51
フォレットの協働理論の研究
井 島 宏 幸
1 序 2 職務権限と組織構造
フォレット（M・P・Follett）の協働理論に関して 企業における最高責任者は経営者であるとすれ1は、すでに垣見陽一教授によって研究がなされて ば，経営者は「最終責任」を背負っていると考え 2いるが，垣見教授は協働におけるフォレット理論 がちである。フォレットはこの最終責任の存在自
の根本的問題は機能的統一体としての経営の理解 体が現実的にみた場合幻想にすぎないという。
に関係した所にあるという。そこでは労使関係と すなわち，最終責任説をささえる根拠は，経営 3
J資関係の2元的構造論を主張する論者に対する 者は「最終的決定」と「最高の統制」という権限 批判として，フォレットの統合の原理を相互関係 を持っていることにもとめているといえるが，今 的思考にささえられた過程的思考のもとに理解す 日の多くの工場で行なわれている経営を正確にみ ればフォレットのいう1元的構造になるはずと論 れば，それは実践から取り残された理論となって 理展開をしている。 おり，現実の企業経営は経営理論より先行してい
われわれは、この論争がフォレットの理論を企 る状態にあるという「現在の経営組織にあって 業経営の理論としてのみ思考しているところから は，経営者が経営決定を引き受ける前に非常に多 きていると考える。しかし，フォレットの協働理 くの貢献がその決定になされている」ため，経営
論の本質は経営理論と関連した理解だけでは解明 者の決定は「たんに決定の公式な発令にすぎない 5できない。なぜなら，フォレットは多くの経営問 ときがある」として，最終的決定としての性格が
題を例示しているが，その組織構造の理論はけっ 形式化されていると把握するのである。
して企業経営だけのものとはなっていないからで こうして最終責任の概念が現在の経営組織にあ ある。そのため，われわれはフォレットの組織論 ってはその力を失いつつあるというのである。。
の全体構造と企業の理論を比較して，その特質を そして・経営者の決定というものは，その下位の 解明する必要を感じるわけである。 管理者の決定と同様に，多くはすでに用意された ここでは，その問題意識の下でフォレットの協 形できて最終的な段階の決定としてではなく・そ 働システムに関する特徴を明らかにし，その問題 れ以前に積みかさねられてきたところの1つの過 点を理解することを目的とした。 程のなかの1瞬間としての決定にすぎないことを
ところで，われわれは，本稿で扱う組織理論の 強調するのである。
基礎過程ともいえる組織原理について，経営参加 こうして，フォレットは「責任」（responsibility） 4の概念とその実現過程の中に理解してきている。 が組織の上位にいくに従って重くなるという従来
そのため，本稿ではできるだけ説明の重複をさけ の説を否定するわけである。それでは，責任をど
るようにしたことをお許し願いたい。 のように把握しているのかが問題となる。
フォレットは，企業組織を明確にする基本的概 の1瞬間である。」そのため，命令を出す前後に 念は「機能」（function）についての概念であると もいろいろな過程があり「1つの指揮に至るまで
いう。つまり「各人が1つの機能あるいは機能の のすべてをたどるなら……2人以上の経験がその 6 8
P部分を果たす」ことである。それは科学的に決 瞬間をつくるのに関与していた」ことはあきらか 定される性質をもつものとしての機能を内容とし である。だから，複数の人達の職能の絡まりの過 ているため，企業組織は全体が明確化された機能 程で現実の状況がつくられており，それに対応し の集合体として理解されることになる。 た形で責任と権限が合成されていることになる。
結論的にいえば，フォレットは各人における機 そのため，個人の責任と権限を独立して確定する 能にともなって「責任がついてまわるのと同当の ことは非常に困難な様相を程していることは否定
権限（authority）を与えるべきであって，それ以 できない。つまり，個人の職能は責任と権限と一 7上でもまたそれ以下でもいけない。」と機能と 体化していると同時に，複数の人達のそれとも交
責任ばかりでなく権限も相即的にとらえ，この3 織的に1体化しているからである。
者は互いに不可分のものという理解のもとに組織 それでも，フォレットはたとえ困難であろうと 構造の展開をする・たとえば「作業命令を出す者 も，その状況の中において責任と権限を明確化し は，この作業命令を出すという仕事では社長より なくてはならないとしている。そのため，フォレ ももっと大きな権限をもっている」わけで，そこ ットは両者の性格の相違を次のように説明する。
には当然その仕事に相当する責任が担当者に付加 権限は職能との関連によってでてくるのである していることになる。すなわち責任と権限を与え が，ある仕事が実行される過程でそれに関連した られるのはその職務の機能（以下では職能と略す） 職能の連続的関係が発生し，各人の職能と知識・
との関係においてということである。 経験との関係から相互の調整（co−ordination）が これは次のことを意味する。「知識と経験があ おこなわれ，その結果，各人の行動に必要な権限 る」人間が「その場の状況に対して鍵をもってい が決まってくるという関係にある。一方責任は，
