マネジメント・コミュニケーションとしての経営英語 利用統計を見る

語

著者

井上 邦夫

雑誌名

経営論集

号

76

ページ

13-25

発行年

2010-11

URL

http://id.nii.ac.jp/1060/00000007/

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English as a Tool for Managerial Communication

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マネジメント・コミュニケーションとしての経営英語

English as a Tool for Managerial Communication

井 上 邦 夫 Ⅰ．はじめに Ⅱ．英語で経営するということ Ⅲ．経営英語とは １．英語とコミュニケーション ２．経営英語の定義 Ⅳ．マネジメント・コミュニケーションとは １．コミュニケーションの４原則 ２．マネジメント・コミュニケーションの実践 Ⅴ．おわりに Ⅰ．はじめに 経済のグローバル化が一段と進む中、ビジネスにおける英語の重要性がますます高 まっている。インターネットの普及などを背景に、世界の英語人口は増え続けており、 ビジネスへの影響は無視できない状況となっている。米誌ニューズウィークによると、 英語を母語以外の言葉として話す人の数は、いまや英語を母語とする人の３倍に達し、 2015年までには世界の人口の半分近い約30億人が英語を話すようになる見通しだと いう(1)_。 こうした中、日本を含む非英語圏の多国籍企業の間では、英語を社内の共通語ある いは「公用語」とする動きが広がっている(2)_{。英語で経営を行おうというわけである。} 国際経営を目指すうえで、英語が重要な役割を担うことはいうまでもない。しかし、 本当に必要とされる英語力とはどのようなものなのか。単なる語彙や発音、文法から なる英語の力だけではないだろう。おそらく何より必要とされるのは、英語を使って 人を動かし、人と協働し、期待される結果を出すことのできるコミュニケーション能 力、つまり英語でのコミュニケーション能力ではなかろうか。これこそが国際経営に 必要とされる真の英語力といえよう。 コミュニケーションが上手になれば英語もうまくなり、複雑な国際ビジネスを成功 させることは可能となるだろう。しかし、英語ができるからといってコミュニケーシ ョンが上手になり、国際ビジネスを成功させることが可能になるという保証はない （亀田，2003，p.1）。したがって、言語としての英語とは別のコミュニケーション能 力を高めることこそが重要となるのである。 本稿は、国際経営に求められる英語力について、コミュニケーションの観点から考 察する。英語をめぐる経営環境の変化を概観し、経営のための英語とは何かを明確に する。そのうえで、経営管理者のためのコミュニケーション、すなわちマネジメント・

コミュニケーションを展開することの意義と具体的な手法について論じたい。 Ⅱ．英語で経営するということ 前述のように、非英語圏の多国籍企業の間では英語を社内の共通語として社内文書 や会議などをすべて英語とし、英語で経営を行おうとする動きが広がっている。フラ ンスやドイツなど欧州系の企業ではすでにかなり英語化が進んでいるが（吉原他， 2001，pp.50-63）、このところ特に新興国の企業において、こうした動きが顕著とな っている。たとえば韓国のサムスン電子は2009年末から、毎朝８時に行っている社内 放送を週２回ほど英語に変え、グローバル経営に向けての努力を加速している(3)_。サ ムスン電子の海外売上高比率は８割を超え、幹部級社員の大半が英語を流暢に話すが、 同社はそれでもまだ十分ではないとして、英語の事実上の公用語化に踏み切る方針と いう。 一方、日本においても、多くの企業が社員の英語力向上には多大な努力を傾けてお り、英語を社内の共通語とする取り組みも一部で見られる(4)_{。しかし、新興国企業の} 取り組み姿勢に比べると、全体的には後れをとっている感は否めない。たとえば、日 本を代表するある大手商社では、海外店が関係する事柄ですら、日本人同士のコミュ ニケーションはほぼ日本語で行われているという（井，2004）。これでは日本語ので きない現地の外国人社員には連絡が後回しとなり、コミュニケーションに支障をきた すおそれがある。一昔前であれば日本人同士でもテレックス英語を駆使して連絡を取 り合うことがごく当たり前だったが、今では電子メールを使って日本語で簡単に連絡 できるようになったため、多くの人がそうしているという。皮肉にも情報技術の発達 により、むしろ英語ではなく、日本語によるコミュニケーションに頼る傾向が強まっ ているのである。 このように、日本企業が直面するグローバル化の現状とコミュニケーションをめぐ る日本人の考え方と能力との間には、明らかな乖離が生じていると思われる。つまり、 日本企業の国際経営は、言語面から見れば日本語による国際経営として特徴づけられ るのである。「日本人が日本語で経営する国際経営の特徴は、戦後50年におよぶ国際 経営の歴史においてあまり変化していない。国際経営の戦略は大きく変化したが、国 際経営のマネジメントはほとんど変わっていないのである」（吉原他，2001，p.198）。 たとえば、キッコーマン執行役員の小澤隆氏によると、同社では社内の重要通知をほ ぼ英語化（日英バイリンガル化）するなど、英語公用語化への取り組みを進めている が、効率性の面から経営の意思決定レベルでは依然として日本語が優位になっている という(5)_。 日本語による国際経営は、日本人にとっては楽である。日本人同士ならば、英語で はなく日本語の方が苦労せずに、迅速なコミュニケーションが可能となる。しかし、 日本語のできない外国人にとっては、決して居心地のよいコミュニケーション環境と はいえないだろう。異文化が混在する国際経営の場においては、日本語中心によるコ ミュニケーションがもたらすマネジメント面の弊害は決して小さくない。吉原他 （2001，pp.26-48）は日本と外国の多国籍企業を対象に、国際経営における言語の問 題について広範な調査を行っている。これによると、日本企業が日本語を中心に国際

