ダイナミック・ケイパビリティ論と企業進化の関連性

(1)

1．はじめに

近年の戦略論における競争優位性の研究は，

「組織固有の資源が，企業の持続的優位をもたらす」という，特異で交換困難な資産やコンピタンス（「資源」）から成る資源ベース論（RBV）

を中心に展開されている^1）。これらのプログラムは，ポーター（Porter, M. E）を中心とするポジショニングの戦略に対する批判的吟味を通じて形成されたのであるが，その背景には，市場主義化の進展度合いが速くなる中で「魅力ある業界のポジション」を分析的に選択して参入するという旧来の経営戦略ツールが，変化の激しい経営環境の中では有効に働かなくなった^2）

ことがあげられる。

そもそもこの市場志向的な戦略論は，ポーターが産業組織論の S-C-P（産業構造 - 産業行動 - 産業成果）分析を戦略の課題へと昇華したことに起因する。ポーターは，産業組織論の成果を応用しながら，企業レベルの市場での競争優位性へと視点を移すことで，そのポジショニングから，「（競争優位は）当該企業を巡る市場構造とその独占力によって決定される」（Porter, 1980）としたのである。

このポーターの市場志向的な戦略に反発したのが，バーニー（Barny, J. B.），ルメルト

（Rumelt, R. P.），ワーナーフェルト（Wernerfelt, B.）等の資源ベース論の研究者たちである。彼

らの反論は「産業内で発展する資源は同質ではないし，それぞれの企業も同質でない（Rumelt, 1984）」「市場における構造要因とコンフリクト関係から得られる競争優位性は，一時的である

（Wernerfelt, 1984）」「それぞれの企業は，経路依存的で移転困難な特異な資産を有する，多様性に富んだ存在である（Barney, 1986）」というものである。これらを「資源の異質性と移転（模倣）困難性が，企業の持続的な収益性と競争優位性を生じさせる」（Wernerfelt, 1984；

Barny, 1986）として，打ち出したのである。

この資源ベース論を発展させた概念としてコンピタンスという内面的なものに着目するようになった。中心的な理論は，「競争優位を生むコア・コンピタンスは，組織内における集団的学習であり，種々の生産技術を調整する方法，複数の技術的な流れを統合する」（Prahalad and Hamel, 1990）というものである。彼らは，

企業内の資源・ケイパビリティ^3）を新しく生成する学習能力が高いほど，企業内の競争優位性が高いということを定性的な事例で証明したのである。

このケイパビリティ論も，ダイナミズムの概念を含意しながら発展した議論になる。すなわち「企業が独自の知識を構築して競争優位を獲得し，コア・ケイパビリティを強化すると，環境に不適合となり硬直化してその優位性をやがて失っていく」（Leonard ‑ Barton, 1995）とい

ダイナミック・ケイパビリティ論と企業進化の関連性

―進化理論の動学的解釈―

宮下篤志

The dynamic capability theory and corporate change theory:

Dynamic explanation of evolutionary theory

MIYASHITA, Atsushi

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う進化論の理論と融合するのである。この解決の理論として出てきたのが，ダイナミック・

ケイパビリティの観点である（Teece, 1997；

Teece, Pisano and Shuen, 1997）。

そのアプローチの論点は「企業内部のケイパビリティを外部の環境にいかに適応させるか，

そのためにどのように従来のコア・ケイパビリティを変化させる学習をするのか」（Teece, 2007）というものである。外部環境の中で組織自らを変化させ，生き残るためのケイパビリティの生成に関わる観点に中心を置いた，ケイパビリティをより動的に捉えていく視点である。

これに続き，ダイナミック・ケイパビリティを更に明確にする理論が示された。この定義として，組織は資源ベースを意図的に「創造，拡大，修正する能力」である（Helfat, 2007）とし，

「内部・外部のコンピタンスの統合・構築・再配置を実行し，急速な環境変化に対する企業能力」（Teece, Pisano and Shuen, 1997, p.156）であると，企業の能力と動的な観点の相互作用を明らかにしたのである。

その後，ダイナミック・ケイパビリティの存在については，資源，ルーティン，コンピタンスを変化させる潜在能力にあり，資源そのものにはなく，プロセスにある（Easterby-Smith and Prieto, 2008）として，定着したのである。

この存在を明らかにするには，基本的な組織プロセス，経営プロセスの吟味が必要であり，

環境の変化に適応しようとする組織は，何を行うかいかに実行するのかという行為（プロセス）に対して進化の観点を加味して，検討する必要があると捉えられるのである。この場合，アカデミズムで重要な点は，各企業における進化の処方をケース・バイ・ケースで記述し，体系化することである。

本稿は，ダイナミック・ケイパビリティの理論と現在の日本企業の組織の進化的要素を繋ぐ位置づけを試みている。その存在を認識するためには，時間的，空間的にも壮大な検討が必要

