経営分権化と経営計画の考察 -- 松下電器の事例研究 --

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(1)経営分権化と経営計画の考察 -― —松下電器の事例研究― ーN. W. チェンバレンの所論をふまえて――. 大 1). 目的，制御の集中化. 2). 経営分権化と計画策定. 3). 計画化と価値間の衝突. 4). 計画策定の構成要索. 5). 意図，活動の相互作用. 6). 経営計画と理論化. 7). 経験的研究としての事例. 1). 森. 弘. 目的．制御の集中化 —. われわれはこれまで企業を一つのシステムとして考察してきている。注 1) また同時に国家というか社会そのものが，企業を一つのサプ・システムとして包摂する上位のシステムであるとの考察もしてきているし，それらの相互作用についても理解してきている。ここではこうしたシステムズ・アプロ. ー. チをふまえながら，全体と部分との分権化と経営の計画化，それに相互の作用化について検討していきたい。チェンバレンの定義にしたがえば，「計画とは，あるシステムの関係の中でさまざまな目的を達成するために資産を計算して利用することであ注c-1 ). N. W. チェンバレンの所論をふまえながらの一連の「松下電器の事例研究」について，商経学叢 No. 60 から No. 68 までの論文等。. -119 (483)-.

(2) ー. る」注. 2) という。. ここでシステムを企業とする場合には，その多数の下位部. 門が，企業の全体的目標を達成するために，またそれぞれの部分的目標を達成するために，企業の真の資産を活用すべく影響しあう。あるいはシステムを全体経済とするなら，計画は国家的目標を達成すべく資産の活用をはかり，企業は経済的システムの主要な構成要素の一環となる。計画をこのように理解するなら，チェンバレンが強調するように，二つの点が浮び上がつてくる。すなわち，「目的の集中」と「制御の集中」である。なぜなら，チェンバレンは以下のようにいう。もともと一�システムズプロ. ー. ・. ア. チは，ある特定のシステム目標を設定し，それを達成する手段をその. システムの経営に責任のある人々に与えて，はじめて意味をもつーーものという。したがって一ー自由競争経済のもとでさえ，各下位単位に認められる意思決定の自由が正当化されるのは，その結果が社会全体の利益になると仮定されるからこそであつて，下位単位の目的が本来よいからではない一ーといえるのである。そのためチェンバレンがいうように，「このように，最も個人主義的な経済システムにあっても，目的と制御は集中される」注 3) のである。しかも「システムの目的で明確であればあるほど，制御の必要はより —. 大きい」注. 4) のである。. このことは国家，政府が，社会的目標を明確に追求しようとするとき，たとえば戦時中などの場合は明瞭である。それは「国家の目的が全般的であればあるほど，制御の必要はより小さい」注 5) ともいえる。この関係，つまり —全体社会に帰せられる目的を達成するために部分を調整しようとするな. ..... んらかの努力のあるところ，どこでも集中された目的と集中された手段という二つの成分が存在するから，いくらかの計画が必要である一ーという意味注ー 2) N. W. Chamberlain "Enterprise and Environment" 1968 (大森他訳「企業と環境」ダイヤモンド社，昭和49年刊） 203頁注—3) N. W. チェンバレン前掲訳書 204頁注— 4) 注—5). 同上. • 204頁. 同上 •. 205頁. -120. (484)-.

