The Concept of Administration in H. Fayol s Theory

(1)

(始めに)

我々が使う経営と管理は､今までは必ずしも明確な意味内容を確定して使用してこなかった｡その延長で経営と管理が複雑に関連した内容を扱うとき､両者を分離しないままに経営管理という表現でさまざまに解釈可能な展開で､対象をおおざっぱに包括しているという使用の仕方をしている｡

その様な使用方法をする一つの原因は､次のように考えられる｡

翻訳の過程で使用される日本の言葉に欧米の言語と意味内容が全く同じと云えるものがあるとは限らない｡欧米の言語では限定された対象や使用内容に明確な使用がなされた言葉があっても､日本語にはそれほど明確ではない表現しかなく､翻訳に当たって内容に応じて言語を対応させざるを得ない事が発生する｡対象とされる社会現象は同じであっても使用できる言語は内容の違いを含んだ表現になる｡すなわち､明確な対象を表現する言語に対して､翻訳に使用する言語は曖昧な表現で内容とか意味が理解できるように使用することになって､一つの言葉に対して複数の異なる表現を使用することが発生しているのである｡

日本語の使用方法に混乱がある前に､欧米における使用法にも混乱があるという｡ファヨールが発表した著書^(注１) で使用した administration に対して英訳するとき managementを使用してしまったこと､しかもその誤用がそのままに通用され続けてきたことが混乱の大本にある^(注２)という指摘である｡さらにその言葉を日本語に翻訳するとい

う複雑な過程が入ることになる｡

その結果､たとえば､ management を経営とし､ administrationを管理と翻訳する一方では､それぞれを反対に翻訳することもある｡ Scientific Managementを科学的管理と訳すのがその一例である｡

経営者が経営をしたり管理をするとき､その内容が曖昧のままに展開されていては､職務内容を説明したりするとき大変難しいことになる｡また経営管理の内容が発展して変質化しているとき､経営とか管理の内容が曖昧のままではどのように変質したのかの分析が困難となる｡

こうした問題意識の元で､｢経営｣と｢管理｣の内容を明確にする作業のため､まず

｢管理｣の概念を分析することを本論の目的とした｡

１. 問題の所在

｢管理｣とは､企業組織のさまざまな階層で展開している責任者の活動を包括的に指す表現である｡ファヨールによれば､組織の経営者から従業員までそれぞれのレベルで｢管理｣をしているという｡経営者の行う｢管理｣､

部長や課長の管理者層による｢管理｣､作業労働者の行う｢管理｣は全てみんな同じ｢管理｣と表現されているが､機能的相違や概念をどのように捕らえるべきかである｡

今までの経営学では｢管理｣の内容は明確な使い分けがなされて使用されているとは言い難い｡論者ごとにそれぞれ定義を加え限定

The Concept of Administration in H. Fayol s Theory

井島宏幸

(2)

的に使ってきた｡

われわれは｢経営｣における｢管理｣の位置づけを探る事を目指して､そのための基礎に｢管理｣がどのように使われているのかを､

ファヨールの理論を元に解明することを本論の目的にした｡

２. ファヨールによる管理の定義

ファヨールは､｢管理は事業の経営において､ …極めて重要な役割を演じる｣ ^(注３)という｡管理は､｢企業活動の全般的な計画を作成し､社会体を構成し､努力を調整し､活動を調和させる｣ことを任務としている｡これらの活動は､｢普通われわれが管理と呼びそしてその権限と限界が不完全にしか定義付けられていない｣^(注４)ところのものである｡

ファヨールは次のように定義する｡

｢管理すること､それは予測し､組織し､

命令し､調整し､統制することである｡

予測すること､すなわち将来を吟味し､活動計画を作成すること｡

組織すること､すなわち企業の物的ならびに社会的な二重の組織を構成すること｡

命令すること､すなわち従業員を機能せしめること｡

調整すること､すなわちあらゆる活動とすべての努力を結びつけ､一元化し､調和させること｡

統制すること､すなわちすべての事柄が確立された規準と与えられた命令とに従って行なわれるように注意すること｡｣^(注５)

