デジタル・トランスフォーメーション
の基本はTMS
ビジネスとITのかかわり方の変遷
ビジネス IT モノ中心のビジネス （モノ、製品が主役） バッチ処理システム ビジネスの事後事務処理 オンライン処理システム ビジネスと同時並行での事務処理 モノのビジネスと サービスのビジネス (モノが主役でサービスはおまけ) インターネット／ウェブシステム 情報の一方通行的な発信もしくは受信 会話型でのサイバー店舗、 モノ中心のビジネス （モノ、製品が主役） サービス中心のビジネス （サービスが主役で、あらゆるモノ、 製品が脇役） 全ての部門がITサービス・プロバイダー ウェブシステム デジタル・トランスフォーメーション ITサービス・マネジメントの知恵活用 ～1970 ～1990 ～2010 2010～ DevOps VeriSM WF アジャイル WFデジタル・トランスフォーメーションとは？
• 「ITの浸透が、人々の生活をあらゆる面でより良い方向に変化させる」という概念 （2004年にスウェーデンのウメオ大学のエリック・ストルターマン教授が提唱） • 既存ビジネスをアナログからデジタルへ、デジタルからアナログへとシームレスに変換できる組 織への変革 • 全ての企業はITを中心とした組織に変わる • 全ての組織がITサービス・プロバイダーに変質するという事 • IT（情報技術）が一般化すると優位性はデータを保有する側に移る • デジタル技術は、変化のスピードをより速くさせる • 既存のマネジメント・モデル（静的な管理機構）が機能せずよりアジリティーを求める動的なマ ネジメント・モデルが必要となる最新のデジタル技術の適用が全ての組織（営業、マーケティング、生産、経理、人事、顧客
サービス等）に浸透する。デジタル技術と協働して新たなサービス・オポチュニテキィを開き
顧客の行動習慣を変質させることにより既存のビジネス習慣にディスラプション（破壊）を起
こす。
UX デザイン アジャイル な体制 起業家マインド 協働、協調の プロセス ビジネス 洞察力 実質的な テクニカルな知識 重要な６要素
◆ カルチャー（企業文化）の変更
サービス・カルチャー
◆ プロセスの変更
◆ マネジメントの変更
◆ よりテクノロジーとの連携
◆ ユーザー・エクスペリエンス
（顧客の行動習慣）の変質
ビジネスのデジタル・トランスフォーメーション
最新のデジタル技術と、クラウドの影響
サービス・カルチャー
必要な要素：
適応力（柔軟性）
サービス品質に拘る
顧客の期待感に答える
徹底した顧客主義（最終消費者）
10個のE
Empathy
共感（感情移入）
Excellence
卓越（長所）
Empowerment
自由裁量権の増大
Engagement
約束（積極的な関与）
Easy to do business with
ビジネスをしやすくする
Everyone
誰でも
Environment
周囲の状況（環境）
Experience
体験、経験を通した知識
Encouragement
激励、促進、助長
デジタルが可能にしたビジネスモデル
(デジタル・ディスラプターのビジネスモデル)
コスト・バリュー 無料／超低価格 購入者集約 価格透明性 リバース・オークション 従量課金制（サブスクリプション） エクスペリエンス・バリュー カストマーエンパワーメント カストマイズ 即時的な満足感 摩擦軽減 自動化 プラットフォーム・バリュー エコシステム クラウドソーシング コミュニティ デジタルマーケットプレイス データオーケストレーター 3つの価値を組み合わせたビジネスモデル （組み合わせ型）SPEED
商品 サービス ①
商品 サービス ②
商品 サービス ③
販売・企画 製造・調達 I T 管理
現場オ ペレー ション 管理 経営 現場オ ペレー ション 管理 経営
組
織
の
筋
ト
レ
ビジネス・スピードを上げる
大部屋システムは、現場と経営、管理のス ピードの同期を取り、意思決定サイクルの 短縮を目指す。 R e p o r t i n g Daily Daily Daily Daily Daily Daily Weekly Monthly 現場が見える化されて居れば、 報告書を作成する必要が無い。 O B E Y A TMS改善塾非製造業で初の 大部屋の実現
ビジネススピードを高めて成功したDevOps 事例
2009年 アジャイル開発を開始 2011年秋 アジャイル開発は成功裏に導入できたが、、、 課題噴出： 開発工程はボトルネックでは無かった。 2012年4月 ビジネスプロセスの全工程の見直しと整流化のプロジェクト開始 2013年10月DevOpsの導入（全プロセスの見える化、同期化と大部屋化実現） 企画 営業 管理 デザイン 開発 移行 運用 コール センターMTI社PS事業部ビジネスプロセス
バリューストリームマップ ビジュアル ボード プロセスの同期化（管理サイクル）とタスク粒度の均一化 → 一週間、一時間事業規模が
２年で３倍以上
VERISM™とは？
• Digital Transformationの時代
• 全ての組織がサービス・プロバイダー化する可能性がある。
• どの様にITサービスを提供し、維持するのか？
• VeriSM™とは、組織が持っている固有の環境を前提にしたサービスマネジメントからの
アプローチ
基本的価値観
Value-driven (価値主導）
Evolving（発展、展開する）
Responsive（敏感に反応する）
Integrated（統合、結合された）
Service（サービス）
Management（マネジメント）
VERISM™出現の背景
2017年 デジタル・エージ（時代）を見据えた新しい環境下での