(3) で，たしかに「この観点から見ると，計画は何も近代的現象ではない」注 6) といえる。チェンバレンが事例にあげているアレキサンダーの帝国の拡大と統合においても，またアメリカの連邦政府の権限と統治においても，そのことはいえる。「これらのすべての場合に，ー. た制御があった」注. 集中された目的のための集中され. 7) のである。. これは国家だけでなく企業についても同様のことがいえるのである。あらゆる企業にはシステムとしての目的が存在している。その企業の組織のさまざまな部分の統合がたとえゆるやかであったとしても，あるいは業務の達成基準がないとか，監督者が委任した職務について行きあたりばったりに検討するとしても，それはシステム目的の薄弱さを意味するだけであってシステム目的の不在を意味するものではない。それは企業の分権化された部分に最大限の自治権を与える場合にもいいえることであって，企業としてのシステム目的がかならず存在し，その達成のための制御がかならず必要なのである。したがってチェンバレンがいうように一一�こういう経営管理層は，全体の業績がその企業の存続を十分保証するほど，利益のあることも保証しなければならないであろう。もしそうでなければ，下位単位の自治は存在しえないであろうし，したがってその点で一つのシステム目的（どれほど不正確に公式化されていようとも）が遅入されるだろうし，またそのために制御されなければならないだろう一ーと。そして「利潤目的が野心的で厳密であればあるほど，中央の制御の必要も大きくなる。」注 8) たしかに経営計画は，歴史的に小規模の企業にも存在しうるものであり，なにも近代的な大規模の組織を源泉にするものではないが，組織的に活動が展開されたのは企業の規模の成長とともに近年のことであるといえる。とくに今世紀にはいって，いわゆる科学的管理運動が展開されるようになってき注—6) N. W. チェンバレン前掲訳書 205頁注—7) 205頁同上 206頁注—8) 同上. -121 (485)-.

(4) てから明白である。また1920年代，投資の目標収益率によって企業活動を合理化しようとしたのをはじめ，包括的な予算手続が普及したのも，その展開である。とくに第二次世界大戦以後は，常規的決定だけでなく戦略的決定をも包含して，企業の目的を明確にする長期計画が欧米はじめ各国に普及するにいたっている。このことはチェンバレンも指摘するように企業だけでなく，「中心的目的のための中央制御の拡大は，国民経済システムの場合にも，同様な道すじを —. たどった」注. 9) のである。. それには第一次世界大戦での経験，. 社会主義によ. るソビエトでの実験，さらに1930年代の大恐慌と1940年代の第二次世界大戦は，経済調整の訓練の機会をもたらしている。もっとも継続的な経済計画が西欧で堅固な足場をえはじめたのは，第二次世界大戦後の復興の時代になってからであり，. マーシャル・. プランの援助が有効に戦略的な計画へ活用され. るよう，「アメリカは中央における目的の明確化と，. 当然の結果として，そ. れらの達成を確実にすべく制御の集権化を要求した」注10)のである。アメリ力自体はもともと計画活動を公式化することを望まないところがあるが．それでも月ロケット発射という非常に特殊な性格のものをはじめ．年次予算から各機関の国内5カ年計画まで，国家的目的を中心に国家資産のかなり強力な動員権力を発動しえるような計画作成過程を公式化する傾向にあるといいえる。. 2). 経営分権化と計画策定. これまでもみてきたように，. 企業の内部にも経済の内部でも，たしかに. 「権限の集中と分散の不規則な循環が存在する」注11) ことは事実である。なぜ注—9) N. W. チェンバレン前掲訳書 207頁注—10) 208頁同上注-11) 同上 208頁 -122 (486)-.

(5) ならどのような組殺においても集権化が徹底するにつれて，いろいろな状況に対処することにたいして自由裁量を下位レベルがもたないため，その結果として非能率が生まれる。職能的な役割を果たそうとすれば，集権的に制度化された規則を破るか，自由裁量への制約を無視することになり，分権化は意図されなくても現実に起こってくる。こうして権限の分散化は自然に，また危機が訪れたり首脳が代ったりの偶然にもたらされるが，過度の集権化の非能率と同様に偶発的な分権化の非能率にも問題がある。なぜなら組織的な分権化の能率がもとめられ，チェンバレンのいうように「組織再編成が起こり，下位単位の管理者がそれに基づいて活動すると期待される前提をもっと明確に定義し，拡大された権限の範囲に公式的な境界が設けられる。」注12) ところがそこに権限の集中と分散の循環にたいするつぎの問題が伏在している。組織の下位単位の管理者たちが，自由裁量の限界を試す機会をもつにつれて，自分たち自身の個人的目標がその組織的役割に侵入しはじめるからである。組織的な全体システムの目的を犠牲にしても，管理者たちがうまくやれるかぎり，個人的な自分自身の利益を追求するようになる。その結果は組織の下位単位の網の目を通して，全体システムの目的がもれることになる。したがってチェンバレンがいうように「システムの目的を達成するにあたっての組織の非能率をもはや無視できなくなるとき，権限は中央に引き戻 — 13) のである。. され，より強固な統制が課せられる」注. そのため権限の集中と. 分散の循環は，「ある確率をもってその周期は反復する」注14) ことになる。ーただ「計画作成は，この集権化一分権化ー再集権化の循環をとり除きはし —. ない」注. 15) のである。. というのは計画いかんにかかわらず，権限の集中と分. 散の循環の理由そのものが存在するからである。しかし集権化と分権化の循注—12) N. W. チェンバレン前掲訳書 209頁注—13). 同上. 209頁. 注—14). 同上. 210頁. 注 -15). 同上. 210頁. -123 (487)-.