な理論であり，実務のビジネスと適合するのは並大抵のことではない。こうした観点から本稿は，ダイナミック・ケイパビリティの生成過程の研究の序論に相当する。

新制度派経済学は，企業を組織とみなし，企業も市場もあくまで制度という側面から捉え，

大きく契約論的パースペクティブとケイパビリティ・パースペクティブの二つに分かれる。前者はコース，ウイリアムソン，ノース等による取引コスト論が代表的である。これらの分野はこの 3 名がそろってノーベル経済学賞を受賞していることから明確なように，既に確立されているアプローチである。それに対して後者は，資源ベース論，ダイナミック・ケイパビリティ論，組織の経済学の系譜に属するケイパビリティ論といったものを含むが，契約論的パースペクティブに比較すると，理論的洗練性という点では未だ羽が生えそろっていない段階である^4）。

本稿は，こうした背景も踏まえつつ，実証的検証よりも，問題提起に主眼をおいた論考となっている。

2．進化経済学から見るケイパビリティ 2.1 進化経済学の論点

ケイパビリティ論を特徴づけるものとして，

進化理論（ダーウィニズム）があげられる。「進化」の概念は，まず，生物学において定式化された。マルサスの経済学がダーウィンの進化論に影響を与えたことは有名であるが，進化経済学がその主要概念である「進化」の概念を進化生物学から受容したことも事実である^5）。

進化経済学は，生物学における自然淘汰の理論を経済学のメカニズムに援用しているものである。進化とは，環境の長期的，連続的な変化の結果生じるものであり，観察される現実の規則性は，ある一時期を切り取った静学的なものとして解釈されるものではない。動学的なプロセスによって，過去からの連続性の上で解釈されるものである。つまり，環境には淘汰の

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メカニズムがあり，「再生生産率の異なる遺伝子型の自然淘汰に類似している」^6）のである。

このような系譜の中で，ネルソン（Nelson, R. R.）とウィンター（Winter, S. G.）が 1982 年に発表した『経済変化の進化理論（An Evolutionary Theory of Economic Change）』

は，現在においても最も有力な研究の一つである。

彼らは，日常の経済状況の中で「市場条件が外生的に変化するとき，企業，そして産業はいかに変化するのか」「企業のイノベーションの源泉と帰結はいかに説明できるか」という問題を解くことで明らかになるとしている（Nelson and Winter, 1982, ＝ 2007, 471-472 頁）。

そして，企業でルーティン化されている行動，すなわち規則的で予測可能な行動のパターンのすべてをルーティンと定義した。更に，個人にとってのスキルと組織にとってのルーティンはほぼ同義であり，予測可能性の高いルーティンの集合がレパートリーである

（Nelson and Winter, 1982 ＝ 2007, 121 頁）。組織の能力は組織的記憶としてのルーティンの束に依存するとした。

彼らは更に，ルーティンの範囲について，組織の記憶と定義しながら，ルーティン化された行動とイノベーティブな行動との間のつながりを検討し，これらの二つの考え方の間には通常考えられているほどには大きな対立点がないことを示している。その範囲は，「それを変化させるルーティンとしての学習ないし探索までもが含まれる」としている。

しかし，個人のスキルを単に総合しただけでは組織のルーティンにはならないのであって，

組織全体の仕事を達成するためには，専門的なスキルと同時に，全体を調整していくことまでもが含まれることを示したのである。「組織の生産作業にとっての核心は，調整である。そして調整の核心は，自らの仕事を知り，受け取ったメッセージを正しく解釈し，それに対して反応する，個々のメンバーなのである」（Nelson

and Winter, 1982 ＝ 2007, 128-129 頁）。これら一連の行為を経て，個人のスキルと組織のルーティンが同義となるのである。

現在の我々の一般的な日常業務を振り返ってみると，反復的な業務が多いことに改めて気づく。しかし，この反復の意味は単純な状況下だけではない。複雑な状況の中で，組織的に仕事を行っており，この状況は働くメンバーのレパートリーの一覧表と一致する非常にたくさんの可能性の中から，「組織全体としての生産的活動は，実際に構成する個々のメンバーの活動の組み合わせを選び出すメカニズムなのである」（Nelson and Winter, 1982 ＝ 2007, 129 頁）

ということになる。

組織のメンバーは，外部環境からのメッセージを受け，それを調整するシステムを学習する必要がある。これが組織におけるレパートリーに新しいスキルを加えることに繋がり，ここに進化経済学の中心概念である「進化」という絶え間ないダイナミズムを見出すのである。

例えば，日本の製造拠点において確立した製造のルーティンが，ムンバイの新製造拠点におけるルーティンに完全移行できる可能性は少ない。しかし，日本で確立されたルーティンを完全に払しょくすることも出来ない。ここに「組織は永久運動機関ではない」^7）ことを我々に想起させる。それは，オープンなシステムであり，

環境との何らかの形での交換を通じて存続するのである。ムンバイの新たな生産拠点では，日本で長く使い続けた機械を移転しても，あるいはベテランの日本人技術者であっても，時間経緯と組織的プロセス自体によって変化を受け入れなければならず，最終的には，新たなルーティンに置き換えられていくのである。

ネルソンとウィンターは，進化に対して「進化とは，継続的に変化し続ける特定の資源の組み合わせに対して課せられる場合のみに，存続できる秩序」と定義する。そして，ルーティンとの関係を「新しい資源にこのルーティンの秩序を課すという仕事のある部分は，それ自体

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ルーティン的に処理されるが，その他の部分は，その都度の問題解決の努力によって対処されるのである^8）」としている。