経営を行う場合の具体的な弊害として、以下のような点が指摘されている。 ①翻訳・通訳コスト 日本の親会社から海外子会社への情報の伝達は、おもに日本人社員宛に日本語で行 われる。特に経営判断を要求されるような事柄については、日本語で送られてくるの が常である。これを現地人社員に伝える際には、その都度、日本人社員が英語に翻訳 しなければならない。必然的に、多忙な駐在員の多くの時間とエネルギーが奪われる。 また、重要な会議や込み入った商談を行う場合、参加する日本人の英語力が十分でな ければ通訳を介せざるをえないが、社内でまかなえないときには外部に委託すること になる。その費用は通訳者のレベルにもよるが、専門知識と豊かな経験を持つ通訳者 ともなれば、コストは多大なものとなる。 ②誤解・決定の遅れ 日本の親会社からの情報を現地人社員に伝えるにあたって、多忙な日本人駐在員に 一から十まですべてを翻訳させるのは現実的には不可能である。したがって、英訳さ れる情報がとかく断片的あるいは不正確なものとなってしまい、現地人社員との間に 深刻な誤解が生じるおそれがある。また、日本人駐在員は出張が多いが、彼らの不在 中に緊急の問い合わせや依頼が入ったような場合、これが日本語の文書であると現地 人社員では対応できない。その結果、日本人社員が出張から戻るまで放置され、意思 決定が遅れてしまうおそれもある。 ③海外人材の喪失 日本の企業が日本語で国際経営を行うと、日本語のできない現地人社員は経営に参 加することができない。前述のように、重要な情報はほとんどが日本語で伝達される。 したがって、こうした情報にアクセスできない現地人社員は当然の成り行きとして、 経営の中核に参加する機会を奪われてしまう。すなわち、重要な意思決定は日本人が 行い、日本語のできない現地人社員は情報共有と意思決定プロセスから排除されてし まうのである。これでは彼らにとっては昇進の機会は望めず、仕事に対するモチベー ションも失われてしまう。優秀な人材であるほど昇進の意欲が高いため、彼らはいず れ辞めていくだろう。あるいはもとから日本企業を敬遠して入ってこなくなる。海外 の優秀な人材を失う、あるいは惹きつけることができないという意味での損失は小さ くないといえる。 このように、日本語中心の国際経営を行うと翻訳や通訳のコストがかかるほか、現 地人社員との間に誤解が生じたり意思決定が遅れたりする。さらに、海外の優秀な経 営者、管理者、専門家、技術者などの人材を十分に活用することができず、海外の広 大なビジネスチャンスを生かすことが難しくなる。吉原他（2001，pp.199-204）は長 期大局的にみれば、日本の多国籍企業にとっては、英語で経営する以外に選択の余地 はないだろうと指摘する。「英語による経営は、実行は困難であるが、明日に大きな 夢をみることができる」とし、日本の多国籍企業はこれまでの日本語で経営してきた 国際経営を、これからは英語で経営する国際経営に変えるべきであると提言している。 日本国内のマーケットが頭打ちとなる中、もはや日本にとどまっていては企業にと っての明日はないだろう。日本の枠を超えて成長を続けるためには、グローバルな人 材が不可欠であり、世界中で幅広く優秀な人材を確保していく必要がある。英語を社