(6) 環過程において，「行使される統制の量はおそらく上向きに変化するであろう」注—16) という。それは「部分に対する統制に．より意識的に注意を払って，総合的な計画がいったん導入されると，分権化された業務活動でさえ，計画のない場合よりも集権化されるようである」注17) からである。. 3). 計画化と価値間の衝突. すでにみてきたところから国家の経済であれ企業の経営であれ，そのシステムの目的を達成するための合理的努力という意味で，ある程度の計画が必要であり望ましくもあるという結論をえる。チェンパレンはこう表現している。「たとえその性格がどんなに不明確であるとしても役立つというだけの理由で，. 一. それがある目的に. つのシステムが成立する。そのために，どん. なに限られたものであろうと，なんらかの計画は不可避であり，システムと下位システムの相互作用を促進し，また統制する。時と場所で異なるのは，意識または明白さの程度，包容力または範囲の程度，そして計画実行の集権化の程度である。」注18) こうした基本概念は，西欧社会において一般的に受け入れられているところである。とくに経済的計画については広く認められており，現実的に避けられないものとして考えられているのが事実である。だがそのことはチェンバレンが強調するように，「計画についての古い議論 ―ー「計画するか，それともしないか」が真の二者択ーだと思われていたときの議論ーーの甚礎にある哲学的諸問題が，いまでは無意味だというわけではない」注19) といえる。注ー16) N. W. チェンバレン前掲訳書 210頁注—17). 同上. 210 頁. 注—18). 同上. 210 頁. 注—19). 同上. 211 頁. -124 (488)-.

(7) たしかに計画の必然性は，全体の秩序にたいする個人の関係をはじめ，計画化にともなう価値間の衝突を確認させる。それら価値の衝突のなかでも，ますます緊急なものになっているものが少なくとも六つはあるという。価値の衝突について，チェンバレンはまず第一につぎのように指摘している一一秩序に基礎を置くシステムの能率と，個人の自律から起こってくる自発性との間に，明らかな衝突がある一ーと。その解説はこうである。能率というのは経済的利用と同意であるという。したがって希少資源の能率的配分がなければ，全体の目的はある程度犠牲にされざるをえない。しかし資源の浪費を回避しようとする努力は，必然的に精神の浪費をも抑制し，自由裁量的な行動の可能性を少ししか残さないことになる。能率は専門的役割を重要にし，そのため間違いの入り込む余地を少なくするが，同時に冒険的行動を場違いにし，自己表現の自由な発抑は全体の利益のために抑制されなければならなくするのである。ただこれら双方の価値の衝突は，一方の行動バターンが他方を代替的に選択することにならない。むしろ双方の価値ーーシステムの秩序性と個人の自由性一ーは，両方ともある割合で存在しなければならない。たしかに一ー問題は，この二つの望ましい混合に関してである一ーといえよう。それはチェンバレンのいうように「計画された秩序は，個人の自由の正反対ではなく，それにとって必要である」注20)とさえいいえる。たとえばそれは供給する財やサービスと交換に，ほかの財やサービスを需要しえると同様であり，また他人の権利を得るためには自分の自律をある程度に譲らなければならないのと同然であるといえよう。その意味で，社会的目的をより確実に達成しようと努力する経済的能率の追求は，個人の活動の自由を抑制する手綱ともなるのである。したがって一ー問題は，計画か個人主義かではな<' それぞれをどれほどにするかということである-といえるのである。能率への関心は，第二の価値の衝突を導く。すなわち ――能率は目的の面注ー20) N. W. チェンバレン前掲訳書 212頁. -125 (489)-.

