JAIST Repository: 製品革新平面に基づくイノベーションとアライアンスを前提とした戦略分析手法

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Title

製品革新平面に基づくイノベーションとアライアンス

を前提とした戦略分析手法

Author(s)

柴田, 高

Citation

年次学術大会講演要旨集, 7: 48-53

Issue Date

1992-10-22

Type

Conference Paper

Text version

publisher

URL

http://hdl.handle.net/10119/5343

Rights

本著作物は研究・技術計画学会の許可のもとに掲載す

るものです。This material is posted here with

permission of the Japan Society for Science

Policy and Research Management.

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_{製品革新平面に 基づくイノベーション}

_と

_{アライアンスを}

前提とした戦略分析手法

0 柴田

高 (

横浜市立大学

) はじめに 技術開発の加速度的な 進展に体ない、 革新によって 得られる先進的な 財貨を早く、 広範に市場に 普 及させ、 代替可能な財貨を 駆逐して業界標準 (Defacto-Standard) を確立することでの 優位の確立が 重 要祝 されるようになって 来た。 最先端の一社だけが 具現化できるような 技術的革新性・ 先進性よりも むしろ当該方式技術の

普及の容易さ、

採用企業数の 多さこそが競争優位の 源泉となる事例が 増加して いる。 漸増的な小さな 市場での独占的地位よりも、 同業他社と共に 市場規模自体を 急速に拡大し、 そ の中で相対的優位な 地位を得ることの 方が、 より大きな利潤を 企業にもたらすと 判断するためであ ろ う 。 従って、 積極的に同業他社にその 先進的な財貨を 採用するように 働きかけるような、 アライアン ス ( 戦略的提携 ) 形成が必要となる。 このような企業行動は、 古典的な独占理論のみでは 説明できず、

ノ

イ べ一 ション と アライアンスとを 軸とした新たな 複合的な戦略概念が 求められている。 製品革新に関連する 論議は、 「技術 ( テクノロジープッシュ ) 」と「市場 ( ディマンドプル ) 」の 対立的二元論で 行われることが 多く、 その論議は収束するようには 見えない。 それは、 この論議が一 局面でのスタティックな 分類に終始し、 時間的経過とともにどのように 変化するかというダイナミッ クな視点を欠いているからであ る。 他方、 Abernathy らの製品ライフサイクル 仮説に従えば、 時間経過 とともに製品革新の 性格が変化し、 ラディカルイノベーションから、 インクリメンタルイノベーショ ン、 プロセスイノベーションへと 集約されて行くことになる。 しかし、 この論議も製品革新の 内包す る

要素を全て一次元的な 且に写像するため、

ダイナミックではあ

っても、

製品革新の多様性を 論じる ことが困難であ

る。 本報告の目的は、

大別して 2 つあ

り、

まず製品革新のダイナミックな 意味の変化 を 記述する手法としての「製品革新平面」の 有効性を検証し、 次にそれを用いてイノベーション とア ライアンスにおける 新たな戦略概念を 求めるところにあ る。 2. 製品革新平面 報告者 1) 2) はハードウェア 製品とソフトウェア 製 お " に 介在するフォーマットの 戦略的意味に 着目し、 顧客便益と、 フォーマットの 2 抽で形成される 平面を「製品革新平面」と 名付け、 この平面を用いて

製品革新の分析を 試みた。 他方、 Levitt85

や

Abell,)

は

事業の定議において、

「マーケティンバ 近視眼

を避けるため、

顧客に提供する 便益をもとに 広く定義すべきであ

り、

機能遂行のために 利用される 方 武技術だけで 狭く定義してはならない」と

主張し、

これを榊原

5)

はドメインの 機能的定義と 物理的定

義の違いととらえた。

事業の定義の 中心は製品にあ

り、

製品もまた機能的定義と 物理的定義の 二面性 を 持っ。 山之内 6) は、 企業の研究開発活動から 得られる技術・ 知識体系を図 1 のように 7 段階に区分 したが、 これらのうち 上位の 8 段階が顧客便益であ る機能的定義の 形成に深く関わり、 下位の 4 段階 が 方式技術としての 物理的定義の 形成に深く関わる。 従って、 製品に用いられる 方式技術の変化のみ では製品の変化の 方向や発展の 道筋を示唆することが 困難であ り、 二次元的な分析枠組みが 求められ るのであ る。 本報告では、 機能的定義としての 顧客便益に加え、 物理的定義としての 方式技術の 2 軸 を 用いて製品革新平面を 構成し論議したい。