このように理解されると､管理は企業の経営者や上位の指導者の独占的特権でもないし､

個人的な責務でもないことが理解される｡すなわち管理は組織の指導者とその構成員との間で分担される一つの職能に過ぎないと捕らえているのである｡

３. 経営者の管理行動

ファヨールは管理という言葉として administrationを利用しているが､その内容は経営者の経営行動と考えられても仕方のないところがある｡それは､管理は上級責任者の任務の中で極めて大きな地位を占めているので､時として経営者の仕事は専ら管理そのものであるかのように思われるほどという事からも分かる｡しかし先に挙げた｢管理は事業の経営において､ …極めて重要な役割を演じる｣にあるように､｢管理｣は経営行動の一部を構成するものと理解していることになる｡すなわち､｢管理は､経営がその進行を確保せねばならない本質的６職能の一つにすぎない｣^(注６)と明らかに｢管理｣は｢経営｣

の下位職能と扱っているのである｡

ファヨールは｢管理を経営 (le gouvernement) と混同しないことが大切である｣とする｡そして｢経営｣を次のように定義する｡｢経営すること､それは企業が自由に処分するすべての資産から最大の利益を引出すように努めながら､企業をその目的へと導くことである｡｣^(注７)とする｡そして経営するということは次の六つの本質的な職能の運営を確かなものにすることなのであるという｡

１技術的職能 (生産､製造､加工) ２商業的職能 (購買､販売､交換) ３財務的活動 (資本の調達と管理) ４保全的活動 (財産と従業員の保護) ５会計的活動 (財産目録､貸借対照表､

原価､統計､等々) ６管理的活動 (予測､組織､命令､調整､

統制)^(注８)

以上の六つの職能について､ファヨールは従業員に必要な能力として数量的な表示により相対的重要性を試算している｡

(3)

図表―１は､ファヨールによって推測され数値化された仮説の表^(注９)を図表にしたものである｡

彼自身｢この問題は数量的な表示には不向ではあるが､私は企業の担当者ならびに責任者の価値における各々の能力の相対的な重要性を数値化しようと試みた｣^(注10)といって､

大規模な産業企業だけでなくあらゆる種類の企業の技術的職能の担当者に必要な諸能力を比較したのである｡

その結論は次の通りである｡^(注11)

一､労働者の重要な能力は技術的能力である｡

二､階層組織において上昇し高い地位につくのに応じて､管理的能力の相対的重

要性が増大し､これに反して技術的能力の相対的重要性は減少する｡これら二つの能力の間での等価関係は階層組織の第三段階あるいは第四段階のあたりにおいて確立される｡

三､取締役の主要な能力は管理的能力である｡階層組織において階層が高くなればなるほど､この管理能力がますます支配的となる｡

四､商業的・財務的・保全的ならびに会計的能力は階層組織の第五段階あるいは第六段階の担当者において､それらの相対的重要性は最高度となる｡

階層組織を上昇するにつれて､各種の担当者の価値のなかで､これら能力の図表―１産業企業の従業員に必要な諸能力の相対的重要性

グラフ

出所) 山本安次郎著フェイヨル管理論研究有斐閣､昭和30年､ 48頁

(4)

相対的重要性は減少し平均化する傾向がある｡

五､階層組織の第四段階あるいは第五段階から先では､総価値の十分の一に接近しながら減少するその他の係数を犠牲にしてのみ､管理的係数が増大する｡

とファヨールは管理者と管理的能力の相関性を考えているわけである｡

４. ｢枠｣について

労働者から経営者までの組織の階層を上がるにつれて､それぞれ各位の担当者の管理的能力が要求される度合いが高くなる｡労働者もトップの経営者もその職務に応じて管理能力は必要ではあるが､相対的重要度は異なる｡

そして､その反対に技術的重要度は労働者が高く､経営者は相対的に低くなるとい

う｡^(注12) ただしここでの｢価値の間に共通す

る尺度は存在しない｡ …単位は同一のものでもなければ同じ重要度をもつものでもない｡

これらの単位体を構成する要素は階層組織の有る段階から他の段階に移行するにつれて変化するが故に､結局は下位の担当者の―技術的・管理的あるいはその他の―能力と上位の責任者の同じ名称の能力との間に共通のものはもはや何も存在しない｣^(注13)また｢企業活動の全般的な計画を作成し､社会体を構成し､