る」ことであるから，地位の階層からみると上位 ある仕事の結果との関係によって構成される。す 者であろうとも，下位者の命令を受けることがあ なわち，複数の人達の交織した経験の結果が責任 りうる。つまり，権限は責任と同様に地位の上下 の問題として生起されるのである。たとえばLあ とは直接的な関係はなく，各人の機能の遂行に必 る1個の製品の品質が悪い場合，その製品に最後 要な知識と経験に付随してでてくることが認識さ に手を加えた者の誤ちであるかも知れないし，あ れるのである・ るいは前の工程から悪い状態で彼のところに運撮
こうして，フォレットは組織が個人の担当する されたのかも知れない。あるいは，作業員たちに 9
E能によって基本的枠組を形成され，責任と権限 劣った材料が与えられたのかも知れない。」とい はその個人の職能に関係して発生するということ った例をあげて，フォレットは「複数的責任」な を主張するのである。 いしは「互いにつながり合っている責任」の性質
ここでフォレットは，職能と責任と権限が組織 があることをいうのである。
の本質として交織（interweaving）的関係にある こうして相違を明確にする目的は，フォレット ととらえ，過程的に一一体化した把握をする。なぜ にあっては，過程における実行と結果の職務権限 ，
ﾈら，組織の展開は過程として把握され，その過 関係をあきらかにするためと考えられる。
程を形成するのは個人の集合の連続，すなわち， 実行の過程では，各人の権限がその背景となっ
個人の職能の関連した集合においてとらえられる て個人の積極的行動の指針になるのに対して，結
ゴ ｩらである。たとえば「命令・指揮は1つの過程 果としての責任は，相互につながりがあるため各
のなかの1段階であり，交織的経験の動きのなか 人に個人的責任をとらせることが困難であるし，
井島：フォレットの協働理論の研究 53
それをすれば責任の複数的性格から責任のなす 3 多元的集団と組織 りあいに発展し，フォレットの考える協働と反対
の方向になることが明らかだからである。 これまでに・われわれは職能゜責任 権限の概 しかし，それにもかかわらず責任の所在の明確 念とその基礎的性格と構造を理解してきたのであ 化は企業の成功に大きな意味をもっているとフォ るが・ここで上記の概念が組織の巨大化にともな
って発生してきている新たな局面について考察しレットはいう。すなわち，責任を明らかにするの
はけっして非難iするためではなく，再度の失敗を ていくことにする。
繰返さないためなどそこから多くのことを学ぶた 現代の企業はその経営をますます高度に専門化 めである。そのため開係者全部の各々が，失敗に してきている。大量生産゜大量販売が企業経営の あるいはその1部分にどの程度関与したかを明ら 基本的方向となって以来規模の経済性の追求か かにすること，つまり複数的責任のなかにおける ら管理組織の複雑化がさらに進展してきたといえ 個人的役割の明確化の必要性をとくわけである。 る。
こうして，責任は過程としての性格が強く理解 フォレ・脳こうした企業におい債任は集 されるのであるが洞時にこの責任は過租こも影 中するよりも拡散している事実を指摘する・その 響を及ぼすことを忘れてはなら帆すなわち， 理由を次のようにいう・各部門の方針とか方法 鱗的責任とその個人的関与の責任は，一定の権 は・その部の特殊な条件や購によって決定され
ているから，責任は最高経営者がとるというより限のもとでの行動に責任感を付加する結果をもた
らすのである。なぜなら，それは権限がその仕事 は，各部門の特殊な知識接もって決定に参加して に付加しているために，それだけ責任が予定され いる人達が負うことになる・また・問題が起った ていると考えられるからである。こうして責任自 ときそれを上層にもっていかないでその起った 体も過程としての性格はついてまわることにな 場所でその問題を鰍し・対立が起った場で禾゜解 る。 をするという傾向があることも，責任が上位者に つまり，職務の過程は権限と責任の過程でもあ 集中するというよりも組織の全般にわたって散っ るわけで，この意味で交織性の概念が，個人と集 ている理由になるというわけである・
団の行動を騰的に関係づけるものと考えてよい こうした責任の分散を主張する意味は・各部門 ことになる。 とかのそれぞれの単位集団が大きな責任を抱えて
以上のような職務権限の組織構造の概念は，フ いるということと同時に・集団の多極的展開を指 オレットによれば「下層の管理者や現場の作業員 向しているとみるべきものである・
の地位に大いなる威厳を与えぎ」という成果をも すなわち，分散化された責任は・多元的責任 たらすとしている．なぜなら，これらの概念は， ωural三・tic re・脚n・ibili・y）として把握さ払同 上からの命令とか権力によっておこなう仕事では 時に，これらの責任は上位者としての管理者及び なく，仕事自体からの権限とか責任によって行動 経営者にも結果として責任が発達していくため・
するという結果をもたらすために，各人の仕事を 累積的（cumulative）責任としても理解している 非常に重要なものにするからである。 のがフォレットである。
ここで，フォレットの組織原理における基本的 ここで，われわれは先に言及した一体化された
な指向があらわれていることに注意しなくてはな 交織的関係との関連を明らかにしなくてはならな
らない。つまり，一体化された交織の過程こそ い。一体化された交織的関係からは，責任が多元
が，個人の職能から集団の職能へと理論的に連絡 化及び累積化の展開をすれば，同時に権限も同質
する組織の基本的機能として理解されているので 的な広がりを当然つくることになる。また「一体