内公用語化する方針を2010年に発表した楽天の三木谷浩史社長は、同社で幹部候補生 として採用する人材については、もはや国籍は問わないという。「中国人、インド人 は今までエンジニアが中心だったが、今後はビジネス系の職種も採用する。そのため に英語を公用語化した。日本語だと、日本語がしゃべれないとハンデになるが、英語 になった瞬間に全員が平等になる」と述べている(6)_。 Ⅲ．経営英語とは １．英語とコミュニケーション 英語で経営するために必要な英語力について考察するにあたり、まず英語ができる とはどういうことなのかについて考えてみたい。近年、英語力を評価する世界標準テ ストのTOEIC で一定以上のスコアを取ることを採用や昇進の条件にする企業が増え ている。小池他（2010）が実施した調査によると、第一線で活躍する日本人ビジネス パーソンのTOEIC の平均点は700点をやや上回る水準だという。ただ、国際ビジネス に必要なレベルとしては800点、理想的には900点以上と考えられているという。この レベルのスコアを持っていればビジネスに必要な英語力がある、つまり「英語ができ る」とみなされるわけである。しかし、本当にそうだろうか。 国際ビジネスで「英語ができる」とみなされるためには、単に英語力だけではなく、 さまざまな国の人たちと英語で交渉し、目標を達成することのできるコミュニケーシ ョン能力が不可欠である。TOEIC のスコアは、こうしたコミュニケーション能力ま でも保証するものではない。実際、TOEIC で850点以上の高スコアを持っている人で も、国際ビジネスにおいて活躍するためには英語力のほかに、強い交渉力が必要だと 感じている（小池他，2010，pp.77-91，p.129）。 英語力に加えて必要とされる能力として、多くのビジネスパーソンが挙げているの が、国際的な交渉力を備えたプレゼンテーション能力、交渉前に十分な調査を行い交 渉後に分析する能力、さらに相手に自分が交渉者として信用できることをわからせる 能力などである（小池他，2010，p.85）。これらの能力は、まさにコミュニケーショ ン能力にほかならないといえよう。亀田（2009，p.3-4）は、英語ができればどのよ うな国際ビジネスも可能になると、あたかも英語が万能薬であるかのように考える風 潮を批判し、英語に代表される語学力とコミュニケーション能力とは別であると主張 する。日本には国際ビジネスに対応できるコミュニケーション能力を持った人材が不 足しているとし、これを示す一例として日本板硝子による2008年の社長人事を挙げて いる。 日本板硝子は2006年に世界ガラス産業３位の英国ピルキントンを買収して子会社 化したが、2008年にはその子会社ピルキントンのスチュアート・チェンバース社長を、 親会社である日本板硝子の次期社長に抜擢するという異例の人事に踏み切った。日本 板硝子はピルキントン買収によって欧米や新興国市場での事業を拡大し、海外向け売 上高を全体の８割に高める一方、外国人株主の比率も４割に上昇した。しかし、その 結果として、顧客や株主への対応がグローバル化して複雑になった。 日本板硝子の当時の社長、藤本勝司氏は、チェンバース氏を抜擢した理由について、 「日本板硝子はかつての日本中心の企業ではない。海外経験が豊富な人材が就くのは

おかしくない」(7)_{と説明した。ただ、ピルキントン買収後の同社を取り巻く環境の変} 化については、「海外を回るたびに日本人の手には負えないと感じた」(8)_{と述べ、国際} 経営における自分自身のマネジメント能力の限界を感じたことを示唆した。 この日本板硝子をめぐる社長人事は、日本の経営層には国際経営を担える人材が不 足している実態を示す形となった。しかし、本当に人材は不足しているのだろうか。 優れたビジョンや経験を有する経営者は日本には数多くいるはずである。ただ、問題 は彼らがこれを国際経営の場で、相手に説得力のある形で伝えられないところにある のではなかろうか。日本の経営トップの説明下手は国際的にもよく知られている。こ れは英語力だけの問題ではない。つまり、問題の本質は経営者のコミュニケーション 能力にあると考えられるのである。 結局、国際経営という観点から日本の経営者に最も欠如しているのは、経営コミュ ニケーション能力といえるだろう。単に英語力の問題ではないのである。ビジョンや 世界戦略などを世界中の顧客や従業員に向かってきちんと発信し、論理的に説得する コミュニケーション能力こそが、国際経営に求められる。なぜなら人と組織を動かす 力は世界共通で、実践を伴う言葉以外にないからである(9)_。 ２．経営英語の定義 ミンツバーグは経営におけるマネジャーの職務を構成する10の役割について、以下 のように規定している（Mintzberg, 1980, pp. 56-57）。それは①フィギュアヘッド（組 織の代表者）、②リエゾン（連絡者）、③リーダー（指導者）、④モニター（監視者）、 ⑤ディスエミネーター（周知伝達者）、⑥スポークスマン（広報者）、⑦アントレプレ ナー（起業家）、⑧ディスターバンス・ハンドラー（障害調整者）、⑨リソース・アロ ケーター（資源配分者）、⑩ネゴシエーター（交渉者）――の10の役割である。これ らをみると、いずれの役割を遂行するにあたっても、効果的なコミュニケーションが 不可欠であることがわかる。つまり、「マネジャーの仕事とは本質的にはコミュニケ ーションからなる」（Mintzberg, 1980, p. 171）のである。 米国におけるビジネスコミュニケーションの代表的教科書の１つである Basic Business Communication の著者、レシカー＆フラットレーは、コミュニケーション はビジネスにおける組織的努力に不可欠なものであると強調する（Lesikar & Flatley, 2005, p. 5）。「コミュニケーションが他人との共同作業を可能にさせる。ビジネスに おいてコミュニケーションは、経営陣が経営の基本機能を果たすことができる手段な のである。マネジャーたちはコミュニケーションによってのみ指示し、協働し、人員 配置をし、企画を立て、管理するのである」と指摘している。ビジネスとはまさにコ ミュニケーションにほかならないといえるだろう。 日本企業が英語で経営するために必要な英語力には、こうしたコミュニケーション 能力が伴っていなければならない。すなわち、英語をツールとして人と組織を動かす ことのできるコミュニケーション能力である。英語をツールとして使うためにはもち ろん英語の言語能力が必要である。しかし、前述のように、TOEIC で高スコアを獲 得するだけでは十分ではない。経営に求められる英語力には、必ず優れたコミュニケ ーション能力が伴っていなければならないからである。それはTOEIC のための学習