組織の資源と環境が適合的でない場合，あるいは環境が組織に対して，資源を提供できない場合は，存続が難しくなるのであり，それを避けるためには，「既存のルーティンが，新しいルーティンのための鋳型としての役割を果たすことができるのである^9）」と，漸進的なルーティンの進化の必要性を明らかにしている。

2.2 進化経済学とダイナミック・ケイパビリティネルソンとウィンターの進化理論は，資源ベース論のコア・ケイパビリティのジレンマの課題に繋がる。すなわち，コア・ケイパビリティが環境の変化によって，コア・リジディティ（硬直化）に変わる^10）という点が，ケイパビリティの論者から大きな関心を持たれることになった。

この課題には，ケイパビリティを高度のルーティンと位置づけし，経営プロセス，組織プロセスとの関係を深め，戦略論の入る余地を与え，モデル化したのである（Helfat , 2007 ＝ 2010, 193 頁）。これにより，企業の持続的な発展という命題に対する企業家や経営者の戦略的，意識的行動をケイパビリティによる説明が可能となったのである。企業の発展のために，

ケイパビリティの進化モデルをいかに構築するのか，という課題に収斂し，静的ではなく，動的な経済進化による環境の変化に当てはめられながら理論を発展させた^11）。

そして，企業のダイナミック・ケイパビリティの本質は，企業のプロセスの中に内在している（Teece, Pisano, and Shuen, 1997, p.54）

と明確にし，その存在を明らかにした。

さらに，Dosi, Nelson and Winter（2000）は，

従来進化論とケイパビリティ論を繋ぐ観点を次のように説明をしている。①これまでのルーティン理論のみならず，ケイパビリティの概念を加えることで，企業の継続性と異質性につい

ての課題を明らかにする ②ルーティンに従って環境の変化に適応するためにある選択をするが，その結果が他者による決定を待つという

「運命論的アプローチ」を修正する ③故意，

意識的熟慮，計画と専門的知識といった行動に関わるケイパビリティと，自動的な低レベルのオペレーション・ルーティンとを区別するという，組織の変化への動的な状況としてのケイパビリティを明確にしたのである。

更に彼らは，ダイナミック・ケイパビリティの生成プロセスとして，組織学習の重要性を明確にし，「有効性の改善を求めて組織が，システマティックにオペレーティング・ルーティンを生み出し，修正することを通じた，集団的活動の安定した学習パターン」（Zollo and Winter, 2002）と組織学習を概念化した。

これらの一連の理論により，組織のコア・

ケイパビリティを強化することが競争優位に繋がるといった当初の資源ベース論の中心概念から，ダイナミック・ケイパビリティ論に次第に移行されるようになったのである。組織が環境に適応するために変化することで，競争優位を得ることであり，Helfat and Pteraf

（2003）は，こうした視点から「動学的資源ベース（dynamic resource-based view）」と表現をして定義した。

2.3 ダイナミック・ケイパビリティと組織の関係

組織の内部では慣性の法則が働き，現状を維持していく力が強力に働くことは日常経験していることである。慣性とは，環境の変化にかかわらず組織内に「旧式の資本設備や慣行（プラクティス）が維持されること」（Langlois and Robertson, 1995 ＝ 2004, 179 頁）である。換言すれば，資源と慣性は，コア・ケイパビリティとコア・リジディティ（Core rigidities）に対応する（Collis and Montgomery, 1998 ＝ 2004, 113 頁）と言うことができる。レオナード・

バートン（1995 ＝ 2001, 53 頁）は，この転換

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を印象的な言葉で表現している。すなわち，かつての「クラフトマン・シップ」を持った会社が今は「へぼ職人」の会社に転換し，攻撃的な成長戦略で成功した「功労者」が今は無責任な拡大に走る「帝国主義者」に転換し，天才的なマーケティングで成功した「セールスマン」企業が今は「風来坊」に転換すると論じている。

これらは，既存のケイパビリティが育成・維持や環境の変化に対応できない現象を捉えている。しかし，環境は変わるにもかかわらず，変化に対して，私たちはなぜこうも臆病なのであろうか？あるいは，変化と現状維持のコストを勘案すると前者の方にリスクがあるのだろうか？

Teece（2007）は，組織の変化に対しての適応の順番に関して，次のように定義している。第一段階は，環境の変化や機会をどう知るか（sensing），第二段階は，環境の変化や機会に合わせた配置，組み合わせを組織のプロセスとしてどう進めるか（seizing），第三段階は，適合性を維持するために，配置や組み合わせ，組織をどのように変化させるか

（reconﬁguration）。

そして，その生成の過程は，学習プロセスにあり，「学習とは反復や経験によって，諸々のタスクをより速く行えるようにするプロセス」

であり，新結合を実現するための新しい知識を手に入れる作用がある（Teece, Pisano and Shuen, 1997, p.520）と定義したのである。

しかし，「組織は過去の成功を強化するようなシステムを発展させるので，失敗した戦略が持続することになる」（Hannan and Freeman, 1977）ことを私たちは多くの事例から知っている。例えば，19 世紀末にエジソンが発明した電灯に対して，当時のガス灯会社が選択した行動は，ガス灯の品質強化であった（Utterback, 1994 ＝ 1998）。あるいは，20 世紀の中ごろに，