ある冠 化」については，前節では全体として統一的な枠
を明示するものであったが，本節では多元・累積 うわけである。
の概念の導入によって「一体化」の内的構造を明 しかし，この横の関係が縦の関係のようには自 確化しようとしていることに注意しなくてはなら 然に一体化することはむつかしいとしているの ない。すなわち，集団の巨大化にともなう組織の は，次の理由によるといえる。縦の関係は同類も 複雑化が責任と権限に対して多元と累積の概念を しくは近似している職能が基盤になって集団化し 必要としたわけである。 ていることと累積的責任が絡んでいることもあっ ところで，多元的責任・権限とか累積的責任・ て縦の集団の連続的発展は比較的容易に可能とな 権限という概念は，ある問題に関連している連続 る。一方，横の関係はこのような共通な基盤がな 的そして並列的な単位集団を抱えた全体集団を対 いことから意識的な行為をともなわねば実現しな 象としていることを理解しなくてはならなk・・こ い側面がある。たとえば，営業部と経理部と人事 の場合の連続的単位集団とは，たとえば企業にお 部等の関係のように，累積的責任はどこからいく いて経理係の担当者が扱っている問題が，経理課 のかといった相互関係の明確化がなされにくいこ の問題となり，さらに経理部の問題に発展したと とである。そのために，フォレットは特に制度と いった連続的な場合のように・それぞれ上下の段 しての機構を設ける必要を主張するわけである 階において多元的な責任と権限があり，その責任 が，横の関係を制度化することの内容は，縦の関 と権限が累積して大きくなっていく集団のことで 係のそれぞれのレベルでの集団間でさまざまな問 ある。さらに並列の場合は・企業内の他の集団（ 題について調整（co−ordination）を連続的にかつ経 たとえば営業部とか工場等をさす）に連続的な展 常的におこなうことを中心としているのである。
開があると同時に・それぞれの部門間に並列的に 調整については，多くの企業が弱点としており，
多元的と累積的な関係があることを内容としてい その実現が困難な状態であるという。その理由 るのである。 は，第1に必要性が十分に認識されていないこと，
フォレットはこのことから次の問題を提起す 第2に企業の組織制度が非常に階層的であるため る・すなわち「企業組織の最も重要な問題はこれ 横の関係ができにくいこと，第3に問題が起った
らの責任をどのように繋ぎ合わすかということ」 ときだけの単発的な機構になっているためである 14である。フォレットはその対策として，責任の共 と分析がなされている。しかし，それよりももっ
同化を追求する。先にみた複数的責任を共同化す と基本的に実現しない理由は，調整を必要とする
るわけである・「個人の間に親しい関係を保つこ ときに，各集団のそれぞれの問題に対する姿勢が 13とによって多くのことが達成できる」ことは知ら ある程度できあがっている，すなわち各集団がま
れているが，これを組織に応用することによって とまった結果をもちよって調整しようとするとこ 共同化をはかろうとするのである。すなわち，す うに問題が存在しているという。フォレットによ
ぐれた判断を下すためには知識を結合させるシス れば，それはいくつかの「織り上げた織布を一緒 15
テムが必要であるととくわけである・ にして合せようとする」のに似ており，うまく織 その場合，上下の関係は自然に連続されるが， り混ぜるためには織り糸の段階から織り糸どおし 並列的関係は自然には困難であるとして，各集団 で織り合わされなければならないとして，組織の の横の関係を作ること・すなわち，集団間の共同 始めの段階から従業員の参加を基礎にしたなんら 責任を制度化すること，たとえば，交錯的機能制 かの協力体制を作ることを要求するわけである。
度（asystem of cros詩functioning）とか各部門を横 フォレットは要約して次のようにいう。「最も
につないだ兼任委員会制度を設けることをとくの 良い組織の方法は，…中略…累積的責任を生じ
である。こうして，上下の関係と横の関係を結合 る可能性を与えるような方法である。そして，こ
した状態が組織の活動をより良いものにするとい の累積的責任は現実に工場に存在するすべての責
井 島：フォレットの協働理論の研究 55
任を集め，横の関係の制度を案出することによっ さらに心理学では「人間個人の全体的活動」との関
て，いろいろの個人のまたグループの責任をもっ 係で個々の現象を考えること，産業心理学では特 16と効果的にするような方法である」と。 定な状況に影響するあらゆる要素を考慮した「全
以上，われわれはフォレットの組織の機構をこ 体的な状況」を考えるなど，複合的環境の全体と 17こでみてきたのである。具体的には企業の例をあ して統一体を考察している。
げ考察してきたが，企業の特有な理論とみてはな 次に，統一体とその構成部分の関係が明らかに らない。組織の多元性の展開をみても，フォレッ される必要がある。フォレットはここでシステム トの中心は集団としての把握にあると考えられ （system）的理解をする。ある相互作用（intera一 る。つまり，フォレットは集団が大きくなるにつ cting）によって部分が変化すると全体も変化をよ れて，内部調整の困難性が増大してくるという問 ぎなくされるといった組織化された活動，すなわ 題をあげたのであるが，特に縦と横の集団の関係 ち有機的活動が全体の構成内に発生するという。