サービス・マネジメントの必要性が高まってきた。
伝統的なITサービス・マネジメントの手法（考え方）を利活用し、
アジリティーを高める新たな概念が求められてきた。
ネットワーク・エフェクト（影響）が強くなってきた。（繋がり）
新しいデジタル・エージ（時代）に適した、新しいガバナンス
（企業統治）やコンプライアンスの重要性が高まってきた。
要は、時間軸を強く意識した（アジリティー）マネジメント・システム
基本概念
顧客の要望 制作 提供 反応 マネジメント・ メッシュ 顧客 (検証、評価、改善)サービス・マネジメントの原則
ガバナンス
（企業統治）
サービス・カルチャー 定義概念：リーンの概念が全てのプロセスに渡って適用
定義：SIAMの追加
制作：アジャイル
制作、提供、反応のサイクルを回すのは、DevOps
マネジメント・メッシュ（新しい概念）
環境、リソース、管理手法、新しいテクノロ ジーの４要素を効果的、効率的に組み合わせて 基本プロセスを実行するためのマトリックスな 管理VeriSM™の構成要素 －１
ガバナンス (Governance)
基本は、透明性(Transparency) 説明責任(Accountability)
機敏に反応(Responsiveness)
効果的、効率的(Effectiveness and Efficiency) 公平、非排他的(Equitable and inclusive)
誰でも参加(Participatory) 持続可能(Sustainability) サービスマネジメントの原則
サービスとは、『消費者（お客様）の明らかになった要望を満たす』こと ITSMが開発し成熟させてきたサービスマネジメントの概念や手法の活用 BSM(Business Service Management)
ESM(Enterprise Service Management)
全ての製品（プロダクト）とサービスに適用される ビジョン 戦略 コンプライアンス 方針展開 行動指針 企業文化 13
VeriSM™の構成要素 －２
マネジメント・メッシュ VeriSM™の特長的な概念 目的：チームがリソースや管理手法、ビジネス環境、最新のIT技術を駆使して製品 （プロダクト）やサービスに柔軟性を維持する VeriSM™は、柔軟性を維持するための、多くのフレームワーク、標準、手法、管理原則、 思想（考え方）の活用と管理の方法論を提供 マネジメント・メッシュには、 ① リソース ② ビジネス環境 ③ 各種管理手法 ④ 革新的なテクノロジー が含まれる。 各種管理手法 革新的な テクノロジー リソース ビジネス環境VeriSM™の構成要素 －３
定義：プロセスでの活動やプロダクトやサービスの設計関連する結果（成果物）を明確に定義する このステージでは、ガバナンスやサービス・マネジメントの原則が考慮されているかの確認 も行われる 主な活動： 消費者のニーズ ステアリングコミッティーによるビジネスケースの承認＆同意 要求される成果物 要求の収集整理と技術的検討 ソリューション 構成要素のパフォーマンス仕様、調達方法、テスト仕様、計画立案 サービスブループリント サービス・ソリューションの設計、調達方針、制作条件、パフォーマンス このステージから以降『反応』迄のステージは事業が継続している間はサイクルが廻る 詳細はDevOps2.0でのプロセスに従う 15VeriSM™の構成要素 －４
制作：サービス・ブループリント（概略案）からサービスをコーディング、テストそして移行準備 までの作業の実施 主な活動： ビルド ブループリントから実装するサービスを作成する テスト テスト仕様に基づくテストの実行 移行＆検証 リリース可能なモデルに整える、移行計画の確認 提供：プロダクトやサービスはすでにパフォーマンスを含めて使用可能な状態になっている 主な活動： 保護＆保全 ポリシー、セキュリティー、リスク、継続性の確保 測定と保守 改良＆カイゼン 最新のテクノロジー採用、調達方法の変更、社会秩序＆世論 反応：消費者との定常的な相互交流 主な活動： 記録 単一のPOCの管理体制（要望、課題／問題、調達元からの変更） 管理 課題の解決、SNSの活用 16デジタルトランスフォーメーションを支える主要な要素
VeriSM
管理
DevOps 2.0
プロセス
アジャイル
働き方
クラウド
最新IT技術
VeriSM™導入に当たっての注意事項
➢ 組織の筋トレ （全部門にリーンの概念を導入）
➢ 職場の活性化 （自己組織化されたチーム/職場）
➢ 動的なマネジメントシステムの構築
軽量化されたITSMの基本概念と同様にMRI（Minimum Requirement
Information）の定義
➢ ビジネスの全プロセス（End-to-End）の見える化
➢ プロセス間のサイクルの同期を取る
➢ 必ず測定する
18Bit Coin POC project
顧客の要望 制作 提供 反応
VeriSMモデルを利用した全体のプロセスフロー
Provide 提供 Respond 反応 Produce 制作 Inception インセプション Define 定義 Reflection 振り返り マネジメントメッシュ定義 VMBの完成 大部屋の設営 マネジメントメッシュ のレビュー 顧客 アジャイル開発 DevOps 2.0 VeriSM RFC バックログ VeriSMオリジナルのプロセス SSSの経験で追加したプロセス VeriSM DevOps 2.0 アジャイル 管理 プロセス 働き方 プランニング・セッションビジネス・チーム施策 インフラ・チーム施策 開発チーム施策 運用チーム施策 セキュリテー施策 ビジネス・チーム行動計画 開発チーム行動計画 インフラ・チーム行動計画 運用チーム行動計画 セキュリテー・レビュー計画 ビジネスの目的 方針 活動体制 マイルストーン（参考） ３ヶ月後のあるべき姿 （目標） ６ヶ月後のあるべき姿 （目標） KGI管理項目 （成長の成果） KPI KPI KPI KPI KPI VMB本来の施策（行動）、管理指標（KPI)は、プロジェクトを構成する各チーム毎 に詳細に展開する事で、全体の同期化が可能となる。