アメリカン・ロコモティブが蒸気機関車の時代が過ぎ去り，ディーゼル機関車に移行しているのに，蒸気機関車の技術に対する投資をやめよ

うとはしなかった（Helfat , 2007 ＝ 2010，

95 頁）。最近では，デジカメにより淘汰されたコダックの例など枚挙に暇がない。

これらの事例は，環境の変化に適応することが並大抵のことではないことを私たちに示唆するのである。これがマーチとサイモンが表現する「Daily routine drives out planning（日常のルーティンがプラニングを押しのける）」である。つまり，高度にプログラム化された課業と，高度にプログラム化されていない課業の二つに直面している個人は，強い全体的な時間の切迫がないときですら，後者より前者を優先してしまうのである（March and Simon, 1958 ＝ 1977；鈴木，2008）。

企業は，外部環境の変化に対して，その変化や機会を全く無視した訳ではない。またその環境の中で技術を磨き，その組織特有の組織学習を継続していたことであろう。今は環境に不適合な組織であっても，かつてはそれに適合して，隆盛を極めたのである。

この進化と維持というトレードオフの課題に対して，ダイナミック・ケイパビリティの理論は，「進化的適合度」という概念を打ち出す

（Helfat , 2007 ＝ 2010, 11 頁）。進化的適合度とは，ダイナミック・ケイパビリティがどの程度うまく働いて，資源ベースの創造・拡大・

修正によって組織に収益をもたらすかを示すものである。変化に適合して，それが最終的には収益を得るかどうかが，ダイナミック・ケイパビリティ生成の分かれ目を顕在化しているのである。生成後の価値は，組織の特定の機能が価値を創造するかどうかや，どの程度の価値を創造するかに依存するのであり，機能の価値とはその環境（文脈）に現れるのである（Helfat

, 2007 ＝ 2010, 22 頁）。つまり，生成の主要因となるのは，環境の変化であり，それは，ダイナミック・ケイパビリティの価値を増やすにも，減らすにも変化への適応度合いによるものであり，環境の変化が組織に及ぼす要因はコントロールはできないのである。

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例えば，2013 年 11 月に成立した「タクシー減車法案」は，新たな需要創造を求めて努力してきた企業にとっては，減車によってその努力の結果が薄まることになった。横並びのサービスから脱却して，品質とコストを差別化要因としていた企業は，ダイナミック・ケイパビリティを生成していたであろう。しかし，政府の規制によって，そのケイパビリティの価値は低下してしまうだろう。

現在までに，ダイナミック・ケイパビリティによって競争優位をもたらす要因については，

理論的にまだ確立されていない^12）。しかし，

途中段階としてのいくつかの条件は，明示されている。第一は，同じタイプのダイナミック・

ケイパビリティであっても，その結果は組織によって違うこと第二は，利用されなければ価値はない第三は，需要に対する希少性がある

（Peteraf and Barney, 2003）。

要するに，プロセスとしてのケイパビリティが環境に適応し，それが希少性であることが求められ，ここに進化の過程が含まれることが，

進化的適合度を維持することに成功していることになる（Helfat , 2007 ＝ 2010, 26 頁）。

しかし，どのような要素が成長持続性に寄与するのか，しかも企業，産業がどのような状況にある時に寄与するのかについては未だわからない（Helfat , 2007 ＝ 2010, 190 頁）のである。

したがって，何が進化適合度に結びつくのかは未だ判然としておらず，それは環境との適合の結果が決めることが明らかにされているのみである。このことに関して，Helfat らは，戦略論の実証研究を通じて，企業の成長パフォーマンスとダイナミック・ケイパビリティとの結びつきを吟味する機会は豊富に残されていると指摘している^13）。

3．ルーティンと組織変革活動 3.1 組織変革活動とルーティンの仮説

組織は探索と選択を繰り返しながら意思決定

を行い，結果として変化をする。これは何らかの意図的な行動である。しかし，意図しない行動も存在する。パソコン製造における部品の据え付け，物流センターにおける貨物の方面別の仕分け，あるいはオフィスにおけるパソコンの入力作業などである。これらは，その仕事の活動目的が明確である場合，組織のメンバーはこれまでやってきた活動（マニュアル的活動）に専念し，集中する傾向がある。これがマーチとサイモンがいう「プラニングのグレシャムの法則」である（March and Simon, 1958 ＝ 1977）。

全く新しい組織でない限り，この活動の中心はルーティンであり，それがプロセスとなる。

そして次第に環境が変化していくと組織は環境に適応するためにルーティンを進化させる。

その場合，ルーティンは組織に「予測可能性

（Predictability）」（March and Simon, 1958 ＝ 1977）の増大というメリットをもたらす。つまり，不確実な環境の変化であっても，適合しようとする圧力がルーティンを変化させるのであり，変化後のルーティンであっても，仕事に予測可能性をもたらすのである。この意味でルーティン化された業務の状態は「自己維持的」である。

一方で，環境の変化に適応できない場合，企業は売上の減少など「不連続的な環境」の変化に陥る。それが恒常的になれば市場からの退出を余儀なくされる。これらに対峙しながら再び組織を成長軌道に乗せることが必要不可欠であり，そのためには何らかの意図的な適応が必要となる。これが戦略転換の意思決定である。