だけで獲得できる能力ではない。その点をよく理解していない経営者が多いと思われ る。 以上の考察に基づくならば、経営英語とは、国際経営において一定の現実的効果を あげることを目的に、ツールとしての英語を用いて行うコミュニケーション活動と定 義づけられるだろう。経営英語の力を高めるためには、英語の言語能力だけでなく、 経営管理者としてのコミュニケーション能力、すなわちマネジメント・コミュニケー ションを理解し、これを効果的に展開できる能力を養う必要がある。次項では、マネ ジメント・コミュニケーションとは何かについて考察する。 Ⅳ．マネジメント・コミュニケーションとは １．コミュニケーションの４原則 マネジメント・コミュニケーションは日常生活における一般的なコミュニケーショ ンとは異なる。なぜならば、コミュニケーションがどのような効果をもたらすかを常 に認識し、評価しなければならないからである。いくら素晴らしいメッセージでも、 これを送るだけでは十分ではない。コミュニケーションはいうまでもなく、メッセー ジの送り手と受け手によって成り立っている。送り手がいくらメッセージを発信して も、受け手がこれを理解しなければコミュニケーションは成り立たない。マネジメン ト・コミュニケーションにおいては、あくまでも受け手がメッセージの内容を正確に 受け止め、その結果、送り手の期待する反応を示してくれてはじめて、コミュニケー ションが成功したといえるのである（Munter, 2003, p. 3）。 ドラッカーは名著Management の中で、「コミュニケーションを成立させるのは受 け手である」（Drucker, 1974, p. 483）とコミュニケーションの本質を喝破している。 同氏は、組織内のコミュニケーションが失敗するのは、送り手の都合に焦点を合わせ ているからだとし、コミュニケーションは送り手ではなく、受け手の側から出発しな ければならないと主張する。そのうえで、マネジメント・コミュニケーションについ て、以下の４つの基本原則を挙げている（Drucker, 1974, p. 483-489）。 ①コミュニケーションは受け手に知覚されてはじめて成立する。 ②コミュニケーションは受け手に期待されてはじめて成立する。 ③コミュニケーションは受け手に対する要求を伴っている。 ④コミュニケーションと情報は別物であるが、相互依存の関係にある。 これら４つの基本原則が、マネジメント・コミュニケーションの観点から何を示唆 しているかについて考察してみたい。 まず第１の原則は、コミュニケーションは受け手中心でなければならない、という コミュニケーションの本質を示すものである。コミュニケーションはメッセージの送 り手が成立させるのではなく、受け手がメッセージを知覚することによってはじめて 成立するのである。人は知覚できるものしか知覚できない。これは極めて当たり前の ことのようだが、とかく見逃がされがちな原則である。われわれは何かを提案したり メッセージを作成したりするとき、その内容を熱心に検討するうちに、それは他の人 にとっても自明の理であると思い込みがちである。受け手がメッセージを知覚してく れるかどうかという配慮、すなわち受け手に理解してもらえる言葉や用語を使ってい

