーシップであれ､組織における対人的な行動は､それに関連する人々が知識､態度､行動に影響を及ぼすことと関係している｡コミュニケーションが送り手と受け手の間に情報､考え方､意図を共有化することであるとすれば､送り手のコミュニケーションの結果､受け手に､知識の変化､態度の変化､行動の変化などが起こることが予想される｡このような変化が起こるときに､一般には､影響があると言われるのであるOこの影緋について､D.CartwrlghtとA.Zatlderは､｢もしも0 (影響を及ぼす人 )が P (影響を受ける人 )の特定の状態の変化を起こすような行為を行なうならば､0はその状態に関してPに影響を及ぼしたという

-13

-j

o

)

iL,

(15)

ている｡さらに､彼らは､この影響の潜在的なものを勢力 (power)であるとして､次のように説明している

｡

｢もしも0がある状態に関してPに影響を与えることができるならば

､

0はその状態に関して

P

について勢力を持っという三'らこの影響と勢力の関係については､ J.R.P.French,Jr.と B.Raven は､勢力を影響の点から定義し､影響を心理的な変化から定義して､次のように述べている

Q

｢影響とは運動状態にある勢力 (Kinetic power)であり､勢力とは潜在的状態にある影響 (potentialpower)であるO｣52)

それでは､人々は何故に自己の価値､態度､行動などを変えるのであろうか｡他の人の知識､態度､行動の変化に作用するような勢力の基礎は何であろうか｡ FrenchとRavenは､勢力の基礎をその勢力の源泉となっている0 とPとの関係と定義して､それが次の五つの源泉から生じるとしている

.

5

5 )

(1)報酬勢力 (reward power)､(2)強制勢力 (coercive power)､(3)正当勢力 ( legitimatepower)､(4)準拠勢力 (referentpower)､(5将門勢刀 (expert power)がそれである｡それらは次のように説明されている

0

5

4 )

(1)報酬勢力｡これは､ Pに対して報酬をもたらす能力を0がもっているという

P

の認知に基づいている

｡

0の

P

に対する勢力の強さは

､

0が

P

に対して仲介しうると

P

が認知する報酬の大きさとともに増大する｡また､報酬勢力の範囲は

､ P

の同調に対して0が報酬を与える領域に限られる｡ (2)強制勢力｡これは､ Pに対して罰を加える能力を 0がもっているという Pの認知に基づくものである｡0のPに対する強制勢力は､0の影響の試みに対して, もしPが同調しなければ､ 0から罰を受けるであろうというPの側の期待から生ずる｡強制勢力の強さは､脅威と感じる罰のもつ負の誘意性の量と､同調によって罰をさけうるとPが認知する確率の積である｡ (3)正当勢力｡これは､ P の行動を規制する正当な権利を 0がもっているという

P

｡

0は

P

に影響を与える正当なる権利をもち､かつ Pはその影響を受け入れる義務があることを指示するようなPに内在化した価値から生ずる勢力である｡この正当勢力の基礎になるものは､文価的価値､社会的構造､正当性があると認められた行為休による指定などである｡ (4)準拠勢力｡ 0の Pに対する準拠勢力は､0に対するPの同一視にその基

(16)

-14-礎をおいている｡ここでいう同一視とは､Pが0に対して抱く一休惑わ:いし同一化への要求である｡個人Pが他の人0に非常に魅力を感じている場合､ Pが 0との間にすでに緊密なる結びつきをもっている場合､0に対する同一視は大きくなる｡従って､0に対するPの同一視が強くなるほど､それだけ 0のPに対する準拠勢力は大きくなる｡ (5博門勢力｡これは､ 0がある特殊な知識を持っているとか､あるいは 0 は専門家であるという

P

｡

0の

P

に対する専門勢力の強さは､特定の領域内で0のもっている知識や知覚がどの程度のものであるとPが考えているかによって決まってくる｡以上が FrenchとRavenによる勢力の源泉の分頬であるが､この分華削ま､主に､ Pの認知を中心にした分類である｡しかし､ Cartwrlghtと Zander は､勢力の分析は0の観点とPの観点から分析される必要があることを指摘している｡そして､それを(a)0の特質 (勢力の源泉 )と(b)Pの要求ないし価悼 (