努力を調整し､活動を調和させるという仕事を担当する…これらの活動は､普通われわれが管理と呼びそしてその権限と限界が不完全にしか定義づけられていない｣^(注14)と指摘がなされている｡

こうした｢管理｣がさまざまな階層で行われているのに､階層間における｢管理｣の相対的違いが存在していることは想像されても､

何がどう違うのかの定義が不鮮明のままに今日までおかれてきた｡

本論文の目的はこの｢管理｣の内容を明確

にする作業の端緒を探るところにある｡しかし､ファヨールの主張の中には､管理の対象と内容・要素の記述はあるが､階層間の相対的違いの定義に繋がることに直接参考になる記述は存在していない｡そこで逆に､各階層に相対的な違いがある対象であるのに｢管理｣

という共通の言葉で括ることが出来る概念上の共通項＝指標を､ファヨールの経営者としての管理行動とその理論の中に､探る事をここでの課題とする｡

ファヨールは､｢サン・テチエンヌ鉱山学校を卒業後見習い技師としてスタートした｡

1860〜66年､コマントリ炭坑坑道技師 1866〜72年､炭鉱経営者

1872〜88年､コマントリ・フールシャムポール炭鉱及びベリ炭鉱経営者

1888〜1918年､コマントリ・フールシャムポール及びデカズブィユ炭鉱全般経営者､進んで当社最高管理者としての経歴を持つ｡｣｢最初にコマントリ炭鉱に入社した頃､この会社は炭鉱火災で悪名を天下に轟かせていた｡従って彼は先ず第一に炭鉱火災の問題に取り組むことになった｡彼は当時の人々がこの問題を単に経験的に処理していたのにひきかえ､科学的に究明し､終に､火災防止､換気法､注水法に新機軸を打ち出し､徹底的にこれを実施した｡｣^(注15) その結果彼は奇跡的な起死回生の再建を成し遂げたという｡この結果に対して彼自身は次のように答えている｡｢…1888 年には管理職能のやり方に変化が起こった｡

そして､その他には何の変化もなく､不利益を伴う要素はその重さを減少させることもなかったのに､事業は繁栄を取り戻し､それ以来大規模化することを止めなかった｡同一鉱山､同一の工場､同一の財源､同一の販路､

同一の取締役会､同一の従業員であったにも拘わらず､ただ管理の新方式のみによって会社は衰運への歩調と同じ早さで上昇した｡｣^(注16)

ここでの経験を元に管理論を構築したわけ

(5)

であるが､経営者として､経営をしたのではなくて管理をしたという認識は､どこから発生していると考えるべきであろうか？

彼自身経営と管理はハッキリと区別しているし､｢経営すること､それは企業が自由に処分するすべての資産から最大の利益を引出すように努めながら､企業をその目的へと導くことである｡｣^(注17)と述べている｡このことから明確に言えることは､経営者としての彼の実践活動は｢経営｣行動というよりも､

｢管理｣行動と判断していたということである｡^(注18)

そうするとファヨールが｢経営｣ではないと判断する部分はどこかを分離することで､

彼のケースでの分岐点が理解できると考える｡

彼のいう｢経営すること｣は､｢企業が自由に処分するすべての資産｣､と｢最大の利益を引き出す｣､｢企業をその目的に導く｣の３点に集約できる｡彼の引き受けた炭鉱経営にあっては､の｢最大の利益を引き出す｣との｢企業をその目的に導く｣の２点は何の矛盾もない｡しかし､の｢企業が自由に処分するすべての資産｣は炭鉱経営を引き続き運営することが前提になっているので､全く当てはまらない対象となる｡この一点が彼の自由行動に規制をかけているため