テクノロジー エンジニアリンバ テクノロジー

曲

棋客便益に 深く 比与 方式 技 仰に プリコンペティティ フ ナ ンソジ

深く 臆与 論

イ象

デ事

外学 然千 自 ここで、 製品の成熟化とともに 企業と顧客の 間で合意された 一定水準の便益の 認識が固定 化した場合、 それを実現するのに 最も効率的 な業界標準といえる 方式技術が一義的に 定ま り、 いわゆるドミナントデザインとなる。 但 し 、 ここでいうドミナントデザインとは、 製 品を特徴付ける 常識的主要機能、 および主要 コンポ） ホ ン ト の構成製品の 外観など、 業界 および顧客の 当該製品カテゴリ 一に対する基 本認識の範囲を 言う。 従って、 あ る業界にお いて、 1 つめ 顧客便益とそれに 最も適合した 方式技術は 1 対 1 に対応するように 収束し 、 図 1 技術・知識の 体系と製品革新 平面上の 1 つめ 安定平衡点を 形成する。 長期 的な推移を見れば 環境変化により 顧客便益の 要求水準の変化に 体ない、 最適な方式技術も 変化するはずであ る。 つまり世代交代による 最適点の時 系列的集合は、 図 1 に示す斜線上に 離散的に並び、 有料上に順次移動することとなる。 従って、 それ ぞれの安定平衡 点 ごとに、 競争のゲームのルールについて 企業・業界と 顧客の間で別の 合意形成がさ れるのであ る。 楠木 7) によれば、 リーダ一の競争地位にあ る企業は従来 新たな安定平衡 点 技術と連続的な 革新を多く生み 出し、 チャレンジャ 一の方

便の

がむしろ非連続的な 革新を多く生み 出す傾向にあ る。 連続 的とは本報告でい う 同一方式技術に 相当し、 非連続とは 別

個の方式技術に 相当すると考えられるため、 これに従えば 機 タ ・ / リーダ一の製品革新は 図 1 での上方向の 矢印で示される。

従

ム 且 ヒ ヒ す _{な む} ち、 リーダ一にとっては 同一の方式技術により、 _ゲ 的 定本 未 一

--

一

一ム の ルールを変えずに 量的拡大を図ることがシナジー 効

果を発揮でき、 規模の経済により 優位の源泉となる。 コンテクストの 変換 他方、 チャレンジャ 一にとっては、 自社の得意な 新し 従来方式技術 新規方式技術 い方式技術を

導入し、

ゲームのルールを 変えることが 競争 方式技術 軸 Ⅰ物理的定義 の大前提となる。 世代交代を促進し、 早期に競争地位の 刷 図 2 製品革新平面 新を実現するには、 新方式技術を 採用するとともに、 顧客 便益の水準を 一新して業界の 再編成を図るよ う に、 図 2 の 有料上方向へ 直接移動することが 理想的ではあ る。 しかし、 既存方式技術によるインクリメンタル な 顧客便益の向上、 あ るいは別個の 方式技術を用いての 同一水準の顧客便益の 達成は、 ともに目標が 明 示 的であ り、 比較的認識容易であ るのに対して、 全く新しい方式技術と 新しい顧客便益の 組み合せに おいて、 新たな安定平衡 点 をすぐに見出すことは、 大きな困難を 伴なり、 試行錯誤を繰り 返すことと なろ う 。 現実的には、 まず新しい方式技術により 従来製品を置き 換え、 その後便益の 向上を模索する のが常道であ る。 この製品革新は 図 2 の横方向から 縦方向への べ クトルの変化で 示され、 ここに製品 革新のコンテクストの 変換があ ることを示している。 これを早く実現した 企業のみが、 世代交代によ り 優位に立つことができるのであ る。