るか、あるいはきちんと理解してもらえる構成や内容となっているか、といった配慮 をつい忘れてしまうのである。マネジメント・コミュニケーションにおいては、メッ セージが受け手に知覚されなければ、コミュニケーションは失敗なのである。 第２の原則は、人は期待していることだけを知覚する、というコミュニケーション の受け手の基本的な性向を示すものである。われわれは日常生活の中でも、期待して いるものを見て、期待しているものを聞く傾向にある。逆に、期待していないものを 知覚することに抵抗し、期待するものを知覚できないことに抵抗する。コミュニケー ションも同様である。受け手は期待していないことには反発するものであり、こうし た反発がコミュニケーションの障害になる。マネジメント・コミュニケーションにお いては、まず受け手が期待していることは何かを知らなければならない。受け手が期 待していることを知ってはじめて、その期待を利用することができる。そうすれば、 期待しないことを受け手に理解させるための手立ても見出すことができるだろう。 第３の原則は、コミュニケーションは受け手に対して常に何かを要求する、という コミュニケーションの基本的なメカニズムを示すものである。コミュニケーションに おいては、送り手は常に何かを伝えようとする。これは一歩間違えればプロパガンダ （宣伝活動）につながる可能性がある。いったんプロパガンダと見なされると、あら ゆるコミュニケーションが疑いの目で見られるようになる。あらゆる言葉が要求と受 け取られ、抵抗され、やがては無視される。しかし、コミュニケーションは、それが 受け手の価値観や欲求、目的に合致するとき、強力なものとなる。マネジメント・コ ミュニケーションは通常、受け手に対してビジネス上の何らかの行動や反応を要求す るものである。したがって、コミュニケーションがプロパガンダに陥らないようにす るためには、これを受け手の価値観や欲求に合致させるように努めなければならない。 第４の原則は、コミュニケーションと情報との重要な関係性を示すものである。コ ミュニケーションと情報は異なるが両者は相互依存の関係にある、と理解することの 重要性を示す原則である。情報とは形式であり単なる記号である。記号はそれ自体に は意味がなく、人がその記号に意味を与える（池上，1984，pp.2-5）。すなわち、人 がコミュニケーションを通して情報に「意味づけ」を行うのである。たとえば、ある 会社が決算を発表したとすると、これは情報である。決算の数字は単なる記号であり、 それ自体には意味がない。この数字が良いのか悪いのかを判断するのは情報の受け手 である。そこでコミュニケーションが必要となる。ミュニケーションによって情報に 「意味づけ」を行わなければならないのである。今日のように情報が氾濫する時代に おいては、マネジャーは大量の情報の中から何をどのように伝えるかを判断し、適切 なコミュニケーションを通して情報に意味づけを行わなければならない。さもなけれ ば、受け手は意味のない情報の洪水に圧倒されてしまうだろう。 ２．マネジメント・コミュニケーションの実践 前項で考察した４原則に基づいてマネジメント・コミュニケーションを展開するに はどうすればよいのだろうか。第１の原則が示すように、コミュニケーションは受け 手中心でなければならない。特にマネジメント・コミュニケーションにおいては、受 け手がメッセージの内容を正確に受け止め、その結果、送り手の期待する反応を示し

てくれてはじめてコミュニケーションは成功する。したがって、コミュニケーション は送り手から受け手への一方的なものではなく、送り手と受け手が相互に交流する双 方向的なものでなければならない（図１参照）。すなわち受け手のフィードバックが コミュニケーションの極めて重要な要素の１つとなるのである。 【図１】マネジメント・コミュニケーションの交流モデル （出典）Munter（2003，p.3）を基に作成。 ムンターはマネジメント・コミュニケーションを戦略的に展開していくうえで、① 発信者、②受信者、③メッセージ、④媒体（メディア、コミュニケーションチャネル）、 ⑤コンテクスト――という相互に作用する５つの要素を考慮する必要があると指摘 している（Munter, 2003, pp. 3-31）。一方、ハタズリー＆マックジャネットは、マネ ジメント・コミュニケーションの状況を定義し分析するのに役立つ要素として、①発 信者、②目標、③受信者、④コンテクスト、⑤メッセージ、⑥媒体、⑦フィードバッ ク――の７つを挙げている（Hattersley & McJannet, 2005, pp. 4-5）。

これらの要素はそれぞれが独立しているのではなく、互いに影響し合いながら作用 する。たとえば、同じメッセージであっても、発信者が企業のトップマネジメントと ミドルマネジメントとでは意味合いが変わってくるだろう。さらに、受信者がだれか によっても、メッセージの内容、発信者、コミュニケーションチャネルの選定などに 変化が生じる。マネジメント・コミュニケーションを実践するうえで、これらの要素 がどのように絡んでくるのかについて考察してみたい。 (1) 目標の設定 ほとんどの経営者は、自社のビジネスについては戦略的に考えるように訓練されて 発信者 メッセージ フィードバック 受信者 コミュニケーション チャネル コンテクスト