｢経営｣と成らない部分となるわけである｡

すなわち､組織行動での意思決定者がその地位の許される範囲での自由行動に､｢規制枠｣がかかるとき｢管理｣と判断することになる｡

我々は経営と管理を機能的に分解・分析するため､便宜的に枠内・枠外という｢枠｣の概念を導入して機能的特徴を説明するための当面の道具として使用する｡

｢枠｣は組織の構造的枠を意味しているわけではない｡たとえば､企業組織の構成員か他の企業の一員かとか､営業部・総務課などのような組織内の他の部・課との区別をする構造的枠を指していない｡ここで使用する

｢枠｣は組織内で意思決定をする主体者の意識を規制し､実行行動に影響を与える認識的な枠をさす

上司と部下の上下関係で発生する行動枠がある｡たとえば､上司の考えのもとでの部下の行動に与える自由行動の規制という枠は､

部下の行動は｢管理｣のもとでの行動となる｡

上位者がいない経営者にあっての｢管理｣

行動の｢枠｣は､組織の存続のために目標や具体的手段の意思決定をするとき､自由が許されない枠が認識されているときに成立する｡

一般的にある範囲の組織を統括するとき､

それを担当する者の行動の自由に制限を加える効力をもった機能がある時に｢枠｣が形成されているとみる｡また､確定している目的があって､それを動かすことの出来ない状態の中で実現するように行動を要求されるとき､

その｢目的｣は実行者に｢枠｣をはめていると考える｡その意味で経営者の場合は､組織の目標や手段が確定しているとき､そしてその確定した目標や手段を経営者の意識が明確に認識しているときは､それが経営者の意思決定に掣肘を加える力として作用するので

｢枠｣と捕らえるものとなる｡

すなわち､本論における｢枠｣とは意思決定者の主体的行動に一定の範囲を強制する力と定義する｡

枠の存在が経営の意思決定行動に影響を与えて､管理行動としての性質を規定することになる｡故に､ファヨールの経営者としての経験は｢経営｣ではなく｢管理｣をした人として把握することになるのである｡

５. 管理の一般原則〜組織管理について〜

ファヨールによると経営活動の中で管理職能が果たすべき対象は｢従業員に働きかけるだけである｣^(注19)という｡この表現から理解できることは､管理に関する一般原則は､基

(6)

本的に管理者層の原則ということになってしまう｡

原則についての数は有限なわけではないという｡しかし､組織を強化したり､あるいはその機能を容易にするような規準や管理方法は､非常に価値あるものと確認している原則についていくつかあるという｡すなわち管理の一般原則はまだまだたくさんあるのだが､

価値あるといえるものを少しだけ次にあげるということである｡

ファヨールは､その原則について次のように列挙し説明を加えている｡^(注20)

１分業２権限３規律

４命令の一元性５指揮の一元性

６個人的利益の全体的利益への従属７報酬

８権限の集中９階層組織 10 秩序 11 公正

12 従業員の安定 13 創意

14 従業員の団結

ここでは､このうち代表的な数点を紹介することで一般原則の全体的性質を理解することにする｡

１分業

分業は同一の努力でより多くの､より良いものを生み出すようになることをその目的とする｡いつも同じ部分的な仕事を行う労働者､

絶えず同じ問題を取り扱う責任者は彼等の能率を増進させる熟練・自信・正確さを獲得する｡仕事が変わるごとに適応の努力が必要となり､それは生産を減少させる｡だから､分業を管理することが注意と努力の対象を減少させ､個人と集団を利用する最良の方法となる｡

２権限―責任

権限は､命令する権利であり､服従させる力である｡また権限を行使するということは､

報償や懲罰を加えることになるので責任もついてくる｡それが管理として重要な部分だから組織の階層を上がって行くに従って権限の行使は難しくなり､判断の行使に当たっては､

高度な道徳的価値や公平さ確実さが要求されるようになる｡もしそれが満たされないならば､企業から責任感が消えて無くなると言えるほど重要なものと考えられている｡

４命令の一元性

管理するに当たって､命令は欠くべからざるもので､しかも一人の責任者によってなされるものである｡複数の命令源があると作業が混乱していまい組織は破壊され続けるという｡