3. 製品革新のコンテクストの 変換 コンテクストとは、 組織と環境の 間に介在し、 組織に影睾を 及ぼす諸変数の 総和を指し、 これらの 変換が新しいゲームのルールを 構成するのであ る。 Schumpeter,5 によれば革新の 本質は創造的破壊に あ り、 下記の 5 つの要素の新たな 結合・連鎖が 飛躍的な変化を 生むとした。 (1) 新しい財貨、 すなわち新製品の 発見 (2) 新しい生産方式、 商業的取引方法の 導入 (3) 新しい販路、 市場の開拓 (4) 新しい原材料・ 半製品の占拠 (5) 新しい組織の 実現 5 つの要素の結合・ 連鎖による Schumpeter の革新モデルは 新しいゲームのルールの 分析にきわめて 有効であ る。 Schumpeter の論議自体は、 革新による一時的な 独占・寡占状態を 次々と継続していくこ とが企業に大きな 利潤をもたらすという、 古典的な独占理論の 枠組みに留まっているが、 彼の主張の 注目すべき点は、 技術か市場かという 革新の発端が 重要なのではなく、 それを契機として 上記の 5 つ の 要素の結合・ 連鎖を引き起こすというプロセスの 方を重視し、 これが革新の 推進力となることを 示 したところにあ る。 すな ね ち、 要素のそれぞれは 連続的な変化であ っても、 その結合・連鎖の 結果と して非連続的な 飛躍となりえる。 加護身。 ) によれば「 Schumpeter は既存のパラダイムからの 飛躍を企 柴家的な革新の 重要な要素と 見ていた」のであ り、 飛躍のための 新しい結合・ 連鎖が起こるには、 き っ かけとなるレバレッジポイントを 必要とするが、 本報告で言う 新しい方式技術の 導入がその典型例 なのであ る。 4. 標準化と差別化のジレンマ 業界標準確立のために 業界内でアライアンスを 形成する利点は、 以下の 3 つに 整理され、 これによ り 、 同業他社との 経営資源の共有が 可能となるのであ る。 (1) 顧客や流通業者への 認知度を高めることができる (2) 部品、 製造設備などの 共通化が促進され、 業界全体の規模の 経済によるコストメリットを 早く 享受することができる (3) ハードウェアに 対するソフトウェアのような、 補完的製品口の 環境整備が自社努力を 要しなくと も 促進される 他方、 この標準化は、 どの企業も製品をまったく 同じ標準的な 技術に基づいて 生産することを 強い られるため、 それ以外の要素により 差別化を図り、 市場での優位を 目指さなければならない。 すなわ ち「業界標準」の 確立と同時にその 中で優位を得るためは 協調と競争が 必要であ り、 いわゆる「囚人 の ジレンマ」に 似た「標準化と 差別化」のジレンマが 存在するために、 二律背反的な 企業行動が求め られるのであ る。 従って、 複数の方式技術が 業界標準の位置を 占めようと競合関係にあ る場合、 新方 武技術提唱者が 真に優位を確立するためには、 以下の 2 段階の競争に 対応して「標準化と 差別化」の 、 ジレンマを解消しなければならない。 (1) 自社提唱方式技術の 業界標準化 一 方式技術 開 競争 (2) 同一方式技術採用の 同業他社に対する 差別化に よ る優位の確立 一 方式技術 内 競争