の一体化ないしは組織化の問題を指向していると たとえば，いくつかの「要因全部が1つにまとま みるべきなのである。 って，ある1つの特定の状況を形成するが，それ
らの要因の相互の関係を通じてその状況を構成す 4個人と組織の管理 る。もしその1つの要因を変えると，それ以外の
これまでわれわれは組織の機能と構造の側面を 要因の全部が変化しないとしても，そのうちのい 18
中心に考察してきたのであるが，ここでは組織の くつかは変化する」として，状況の形成過程が全 運営的側面について考えていくことにする。 体と部分の相関関係でとらえれていることがわか 前節で，集団間の縦と横の関係の協力体制を作 る・そして統一体とその部分の関係として「各部
る必要性にふれたわけであるが，これはフォレッ 分の相互活動は1つの統一体をつくり出している 19トに従えば「調整の過程」としての理論展開にほ と同時に，それらの部分をも変える」関係がある
かならない。さらにいえば，調整の過程は統一体 というのである。
の過程と同一の過程の中に存在することを理解し そればかりでなく，さらに部分である相互活動 なくてはならない。なぜなら，統一体の過程こそ が統一体を形成する過程に関して次のようにい が組織の根本的原理として，あらゆる組織過程に う。フォレットは相互に影響するとはどういうこ 共通のものだからである。すなわち，調整の過程 とかをAとBの2つの要因で例示する。「AがB を理解するためには，まず統一体の過程を考察す に影響を及ぼし，Aの影響によって前とは異なっ ることが必要なわけである。 たようにされたBがAに影響を及ぼす」とし「A
統一体を論ずるときフォレットは部分と全体の 自体の活動が彼自身の活動を引き起こしている刺 20
ﾖ係に目を向ける。全体を構成する部分である個 激のなかに入って行くこと」というように自分で 人ないし単位集団は，全部を合計しても全体の統 刺激を作って，その刺激に自分が反応するところ 一体としての機能にはならない。統一体は部分の の循環的反応（circular response）があることを指 単なる集合ではないとして，統一体の性質を理解 摘するわけである。
することから始める。たとえば，フォレットは例 先にあげた関係は，全体がその構成要素によっ
を次のようにあげる。「旧来の生理学者は，血液 て決定されるだけでなく，さらにそれら構成要素
の循環，心臓の鼓動，あるいは胃液の特性等につ の相互の関係によっても決定されるところの相関
いて説明し，分離した個々の事実について語るこ 性であったのに対して，この関係は，それを一歩
とができるが，有機体全体を満足に描写できるよ すすめて，全体がさらに全体とその構成部分との
うにそれらの事実を繋ぎ合せることができない」 関係によっても決定されることを強調しているの
と生理学的には「有機体」としての把握をあげる。 である。こうした理論展開はフ・オレットにあって
は，統一体への過程は常に流動的な状況のもとで この機能的関連こそが，集団間における縦と横の 意思決定をしていくという現実の性格からきてい 関係の機能化にほかならず，調整の過程は統合的 るもので，真の統一体を形成するためには，その 統一体の過程の1側面をあらわしているというの 過程において相関的関係だけでなく循環的関係の はこの理由からである。
意識の必要性を提唱するのである。 ここで，あらゆる社会的過程に共通してみられ
フォレットは企業の組織を理解するための第一 るということの内容を個人と組織の面で考えてみ 21の不可欠のものとしてこの過程的意識を強く主張 ると・個人間の統合的統一体の過程と集団間のぞ
する。それはともすれば意思決定されたものを相 の過程とは同一の過程として理解されていること 互に持ちよって協議するという結果としての過程 は否定できな、㌔すなわちフォレットにあって が，統一化の過程を阻害していることからくるも は・個人を有機的統一体ととらえると同時に集団 のと考えられる。 もそれと同一の視点で把握している。その意味
以上のようにフォレットは相互作用の過程を統 で，個人から始まり・複数の個人の集合である集 一化（unifying）への過程として展開しているこ 団と・さらに集団と集団の連合の集団というよう とは明らかであるが，さらにここで統一化への過 に・個入と組織の関連を単位の連合による集団極 程的側面を発展過程について考察していく。 大化の原理をもって把握していることが理解でき
統一化の過程としての発展過程には「発生 る。
（emergence）の過程」が不可欠の要素であるとし ところで，こうした組織展開をする場合に，管 25て述べる。それは，相互作用の中で問題を解決す 理としての統制（coutro1）をどのように考えてい
るとき，ある一定の状況から前進的に脱出するた るのであろうか。
めのもので新しい何かを創り出す過程を内容とし フォレットは「過程のなかの統制」として，統
ている。われわれは先に統合について考察したと 合的統一体の過程をここでもだしてくる。つまり， 22き，「統合を獲得する過程」として発生的価値 「個人のレペルでも……社会的なレベルでも…効
（emergent value）があること，そしてそれには 果的な統合を通じて統制が得られる」とするので 思考力と発明の才能等が要求され，その結果，単 ある。そして・統制に必要な「権限は，そのよう なる和解（妥協など）とは違う新しい解決方法が な統合化の過程のなかから生じるべきである。あ 考え出されることをあげた。この過程こそが，こ らゆる生きている過程は・それ自体の権限の支配 こでいう「発生の過程」と同一の内容を指してい を受けると同じように・すなわち権限はそのよう るのである。すなわち，統一化の過程は統合の過 な過程自体によって生じてくるか，あるいはその 程と重なっていることをみおとしてはならない。 ような過程自体のなかに含まれていると同じよう