５指揮の一元性

一つの目的を実現させるためには､全体について唯一の責任者と唯一の計画が必要なのだという｡しかも｢指揮の一元性と命令の一元性を混同してはいけない｣｡それは指揮の一元性は組織体の構成によってなされるのだが､命令の一元性は従業員の機能状態に掛かっているからであるという｡従業員の置かれた状況によっては､機能状態に違いが起こり命令の一元性が確保できるとは限らないのだというわけである｡ここに管理の必要性があるということである｡

個人と全体の関係や報酬の問題など重要な問題が扱われているが､管理の視点より組織への注意すべき点が展開・説明されているのである｡

ところで､説明されている14項目においては､｢管理｣が上司による部下への行動であるケースがたくさん展開されているが､ファヨールが主張しているように労働者も５％の管理的能力を必要とされるという立場か

ら^(注21)､部下のいない労働者の場合はどのよ

うな｢管理｣をするのかの視点についてどの

(7)

ように扱っているのかを明確にしてみたい｡

そこで､労働者自身が直接関係する項目として､｢３の規律｣と｢13の創意｣に検討を加えておくことにする｡

規律は組織の参加者全員が実現することを期待されているものであるが､｢規律は責任者がつくり出すものである｣という視点から見ると､労働者を統括する立場におかれた労働者が責任者となったときのみに｢管理｣が期待されるものとなる｡

創意は｢計画を立案しそれを実行するという｣中に存在する｡｢知的な人間が経験しうる最高の満足の一つであり､また人間活動の最も効果的な刺激の一つである｣創意を､企業の全員が発揮すれば一つの大きな力になるという｡しかし｢権限と規律の尊重によって課せられる制約の中で全員の創意を喚起維持するためには､多くの明敏さと一定の勇気が必要である｡部下にこの種の満足を与えるためには､責任者は自尊心をいくらか犠牲にするすべを心得ていなければならない｣^(注22)というように､上司による｢管理｣の対象として扱われており､労働者も創意を発揮する対象になっているが｢管理｣をする対象とはされていない｡

以上のように､ファヨールによる管理の一般原則においての説明は､いわゆる管理者層もしくは部下を持った責任者層による組織管理一般の重要な側面についての原則を対象とするものであった｡

６. 管理の要素

予測^(注23)

｢経営 (le gouvernement) すること､

それは予測すること｣とあるように､予測は経営の本質的な一部分ととらえる｡そして､予測を具体化するものとして活動計画を立てることになる｡

活動計画は､目標となった成果があり､

同時に活動の方針がある｡克服されるべき段階が示されていて､その手段がある｡そこには､近い将来の結果が一定の明瞭さで表示されている｡またそこには遠い将来の結果が次第に漠然と現れてくるといった､

これからの企業の歩みが示されているのである｡

活動計画は､第一に企業の資源 (建物・

施設・原料・資本・従業員・生産能力・商業的販路等々) に､第二に進行中の活動の性質と重要性に､第三に将来の可能性に予測できない様な変化にさらされている｡そのため活動計画の準備は企業で最も重要で最も難しい活動の一つである｡それはすべての部門とあらゆる職能､とりわけ管理職能を活動させる｡実際､責任者が活動計画の主導権を握り､その目的と範囲を決定し､

共同作業における各部門の役割を定め､全体を調和させるように各部門を調整し､最後に取られるべき活動方針を決定するのは､

管理者が自己の職務を遂行するためである｡

経営の対象領域である予測の過程で､実行の活動計画が予測内容の発現・感覚的な表示・効果的な手段において管理の領域と把握されることになる｡

組織^(注24)

企業活動を遂行するのに必要なもの､たとえば原料・設備・資本・従業員といった有用なすべてを有機的に関係づけることが､

企業を組織するということである｡

有効な社会体を創設するためには､人間を結集し､職能を割り当てるだけでは充分ではない｡その組織体を諸要求に適合させ､

必要な人間を見つけ出し､各人を彼が最も役に立ち得る場所に位置付けるすべを知らねばならない｡

そして､組織の典型として株式会社という社会体をとりあげて､次のような主要な

(8)