こうした，不連続な変化への対応にはイノベーションが必要であり，シュンペーターはこれを「新結合を行うこと」として特定した

（Schumpeter, 1934）。ある意味，経営者は不連続に対しての意思決定とその強い実践を組織に促していく役割を担う。

組織は外部環境に適応するために，経営者の意思決定を受けて，ルーティンを変化させることで変革を実践する。この変革度合いの強弱に

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よって組織変革の時間的，空間的な移行は違う。しかし，それらは，不連続な環境の変化に適応するための既存のルーティンの新結合である。「新しいルーティンのための鋳型としての役割を果たすのである」（Nelson and Winter, 1982 ＝ 2007）。

環境の不連続的な変化が起きれば，かつて適合的であったルーティンが不適合を起こす。その場合，組織は確立したルーティンのレパートリーの中から新しい環境に適応するルーティンを検索し適応する。これがダイナミック・ケイパビリティの概念と適合する。

しかし，ルーティンは，プロセスであるがはっきりと視えないため，新しい環境に適応しているかどうかは明確には解らない。そこで，実践行動の源は「時間」と置き換えることができる。ここでいう時間とは労働力のことであり，「労働力とは時間の関数」であり（亀川，

2013）。経済的価値に応じた労働資源の配分となる。

不連続的な変化も目に視えては明確ではない。多くは後世から捉えてその現象を証明しているのであり，渦中の時は明確でない。しかし，

売上の減少は，外部環境に対する不適合の要因であり財務諸表に現れる。これは組織が変化に不適合なのか，市場の変化が激しいかのどちらかである。いずれも，過去の連続性が途切れ始めているのである。

組織が環境の変化に適合していくためには，

日常の労働時間を巡る資源配分と売上の関係をみることによって，ルーティンのイノベーティブな進化の一部を捉えることができると考える。

それゆえ，以下のような仮説となる。

仮説（1）

「環境の変化に適応するための変革活動は，

日常の労働時間にそのための資源配分を含ませている」

この仮説を証明する代替的仮説は以下のよう

になる。

仮説（1-1）

「変革活動が必要な組織は，業務時間の一定の割合をそれに充当させている」

仮説（1-2）

「変革活動が必要な組織は，売上が減少している」

ルーティンを実行することは，数多くの下部ルーティンの構成要素を効果的に統合することを必要とする。これらは，単純業務ではないが，

経営の意思決定が逐一必要ではなく，その認識がなくとも，つまり経営層の関心を必要とせずに達成されるのである（Nelson and Winter, 1982 ＝ 2007）。この状態が，ネルソンとウィンターがいう，組織学習の観点である。組織学習の場は，一般的にはボトムやミドルが主導となって行う。不連続的な環境の変化に適応する組織は，探索，選択といった行為を行いながら，

組織を変革させていく。

特に，伝統的な日本企業の組織は，ミドルアップの組織行動を重視する傾向にある

（Nonaka, 1988）。これは，ミドルやボトムに位置する人たちが環境の変化に適応しながら働きかけ，最終的にトップの意思決定を誘引していくというプロセスである。

不連続的な環境変化に適応するために組織はその変革においても，このミドル・ボトムアップ型のスタイルを踏襲しながら探索，探査を行い，トップダウンである戦略プロセスを受けて，ミドル・ボトムアップの組織プロセスで計画と実践を融合する。

それゆえ，以下のような仮説となる。

仮説（2）

「変革活動を行っている組織は，ミドル・ボトムアップ型の傾向が強い」

この仮説を証明する代替的仮説は以下のようになる。

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仮説（2-1）

「ミドル・ボトムアップでの変革が強い組織は，トップダウンのそれに比較して変革活動が浸透している」

仮説（2-2）

「ミドル・ボトムアップの傾向が強い変革活動は，ルーティンの組み替えだけでなく，

顧客や事業領域拡大に向けた組織改革活動を行っている」

組織変革活動におけるイノベーションは既存ルーティンの新結合（Nelson and Winter, 1982）である。組織変革活動の主役である組織を構成する行動を変数として扱う可能性は無限に拡がっている（Helfat , 2007）。

ティース等の 1997 年の論文では，学習プロセスの重要性を指摘している。そこでは「学習とは反復や経験によって，諸タスクを速く行えるようにするプロセス」（Teece, Pisano and Shuen, 1997）である。ダイナミック・ケイパビリティの理論では，学習を通して，ルーティンを結合しながら，企業が資源移転コストを低下させることができるということであった。学習を行うためには，組織に属する自律性が不可欠としている。ルーティンを変更していくにも，逐一トップの承認を得るには，あまりにも経営課題としては，細部すぎるのである。自律性は，組織に対するモティベーションが必要となり，内発動機づけとなり，組織変革活動においては必要不可欠である。モティベーションは時に強い帰属意識を生み出す。