方式技術間競争の 勝利者として 業界標準を具現化するには、 業界内で多数派を 占める企業グループ が同一方式技術に 準拠した製品を 有し、 補完的関係にあ る全ての分野でその 供給が継続的、 安定的で あ る、 という条件を 満たす必要があ る。 従って、 新方式技術提唱者が 方式技術 開 競争で優位を 確立し、 業界標準化するためには、 参入障壁を低くし、 同業他社を良い 競争業者として 参入するように 誘引す ることが必要であ る。 しかし、 新方式技術提唱者がその 責務を全うするために、 誘引を重視し 過ぎる と、 業界標準を確立しても 開拓者利益を 必ずしも充分に 享受できなくなる。 逆に方式技術 内 競争の勝利者として 差別化を実現するには、 同業他社に先駆けて 新たなドミナント デザインとなる 製品を創出し、 実質的に 2 位以下より卓越したシェアを 持つ、 という条件を 満たして いなければならない。 従って、 新方式技術提唱者が、 方式技術 内 競争で新たなリーダ 一の地位を確立 するには、 参入障壁を高くし、 同業他社をチャレンジャーとせずフォロ ヮ 一の地位に押しとどめるよ うに排除することが 必要であ る。 しかし、 新方式技術提唱者が 排除を重視し 過ぎると、 シェアは圧倒 的ながら市場規模の 成長は業界全体の 期待を下回るものとなる。 以上の論議から、 本報告では「誘引しながら 排除する」ことが、 早期に圧倒的優位を 確立するため にきわめて重要な 命題と位置づける。 なぜなら、 新方式技術提唱者の 動機付けは、 新方式技術で 形成 される企業間ネットワークをハイアラキ ー 化して自らその 覇権 を握ることにあ るが、 後発 参 人者とな るべき同業他社の 動機 け けは、 今後主流となる 方式技術を早く 見出して業界内で 有利な地位を 確保す るバンドワゴン 効果にあ り、 企業間ネットワークでの 自由市場取引を 望み、 新方式技術提唱者と 後発 参入者のコンフリクトが 現れるが、 「誘引しながら 排除する」ことは、 そのコンフリクトの 調整機能 として有効だからであ る。 5. 事例研究 ] ソ ニ一のコンパクトディスク 新たな ド 、 ナント ソニ一のコンパクトディスクの 事例は、 アナロバ L P か 良 い 願土 いっ ず

--

_{ンパクトディスクは、 1982 年にその第} 1 号機が登場したが、 1984 年 当初の製品はアナ グ L P プレーヤーと 同様の据置型で、 / Discman オーディオシステムに 接続するアナロバ LP プレーヤ一の

機 良目 / 代替製品であ り、 顧客機能の要求水準を 大きく上昇させる ものではなかった。 1984 年のディスクマンを 契機として、

ラジオカセットやカーステレオなど、 従来アナロバ L P で

アナロバ LP デジタル CD な ドミナントデザインを 確立した。 ソニーは方式技術の 世 方式技術 軸 年物理的 定壺 代 交代を促進することで、 コンパクトディスクでのリーダ 図 3 オーディオディスクの 製品革新平面一の 地位を確立した。 アナロバ L P からの方式技術 開 競争 に 対応するために、 ソニーはプレーヤ 一の OEM 供給。 キ ーコンポーネントであ る光学ピックアップ、 レーザーダイオード、 DSPIC の外販、 さらにはソフトウェ ア であ るディスクメディアのスタンピンバ 量産引き受けなどにより、 同業他社がコンパクトディスク 事業に参入するのを 積極的に推進した。 参入企業数は 順調に増加して、 発売 5 年でアナロバ L P との シ エ アを逆転した。 これらのコンポーネント 事業により、 キーコンポーネントで 50% 以上の「見えざる 、 ンエ ア」を持つソニーはコスト 面でも優位に 立ち、 同時にキーコンポーネント 部分での同業他社の 技

術の空洞化を 図り、 製品計画面での 差別化を生む 要素ともなった。 このようにソニーはコンパクトデ ィスクで、 完成品レベルでは 積極的に他社を 誘引し、 キーコンポーネントレベルでは 他社を排除して おり、 リーダ一の地位を 確立すると同時に 他社をフォロ ヮ 一の地位に押し 留めているのであ る。

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キ @ 2 マ @ 究 研 ド ハ プリッシング打出用 6 麒客 便益 軸 Ⅱ機能的定義 方式技術 抽 Ⅰ物理的定義 て簡単に優れた 品質の印字出力を 得るデスクトップパブリ 図 4 プリンタ一の 製品革新平面 ッ シングを実現した。 これにより、 顧客機能の要求水準を 大きく引き上げ、 新たなドミナントデザインを 確立した。 キャノンはレーザービーム 方式をもってプリンタ 市場にまったく