P

の動機的基礎 )とに分けて分析しているのである505)

CartwrighとZanderによると､ Pの欲求に基づいた勢力の基盤は次の通りである.56)

(l)報酬を受け､罰を避ける欲求 (desire to recelVe reward or ayoid punishment)｡これは､ Pが欲しているものを得るために､ 0の影響の試みを受け零れる影響である｡ (2)敬服者のようになりたいという欲求 (desire to be like an admired person )｡これは､0が Pに魅力ある人であったり､ Pが望む人であるときに起こる影響である｡0 と密接な一体的な関係を持ちたいというPの欲求は､0の持っ信念､価値､行動をモデルとするのである｡

(

3 )

人の価Lltiに従いたいという欲求 (desire to abide by one's values)o

Oが持っている公平､合坤件､寛大､正直､勇敢などのよう価値をPが適当なものとして受け容れるとき､0の働きかけは大きくなる｡それは､Pもそのようになりたいと願うからである｡ (4)正しくありたいという欲求 (deSlre tO be correct)｡これは､ Pが現実について正しい見解を持ちたいという願望である｡もしもPが0を専門

-

1 5

(17)

-的な知識を持っていると見るならば､ PはLOの影響を受容する｡

(5)集団志向的欲求 (group-oriented desires)0 Pが集団のある績栗に

コミットしていて､0による影響の試みがこの結果の達成の手段とみなされるとき､pは0の影響を受け容れる｡

(6)本来的充足 ( intrinsic gratification)00 の働きかけを Pが本来的な

報酬とみるとき

､P

はそれを受容する｡以上が Pの欲求に基づく分類であるが､これは､ FrenchとRavenの分頬とほとんど同様である｡一万､0 の側からの影響を与えるかどうかの決定は､次によって行なわれるのであるご7) (1)影響を与える行為を遂行する際の､その個人にとっての純の利益｡ (2)集団にとってのその行為の結果｡ (3)その行為が成功するだろうという主観的確率｡ (4)役割期待を遂行する際の報酬予想｡ 0はたとえなんらかの勢力の基盤を持っているといっても､以上のような動機がなければ､勢力を行使しないのである｡以上､勢力の基礎について､ Pの側と0 の側から考察してきた｡前者についてはPの欲求と認知､後者については0の持つ勢力の資源となるのである｡しかし

､

0の持つ資源は､客観的資源というよりも

､P

が 0は資源を持っていると認知するかどうかにかかっているのである｡従って､本節では､0の資源それ自体は取り上げず､その勢力行使の動機を述べたのである｡影響の流れは､0がPに影響を与えようとする動機がなければ､その勢力の資源を持っていても起らないのである｡そして､実際の影響の流れはそのこと杏 P が知覚するかどうかにかかっているのである｡それでは､このように勢力を持っている人は､他人に対してどのように影響を与えるのであろうか｡

F.E.Kastと J.E.Rosenzweigは行動に影響を与える方法の範関について第 2表のように示していi.8)そして､彼らは､それを次のように説明している5.9)

(1)模倣 (emulation)､これは個々人の間に直接の接触はないが､しかし､

(18)