セキュリティ スペシャリスト 運用 チーム インフラ チーム 開発 チーム ビジネス チーム VMB ビジネス・ アクション・ バックログ サービス・ バックログ インフラ・ アクション・ バックログ オペレーション・ アクション・ バックログ セキュリティ・ レビュー・ バックログ Try Keep Problem Try Keep Problem Try Keep Problem Try Keep Problem Try Keep Problem 振り返りボード タスク・ボード To Do Doing Do ne To Do Doin g Don e To Do Do in g Do n e To Do Doing Don e To Do Doing Don e 分 解 分 解 分 解 分 解 分 解 バックログ・リスト
大部屋
目的、目標の共有化と作業（進捗）の同期 ➢ デジタルに頼らず、アナログとの併用 ➢ 会議の削減と意思決定のスピードアップKey Partner Key Activities Key Resources Cost Structure Customer Relationships Customer Segments Channels Value Propositions Revenue Streams 推測：思い付き、データで説明できない 仮説：一部のデータで主要な部分の説明ができる 事実：ほぼデータで説明できる。 右図のビジネスモデルのマップにて ITプロジェクトの状況を把握する。 対象顧客 協力企業 主要な活動 必要な リソース 提供する 価値 顧客関係 構築活動 提供方法 得られる収入 コスト構造
Key Partner Key Activities Key Resources Cost Structure Customer Relationships Customer Segments Channels Value Propositions Revenue Streams Key Partner Key Activities Key Resources Cost Structure Customer Relationships Customer Segments Channels Value Propositions Revenue Streams 企画承認 プロジェクト着手（開発開始） Key Partner Key Activities Key Resources Cost Structure Customer Relationships Customer Segments Channels Value Propositions Revenue Streams サービスイン（リリース） 推測：思い付き、データで説明できない 仮説：一部のデータで主要な部分の説明ができる 事実：ほぼデータで説明できる。 プランニング・セッション マネジメントメッシュ定義
企画から実現へ
4週以内 24週以内 どんなに大きな課題でも、基本24週以内で計画する。 24週以上になるプロジェクトは、24週ごとにレビュー＆ 次の予算の承認を得る。 明確に色が認識されてから企画承認を 得るのでは無く、ぼんやりと色が識別 できる様になったならば企画の是非を 問えるスピード感を持たせる。Environment Environment Environment Key Partner Key Activities Key Resources Cost Structure Customer Relationships Customer Segments Channels Value Propositions Revenue Streams Key Partner Key Activities Key Resources Cost Structure Customer Relationships Customer Segments Channels Value Propositions Revenue Streams 運用中 Key Partner Key Activities Key Resources Cost Structure Customer Relationships Customer Segments Channels Value Propositions Revenue Streams Key Partner Key Activities Key Resources Cost Structure Customer Relationships Customer Segments Channels Value Propositions Revenue Streams 修正(Maintenance)：該当分を修正し保守する。（4週以内）使用継続 差し替え(Replace)：該当部分を作り直す。（12週以内）⇒開発完了後、該当部分を追加、差し替えをする。 移行(Convert)：新しいやり方に作り直す。（13週以上）⇒既存を稼働させながら並行してアジャイルで新規を開発し、 一定の条件で移行可能な状態に至ったらば、業務を新しいモノに切り替えて移行を完了する
