淡路富男 営業力開発研究所 http://members.jcom.home.ne.jp/0377975901/ ※内容の詳細については上記にアクセス下さい。 ※未定稿につき誤字などはご容赦下さい。 １．売りを忘れた陳腐化した営業部隊 ◆売れない営業 企業の営業革新のお手伝いをしていて、最近はっきりとしたことがあり ます。それは「ロジック無視・プロセス軽視・マネジメント不足」からく る行動型の「ド根性営業」、あるいは奉仕型の「御用聞き営業」のままで は、顧客接点を担当する営業本来の機能が低下し、やがてその影響が、企 業そのものの存在にも及んでいくということです。 それは、営業幹部を本社に集めて役員が「根性営業」について演説した り、営業担当者を研修センタ－に缶詰にしてアプロ－チからクロ－ジング までの営業技法を再徹底をするような、気持ちの切り換えや既存の方法の 手入れをする程度では、何も変わらないほど深刻になっています。 この営業という、売上高に責任がある営業部門のやり方が、顧客の支持 を獲得できないという問題は、企業活動のすべてに大きな影響を与えるこ
２．組織には超営業とド根性営業は不要／営業崩壊説（上）
２．組織には超営業とド根性営業は不要／営業崩壊説（上）
とになります。製造原価には厳しいコストダウンが、一般管理費の経費・ 人件費は削減が要請されます。この傾向が長く続くことは、企業縮小の道 を歩むことにもなります。 これは私だけの認識ではありません。営業責任者の多くが持っている認 識です｡例えば、食品会社Ｃ社の人事担当役員は「ほんとうに売れない営 業が増えている。これまで毎年、かなりの経費をかけて実施してきた営業 研修が役立っていない」とし営業研修体系の見直しをしています。 ◆売れない原因 企業の売上に責任のある営業がうまく機能していない、顧客接点を担当 し、顧客との価値交換を行うはずの営業活動が、根性偏重の行動型、熱意 重視の奉仕型になり、顧客の課題解決には貢献できない非力な営業になっ ています。結果、営業部隊は、業績の多くを少数の超営業担当者に依存す る、組織営業とは無縁のバランスの欠けた脆弱な部隊になっています（図 参照）。 この原因は大別すると「５つの営業崩壊説」にまとめられます。これは かなり以前に出版した書籍で指摘したことでもありますが、現在でも是正 には至っていません。改革を疎かにしてきたことから、環境変化のスピー
根性営業
超営業
普通
の営業担当者
組織には
超
営業も
ド根性
営業も不要
数が少なく 頼れない！ 顧 客 は 不 満 ！しかし近年、市場縮小が現実にものとなり、同時に減収減益という企業 縮小が自社にも及ぶようになると、この売上高を担当する営業の根本的な 不具合を放置することはできなくなっています。 営業の崩壊、つまり顧客接点の崩壊は、顧客ニーズの把握を不十分なも のにして、企業そのものを確実に弱体化させることになります。再度、営 業崩壊説に挑戦し、それを克服しなければなりません。企業の規模にかか わらず、顧客接点を担当する改革嫌いの営業を革新しない限り、企業の将 来はありません。倒産の誘いはあなたの会社の玄関先まで来ています。 ２． 営業崩壊説前半（崩壊説１～３：４～５は次回）
・営業崩壊説－１ 組織としての営業技術とノウハウがない
◆組織の価値が顧客に届かない 営業 崩壊説 の最初は 、組織的な営業技 術とノ ウハウ の不足で す。営業では、営 業ノウハウや営業のやり方というものが、 営業個人の頭 の中にしまいこま れていま す。組織とし ての売り 方やそれに関する ノウハウが、改善による進化やその共有を通じて、十分には活用されてい ないことが多すぎます。 企業は、市場・顧客の抱えている問題を、自ら組織の得意で独自な技術 や能力で解決していく組織体です。ユニ－クで効果のあるノウハウが必要 で、それが顧客の課題解決に貢献することで組織の存在価値が高まります。 例えば、開発部門にはその企業独自の開発ノウハウが結集しています。 営業が把握してきた顧客ニーズに基づいて画期的な新製品サービスを開発 します。製造現場には、切削、研磨、加工、組立に関する多くの製造技術 があり、高品質・低コストの生産を実現しています。ＩＥ、ＶＥ、Q Ｃと いった管理技術も豊富です。 こういった優れた技術や競争力のあるノウハウを多くの普通の社員が活 用することで、顧客の課題解決につながります。ところが、これを顧客に コミュニケーションする営業部隊は様相を異にしその役割を十分には果た せなくなっています。無