-第 2表行動に影響を与える手段の範Bil(Spectrum ) 影響の範囲模倣示唆説得強制同等ないし卓越すある人が考慮やあるものを行な強制的な圧迫､る努力をすることo 行為を心にいだわせるために助無理じい､物理同等ないし卓越すく前に (ある考言､せきたて､的な圧力､圧縮o る努力を模倣するえ､提案､計画説き伏せ､勧誘ことo同等性に近等 )を提出したによって人を説づき､あるいはそり､もたらすこき伏せることo 有名人が彼らの行動を模倣されるように､人々は､しばしば､ある行動パターンを取り出し､彼らと同等であること､あるいは彼らより卓越しようと努力する｡これらの行動パターンがモデル (model)となり､それらの行動パターンは､そうなりたいと思っている人によって取られるのである｡ (2)示唆 (suggestion)､これは個々人､あるいは個人と集団との間の直接の意識的な相互作用であるが､ある考えを示したり､あるいは特定の行為の指針を提唱することによって､行動に影響を与えようとする明白な試みである｡ (3)説得 (persuasion )､これは､望ましい反応を引き出すために､ある誘因を用いたり､せきたてたりすることである｡ (4)強制 (coercion)､これは物理的な圧力を含む強制的な圧迫である｡以上が影響の範囲であるが､しかし､これは影響を与える方法というよりも､その範囲について述べているのにすぎないのである｡ cartwrigh tとZanderは､影響の方法について､次の五つを示している4.0) (1)･Pに対する利益や費用を統制する､(2)説得､(3)0によって影響される方向にPの態度を使用する､ (4)Pの環境について統制する､ (5)資源を再配分する､の五つである｡このような方法を用いて他人に影響を与えるとしているのである｡また､Woffordらは､他人に影響を与える方法として､ (1)シェービングー

1

7

(19)

-(shaping)､ (2)モデル化､(3)カウンセ l)ングとコーチング､(4)個人的影響､ (5)参加､ (6)環境の変化を挙げている｡4') 以上のように他人に影響を与える方法は様々であるが､この方法が行動となって現われてくるのである｡それが対人関係において様々な行動形態として現われ､コミュニケーションの観点からすればコミュニケーション行動として現われてくるのである. これはまたリーダ-シップの観点からみれば､リーダーの行動として表わされる｡このようなことから､この影響行使の方法は､リーダーシップ研究やコミュニケーション研究にとっては重要であると思われる｡というのは､その影響行使の方法は､行動となって現われるために､その行動に接する人は､その行動について､自己の知覚や動機によって判断したり､評価し､そのことが様々な感情を生み出すからである｡そのことが､たとえ自己にとってなんらかの正当なる勢力を持っている人であると知覚しても､あるいは､その行動が単なる情報伝達の一形態であると知覚しても､その影響行使の方法 (行動 )によっては､そのまま受け容れられず､様々な反作用を引き起こすことになるのである｡このようなことから､コミュニケーションの研究は､その効果性を考慮に入れるときは､情報の廃れ､感情の流れ､影響の流れの3つの側面から行なわれる必要があると思われるのである｡以下では､この点を考慮に入れて､コミュニケーシヲンとリーダーシップの関連性について考察する｡

2 .

コミュニケーションとリーダーシップの的連性以上､影響の流れを何らかの意図を持った (影響を及ぼす )人とそれを受ける人との関係で明らかにしてきた｡しかし､その影響の流れは､先に述べた勢力関係の基礎からして､0 の動機と0が勢力を持っているというPの知覚によって決定されるのである｡ここに､コミュニケーションの効果の問題 (リーダーと部下の関係で言えば､リーダーシップの有効性のrLi)超 )が/Eじてくる｡すなわち

､

0が自己は勢力の資源を持っており､そのことにより

P

に影響を及ぼそうと意図しても､ Pがそれを知覚しなかったり､あるいはその勢力を受け容れようとする欲求がなければ､ Pの側の状態の変化は起こら -18

(20)