(8) から測定される，しかしだれの目的だろうかー―—という設問によってである。能率一個人主義の衝突は，個人的な目的がより大きな社会的システムの目的より優先されるべきかという問題を提起するものである。そこには社会的システムの目的を明確にするという問題を内在さしているのである。それは社会的システムの目的というが一ー集団のどの段階で，目標は公式化されるべきかー一の問題の内容でもある。チェンバレンはつぎのような事例を引用している。教育目的は地域社会によって定義されるぺきか，それとも一国の政府によってなされるべきか。明らかに，＇それぞれに有利な点と不利な点とがある，と。企業についても，研究開発は生産部門などに委ねられるべきか，それとも直接に最高経営管理層が進めるぺきか，将来の活動方向にかんする意思決定は錯雑である。これは政府と企業，また企業と組合の関係，あるいは国内的だけでなく国際的に国家間の関係においてもいえる問題である。この問題についてチェンバレンは，こういう一一責任の所在についてのこのようなあらゆる背後には，それに先立って，だれの戦略あるいは価値セットが意思決定を左右すべきかという疑問がある一ーと。つまりある特定の行為頷域において，システムとはなにであるかは，その意思決定を左右する戦略セットあるいは価値セットによって決定づけられ，その責任の所在も明確になるといいえる。．第三の価値の衝突の頷域は，「計画の手段」そのものについてである。この問題は•「どの範囲まで経営者たちは，彼らの意思決定を導くため技術的な専門知識に頼るぺきか」という，チェンバレンの設問にかんするものである。経営者たちがその意思決定を技術的な専門知識に依存すればするほど，結果にたいする自分自身の影響力を制限することになるのである。経営者たちはどの程度まで依存すべきであろうか，あまりに少ない専門的情報によることは，より大きく政治的妥協により意思決定をすることになる。知識の進歩にともなって，われわれが提出する問題にたいし，技術的により能率的な解決策に到達する能力は増大している一ーと．つぎ 0) ようにチェ. -126 ・ C 490)-.

(9) ンバレンは説明している。オペレーションズ. ・. リサーチは，在庫水準や工場. 立地を決定するための，論理的に完壁な基礎をビジネスマンに与える。投入ー産出分析や数学的モデルは，国民総生産のある特定の目標成長率を達成するためには．どんな産業にどれだけの投資が必要か，というような質問にたいする，. 一. つの（必ずしも唯一のではないが）合理的な解決を国家に与える。. しかし，技術的な解決があまりにも技術的すぎて，専門家以外のだれもそれを理解できないとき，システムの経営者ですら専門家のいうとおりを信じるか，全然能力をもち合わせない事柄に手を出すかしなければならない。この説明はさらに具体的に，フランスの立法議会での事例をはじめ，同様なベルギーでの経験を引用して解説されている。だがいずれにしても「計画」を作成した専門家たちの内容面での技術的かつ論理的な首尾一貫性にたいして，全体をそっくりそのまま承認するか拒否するかの二者択ーであり，部分について取捨選択することは活動全体の基礎にある論理と技術の一貫性を破壊することになり，案外の無知や誤解にもとづいて取捨選択する結果をまねく恐れがある。たとえ実際において「将来計画に際しては技術者が引き継ぐ前に議会が相談を受けるであろうという合意に到達した」注21) としても，それはほとんど矛盾への解答にはならないという。たしかにそのような協議は非常に大まかな問題についてのみ進められるもので，専門的，技術的なプログラムについては素人的な判断がとうてい出来えないものといえよう。こうした矛盾は，. 一. 国の政府が直面するだけでなく，企業においてもしか. りである。チェンバレンもいう一ー企業においても，専門家スタッフたちは上役に刺激されて技術的プログラムを用意するが，同じ上司がそれを判断できない一ーたとえ目的と手段を区別できるとしても，価値は目的と同様に手段にもあてはまるから．プログラムはほとんど必然的に多くの点で価値判断を含んでいる，と。このことを吟味すると，価値の衝突である。目的にたい注:--21) N. W. チェンバレン前掲訳書 214頁. -127 (491). 一.