技
◆営業には共有できる技術やノウハウがない 非力な営業組織には、営業担当者が共有できる組織としての営業技術や ノウハウがありません。初歩的な研修が終われば、各自の営業活動はそれ ぞれの経験に任せられ、組織としての営業スタイルなどは曖昧のままにな ります。あったとしても、アプロ－チ、問題の確認、商品説明、クロ－ジ ングの大枠程度です。これだけでは売れることはありません。 この非力な企業には、買う技術、作る技術はあるのですが、売る技術が 見あたりません。このことが組織内の価値ある技術を市場につなげられず、 それが企業の魅力を失わせることになります。 マ－ケティングが組織に導入されてから 60 年以上もたっているのに、 営業分野はいぜんとして個人的な経験と特性が重視される、「少数の超営 業担当者と根性営業担当者」が闊歩する前近代 的な世界です。 「市場縮小の時代」である現代では、企業が 売る技術とノウハウを持たなくて、存続できる のでしょうか。顧客との接点が少数の超営業担 当者の経験的な能力に任されている組織の発展 はあるのでしょうか。答えは「否」です。組織 は「ド根性営業」を排し、「超営業担当者に頼 る営業」から脱却し、普通の営業担当者が成果 を出せる組織的な営業に変わらなければなりま せん。組織にとって重要なのは普通の営業担当 者の強みを活用した成果です。
・営業崩壊説－２ 営業の仕組がない
◆組織力を発揮できない営業 二つめの原因は、営業には仕組みというも のが不十分で、組織力の発揮に大きな課題を 抱えていることです。 高い業績を達成する超営業担当者は重要で す。しかし、組織の中で働いていながら、や無仕
私は
頑張っている
ります。これに他が依存的になる傾向が加わり、このことが組織的営業の 浸透を妨げることになります。 企業の製造には製造ラインを中心にした作る仕組みがあります。この仕 組みを通じて購買、外注、生産、在庫、品質、原価といった組織のいろん なノウハウが製造に注ぎこまれます。仕組の改廃をつうじて高品質な製品 が革命的ともいわれる高い生産性でつくられていきます。 物流にも拠点やネットワ－クといった保管、配送の物流の仕組みがあり ます。この仕組をつうじて手際よく集められた荷物が、以前とは比較にな らない正確性と安全度で翌日には確実に配送先に届けられます。このよう に経営の各機能には仕組みというものがあり、それで様々な経験を技術と して創りあげ改善することが組織力を倍増させています。 ところが営業にはこれが見当たりません。仕組みなき営業部隊は全体が 非力になります。そこで根性営業を強化 するものの、予定した成果は得られず、 結局は少数の超営業担当者の活躍に頼る ことになります。その結果、組織であり ながら、営業は個人的な営業が中心にな り、普通の営業担当者の多くは放置され、 組織成果に貢献しない不良資産になりま す。 ◆仕組み欠落から進歩のない営業に 営業の技術やノウハウが個人に内在し、その上営業の仕組みもないとす ると、営業活動は営業個々の経験を柱にした個人的なものになります。環 境は市場縮小といったように激変しているのに、営業は自分の市場経験を 顧客の観点から点検し組立て、それをさらに強力なものに再構築するとい った仕組をもっていません。いつまでも「少数の超営業担当者」に頼る旧 時代のやり方で、現在の営業が行われることになります。 これで高品質低コストを求める顧客ニ－ズに応えられるでしょうか。も ちろん「否」です。普通の営業担当者の多くが顧客から大幅な値引きを迫 られることになります。