-ず､実際には､影響は起こらないのである｡このことから､コミュニケーションの効果は､送り手 (影響を与える人 )の意図だけではなく,それを受ける受け手 (影響を受ける人 )の反応で考慮されなければならないのである｡このことは､リーダーシップの有効性にも同じことである｡リーダ-シップの有効性は､リーダーの働きかけだけではなく (リーダーの単独の行為 )､部下の反応との関係で捉えられなければならず､リーダーの意図した行動とそれに対する部下の反応との関係で捉え､ l) -ダーと部下との闇の相互作用の結果として捉えなければならないのである｡しかしながら､コミュニケーションの効果 (リーダーシップの有効性 )を捉える場合､送り手 (リーダー )の影響を与えようとする意図とそれに対する受け手 (部下 )の反応を区別する必要が生じてくる｡このことは､部下の反応はリーダーの意図した行動になるとは限らず､部下の知覚能力､あるいは部下を取り巻く状況 (例えば､集団規範､役割､風土など )によっても影響を及ぼされるからである｡このことから部下の反応はリーダーの意図した行動とその他の要田によって影響を受けた行動とを区別することが必要になってくるのである. コミュニケーション効果 (リーダーシップの有効性 )杏考慮する場合､この点が区別されなければならないと思われるのである｡ B.M.Bassは､リーダーシップについて試みのリーダーシップ､成功的リーダーシップ､効果的 1)- ダーシップを区別している｡ Bassはリーダーシップについて次のように考える

4

.

2 )

ぁる人 (A )の目標が他の人 (B )を変えることであるとき､あるいは Bの行動の変化が Aに報酬をもたらし､あるいはAの行動を強化するとき､目標を達成しようとするA の努力は r)-ダーシップであるOそして､リーダーシノブは､単に､ Aの行為というよりもAと Bとの間の相互作用である､としているのである｡ Aが自分の目標を達成するかどうかは､ Bによる活動ないしは不活動を意味し､ Bの活動はAの行動を強化し､Aのその後の行動を修正するからである｡ Bassはリーダーシップについてこのように捉え､試みのリーダーシップ､成功的リーダーシップ効果的リーダーシップを次のように説明している三5)もしもAの目標がBを変えることであるならば､AはBを変える試みが観察される｡これが試みられ

(21)

-19-たリーダーシップ (attempted leadership) である. もしも Bが Aの努力の結果として彼の行動を実際に変えるならば､これは成功的リーダーシップ (succesfulleadership)と言われる｡もしもBの変化が Bの満足､報酬ないし目標達成につながれば､これは効果的リーダーシップ (effective leadership ) と言われるのである｡これらは､明らかにリ- ダーの意図した行動､それに対する部下の反応､その反応が組織目標などの組織の有効性に結びつくかどうか､という3つの側面を区別して､リーダーシップを捉えているのである｡それでは､リーダーシップとコミュニケーションはどのように関連するのであろうか｡リーダーシップはコミュニケーションの観点からどのように捉えられるのであろうか｡ Woffordらは､コミュニケーションと関連するリーダーシップ･モデルを第3図のように示している4.4)このモデルでは､リーダーのコミュニケーショ第 3図リ- ダーシップの過程リーダーの特徴媒介状況変数部下の特徴目標達成 (内的影響 ) (外的影響 ) (内的影響 ) (列的一円的 )

(22)

ー20-ンー影響行動は､状況によって波過され､それから部下に続き､目標達成の有効性に作用することが示されている｡しかし､このモデルでは､部下からのフィードバックが示されているものの､リーダーから部下へ一方的に働きかける関係であり､リーダーと部下のコミュニケーションの関係は充分に明らかにされず､また､コミュニケーションがリーダーシップの全体状況で関連していることを示しているだけであり､どれがコミュニケーションの側面で､どれがリーダーシップの側面か､明確にされていないのである. 以下これらの点を考慮してリーダーシップとコミュニケーションの関連性について考察する｡リーダーシップとコミュニケーションの関連性を考察するとき､まず第 1 に着目しなければならない点は､リーダーシップが 2人以上の人々の関係でぁるならば4.5)それはコミュニケーションを必要とし､コミュニケ- シ ;ンによって行なわれる､ということである｡リーダーシップはコミュニケーションなしには成立しえないのである｡このことから､リーダーシップの研究もコミュニケーションの観点から捉えられるのである｡しかし､コミュニケーションは､それが機械システムでの通信伝達でない限り､人々の間のコミュニケーションであるならば､情報の流れ､感情の流れ､影響の流れ､の 3つの側面から捉えられなければならないのである｡第 2は､もしリーダーシップがリーダーの共通目標を達成するための部下への働きかけであるとすれば4,6)リーダーは共通目榛を達成することに関する様々な情報を伝達することが必要になる｡ところが､リーダーシップの様々な問題はこの点にあるのである. もしリーダーシップを､対面状況下における部 Fの行動に影響を与えようとする意図的なリーダーの行動に限定して捉えるならば､リーダーシップは次の3つの側面に限定されるo (1)は､組織目標を明確に示す｡(2)は､部下がその目標を積極的に達成するように動機づけること｡ (3)は､その目標を容易に達成できるように部下の熟練度を高めるよぅにすること｡以上の 3つである4.7)(1)は､リーダ-は課業目標を明確にし､それを設定する際に部下を助けることができる｡(2)は､課業に作用する部下の意思決定､部 Fの努力の水準､部下の課業に執着する度合いで､リーダー -211