機関を区別する｡

一株主集団

a 取締役会の構成員と監査役の任命 b 取締役会の提案を討議する二取締役会

全般的指揮の提案を審議し､全般的統制をする｡

三全般的指揮

企業が自由にする資源から極大利潤を引出すように勉めながら､企業をその目的に導くことを担当し､執行権を持つ人である｡

参謀

全般的指揮者の欠けている力や能力・

時間を準備・補佐する人間の集団である｡

改善 (perfectionnements)

これは改善の探求であり､事実を観察し､収集視､分類し解釈して場合によっては実験をする｡ (このような職務内容から､われわれはスタッフ・研究部門を指していると判断する｡) 四地域的ならびに地方的指揮

中規模から小規模の集団を想定した構造を考えている｡たとえば､大企業の工場長レベルを想定したもので､その権限は問題の性質と同時に全般的指揮と地方的指揮の間で行なわれる権限の分割にかかっている｡往々にして､

この権限は自律性に等しく､時としてはそれはかなり制限されている｡また大部分の地方的指揮に置いても､参謀がいることが多い｡管理的秘書・技術的秘書・顧問―専門家・研究室・実験室の形を取っている｡

ここでファヨールは､テイラー・システムと呼ばれる組織制度を紹介し､

命令一元性の原則を否定する主張に反対しつつも､参謀による補佐の必要性などを認めて､システムの多面的有用

性について展開している｡

五技師長六部課長七係長八職長九労働者

(ただし､五以下九までの説明は何らなされていない｡)

この組織の項目にあっては､｢管理｣を実行する責任者の置かれた組織的状況を把握すると同時に､組織の責任者が行動するために必要な能力の必要性と､それを教育・

育成する問題について説明している｡

命令^(注25)

社会体が構成されたら､それを機能させることが問題となる｡そこで命令が要求されることになる｡この使命は企業の各種の責任者の間で分担され､各責任者は自己の分担する単位体についての役目と責任を負う｡各責任者にとっては､命令の目的は企業の利益のために､その単位体を構成している担当者から可能な最大の利益を引出すことである｡

命令の役目を負うている責任者は､次のようなことを必要とする｡

一従業員について深い知識をもつこと｡

二無能力者を排除すること｡

三企業とその担当者を結びつける約定についてよく知っていること｡

四良き模範を示すこと｡

五社会体の定期的な検査を行い､これらの検査においては一覧表を使用すること｡

六指揮の一元性と諸努力の集中が､そこで準備される会議にその主要な部下を招集すること｡

七末梢的な事柄に注意を奪われるがままにならないこと｡

八従業員の間に活動性・創意・献身を

(9)

みなぎらせるように注意すること｡

調整^(注26)

調整することは､企業の活動と成功を容易ならしめるように､企業のすべての活動の間に調和をもたらすことである｡

それは各々の職能をもつ物的ならびに社会的組織に､その組織が確実且つ経済的にその役割を遂行し得るのに相応しい大きさを与えることである｡それは要するに､さまざまな事物と行為に適当な割合を与えることであり､手段を目的に適応させることである｡

よく調整された企業においては､次のような事実を確認できるとしている｡

各部門はその他の部門と一致して活動する｡すべての活動は秩序と確実さをもって遂行される｡

各部門において､諸部局と部課はそれらが共同作業において担当せねばならない役割とそれらが承諾せねばならない相互援助について､正確に情報を与えられている｡

諸部門ならびに各部門の諸部課の運営計画は､絶えず周囲の状況と調和が保たれている｡

これら三つの条件がどのような場合にも充たされているわけではないと思わねばならない｡なぜなら､いくつかの企業で次のような明白な不調整の徴候を観察することが出来るからである｡

各部門は他の部門を無視したり無視しようとする｡各部門は隣接した部門のことも企業全体のことも気にかけることなく､あたかもそれ自体がその目的でありその存在であるかのように活動する｡

諸部門ならびに同一部門の諸事務室の間には､異なった部門の間におけると同じように､完全な仕切りが存在する｡各人の最大の関心事は､自己の個人的な責

任を､書類や命令あるいは回覧上の背後に隠すことである｡

全体的な利益のことを考える者は誰もいない｡創意と献身が欠けている｡企業にとってまことに困ったこのような従業員の気持ちは､予め一致した意見の結果ではない｡それは効果のないあるいは不十分な調整の結果である｡