仕組みはあるかな？
・営業崩壊説－３ 営業のやり方が変っていない
◆低生産性、低品質、低業績、無反省、無改善の営業 三つめは、営業のやり方が10 年前いや 20 年前とほとんど変っていないことがあげら れます。「製造現場は週間単位で変わってい くが、営業部門は10 年 1 日のごとしで、変 ったところがない」（メーカートップ）とい うことです。 日々環境が変化しているにもかかわらず、営業の改革は、あい変わらず の個人的な営業の見直しだけでした。多少は営業話法やプレゼンが上手に はなったものの、依然として個人的な営業であることには変わりがありま せん。 目標が与えられるとそれを既存の顧客先に割りふり、割りふりできない 分は新規顧客分とします。しかし、前者の既存顧客への営業は奉仕型であ り、後者の新規顧客の営業は訪問回数を目標にする行動型の営業になりま す。すると営業部隊の営業活動は下記のようになります。 【低品質】それほどの計画も立てない既存顧客を訪問し 【低生産】新規顧客には何10 件に１件の可能性で商談に たどりつき 【旧提案】両者に過去に成功した提案を繰り返して 【低業績】数えきれないほどの失注をします。 【無反省】目標が未達になれば製品が悪い、価格が高い、 納期が遅いといったあいかわらずのいい訳を して 【無改善】月が変ればまた同じ営業活動をはじめます。 改革と言いながら、低品質、低生産、旧提案、低業績、無反省、無改善 といった営業の図式が何十年も続いており、これ以上の進歩がありません。 食品メ－カ－の C 社も、情報機器販売の K 社も訪問量を競うだけの営業 をくり返すだけで、十数年前と変っていませんでした。無
変
◆非力になった営業 市場が拡大し横並びでも売上が伸びて いた時代では、営業を変える必要はあり ませんでした。しかし、顕在需要が飽和 しその市場が縮小している現在では、顧 客に最も近く潜在需要を発掘できる営業 に大きな期待が寄せられます。営業はこの期待に応えなければなりません。 しかし、技術もノウハウも仕組も仕掛けもない「根性・度胸・断われ強 さ」といった「ド根性営業」「御用聞き営業」では、対応することはでき ません。現在の営業では、陳腐化した営業方法で失笑を誘うことは確実で、 失敗の舞台が用意されているだけです。また、少数の超営業担当者に頼る 営業では、組織の業績がその存在に左右されることになり、かつ組織営業 が浸透しないことから、総体としては弱体化します。 営業組織とは、普通の人が妥当な努力で、目標として成果を産出するた めの人の集団です。組織は「超営業とド根性営業」から脱却しなければな りません。それを不要にしなければなりません。 その方法は身近にあり、それは組織内の別の分野で当たり前のように行 われている、顧客の視点から総力を結集して営業を「開発する」ことです。 ◆著者紹介
淡路富男
（あわじとみお） 営業力開発研究所／営業力開発のエキスパート 民間企業を勤務後、民間大手コンサルティング会社、 （財）日本生産性本部 主席経営コンサルタントを経て 現在は営業力開発研究所の代表。 戦略と営業関係のコンサルティングを通じて、最強営業 プロセス開発プログラム、最強営業チーム開発プログラ ムを開発する。組織には「超営業とド根性営業」は不要 とし最短で営業力を最強にするコンサルティングを全国 の企業に実践して大きな成果をあげている。 中小企業診断士（経済産業省） ◆専門領域：戦略経営、営業改革、営業力開発開発
開発
◆主な著書：『高品質高生産性営業活動』（ビジネス社） 『営業力開発』（マネジメント社） 『実践マーケティング戦略』（同文館） 等 ◆コンサルティング・研修に関する連絡先 電話・FAX 03 ー 6760 ー 7306 営業力開発研究所 MAIL [email protected] URL http://members.jcom.home.ne.jp/0377975901/