そこで仮説（3）は次のようになる。

仮説（3）

「組織変革活動を行っている組織は，メンバーのモティベーションが高く，それを自律的に行っている」

この仮説を証明する代替的仮説は以下のようになる。

仮説（3-1）

「組織変革活動が必要な組織は転職志向が弱い」

仮説（3-2）

「組織変革活動が必要な組織は，内部的業務処理を削減して集中している」

改革活動と転職志向の関係，そして改革活動と内部業務処理削減の関係が，それぞれ正の関係を有しているかを検証する。

3.2 仮説の検証

ルーティンと改革活動に関係する要因を検証するために，2013 年 6 月に実施したインターネットによるアンケート調査を用いる。この調査は，実務経験を有する正社員および役員の男女，更には自社経営状況を把握しているか否かの点を考え，勤続年数が 5 年以上の者を対象にしている。有効回答者数は 365 名^14）。アルバイト，派遣社員は対象にしていない。検証方法としては，

χ

²_{検定を行う。}

基本的な仮説（1）「改革活動を行っている組織は，ルーティンと意図的な資源の配分を企業活動の中に含ませている」を検証するために，

企業における改革活動の必要性，改革活動に割く時間の割合および 3 年前との売上比較について相関係数をみると，改革必要性と改革活動割合では正の相関（5％有意），改革必要性と売上 3 年前比では負の相関（1％有意）を示した。

表 1 相関係数「改革必要性×改革割合×売上 3 年前比」

改革必要性

改革割合

売上 3年前比 Pearson の相関係数 1 .131^* ‑.219^**

有意確率 (両側 ) .012 .000

Pearson の相関係数 .131^* 1 ‑.086

有意確率 (両側 ) .012 .099

Pearson の相関係数 ‑.219^** ‑.086 1 有意確率 (両側 ) .000 .099 改革必要性

改革割合

売上3年前比

*. 相関係数は 5% 水準で有意 (両側) です。

**. 相関係数は 1% 水準で有意 (両側) です。

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次に仮説（1-1）を検証するために，改革の必要性と改革活動に割く時間の割合で

χ

²検定を行った。

表 2 クロス集計「改革必要性×改革割合」

現状のままで良い

改革・変革が急務

度数 64 84 148

残差 3.1 ‑3.1

度数 49 128 177

残差 ‑2.5 2.5

度数 11 29 40

残差 ‑.9 .9

124 241 365

合計

改革必要性

合計

改革割合

0%

1～30%

31%以上

結果は p ＝ 0.008，

χ

²値＝ 9.539，自由度＝

2 で有意差が認められた。つまり改革活動に割く時間は，改革・変革の必要性の有無に関係がある。残差を見ると「現状のままで良い組織」

は「改革・変革活動に割く時間の割合」が 0％

の場合プラス傾向，「改革・変革が必要な組織」

は，それに割く時間が 0％の場合マイナス傾向，

1-30％の場合はプラス傾向であった。以上の結果から改革・変革活動が必要な組織は，現状のままで良い組織と比較して，改革に多くの時間を割いていることが明らかとなった

（1-2）の仮説についても売上 3 年前比と改革の必要性で

χ

表 3 クロス集計「売上 3 年前比×改革必要性」

増加変わらない減少

度数 43 63 18 124

残差 1.4 2.4 ‑4.0

度数 67 91 83 241

残差 ‑1.4 ‑2.4 4.0

110 154 101 365

合計

売上3年前比

合計

改革必要性

結果は p ＝ 0.000，

χ

²値＝ 16.333，自由度＝

2 で有意差が認められた。つまり改革・変革の必要性と売上の増減は関係がある。残差をみると，「現状のままで良い組織」では売上減少と

答えた人の割合がマイナス傾向，「改革・変革が必要な組織」では売上減少と答えた人はプラス傾向であった。以上の結果から，「改革・変革が必要」な組織は「現状のまま」の組織と比較して，売上減少の傾向が強いことが示された。

次に，仮説（2）「改革活動を行っている組織は，ミドル・ボトムアップ型である」の検証は，

仮説（2-1）「ミドル・ボトムアップ型は，トップダウン型に比較して改革活動を行っている」

と，仮説（2-2）「ミドル・ボトムアップ型は，

ルーティンだけでなく，顧客や事業領域拡大に向けた改革活動を行っている」の二つの仮説の検証をする。

表 4 相関係数「戦略思考×改革必要性」

戦略思考 Pearson の相関係数 0.007 有意確率 (両側 ) .895 改革必要性

注）戦略思考とは，トップダウン型かミドルアップ型をここでは指す

この相関分析の結果，改革の必要性と戦略思考（トップダウンかミドルアップ）では，0.007 と非常に相関係数が小さく，ほとんど相関がみられない。

仮説（2-1）を戦略思考と改革活動に割く時間の割合で

χ

²検定を行う。

表 5 クロス集計「戦略思考×改革割合」

トップダウン型

ボトム・ミドルアップ型

116 32 148

残差 2.4 ‑2.4

122 55 177

残差 ‑1.1 1.1

23 17 40

残差 ‑2.1 2.1

261 104 365

合計

戦略思考

合計

改革割合

0%

1～30%

31%以上

結果は p ＝ 0.020，

χ

²値＝ 7.860，自由度＝

2 と有意差が認められた。残差を見ると「トッ

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プダウン型」の組織は改革・変革に割く時間が 0％の場合にプラス傾向，改革・変革に割く時間が 31％以上の場合はマイナス傾向であった。