(23)

が動機づけることができる要因である｡(3)は､個人の熟練水準で､これはリーダーがよい教師のようにすぐれた指導者であれば､高められる要因である｡これらの点からリーダーシップを捉えると､第 1に､リーダーは部下に目標に関する情報を提供しなければならないことになる｡ところがリーダーがこの目標に関する情報を伝達する場合､その情報伝達の方法が本節で述べたように様々であり､そして､この伝達の方法は感情を含んでおり､しかも､それはリーダーの行動となって現われるのである｡これをコミュニケーションから捉えると､目標の明確化や目標設定は情報の伝達という情報の流れである｡しかし､これは行動となって現われるのでリーダーの行動となる｡この点からコミュニケーション行動とリーダー行動は共通なものとして捉えられるのである｡ところが､これらの行動に対して､部下は先に述べたように､自己の知覚や動機に基づいて反応 (行動 )することになる. しかも､この虎応 (行動 ) は, リーダーの送る情報的側面というよりも､リーダーの送る感情的側面によって反応 (行動 )する傾向が強いのである｡そして､この部 Fの反応 (行動 )が組織目標の達成度合い (組織の有効性 )を決定するのである｡このことから､リーダーは第 2に､組織の有効性を高めるために､部下が組織目標を積極的に達成するように動機づけることが必要である｡ところが､この動機づけもコミュニケーションを通じてしか行なえないのである｡この動機づけのためのコミュニケーションではその方法が問題となると思われる｡すなわち､コミュニケーションの感情の流れが重要となるのである｡というのは､それが動機づけのための r)-ダーの行動となって現われ､それを部T は自己の知覚や認知能力によって知覚し､積極的に目標を達成するかどうか決定すると思われるからである｡一般に､これまでのリーダーシップ研究で､従業中心的､民主的､参加的､あるいは配慮といわれているものは､コミュニケーションにおける感情の流れに着目したものであると思われる｡リーダーシップにおけるこれらの要因が､一般に部下を動機づけるのに役立つと言われるのは､まさに部 Fに対するリーダー行動で､これらの要因が感情の流れとして現われ､それが部下の -2 2

(24)

-好反応を引き起こすと思われるからである｡また､課業志向や組織づくりといわれるものは､情報の流れに強調点を置いたものであると思われる｡これらのことから､リーダーが部下を動機づける場合､コミュニケーションの方法が大切となってくるのである｡以上の目標に関する情報の提示､動機づけのほかに､さらに､リーダーの第 3の役割は部下が目標を容易に達成できるように部下の熟練度を高めることである｡目標達成に関する部下の熟練度は､明らかに組織目標の達成度合い (組織の有効性 )に大きく結びついてくるo従って､リーダーは部下が目標を容易に達成できるように､教育したり､訓練する必要があるのである｡しかもまた､これもコミュニケーションによって行なわれ､目操を達成する技術に関する適切な情報が必要であるが､その伝達の方法も､部下の知覚能力によっては問題となるのである｡以上､リーダーシップの重要な次元をコミュニケーションの観点から取りあげてきたが､これまでのリーダーシノブ研究では､これらの次元が区別されず､一緒に論じられているために､リーダーシップにおける問在が混乱して論じられる結果となっているのである｡しかし､これらはリーダーシップにおいても別々の次元であり､コミュニケーションの観点からは明確に区別されるのである｡コミュニケーションとリ-ダーシップの関連性についての第3点は､組織 (集団 )規範や風土などのような組織変数に関連している.上で述べた情報の伝達､動機づけなどの方法も､規範や風土などによって促進されたり､制約されたりする｡すなわち､対人関係や対人コミュニケーションは､集 EZl規範､役割､地位､風土などによって促進されたり､制約されたりするのである｡例えば､対人関係に信頼があり､集団風土が良好であれば､そこでは､コミュニケーションの方法はそれほど問題とならないであろう｡従って､コミュニケーション行動､あるいはリーダー行動は､集団の規範や風土､あるいは組織 (集団 )での役割､地位によって促進されたり､制約されたりするのである｡