新規に参入し、

現在トップシェアを

得て、

リーダ一の地位を

確立した。

キャノンのレーザービームプリンタ

事業においても、

ドットマト リクスとのグループ

間競争に対応するために、

キャノンは同業他社がレーザービームプリンタに 参入 するのを積極的に 推進し速度の 経済を実現した。 具体的にはプリンタの OEM 供給、 キーコンポーネ、 車 列 方式技術の 世代交代 新しい財貨 の発見 新しい生産 方式の導入 場

市拓

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りげ コンパクトディスク アナロバ L P づ デジタル信号処理 百機 型 コンパクトディスクプレーヤー CD ソフトウェア レーザービームプリンタ ドットマトリクス づ レーザービーム レーザービームプリンタ ページ記述言語中スケーラブルフォント MOCVD 方式のレーザーダイオード 量産 ポリゴンミラー 超精密研削加工 が り ； 吋 ・ネート射出成形の メ デイア製造 モールド部品大黄採用 可搬型 プレーヤ一市 現 分散処理用デスクトップパブリッシンバ レンタルレコード 市場 ド 一プ

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プリンタ OEM 供給 レーザーエンジン 電子写真カートリッジ コンポーネント 営業本部の設置 OEM 販売体制 CD レンタルチャネ 、 ル への販売対応 コン ヒ 。 ， - タ本体の双務的販売代理店契約 ディスクマン づ ぺ ー ジプリンタ づ いつでもどこでも 良い昔を聴く 機械 ぺ一 パーレスから 紙を量産する 機械に 図 5 製品革新におけるコンテクストの 変換の実例

ント であ るレーザーエンジンやカートリ ッジ の外販、 さらに技術供与などにより、 金額べ ー スでは ド ットマトリクスを 逆転するところに 至っ た 。 これらのコンポーネント 事業は同時に 規模の経済をも 実 現し、 レーザーエンジンで 約 80% のシェアを持つキャノンは、 光学技術と精密加工技術で 高い技術障 壁を築き他社の 技術の空洞化を 図った。 このようにキャノンはレーザービームプリンタで、 完成品 レ ベルでは積極的に 他社を誘引し、 キーコンポーネントレベルでは 他社を排除しており、 リーダ一の地 位を確立すると 同時に他社をフォロワ 一の地位に押し 留めているのであ る。 以上 2 例におけるコンテ クストの変換を 図 5 にまとめる。 7 . 計議 本報告で提示された「製品革新平面」は、 製品革新の分析手法として 有効であ ることが確認された。 一方、 本報告では、 市場に新たな 方式技術を導入することが 競争地位を刷新する 好機であ り、 チャレ ノ ンヤ一 の 競争地位にあ った企業が次世代方式技術を 導入し、 同業他社を「誘引しながら 排除する」 ことにより新たなリーダ 一の地位を確立する 戦略の存在することを 示した。 本報告で示した、 コンパクトディスクとレーザービームプリンタという 新しい方式技術を 介した 事 業 展開の中で、 ソニーとキャノンはハードウェア 事業とソフトウェア 事業の水平統合と、 完成品事業 とコンポーネント 事業の垂直統合とを 同時に展開し 、 新しい方式技術で 形成される新市場に 同業他社 を 積極的に誘引しながら、 コアテクノロジーを 掌握することで、 実質的な優位を 占めるように 他社を 排除している。 この「誘引しながら 排除する」戦略展開により、 方式技術間競争と、 方式技術 内 競争 02 段階の競争に 対して早期に 圧倒的優位を 確立することが 可能となった。 ソニーとキャノンの 例に おいて、 方式技術の世代交代は 単に新しい製品を 市場に投入しただけでなく、 SchunlPeter のいう 5 つ の 要素全ての革新があ り、 図 5 に示す通りそれぞれの 要素が結合・ 連鎖し、 全体として飛躍的な 製品 革新を実現する 大きなコンテクストの 変換になったのであ る。 謝辞 本報告にあ たり多くのご 示唆とご助言を 頂きました、 横浜国立大学山之内昭夫教授、 筑波大学寺本

義也教授、 一橋大学野中郁次郎教授、

ロンドン大学榊原 清

別教授、 東北大学大滝精一教授、

早稲田大 宇山田英夫助教授に 深謝致します。 く 主要参考文献 ノ

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