(10) しては浪費を避けて達成する，そのためには技術的に能率的な解決が有利であり要望されよう。だがチェンバレンはその吟味をすすめていう。「しかし，どんな社会的システムでも価値の間題がすみずみまでゆきわたつており，それが中間の諸決定に影磐を及ぼし，ついで全体の結果に影盤を及ぼす，というやり方から見れば，技術的解決の手放しの承認は，自由裁量の放棄を意味する。どれだけの自由裁櫨が専門家たちに引き渡されるべきであろうか。だれがいうぺきでー. あろうか。単純な答はない。」注. 22) たしかにそうであろうが，. では現実にどう. するのか，まさに矛盾した価値の衝突である。価値の衝突の第四は，「経済的計画」にかんするものである。社会心理学的にいうと，計画を策定するのにその意思決定へ，影響をうける人々を参加させるのが望ましい。たしかに人々は自分たちが作成するのを手伝った行動の規定を快く受け入れる傾向がある。これは政治的民主主義の主張がよってたつ堅い基盤をなす哲学であるともいわれている。もっとも一ーそのような計画への参加は，自己統制の一形式を意味する。しかしそれはまた，人の活動の自由への統制を押しつける根拠ともなりうる一ーという。このことは国家計画の場合にもいいえることであるが，産業界や企業内の場合についてもいいえることである。そこには価値間の必然的な対決が見出される。すなわち個人や組織が計画の策定に参加する意思決定は，利用できる選択権を提供すると同時に，開放されていた選択権を放棄するということある。そういう意味で「あらゆる代議制の立法府のように，参加的計画は，民主的な自己決定と外部統制の両方の性質をもっている」注23) のである。このような意思決定の艇囲が広範になればなるほど，集団的目的をとおしての追求の機会が大きくなるとともに，集団的決定と衝突する目的にたいする個人的活動の自由への制限はそれだけ大きくなるといえる。注 —22) N. W. チェンバレン前掲訳書 215頁 217頁同上注ー23) -128 ( 492)-.

(11) 計画がもたらす価値にかんする第五の衝突がある。チェンバレンによればーシステムの技術的要求は，まったく自分自身の利益を助長する事柄として，自己をこれらの要求に適応させるという，ある重荷を個人に背負わす一ーという。そしてその事例を教育制度におけるカリキュラムの変化のなかに考察している。それは西欧社会が経済的，産業的な成長にとって科学や数学が重要であると認識するにつれて，だんだんと科学的，操作的な傾向が強調され，個人をシステムの要求に適応させようとして，長期の教育計画も作成されるようになってきているのは顕著である。たしかに「個人が制度的・社会的要求にある程度までこのように順応するのは，いつも行われていることであり，望ましいことでもある。」注-24)だがこうした「計算され機会」にのみ個人が適応していくのも，ある危険を内包しているといえる。たとえば教育制度があまりにも社会的要求にあわせてかっちりと公式化されるなら，若者たちが自己の資質と性向にしたがう機会を少なくし，若者たちがとうていできない決断をすら要求することになる。このことは一般的にいっても一ーシステムの目的がより明確にうち出され，それらを達成する手段がより意識的に用意される計画のもとでは，危険はそれだけ大きくなる。そのような環境の中では，おそらく制度はそれほど合理的でない個人の傾向よりも，明白な社会的目的をめざして実施計画を工夫するであろう一ーと。このことは企業のなかでもいえることで，個人を企業の要求にあわせて形成することは，ただ「出世のパターン」としてでなく，個人の能力や性格の発展までにも影響をおよぽすものである。人々は企業からの要求や要件で，自分は「どんな種類の人間になるべきかを学ぶ」注25)という。こうした個人の自由裁量への制約は，企業を移転し転職する自由によって軽減されるといえるが，その機会も実際にはかなり制限されており，移動の代償もかなり割高のものになるのが通常である。注ー24) N. W. チェンパレン前掲訳害 217頁 218頁注-25) 同上. ー129 ( 493 ) -.