そういう従業員の気をそらさずに､義務の遂行を容易にする方法の一つとして部門責任者の会議が存在する｡

部門責任者の週例会議 ― 部門責任者の会議は､企業の運営に対する指揮についての情報を与え､諸部門がそれらの間で当然なすべき協力を明確にし､共通の利益に関する諸問題を解決するために責任者の出席を利用することを目的とする｡

部門責任者の会議は調整のためのものであり､一つの徴候に対して本質的な手段で対応するということになる｡

統制^(注27)

企業において､統制はすべてのことが採用された計画・与えられた命令・承認された原則に従って行われているかどうかを確かめることにある｡

統制はあらゆるものに､事物・人間・行為に適用される｡管理的見地からすれば､

計画が存在すること､計画が適用され絶えず保持されること､社会的組織が完全であること､従業員の一覧表が用いられること､

命令が原則に従って与えられること､調整のための会議が催されること等々を統制は確かめなくてはならない｡

そして､商業的見地､技術的見地､財務的見地､保全的見地､会計的見地などからの統制が､企業の責任者とその階層的組織的に位置づけられた部下によって遂行され､

監督の領域に属する活動とされるのである｡

(10)

ただあまりにも複雑にあるいは広範なものになってくるときは統制係や検査係という特別の担当者を作ることで管理を効果的に実施する事が必要になってくるとするのである｡

７. 結論

トップ・マネジメントの行動であるにもかかわらず､ファヨールは管理と把握したのはどうしてだろうか？経営行動と管理行動は非常に似ている部分があり､混同しても仕方がないところがあるほどである｡

しかし､ファヨールは明確に｢経営｣と

｢管理｣を峻別している｡管理は経営のやるべき事の一部でしかない｡ただ､｢管理は上級責任者の任務の中できわめて大きな地位を占めているので､時として彼等の任務は専ら管理的なものであるかのようにおもわれるかも知れない｣^(注28) と経営が管理をすることと同一視されやすいという表現の中に意識的な使い分けがなされている事が理解される｡

彼の主張においては､経営はすべての資産を利用して最大の利益を引き出しながら企業目的を実現するために行うものと明確ではあるが単純化されて説明されている｡それ以上の分析・言及はなされていない｡その意味で､

彼の理論展開は経営ではなく管理についての分析で一貫されている｡

すなわち､｢経営｣ではなく｢管理｣として一貫した使い方をしている彼の立場は､経営と管理を明確に区分けする指標は何だろうかという問題を､われわれに提起していることになる｡本論では､その指標を探すことも目的の一つとしている｡まだ鮮明であるとは言い難いが､次のように把握してスタート・

ラインとする｡

ファヨールは利益が上がらず倒産し掛かっている鉱山経営を引き受けて､見事に立ち直らせたといわれている｡ある決まった仕事を引き受けて､それに改良を加えながら組織全体を生き返らせたわけである｡この決まった仕事を引き受けたことの中に､｢枠｣としての規制が存在しているわけで､仕事そのものに自由な変更を加えられない状況が存在していると見る事が出来るのである｡

｢管理｣ = administrationという言葉で発表された彼の管理論は､彼の理論の発展を後押しした現実の管理体験によって形作られてきたと云える｡

故に､ファヨールが administration を使用して経営者行動の職能的範囲を明確化した背景には､本論でいうところの｢管理｣の実践が｢枠内での職務｣を意識して判断していたと考えることが出来るのである｡

ここに､｢規制枠の範囲を逸脱しない事を意識しながら意思決定と実行活動をすること｣

を｢管理｣の一つの典型的スタイルとして把握し､今後の｢管理｣内容の比較をするための基本を形成する概念と規定することにする｡

すなわち､｢管理｣とは一定の規制枠の働いている中で許される範囲の自由な運営活動をすることと定義することにする｡これを

｢管理｣の一つの基本スタイルとすることで､

今後の｢管理｣の概念を比較・分析し内容を明らかにする手段として利用することにしたい｡

(あとがき)