(25)

-23-ところが., これらの規範や風土は､組織成員､なかんずくリーダ-のコミュニーションによって大きく影響されるのである.48) 従って､これらもコミュニケーションの観点から捉えられるのである｡このことにより､リーダーシップの状況変数として捉えられているこれらの要素がコミュニケーションという同一次元で論じられ､これらの要素がリーダーと部下との関係に及ぼす影響が明らかにされるのである. リーダーシップとコミュニケーションの第4の関連性は､コミュニケーション効果と､リーダーシップ有効性であるo送り手と受け手との間のコミュニケーションの効果は､リーダーと部下との間のリーダーシップの有効性として捉えることができる｡ところがリーダ-シップ研究におけるリーダーシップの有効性は､それをどのように捉えるかということによってその規定要因も異なるので.49)リーダーシップ研究方法上の大きな問超である｡本節で論じたように､試みのリーダーシップか､成功的リーダーシップか､効果的リーダーシップか､ということはリーダーシップ研究にとって重要なのである｡しかし､コミュニケーションの問題としてこれらを考慮すれば､これらの間嶺は取り除くことができると思われるのである｡最後に､リーダーシップ研究における静態性と動態性の問題も､現実の組織において､リーダーと部下が相互に作用しあう関係にあり､相互依存的影響にあるとすれば､すなわちコミュニケーションを通じた関係であれば､リ -ダーシップの研究は､リーダーと部下の相互作用を考慮に入れ､諸条件の変化も.考えた動態的分析で行なわれる必要があるのである｡以上､示してきたようにリーダーシップは､それが2人以上の人々の関係であれば､コミュニケーションの観点から捉えられる｡そして､これまで示してきたようにリ-ダーシップにおける様々な問題もコミュニケーションの側面から捉えることによって統一的に捉えられ､明確にされるのである｡従って､今後はリーダーシップをコミュニケーションの観点から捉えた研究が必要であるように思われるのである｡

(26)

-24-Ⅳ

結

び

以上において､最近の代表的なリーダーシップ･モデルをコミュニケーションの観点から検討し､リーダーシップがコミュニケーションの観点から捉えられる論拠について示してきた｡最近のほとんどのリーダーシップ研究は､リーダーシップを組織全休との関係で捉え､組織変数のようなマクロ変数を考慮に入れて､リーダーシップの有効性の成立する状況や条件などの解明を中心に展開されている｡このことはリーダーシップが組織の中で発揮される以上当然のことであり､リーダーシップをマクロ的に分析することは望ましいことであるo しかし､これらの方法では､状況やコンティンジェンシー要因を強調するあまり､リーダーシップ研究にとって基本的なリーダーと部下との関係､すなわち､リーダーと部下との闇にどのような相互作用があり､ I)- ダーのどのような行動が部下に影響を及ぼし､部 T はどのように反応するか､ということは充分に明らかにされていないのである｡そのために､リーダーシップの研究を対面状況下でのリ- ダーと部下との 2者関係に制限すべきである､というミクロ的分析さえ主張されるのである｡しかし､以上の問題もリーダ- シップをコミュニケーションの観点から捉えることで､対立するアプローチというよりも統合的に捉えることができるように魁われるO すなわち､リーダーシップが2人以上の人々の関係であり､それがコミュニケーションを通じて行なわれるならば､それはコミュニケーションの観点から捉えられ､そのことにより2者関係や対人影響の過程から全体組織の影響の過程までも明らかにされると思われるからである｡なぜなら､組織が 2人以上の人々の協働システムであるならば､対人関係はコミ▲ユニケ- ションを通じた相互作用の過程であり､対人ゴミュニケーションは対人関係の基本であるため､対人影響の過程はコミュニケーションの観点から明らかにされるからである｡また､コミュニケーションは組織活動の中心であり､それはコミュニケーション行動とし捉えられるために㌣)全体組織とリーダーと部下の影響の過程もコミュニケーションによって明らかにされ -25