(12) こうした価値の衝突は，これまでみてきた衝突と同様に，二者択ーすることによって解決されえるものではない。あるシステムで，その要求と目標を明確に規定しないことも怠慢であるかもしれないが，そのシステムの要求や目標の計画への努力が，自己の見方にしたがおうとする個人の自由を圧迫し「殉教者の役割」をふりあてるまでに拡大すれば，それもまたそのシステムないし社会は怠慢といえよう。このことについてチェンバレンはいう一―われわれが見てきたように，いくつかの社会の価値セットは個人の発展を奨励するが，計画作成―― 必然的に責任を集中させる一ーは，個人の発展のための計画作成自体が，その実現を妨げる危険を不可避的に包含する一ーと。さて最後の第六の価値の衝突は，とくに「経済的なもの」であるという。それは広範囲の社会的諸価値を達成するために経済的成長の計画が必要であることと，その経済成長自体のためにそれを維持しようとする強制が経済的諸価値の自律をつくり出すこととの，両方の衝突である。チェンバレンの説明はこうである一ー一国の生産能力の発展は，社会的・文化的諸目的の満足，. つまりある一定の生活様式と，ある一定の生活水準をつくり出すこと. を，その目的としている。たとえば国民の教育や，都市の再開発，運輸システムの改良，レクリエーション設備の拡充など社会的活動をおこなうには，多大の生産能力が必要である。そのために国家は経済成長のための計画をたて，それは国民総生産の増加によって測定される。この統計的な成長率は，単に象徴としての表現であり，そのなかに特殊の諸目的が内包されているからこそ意味をもつものである。だが G N P の増加率に経済が歩調をあわせるようになるにつれて，雇用や所得そのものが年々才々その率を維持するために決定されるようになる。そこでは経済成長率が社会的諸価値の真の目的となり，社会はなにのためという目標への自覚より，指標としての象徴を現実に転換していくことを，ょり重要だとする傾向になる。たしかに適当な成長率がなければ，失業と貧困がうまれ，そのためにも内容に関係なく成長率は維持されなければならない. -130 ( 494 ) -.

(13) といえる。だが目標成長率を量的に考慮することは，経済の成長が可能にする社会的目標の質的な局面を埋没させてしまうきらいがある。チェンバレンが指摘するように「実際，変化を含み，意義ある形態で資産を再展開することを要求する戦略的目標は，雇用の安定性を維持するという常規的目標に道を譲る」注26)のである。もちろんこの両方は関連しており，「生産能力は社会の進歩を可能ならしめるものである」注. ー 27). といえる。だが同時にその経済的. 活動が社会的目的を満足させる種類のものかどうかを十分考慮しないことには，やがて経済成長そのものに最も貢献しそうに見える経済的活動へ集中しやすくなるものであろう。このことは企業内においても同様に問題となる。チェンバレンはつぎのように表現している。成長への衝動ーーより大きな市場占有率，あるいはある産業で第一人者になること一ーは，経営管理層が現在の業務活動に集中し，もっと長期の利益のために，現在の資産をどのように変えればよいだろうかを十分に考慮しないで，それを拡大するようにしむけるかもしれない，と。そして「将来志向的目的は，もっと目先の目標に対して副次的なものとされる」注28)とまでいう。さてこれまであげた六つの領域ーーチェンバレンの要約によると，能率の基礎としての秩序と自由の基礎としての秩序との間の，その目的が優先権を得るところの水準または単位の間の，専門的知識に基づく計画の手段と政治的妥協による手段との間の，自己統制の基礎としての公共計画への私的参加と個人に対する集団規律としてのそのような参加との間の，社会的プログラムの技術的，組織的要件に個人を適応させる環境と個人に順応する環境との間の，特殊の目的のための経済成長の必要性となんらかのより深い目的とは無閑係な経済成長の強制との間の，一ーにおける価値の衝突が，少くとも存注ー26) N. W. チェンバレン前掲訳書 220頁注 —27). 同上. 220頁. 注—28). 同上. 22 1 頁. -131 ( 495 ) -.