ここでは｢経営｣と｢管理｣がどのように混乱しているのかの概略を概観して､今後の研究の方向性を探るよすがとしたい｡

まず､ managementの組織的な把握を試みたい｡経営学の黎明期といわれるのは､今から100年ほど前のF. W. TaylorとH. Fayol が論文発表をしていた頃と言われている｡

当時は産業と企業の発展がみられると同時

(11)

に労働環境が未整備であった｡それで労働争議など経営者側と労働者側のはげしい対立が頻発しているときでもあった｡そのせいもあって､企業組織はtop・management, middle・

management, low・managementの経営者側の立場とworkerの労働者側に分かれている｡

それに対して､本論文で理解したように administrationは組織のトップから労働者まで全員が関係している概念である｡

フランス語から英語に翻訳するとき､労働者を含めるadministrationを労働者は入らないmanagementに置き換えてしまったわけである｡

一方､労働者を入れていないmanagement 概念なのに､目標管理や小集団管理､全員経営参加にみられる管理の自主化､エンパワーメントのなかに､労働者の自分自身による managementをする事で経営効果を高めるのを実現しようとするようになってきている｡

こうした｢経営｣と｢管理｣の混乱が現実の使用方法の中で埋没しているのが現状なのである｡

注記

注１ Henri Fayol, Administration Industrielle Et Generale , Dunod, Paris, 1962

(邦訳､都筑栄訳､産業並に一般の管理､風間書房､ 1958)

(邦訳､山本安次郎訳､産業ならびに一般の管理ダイヤモンド社､

1985)

(邦訳､佐々木恒男訳､産業ならびに一般の管理､未来社､ 1981) 注２山本訳､産業ならびに一般の管理

の｢解説｣､ 222〜227頁参考

注３ ibid., preface (上掲､佐々木訳､ 13頁) 注４ ibid., p.4 (同上､ 20頁) 注５ ibid., p.5 (同上､ 21頁) 注６ ibid., p.5 (同上､ 22頁) 注７ ibid., p.5 (同上､ 22頁) 注８ ibid., pp.1〜2 (同上､ 17頁) 注９ ibid., p.10 (同上､ 25頁) 注10 ibid., p.7 (同上､ 24頁) 注11 ibid., pp.8〜9 (同上､ 27頁) 注12 ibid., pp.8〜9 (同上､ 27頁､参照) 注13 ibid., p.8 (同上､ 26頁) 注14 ibid., p.4 (同上､ 20頁) 注15 山本安次郎著フェイヨル管理論研究

有斐閣､昭和30年､ 24〜5頁参考注16 同上､ (28〜9頁､参考) 注17 ibid., 5 (上掲､佐々木訳､ 22頁) 注18 {ファヨールが彼自身の経営者としての活動を経営とみなしているかどうかの認識とは関係なく､｢経営｣の概念の存在については今後の研究課題となる｡}

注19 ibid., p.19 (上掲､佐々木訳､ 41頁) 注20 ibid., pp.20〜47 (同上､ 42〜76頁) 注21 ibid., p.10 (同上､ 25頁､第一表参照) 注22 ibid., p.44 (同上､ 71〜2頁) 注23 ibid., pp.48〜64 (同上､ 77〜 97頁) 注24 ibid., pp.64〜120 (同上､ 97〜166頁)

(12)

注25 ibid., pp.120〜128 (同上､ 166〜176頁) 注26 ibid., pp.128〜133 (同上､ 176〜183頁) 注27 ibid., pp.133〜137 (同上､ 183〜187頁) 注28 ibid., p.5 (同上､ 22頁)

参考文献

Henri Fayol, Administration Industrielle et Generale., Dunop, Paris, 1962 Ｈ. フェィヨル著､都筑栄訳､産業並びに

一般の管理､風間書房､昭和33年

Ｈ. ファィヨール著､山本安次郎訳､産業ならびに一般の管理､ダイヤモンド社､

昭和60年

Ｈ. ファヨール著､佐々木恒男訳､産業ならびに一般の管理､未来社､ 1981

山本安次郎著､フェイヨル管理論研究､有斐閣､昭和30年