このように相互作用，統一化，発生の3つの過 に，社会的な統制も過程自体によって生じてく 26
は「あらゆる社会的過程」に共通してあらわれ る・」として，統合的統一体それ自体が統制を行
る3つの局面であり，「同時に起こり同時に進行 なう活動に直結されるわけである。フォレットは 23している1過程」である。そしてこの3つの過程 例を次のようにあげて説明する。運動選手は筋肉
が統合的統一体（integrative unity）への過程を促 の調整がよくなされているから，全身の統制はよ 27
iさせる大きな要素として考えられているのであ り勝れているというのである。こうして統制は調 る。 整の過程すなわち統一体の過程においてできるわ
以上のように，有機体としての統一体の指向は， けで，調整すればするほど統制がより可能になる その内的構造が機能的に関連づけられることによ とするのである。
って「みずから発生して行く統一化の連続的過 こうした展開の意味することは，集団内の自己24 28
程」になるとフォレットはする。そして，まさに 統制にほかならない。すなわち，われわれが今日，
井島：フォレットの協働理論の研究 57
組織的怠業とよんでいる内容も，その集団内にお 要な問題を内含した組織活動の1つの典型として いて内的強制力が自然に発生してその構成員の行 扱っているからにすぎない。その意味で，われわ 動を統制することを指しており，その集団のまと れは，次に企業の経営者に例を求めながら，統合
まりが強ければ強いほどその統制力も強くなると を指導する者の機能に関して考察を進めたい。
いわれている。そのような内的力をここで主張し 5協働の指導とその機能ているわけである。ただフォレットは，怠業とは
逆に，その内的力である統制を建設的に利用しよ われわれは個人及び集団聞の結合を組織の構造 うとしているにすぎないのである。 原理として把握し，統合的統一体への過程にある このように「もし，統一化の過程のなかで統制 組織が協働の組織であると考察してきた。ところ が発生するとすれば，その統一体が高度に統合さ が統合的統一体は集団の極大化の原理からみて・
れていればいるほど，ますます自己方向付けが得 どのレペルで統一体と理解したらよいのか非常に られる。」そのため「いかにして統合的統一体を あいまいなものである。その不明瞭なものを具体 形成すべきかを学んだ時に高度の社会的統制が得 化するものが指導者（1eader）もしくは最高管理
られる」というわけである。 者（chief ex㏄utive）である。すなわちある集団が こうして個人と組織の管理は，統合的統一体を 協働をするためには，統合的統一一体かもしくはそ 通じての自己統制が要となるが，この統合的統一 の過程を構成員に具体的に提示しなくてはその集 体を指向するということは，関係者全員の協働を 団は行動とれない・その具体的提示をして・全体 促進するものと理解できる。しかし，協働の理念 を導くことが指導（leadrshir）であり・それをす
はどのように考えているのかが問題となる。 る人が指導者となる。
フォレットは，集団の極大化原理に従って組成 フォレットは指導者の基本的機能は3っある された統一体は，「いろいろの組織体が全体の仕 という。調整と目的の明確化（de且ntion of pur一 事のために一緒に結びあわされ，それ自体でその pose）と見越すこと（anticipation）である。
仕事をする機関を形成するべき」であるとおさ 調整は・統合的統一体の過程で実現をはかるこ え，個人及び各構成集団はそれぞれの個人主義を とはこれまでに考察してきたのであるが・フォレ 追求しながらも全体から離れたものとして理解し ットはこれを最高管理者（企業でいう経営者）の
ないで全体に対する貢献として理解すべきことを 主たる仕事として扱っていることは注意しなくて 29あげ，すべてが全体指向をすべきことを理念の根 はならない。すなわち・現実の最高管理者の行動
底においている。そして「進歩することは，前向 は多くの機能が課せられているが，その中で最も 30きに発展して行く統一体の存在」にかかっている 大切なことは全体を統合的統一体の過程に進ませ
とするところから，われわれは，フォレットの理 ることでなくてはならないとする。たとえば，組 念を全体と個人の前進・発展を基本理念とあげる 織の機能的統一化をはかることや・幹部間の意見 ことができるのである。ここに協働することの必 の不一致を統合したりする過程が調整であり統合 然性がフォレットの中で明確に表面化されるわけ 的統一体の過程なのである・ 3、
である。 しかし，この場合・目的を明示しなくては，各 ところでフォレットは，その論理の性質から組 部分をうまく統合化することはできないという。
織の対象を企業だけにしぼっているるわけではな 「作業員たちは・今日・巨大な機械の単なる部品 いことは明白である。しかし，集団の1単位体と に過ぎないと感じて」いるが「彼ら個人の価値・
して企業は，社会システムの最も重要な組織の1 彼ら自身の意志および目的を彼らの働らいている 32
角を占めているということはできる。すなわち， 会社の目的のなかに包含することができる」よう
フォレットが企業をよく例示するのは，多くの重 に指導することが必要であるという。この目的の