(14) 在する。しかもこれらの価値の衝突が，あらゆる経済的計画過程に介入し，しかも容易に解決しえない存在となっている。 —. たしかに「これらの衝突は，どんな原則によっても解決できない」注 29) といえそうである。普通これらの価値の衝突は，「試験的・一時的な妥協」で処理されている。もっともこれらの衝突が，計画過程にだけ帰因するというのではないが，計画そのものがその対立を鋭く激しくしていることも確認しえる。このような「対立的存在」は，経済システム全体に広く見られるものであり，それらの両立が必然であることもすでに理解している。それは「経済的対位法」とよんでいいものである。たとえば一ーシステムとその部分，常規的なものと戦略的なもの，均衡と不均衡，歴史的決定論と目的性，集中的傾向と分散，集権化と分権化――tというような対立的な存在であり影替力であり，それらは両立的に位置づけられ対応策がとられなければならない。チェンバレンの基盤をなす学問的な構想であり哲学でもある「対位法」の理解である。したがって「経済学は唯一の支配的な主題で構成されるのではなく，. 一. 部は関連し一部は独立している対照的な諸主題から構成される」もの. である。経営理論においても論外ではない。. 4). 計画策定の構成要素. すでにみてきたように経済的対位法によれば，対立的な価値の衝突をむしろ両立的な計画の過程に組み込むことが課題といえよう。そうした計画の策定および過程はいかになければならないであろうか。それにたいしチェンバレンは一ー計画が効果的に作成されるためには，時間的経路と予算とを組み込まなければならない，とくに長期計画の場合，そうである一ーという。それは企業の場合はもとより，社会的システムの場合でもそうである。いずれにおいてもまず時間的な，時機的なものが大切である。それは企業内の注ー29) N. W. チェンバレン前掲訳書 221 頁. -132 ( 496 ) -.

(15) 計画作成の主題として，新製品開発をはじめ新工場の建設や研究開発部門の組職化，さらには新流通方法の導入や海外支店の開設など，また社会的システムとしては新産業誘致，都市再開発，運送網整備，住宅建設計画および教育制度再編など，いずれの問題もまずその最終結果がある特定時に達成されるよう予定されなければならない。そのことは最終結果が達成されえるよう時間的経路にそって継続的諸段階が実施計画として策定されることを必要としている。このような段階的実行計画は，. 企業では PERT (Program Evaluation. and Review Technique) や CPM (Critical Path Method) の手法によって展開されている。もっとも政府の計画活動への応用はいまだしという状況ではある。しかしいずれにしても実施計画には段階的に時機あるいは日程が明確にされてはじめて計画作成が有効となるといえよう。このことは常規的活動の短期計画についてもいいえることである。時間的経路にかんして，企業内での原材料の購入から最終の生産までの，受注から配送までの，. 販売からサービスまでの，これら一連の仕事の流れはすべて. の活動が適当に連続したものでなければならない。そのことは国家として，政府が責任を負う経済システムのなかでも同様であり，ただその場合の常規的な実施計画が，家計や企業の自由裁葺の範囲内で作成される比重が大きいだけである。しかしその場合でも政府は，全体的活動が円滑になるよう資金の供給を確保したり，私的な自由裁鼠の行使がシステム内を不均衡にする恐れがあれば支出の水準を抑制したり，支出の誘発のために財政的手段を加減したり，また国際的取引に不均衡があれば輸出禁止や輸出奨励を行うといった手段で，. その役割を果している。このことはとくに軍事的活動の場合に. は，政府は物資を必要なときに確実に入手するためにも，企業内での割当と重点的な配給を掌中に確保する。これらはすべて，匿的な問題であるとともにたしかに「時間的連続性」の問題でもある。さらにチェンバレンはもう一方の計画策定に肝要な側面を強調する。それ. -133 (497) -.