「ボトム・ミドルアップ」型の組織は，改革・

変革に割く時間が 0％の場合は，マイナス傾向であり，改革・変革に割く時間が 31％以上の場合はプラスの結果となった。このことから，

ボトム・ミドル型の組織が改革に比較的力を入れている結果となった。

仮説（2-2）の戦略思考別に改革活動に割く時間の割合と改革内容で

χ

²検定を行う。

表 6 クロス集計「改革割合×改革内容」

0% 1～30% 31% 以上合計

度数 77 95 14 186

残差 ‑1.6 2.2 ‑1.2

度数 17 26 7 50

残差 ‑1.7 .8 1.4

度数 22 1 2 25

残差 4.6 ‑4.5 ‑.2

計度数 116 122 23 261

度数 16 39 9 64

残差 ‑1.6 2.1 ‑0.8

度数 14 15 8 37

残差 1.2 ‑1.9 1.1

度数 2 1 0 3

残差 1.4 ‑0.7 ‑0.8

計度数 32 55 17 104

改革活動割合

トップダウン型

やり方

（プロセス）改革

顧客・事業領域の拡大

その他

ボトム・

ミドルアップ型

やり方

（プロセス）改革

顧客・事業領域の拡大

その他

結果は「トップダウン型」の組織で p ＝ 0.000，

χ

²値＝ 24.995，自由度＝ 4 と有意差が認められたが期待値が 5 未満のセルが 22％となり仮説を検証することはできなかった。

また「ミドル・ボトムアップ型」の組織では有意差が認められなかった。

仮説（3）「改革活動を行っている組織は，メンバーのモティベーションが高い」を検証する。仮説（3-1）および仮説（3-2）を検証するために，まず相関係数を示す。

表 7 相関係数「改革必要性×転職意向×内部書類の削減」

改革必要性

転職意向

内部書類の削減 Pearson の相関係数 1 ‑.370^** ‑.178^**

有意確率 (両側 ) .000 .001

Pearson の相関係数 ‑.370^** 1 .222^**

有意確率 (両側 ) .000 .000

Pearson の相関係数 ‑.178^** .222^** 1 有意確率 (両側 ) .001 .000 改革必要性

転職意向

内部書類の削減

**. 相関係数は 1% 水準で有意 (両側 ) です。

改革の必要性と転職志向は負の相関（1％有意），改革の必要性と内部書類の削減も負の相関（1％有意）がみられる。

仮説（3-1）の改革の必要性と転職意向で

χ

² 検定を行う。

表 8 クロス集計「改革必要性×転職意向」

度数 26 112 138

残差 ‑4.8 4.8

度数 98 129 227

残差 4.8 ‑4.8

改革必要性

合計

転職意向

あり

なし

結果は p ＝ 0.000，

χ

²値＝ 22.651，自由度＝

1 と有意差が認められた。残差をみると，「現状のままで良い」組織は，転職志向がある人の場合はマイナスであり，「改革・変革が必要」

な組織は，転職願望はプラス傾向となった。この結果は仮説とは逆で，「改革・変革が必要」

な組織は，転職願望が強いことが証明された。

仮説（3-2）の社内調整・書類作成の作業割合と改革の必要性で

χ

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表 9 クロス集計「調整・書類作業割合×改革必要性」

増加変わら

ない減少

度数 26 93 5 124

残差 ‑2.8 3.3 ‑1.1

度数 85 139 17 241

残差 2.8 ‑3.3 1.1

度数 111 232 22 365

合計

社内調整・書類作成の作業割合合計

改革必要性

結果は p ＝ 0.005，

χ

²値＝ 10.613，自由度＝

2 と有意差が認められた。残差をみると，「現状のままで良い組織」は，「内部文書などの増加」はマイナス，「改革・変革が必要な組織」

は「内部文書などの増加」がプラスであった。

この結果からは仮説とは逆の「改革・変革が必要な組織」は「現状のままで良い組織」に比較して，内部文書などの処理も増加していることが証明された。

以上の内容から，仮説 3「改革活動を行っている組織はメンバーのモティベーションが高い」に対しては，改革活動が必要な組織では，

転職願望が高く，しかも内部的な社内業務処理も増していて，変革・改革活動に専念できる状態ではないことが明らかとなった。

4．考察

日本企業の特徴として，終身雇用・年功序列型賃金・企業別組合の「三種の神器」が労働者の高いコミットメントを生み出し，日本の高い生産を支えてきたという労使関係の側面が強調されていた（Abegglen, 1958；加護野，1983）。

近年では，自動車やエレクトロニクス産業の研究から，強力なプロジェクト・リーダーが置かれ，顧客ニーズにフィットした製品とその製造工程における低コスト生産を生むことが強調されたり，部品・材料メーカーとの長期的取引や社内の横断的な相互作用により，品質，納期，

コストのすべての面で，日本企業の生産活動を競争力あるものへと創りあげてきた（Clark and Fujimoto, 1991；武石，2003；延岡，1996）

側面が強い。

組織論の視点からは，日本企業の強みの源泉として，企業内に発達した横のネットワークを基盤として，ミドル・マネジメントたちが自由闊達に論戦を戦わせ，緊密なコミュニケーションをとりながら戦略を生成し，その実行にコミットメントしていくという行為が高い生産性を生んでいた（沼上，2006b）ことを強調する。