いるが、ことコミュニケーションに関しては、戦略的に考える経営者は極めて少ない という（Argenti, 2003, p. 21）。マネジメント・コミュニケーションは、特定の結果 を得ようとして行われるという点で、他の一般的なコミュニケーションとは異なる。 したがって、コミュニケーションを戦略的に展開する必要があり、そのためにはまず 目標を設定しなければならない。目標を定め、これを達成するためのプランと方策を 立てるのである。 前述のように、マネジメント・コミュニケーションにおいては、受け手がメッセー ジの内容を正確に受け止め、その結果、送り手の期待する反応を示してくれてはじめ てコミュニケーションは成功する。つまり、コミュニケーションの目標は、受け手か ら何らかの反応や行動を引き出すことにあり、彼らにどういった行動を取ってもらい たいと願うのか、ということである。こうした具体的な目標を設定することが、マネ ジメント・コミュニケーションの出発点となる。 経営戦略を策定する際には、企業は自社を取り巻く環境の機会・脅威を見定め、経 営資源の強みと弱みを把握し、社会の期待や個人的価値観を考慮する（岡本，2003， p.204）。コミュニケーションも同様である。目標の設定に際しては、コミュニケーシ ョンを取り巻く環境、すなわちコンテクスト（状況・背景）を見定める必要がある。 コミュニケーションとは、ある特定の状況下で起きるものである（Hattersley & McJannet, 2005, p. 5）。１人に伝えようとすることもあれば、何百万人に伝えようと することもある。ある特定の企業の文化や歴史、競争状況には一定の基準があり、こ うした基準の中でコミュニケーションが行われることもあれば、基準を超えて行われ ることもある。コミュニケーションの目標を定める前に、周囲の状況、コンテクスト をしっかりと把握しなければならない。 さらに、目標を達成するために利用できるコミュニケーションの資源、たとえば発 信者やコミュニケーションスタイルなどを検討する必要がある。特に、コミュニケー ションの発信者が信頼を得られるかどうかは、目標の達成を左右するカギとなる。ム ンターは発信者の信頼性に影響を及ぼす要素として、①肩書、②親しみやすさ、③専 門知識、④イメージ、⑤（受信者との）共通点――の５つを挙げている（Munter, 2003, p. 8）。発信者は、これらの要素を十分に考慮し、自身のコミュニケーション上の強み と弱みを把握したうえで、コミュニケーションのスタイルを決める必要がある。 (2) 受信者の分析 コミュニケーションの4原則が示すように、コミュニケーションを成立させるのは 受け手である（Drucker, 1974, p. 483）。したがって、受信者の分析がコミュニケーシ ョン戦略の策定における最も重要なプロセスといえるだろう。ハタズリー＆マックジ ャネットによると、達成可能な目標というものは、これに協力してくれるさまざまな 受信者の説得なしに設定することはできない。「そこで受信者の分析が必要になる。 受信者の分析とは、何らかの行動を起こしてほしいと思っている相手の関心・価値 観・目的を理解することである。それは経営管理においては最も重要であるにもかか わらず、十分に訓練されていないスキルである」（Hattersley & McJannet, 2005, p. 37）という。

コミュニケーションの第３原則が指摘するように、コミュニケーションは、それが 受信者の価値観や欲求、目的に合致するとき、強力なものとなる（Drucker, 1974, p. 487）。したがって、彼らの価値観や関心を知るための分析が不可欠となる。だが、実 際には、受信者の分析ほどマネジメント・コミュニケーションにおいて、最も頻繁に 見落とされてしまう課題はないのである（Hattersley & McJannet, 2005, p. 37）。な ぜならば、前述のように、われわれは何かを提案したりメッセージを作成したりする とき、それは他の人にとっても自明の理であると思い込みがちだからである。しかし、 実際にはそうとは限らない。予断を持たずに受信者の分析を行わなければならない。 的確な受信者分析を行うには、以下の４つの問いに対する答えを見出す必要がある （Munter, 2003, pp. 10-17; Hattersley & McJannet, 2005, pp. 37-43）。