結合を実現できる者が指導者といえるのであり， 指導者に対して構成員の中に存在した場合どうな
それで集団の管理には目的が不可欠の要素となる のか。 も
わけである。すなわち，企業が達成しようとして フォレットの理論に従えば，この場合2つの過 いる統合的統一体に導くための目的をはっきりと 程が考えられる。1つは，統合の過程として全員 させ，その目的と統一体の過程のなかでの各個人 の参加を得るまで，すなわち感晴的な共感を得る の役割を正確に理解し，それを組織の中で正式に まで調整する過程であり，他の1つは，その集団 位置づけすることが最高管理者の仕事となるわけ をより好く指導できる人が指導をおこなうという である。 過程である。前者は経営参加の過程としてすでに
次に最高管理者としてしなくてはならないこと 考察したので，ここでは後者を考えることにす は，「各単位が絶えず変化しつつある全体，つま る。
怨発展しつつある全体のなかにうまく適合さ 後者の場合は，指導者が常に1人ということで れ」るように指導することである。企業において はなく，情況に応じて最適な人が指導者として行 は常にある重要な情況から次の重要な情況へと移 動をとる。なぜなら，その情況はいろいろな問題 りつつあって，管理者はその移行の瞬間をいつも を含んでいるため，1人の指導者がその全てに対 把握することが要求されている・しかも，管理者 して適当であるとは限らないからである。フォレ
としての仕事は・その移行過程の中で次の情況に ットはこのような方式は「平等に基づくものでも 応じることだけでなく，次の情況を作り出すこと なければ，一方的権限に基づくものでもなく，機 36
ｪさらに必要なのである。そのためには，将来を 能的統一体に基づく組織体系」に従ってなされる 洞察して見越す才能が要求され，それによって未 ものとするが，ただこのような関係に対して，ま 来を予測し統制を作っていくことになる。すなわ だ全面的に合意されている技法はもっていないと ち・将来についてのビジョンが組織の発展を見込 している。
んだ意思決定をリードすることになり，積極的に しかし，われわれは，このような指導関係が合 環境を作り出していくということが可能となるわ 意されるには人間の理性が感情を常に凌駕してい けである・こうして「すべての複雑な外部の諸力 るといった条件が必要であると考える。なぜな
とすべての複雑な内部的諸力を関係づけて，それ ら，その情況に1番適切であるかどうかを決める 34らが一緒になって効果的に働くようにする」のが には・情況と指導能力の相関性に関して客観的な
指導者の役割というのである。 分析が必要で，それには常に理性の判断が要求さ しかし・われわれは，組織が統合的統一体の過 れるからである。われわれはその可能性に関して 程を進むとき，指導者の3つの基本的機能だけ は疑問をいだかざるをえないのであるが，フォレ で，指導者の性格・感情等の人間的側面の影響を ットは全員がそうした理性の入であることを要求 考慮しないですむかといった問題を考えるとき疑 しているということはできる。
問をいだく。 ところで，フォレットは指導に関して最高管理
フォレットは「今日の企業経営は主として組織 者と下の方の指導者を共通の機能を持つものとし 35
的な統制に依存している」ため「指導の人間的側 て同質的に考察しているが，指導者は情況に応じ
面」はあまりふれていないが，それを過小評価は て変わるという命題は企業の社長にあてはめるこ
していないと主張する。だが，個人的関連のもと とが可能であろうか。しかし，フォレットはこの
に成立している集団としての組織は，常に理性ど 場合違う原理を出してくる。これまでは「ここで
感情の複合的存在である人間によって形成されて 述べていることは全部すべての指導者に適用され
いることを忘れてはならない。たとえば，虫が好 る。」として，上だけでなく下の方の経営幹部を
かない等の理性では説明のつかない好悪の気持が 選ぶときにも指導力があるかどうかが大切で，そ
井 島：フォレットの協働理論の研究 59
の判定は目的を明確にする能力の有無をもってあ め，フォーマル・インフォーマルの概念をただち てるとしてきた。ところがもし職長がこうした指 には導入できない。なぜなら，フォーマル・イン 導力をもっていないとしたら，「各部門ごとに作 フォーマルの概念は組織の目的，構造，機能等に 業員の仕事を工場あるいは会社の主要な目的と結 ついて成文化されているかどうか，もしくは組織 びつけることのできる者が必要である。」と職長 がその存在と活動を公式に主張しているかどうか をそのままにして，その欠けた機能を他の人によ によって規定される概念であるため，組織の構成 って補うところの原理を提出するのである。すな 原理において，フォーマル。インフォーマルの差 わち指導者の交代ではなく対象に応じた補助者も 異を分離しない状態で・かつどの組織にあっても しくは専門家の導入を考えるのである。 共通のものとして展開しているフォレットの理論 ここにきて，われわれは重大な問題にぶつかっ に・結果の部分だけ修正して単純に両者を合体さ たことになる。つまり，フォレットの理論展開に せるわけにはいかないからである。
相対立する2つの局面が出てきたのである・ 6結 フォレットは指導の機能として，調整，目的の