これらの行為の過程は，その組織が意図するかしないかにかかわらず，外部環境の変化に適応するために，その資源の探索と選択を繰り返しながら，組織におけるケイパビリティを再配置し，調整のプロセスを行ってきたといえる。

この象徴的な例としては，高度成長期の自動車産業における，多能工を中心とした現場でのカイゼン活動であろう。その現場は猫の手も借りたい程の多忙であり，機械等の設備も貧弱なものであったという（藤本，2003）。この中で需要増加という絶え間ない環境の変化に，現場主導で適応してきたという史実が物語る。

しかし，自動車およびエレクトロニクスを中心とした製造で日本企業は世界をリードしてきたが，近年アジアを中心とした新興国での製造が隆盛となり，昔日の勢いは残念ながら失せてきている。これらの状況に対応するかの如く，組織に関する近年の日本企業の研究においても，日本企業の組織・人材に何らかの問題があり，それによって日本企業の強みと考えられてきた創発戦略とそれを支える組織調整プロセスに関して問題を示唆している（三品，2002；

延岡，2002；沼上，2006b）状況である。この視点は，日本企業が組織的に複雑になってしまい，従来の日本企業の強みであった，ミドルを中心とした創発戦略の創出と実行が阻害されているという。一方，これまで支えてきたトップ経営者にも問題を呈し，取締役会における意思決定が遅いか若しくはなされていないことがあげられ，トップ経営者の問題を指摘している

（三品，2002；延岡，2002）。

今日の私たちは，レオナード・バートン

(12)

（1995 ＝ 2001, 53 頁）が指摘する，環境の変化に適応できず，これまでのコア・ケイパビリティがコア・リジディティに転換してしまい，

ある時には隆盛を極めた企業が市場から退出していった事例に接することが多い。これらが物語っているのは，環境の変化に対して不適合となり，次第に力が衰えていった姿なのである。

ダイナミック・ケイパビリティの理論では，

環境への適応について専門的適合度，進化的適合度という概念を強調する。前者は，その時の環境に適合して利潤を得るケイパビリティであり，後者は，進化を含んだそれである。

本稿の調査結果から，いくつかの重要な示唆の一つとして得られたのは，売上の減少に見舞われている組織は，労働時間内において変革活動を行っていたことである。しかし，売上が減少していない組織は，それが証明されなかった。

売上の減少は何らかの要因による環境への不適合であるから，組織が変革活動を行うことは当然ともいえる。しかし，ダイナミック・ケイパビリティの概念である進化的適合度は，環境が変化することへの適応のみならず，常に進化を促すものであり，環境が変化してから対応するのでは遅いのかもしれない。調査サンプルの組織では，進化的適合度を生成するケイパビリティの存在が希薄であったことも推察される。

進化とは絶え間ないプロセスの変化の連続である。環境が変わってから対応しては遅いのである。進化を促すことは，机上の計画ではない。漸進的な組織活動であり，その中心的な観点は，ルーティンの生成である。

日々の仕事におけるルーティンは，複雑な方法で環境からの信号に合うように調整されており（Nelson and Winter, 1982 ＝ 2007，168 頁），

それほど多くの機会があると考えるような幅広い選択肢のメニューは存在しないのかもしれない。つまり，組織活動の多くは，ルーティンに組み込まれ，ほとんどの選択もルーティンによって自動的に行われるとすると，その成果

（成功や失敗）は，環境の変化に依存している

ともいえる。

ゾロとウィンター（2002）は，ルーティンやケイパビリティは，企業によって主観的に変更され（内的淘汰），その後，環境によっても淘汰されるとしている。つまり，進化プロセスには内的淘汰と環境による淘汰という二つのメカニズムが存在するが，その決定的なメカニズムは環境による淘汰であるとしている。そして，

学習や経験は必要であるが，企業の成功とは，

結果として顧客，社会，産業といった環境の持つ価値・選好を満たしていることを表しているのである。

環境による外部淘汰の前に，絶えず内部淘汰圧力が組織内部で必要となる。そのためには，

ミドル・ボトムアップ型の傾向を強め，環境に対する硬直性を柔軟に変化させることが必要である。この事例は，DRAM からマイクロプロセッサーへ転換したインテル社の例が物語る

（Burgelman, 2002 ＝ 2006）。

組織の持続的成長は，全てのこれまでの学習の経験や知をゼロに戻すことではない。それでは，あまりにもコストが多大になる。これまで培ってきたルーティンというプロセスを変えながら進化することこそが求められているのである。

しかし，企業にとって，全ての偶発的な出来事を避ける方法はなく，富に関する一般的なルールは存在しない（Winter, 2003）。だからこそ，経営者を含めて組織は，現実的で厳しい状況を理解した上で，コヒーレントな戦略が必要であり，それらは継続的な学習メカニズムと，それによって生み出されるダイナミック・

ケイパビリティに投資していくことが重要なのである。

今後においても，グローバルなハイパーコンペティションによる競争の激しさは増すことがあっても減じることはない。環境の淘汰圧力は強まり，組織にとって持続的な成長が危ぶまれる事例に多く遭遇するであろう。企業における淘汰の有無は一律ではない。