(27)

-るからである｡さらに､前節で述べたように､ l)- ダーシップの次元における諸間複もコミュニケーションの側面から捉えることにより､それらがコミュニケーシ -A ンの次元によって統一的に捉えられ､明らかにされるのである｡従って､今後はリーダーシップをコミュニケーシ ⇒ンの観点から捉えた研究が必要であるように思われる｡このことにより､リーダーシップの有効性を規定する要因やその条件が解明されると思われるのである｡注

1)A.J.Melcher,lLeader血ipModels andReSearCh Approaches/ in J.G. HuntandL.L Larson(eds.),

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21)W.E.Scott.Jr,,-Leadership:A Fut氾tionalAnalysis/ in∫.G.Hunt and L L Larson(eds.),op.cit..PP,84-93.

22)H.P.Sins,Jr,,■TheLeaderasa Manager ofReiTIEorccment Conti n-gencies:An Empirical Example and a McJel,"inJ.G Hunt and L.L.Larson(eds.),PP.121-137.

2

3 )Iai

d.

, P.137.

2 4)I

bi

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, p.128. 25)

Iai

d.

, p.134. 26)例えば､課業が明確に与られておれば､それだけ組織づくりは少なくなる.

2 7)I

bi

d

" P.136.

2 8)I

bf

d.

, pp.135-137. 29)オペラント･7プ p-チの聞蔑点については､拙稿｢T)- ダーシソプのオペラ･ / ト･7ブローチについて｣琉球大学現代管理科学研究会編 r現代管押科学セミナーj第1巻く1979年 )を参照されたし0

30)D.CartwrightandA.Zander

,oi

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.

ci

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･

, P.216･ 31

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d.

, P.216.

(30)

28-32)∫.R.P French,Jr.,andB.RavenlTheBasesOfSocial Power"inD.CaTト

wrlt!htand ALZander,of,.cit,, P｡216, 同訳書 ,P.730｡ 33)Ibid., PP 262-263,同訳書,P｡734,

34) Ibid.,PP 262-268,同訳書 ,PP.734-745. 35)D.Cartwright and A｡Zander.op.cit･, P 217 36)Ibid., PP 225-227.

37)Ibid., PP.218-219.

38)F EIKast and J･EIRosenzweig

･

O

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39)Ibidリ PP.3111313.

40)D.Cartwrightand A Zander,01,.cit･, PP.2191224U

41)J.C.WoffordlE A Gerloffand,R C.Cumm.ns, Organizational Communication:TheKeystone to ManagerialFffectweness,

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44)J,CWofford,E.A.Gerloffand R.C.Commins,oi).cit.,p321_ 45)D G Bowersand S.E Seashore,'predlCtlng OrganlヱationalEffective

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47)J P Campbell,RTheCuttingEdgeofLeadership :An Overvew," in J.G Huntand L.L.Larson(eds.),oi).cit., PP.223-225.

例えば､Campbellは部下の業績行動を次の式で表わしている. 業績能力熟練達成目標課業に作用すどの程度の努力を行行動=水準 ×水準×の理解度×る意駄決定 ×なうべきかの選択仕事に対す個々の .)-ダーに影響され × る執着心 ×ない促進条件と阻害条件 -

リーダーシップに対するコミュニケーション・アプローチ －その論拠について－: 沖縄地域学リポジトリ