①受信者はだれか。 ②受信者はどの程度のことを知っているか。 ③受信者はどのような感情を持つか。 ④受信者は自分の提案にどのような態度を取りそうか。 １つ目の問いは極めて当たり前のようだが、コミュニケーションの受信者を見極め るのは決して容易なことではない。明らかにターゲットとして認識できる人以外にも、 自分の発信するメッセージに関心を持つ、あるいはその影響を受ける人は意外なとこ ろにいるものである。このような人たちをコミュニケーションの対象から外すと、後 になって手痛いしっぺ返しを受けることがある。コミュニケーションの対象となる人 を特定し、自分との関係を見極めることは受信者分析の第１歩である。 ２つ目の問いに答えるためには、受信者の予備知識のレベルを把握しなければなら ない。一般的に、すでに知っている話を長々と聞かされることほど退屈なものはなく、 逆に理解の範囲を超える話を長々と聞かされることほどつらいものはない。どちらの 場合も、そのような話を聞かされた人はコミュニケーションに不快感を抱き、話し手 に対して反発心を抱くようになるおそれがある。受信者の予備知識を把握することは、 コミュニケーションを成功させるための重要なステップである。 ３つ目の問いに答えるためには、受信者の「情緒的レベル」を把握しなければなら ない。前項で受信者の予備知識の重要性を指摘したが、これに加えて彼らの情緒的・ 感情的レベルを知ることも同様に重要である。受信者の感情レベルに影響を及ぼすの が、彼らの抱く興味と期待である。コミュニケーションの第２原則が指摘するように、 人は期待しているものを見て、期待しているものを聞く傾向にある。逆に、期待して いないものを知覚することに抵抗し、期待するものを知覚できないことに抵抗する。 したがって、受信者が何に興味を持ち、何を期待しているのかを知り、彼らの情緒的・ 感情的レベルをあらかじめ把握するよう努める必要がある。 ４つ目の問いに答えるためには、受信者の区分を行わなければならない。受信者分 析の結果、コミュニケーションの対象者をうまく特定できたとしても、彼らの反応は 一様ではないだろう。そこで、受信者を自分の行う提案に対して肯定的、中立的、反 発的というようにあらかじめ区分しておく必要がある。そうすれば、受信者からのフ ィードバックを予想することができ、その後のフォローアッが容易になる。コミュニ ケーションの対象者を区分することも受信者分析の重要なステップの１つなのであ

る。 (3） メッセージの発信 メッセージを発信するに当たって、多くのマネジャーが陥りがちな過ちは、メッセ ージの作成を発信側の視点から行ってしまうことである。つまり、自分が言いたいこ と、言うべきことは何かという視点にとらわれるあまり、受信者が知りたいことは何 かという視点が欠落してしまうのである。これでは送り手の「発信ニーズ」がコミュ ニケーションの中心となり、受け手の「受信ニーズ」は二の次となってしまう。 コミュニケーションの第４原則が指摘するように、コミュニケーションは情報とは 異なる。いくら練りに練ったメッセージでも、受信者にとっては単なる情報の１つに すぎない。情報に意味を与えるのがコミュニケーションである。もしもコミュニケー ションが発信側のニーズにかたよっているならば、メッセージに対する受信側の「意 味づけ」が発信側の期待するものと同じになるはずがない。メッセージを作成する際 に心掛けるべきことは、受信者は何を知りたいと思っているのか、あるいはどのよう な期待や欲求を抱いているのかといった、受信側の気持ちを推し量る視点である。 マネジメント・コミュニケーションの中心に据えるべきは発信ニーズではなく、受 信ニーズである。すなわち、「送り手中心」の視点から脱却した「受け手中心」のコ ミュニケーションこそが、最適のメッセージ戦略になるのである。前述した受信者の 分析に基づき、最適な媒体（メディア、コミュニケーションチャネル）を選び、メッ セージの内容を考慮することによって、適切なメッセージの発信が可能となるだろう。 媒体の選択とメッセージの内容は密接な関係にある。マクルーハンが指摘するよう に「媒体自体がメッセージである」（McLuhan, 1964, p. 7）からだ。話す・書く・電 話する・E メールを送る・面談する・会議を開くなど、どのような媒体を選択するか によって、そこから読み取れるメッセージは変わってくる。たとえば、近くに座って いる会社の同僚にわざわざメモを送る行為は、暗に面と向かって話したくない、とい うメッセージとなる可能性がある。 (4) フィードバック マネジメント・コミュニケーションのもう１つの重要なプロセスは、メッセージの 発信によって得られた受信者からの反応をモニターし、次の活動にフィードバックす ることである。受信者が発信者の期待通りに反応したかどうかを見極め、それによっ てメッセージを見直す必要があるかどうかを判断するのである。

コミュニケーションは行為ではなくプロセスである（Hattersley & McJannet, 2005, p. 5）。あるメッセージが送られると必ずそれに対する反応が起き、それがまた 別のメッセージを呼び起こす。マネジメント・コミュニケーションとは、ある特定の 的にピンポイントで矢を射るということではなく、期待する成果を得るためのプロセ スを引き起こすということである。すなわち、始まりと終わりのあるシステムではな く、継続的なプロセスなのである（Argenti, 2003, p. 23）。