明確化，見越しの3つ磯能をあげた．そして「こ われわれは・本論においてフォレットの管理論 れらは社長の席にあろうと，あるいは下の方の層 めなかで協働理論の側面に焦点をあてて研究して の幹部であろうと，いかなるところにあろうと， きた・すなわち・人間の脳に関する組繍とし 指導者たる者の機能であ覇として指導者の共通 て・組織の構造と運営，そして組織の指導と・協 的側面を中心に考察する。その結果「指導者とは 働体系にとって基本的な機能と考えられる部分に そのグループの人々の経験を組織し，それが全部 ついて考察を加えた。
利用できるようにし，また最も効果的に利用でき ここでは・フォレットの理論を協働理論として るようにし，かくしてそのグループ自体から充分 みた場合の特徴を考えてみたい。
な力を得ることのできる燗であ罰とする．そ フォレ。トの繊の組成原瑠ふ個人と集団の して，さらに，Aが上に立つかBが上に立つかは 把握に特徴的といえるものをもっている。つま 問題に応じてということになり，「ある場合には り，個人の連合による集団とその集団の連合によ
一方が他方に対して長となり，またある場合には る大きな集団というように個人及び集団がそれぞ 40他方が長となる」ように，グループの指導者とし れ単位となって連合して無限に極大化していくの
ては情況に応じて能力のある方がリーダーになる である。そればかりでなく・個人そのものも同一 と展開する。ところがそれと同時に，フォレット の原理の過程として考えられている。たとえば労 は指導能力がない職長の場合には，指導者の交代 働者の欲求は多くの指向があり・それらが相互に ではなくその不足している機能を補助するところ ある関係をもっているとして・それらの欲求が・
の原理を展開する。ここに，われわれは，指導者 構造（structure）・類型（pattern）・全体（who髪）・
の互換性と固定性に関して対立的な2つの局面を 統一・体となって形成されているというのである。
みるのである。 この形態は個人及び集団の連合極大化の過程にお われわれは，現代の組織論からみると，この2つ いても同一の様相を程する。すなわち・各個人は の局面はフォーマル。リーダー（fbrmal leader） 統一体として特有の構造があり・その中からライ
とインフォーマル・リーダー（infbrmal leader） ンとスタッフ・販売と生産という類型によってそ の差による解釈で理解できるのであるが，フォ れそれの集合ができる。そしてその類型のいくつ
レットの理論にあっては，統合的統一体の過程に かの集合が企業となり全体を構成する。さらにそ
ある組織構成を組織の基礎概念として把握し，集 の企業は内部が統一体として有機的な関連をもつ
団の機能と管理をその概念の上に構築しているた ように統合の過程を進むことになる。こうして，
この形態は単位を変化すれば個入及び集団の連合 の有無等の条件によって，それが常に可能である 極大花の過程のどのレベルにおいても適用できる とはいえないし，また，人間の心理には競争心が システムどして理解できる。 あって，他人に負けたくないと感じたり，自分が このようにフォレットにおける組成原理は，個 優れているとみんなに認められたいといった精神 人及び集団あ連合極大化原理として把握できる。 的背景をもった行動があることは否定できない事 すなわち，この組成原理は，個人一集団一国家一 実であるが，そうした行動においては，常に他人 、
総ﾛ集団と人類全体め協働理論といえる特徴をも に対して善意で対応するとはかぎらず，フォレッ っていることになる。 トの理論の心理的前提は不安定なものを含んでい
この特徴は社会的協働システムとして1われわ るといわざるをえない。われわれは，こうした楽 ρ
黷ﾍ理解するのであるが，企業の協働システムと 観的な前提を指適することによって，理論全体を しての側面から考えると， 企業の外と内の関係を 否定してはならないが・少くとも規範的な内容を 有機的にするシステムとみることができる。すな もった理論としての特徴をあげることができる。
わち・企業はオ7プン、・システムとして企業の外 最後に，先にあげた指導者の互換陸と固定性に と連繋されているのであるが，現代の企業理論で 関する対立的な2つの局面に関して論及しておぎ は，理念的には利害者集団との関連をいいなが たい・これはフォーマルとインフォーマルの指導 ら，理論的には経営者の職能にはいるものとして 者を同質的にとらえた結果でてきたのであるが，
童
揄 されているにすぎない。しかし，一方では， 同時に，フォレットの理論が組織の一般理論とし マーケティングにおけるマーチャンダイジィング て展開されているためでもある。すなわち，あら のように消費者指向の経営が不可欠のものとなっ ゆる組織の共通面を理論化したもので，各組織の
て現実に実行され七いるにもかかわらず，理論的 特殊な側面は等閑視されてきたために，この対立 F
にはその基礎があたえられていない現状をみると 的局面が残されたものといえる。そして，さらに
き，フォレットの社会的協働システムの理論は， こうした理論的特徴は企業組織の2元論争にも適 1
企業システムと利害者集団の関連を理論的に組織 用でき，フォレットの理論を企業組織論としての 化するものとして高く評価されるべきであるとい みとらえることの誤りをも明らかにしているので 驚
ｦる。 「 ある。 ρ
しかしながら，われわれはフォレットの理論に 注1本稿では「協働理論」として扱っているが，フ ！
閧ﾏなしで賛同しているわけではない。その1つ オレットには同名の論文はない。われわれは次の書 は理論全体に一貫して展開される統合の理論に関 物から協働に関した理論を中心に考察しているので 連する問題である。それは統合の理論的欠陥とい ある。Dynamic Administ「ation The Collect白d