Ⅴ．おわりに 国際経営における英語の重要性はあらためていうまでもないだろう。しかし、日本 においては、経営に必要とされる英語力を語るとき、言語の側面にかたより過ぎてい るのではないだろうか。前述のように、TOEIC で850点以上の高スコアを持っている 人でも、国際ビジネスの場で活躍するためには、英語力のほかに高いコミュニケーシ ョン能力が必要だと感じている。 マネジャーの仕事とは本質的にはコミュニケーションからなる（Mintzberg, 1980, p. 171）。したがって、国際経営に求められる英語力とは、言語としての英語力と経営 管理者としてのコミュニケーション能力の両方を兼ね備えた力、すなわち「経営英語」 の力なのである。本稿は、こうした視点に立って、国際経営に求められる英語力をコ ミュニケーションの観点から論じたものである。 近年、多くの企業や大学において、TOEIC のスコアを上げるための教育が盛んに 行われている。しかし、マネジメント・コミュニケーションについての教育は必ずし も十分に行われているとはいえない。冒頭にも述べたように、日本を含む非英語圏の 企業の間では、英語を社内の公用語とする動きが広がっている。経営に求められる英 語教育を、コミュニケーションの観点から検討し直していく必要があるのではなかろ うか。 【注】

(1) Power, C., “Not the Queen's English; Non-native English-speakers now outnumber native ones 3 to 1. And it's changing the way we communicate,” Newsweek, March 7, 2005. (2) 英語による国際経営を目指す各国企業の取り組みについては吉原他（2001）を参照。 (3) 日本経済新聞朝刊、2010年３月11日。 (4) たとえば1997年にフランスのルノーと資本提携した日産自動車では英語がすでに社内公用 語となっている。だがそれ以外では2010年に英語を社内公用語化する方針を明らかにした 楽天やユニクロなど少数にとどまっている。 (5) 日本在外企業協会「グローバル・ビジネスに必要な“真の英語力”とは？」『月刊グローバ ル経営』第340号、2010年７月、pp.4-13. (6) 週刊東洋経済、2010年６月19日号、p.42. (7) 日本経済新聞朝刊、2008年４月24日。 (8) 日本経済新聞朝刊、2008年５月12日。 (9) 佐藤慎次郎・テルモ経営企画室副室長の日本経済新聞への寄稿（日本経済新聞夕刊、2008 年６月25日）。 【参考文献】 井洋次郎（2004）「国際経営と英語コミュニケーション・スキル」『研究年報』（国際ビジネスコ ミュニケーション学会）第63号，pp.32-35. 池上嘉彦（1984）『記号論への招待』岩波書店。 岡本康雄［編］（2003）『現代 経営学辞典〔三訂版〕』同文舘出版。 亀田尚己（2003）『国際ビジネスコミュニケーションの研究』文眞堂。 亀田尚己（2009）『国際ビジネスコミュニケーション再考』文眞堂。 小池生夫・寺内一・高田智子・松井順子・国際ビジネスコミュニケーション協会（2010）『企業

が求める英語力』朝日出版社。

日本在外企業協会（2010）「グローバル・ビジネスに必要な“真の英語力”とは？」『月刊グロ

ーバル経営』第340号，pp.4-13.

吉原英樹・岡部曜子・澤木聖子（2001）『英語で経営する時代―日本企業の挑戦』有斐閣。

Argenti, P.A. (2003), Corporate Communication, Third Edition, New York, McGraw-Hill/Irwin.

Drucker, P.F. (1974), Management: Tasks, Responsibilities, Practices, New York, Harper & Row（野田一夫，村上恒夫監訳『マネジメント：課題・責任・実践』ダイヤモンド社， 1974）

Hattersley, M.E. & McJannet, L.M. (2005), Management Communication: Principles and Practice, Second Edition, New York, McGraw-Hill/Irwin.（水谷榮二監修『ハーバード で学ぶマネジメント・コミュニケーション』生産性出版，2005）

Lesikar, R.V. & Flatley, M.E. (2005), Basic Business Communication: Skills for Empowering the Internet Generation, Tenth Edition, New York, McGraw-Hill/Irwin.

McLuhan, M. (1964), Understanding Media: The Extensions of Man, New York, McGraw-Hill.（栗原裕・河本仲聖訳『メディア論―人間の拡張の諸相』みすず書房，1987） Mintzberg, H. (1980), The Nature of Managerial Work, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall. Munter, M. (2003), Guide to Managerial Communication: Effective Business Writing and

Speaking, Sixth Edition, Upper Saddle River, NJ, Prentice Hall.

Power, C. (2005), “Not the Queen's English; Non-native English-speakers now outnumber native ones 3 to 1. And it's changing the way we communicate,” Newsweek, March 7, 2005.