うより，理論ρ前提となるところに問題を含んで Pape「s of Ma「y Pa「ke「FolletちEdited by E いる。ずなわち，統合をするためには，人間の心 CMetcalf and L・U「wic瓦194L（米田清貴・三
戸公訳組織行動の原理一動態的管理一未来社1972理的姿勢が重要となるが，ブォレットは人々の活
年）動の心理的基礎として，全員が積極的に参加する
ｱと，他人に善意に対応すること・そして全体に 溝瀧藤篠瀦雛學贈騨
対しては建設的に行動することを当然のこともし L
@ ヤモンド社，昭36）参照のこζ。くは可能なこととして設定しているのである。 注3藻利重隆『経営学の基礎』森山書店
たとえば・対立を解決する方法として統合をあ 昭41171−2頁参照のこと。
魑
驕Bしかし，人の性格の相違とか，時間的な余裕 注5FoUett， oP． cit．， P．146．米田・三戸訳，前掲
井島：フォレットの協働理論の研究 61
書，（以下邦訳と略す）205頁 づけるものとしての調整
注6Follett， oP． cit．， P・147．邦訳205頁 4．継続している過程としての調整 注7Follett， ibid．邦訳，同上。 （Follet t， oP・cit・， R 297・邦訳408頁）
注8Follett， oμcit．， PR 149−50・邦訳，209頁 注29 Follett， oP・cit・， E301・邦訳413頁 注9Follett， oP． cit．， P・151・邦訳，210−1頁 注30 Follett， oP． cit・， R19a邦訳265頁 注10Follett， op cit P・152．邦訳，212頁 注31この場合に目的は1つの目的というわけでは
注11集団と組織の関係は，人間の集合の状態が集 なく，複合されてより大きな目的まで含まれる。そ
団であり，目的的集団の構造が組織として把握され れには真に生きる目的も必要となる。（Follett， o勲 るが，本稿では，集団はなんらかの目的のもとで集 cit．， P．268．邦訳369頁）すなわち「なぜ働くのか？）合したと考え，同時に組織としての構造がそこにフ から「なんのために生きるのか？」の哲学が要求さ オーマルかインフォーマルな形で存在していると考 れていることになる。
えて組織と集団を同質的に扱っている。 注32F。11ett， oP． cit・， P・262・邦訳360頁 注12Follett， oP． cit．， P．152・邦訳212頁 注33 FoUett， oP・cit・， R263・邦訳361頁 注13F。11ett， oμcit．， P．157．邦訳218頁 注34 Follett， oP． cit．， R26翫邦訳364頁 注14Follett， oP． cit・， P．158．邦訳220頁 8 注35 Follett， oP． cit．， P．269・邦訳369頁 注15Follett， oP． cit．， P・159・邦訳221頁 注36 Follett， oP． cit．， P．249．邦訳342頁 注16Follett， oP． ciL， PR159−6α邦訳222頁 注37 Follett， oP． cit．， P・26a邦訳360頁 注17Follett， oP． cit．， PR18＄a邦訳253−60頁 注38 Follett， oμciし， P・266・邦訳365頁 注18F。11ett， oP． cit・， P．193・邦訳266頁 注39 Follett， oP・cit・， P・258・邦訳354頁 注19Follett， oP． cit・， R194．邦訳267頁 注40 Follett， oP． cit・， R251・邦訳344頁 注20Follett， oP． citりP・194・邦訳268頁 注41フォー一マル・インフォーマルの概念は・その
注21フォレットはこうした過程的意識の下での相 明確な規定が十分定かなものとしてなされていると
互作用（interacting）の活動は個人の資質に影響さ はいえない。複数の人々の相互作用のうち意識的に れることが大きいとし，個人の能力を喚起（evoking） 調整された組織がフォーマル組織で，意識的な調整 して，潜在的能力と可能1生を表面に誘い出すことが がされていないのをインフォーマル組織と定義する 必要であると教育の必要性を強調する。（Follett・ 場合もある。oP． cit．， PP．197・8．邦訳273頁） 注42 FoIlett， oP． cit．， R191・邦訳264頁
注22拙稿，前掲書，311頁
注23Follett， oP． cit・， R198・邦訳274頁 注24Follett， oμcit・， IE20α邦訳277頁
注25統制については，予算統制や在庫統制のよう
な事実に基づく統制と，多くの統制を相互に関連づ けることによって自己統制をはかるような集合的統制と2つに分けて性質の相違があることを指摘して
いる。（Follett， op・ciL， PR295一α 邦訳406頁）注26Follett， oP・cit R204・邦訳281頁
注27Follett， op． cit．， R203．邦訳280頁 注28 フォレットはこの自己統制を得る方法として 調整の過程を次のようにあげる。1．関係している責任ある人たちの直接の接触に
よる調整。