(16) は資源の問題であり，資金であり予算の側面である。「計画作成にとって，もう一つの不可欠の成分は，意図を実行するのに十分な資源を準備することである」注3 0) と。そして —一生産やプロジェクトをその時間的経路にそって進めるのに必要な資金調達が，予算で認められるまでは，われわれは計画ではなく，見込みかそれとも希望の状態に置かれる。計画作成は，指定された期間内に指定された結果を得るために必要な，すべての資源の割当を必要とする一＿のである。このことは常規的活動はもとより，戦略的活動にもあてはまることである。. 5). 意図，活動の相互作用. 計画を策定する要素をみたうえで，要素間ないし活動間の相互作用についてもみておく必要がある。計画策定の活動は，予想と主観の客観化 (p rojec tion) だともいわれるという。その意味するところはこうである一一個人や組識はその目的を将来に固定し，. それに向って自らを引き寄せる，. という. のである。すでにみた順序づけと予算の配分をふくんでみずからの目的をどんな経路で達成していくか，みずからの活動を指導する詳細な意思決定でなければならない。チェンバレンの表現によれば，「目的も手段も，図と期待の声明書である。」注3 1) また. ともに意. 一ー. 五カ年計画には，その期間の終りに. 組識がどのようなものになると期待されるかについての統計的な像と，その状態に到達するための諸段階の明確な表現である。しばしば計画とみなされるのは，これらの意図である一ーと。このように計画策定は，主観の客銀化であるが，企業の内外にわたる周囲の環境，とくに目的の実現に影響をおよぼしそうな要因については，ある仮定と根拠を予測している。たとえば企業の外部的な環境としては，国内の政注ー30) N. W. チェンバレソ前掲訳書 224頁 225頁注 —31). . 同上. -134 ( 498 ) -.

(17) 治的活動をはじめ国際関係や，嗜好や技術の状態，人口と労働力供給の変化の可能性，そして競争相手の活動状況など，あるいは内部的な条件としては政策指針の継続性，組識の安定性と柔軟性，そして資本利用の可能性などである。こうした環境条件は計画として主観を客観化する過程のなかで仮定されているのと相異した変化もある。むしろ予言者的なビジョンの天分のないかぎり，計画での仮定どおりの事象ないし近似のことすら異常の出来事といえよう。したがって条件が予想しない変化に直面したとき，計画において目的かそれらを達成する手段かのいずれかを修正しなければならないのは当然である。そこでチェンバレンも確認するように一ーひとたび将来を完全に予測しえないことを認めるなら，意図の声明をそのように修正することは，必ずしも計画作成の誤りをあらわすものではない一ーといえよう。むしろ計画そのものの本質からして修正することが，策定の過程として必要といえる。というのは将来の予想にかんする合理性には，種々の程度があり，また結果からすれば完全な合理性といえるものはない。そういう意味では，将来を正確に予想しえるのは偶然の場合だけであるともいえる。したがって計画を無意味であると主張する立場もあるが，はたして将来の可能性の計画をもたずに長期投資活動をする人達がいるであろうか。このことは企業内だけでなく，国家でも家庭でもいいえることであると．チェンバレンもいう。すなわち――職業あるいは職歴の選択，転居や結婚の決定，製品ラインへの追加，マーケティング部門の再編成，あるいは都市の再開発，国民保健計画の確立一一弓「べてこれらは，将来の事象についてのなんらかの主観の投出と，そのような主観の客観化に照らして，ある特定の目標を最も達成しそうな活動（資産の利用）に関する意思決定を含んでいる一ーと。たしかに将来の事象が，主観の期待しているものを確実にしないからといって，そのような計画が無用であることにはならない。むしろ必要なこととして「計画は欲求される方向に個人や組識を動かすが，しかしその進路は，予期できない発展に照応して不断に詞整されなければならない」注32) ことで注—32) N. W. チェンバレン. 前掲訳書 227 頁. -135 ( 49 9 ) -.

(18) ある。この不断の調整こそが計画を達成させるものであり，この調整は最初の計画の段階があってこそ可能になるものである。計画的な行動の意欲がなければ，実践的な行動も目標なき漂流にすぎなくなる。たとえ部分的に間違っている予想も，将来を予期する主観の努力によってはじめて合理的な活動ができるのである。チェンバレンはいう一ーなぜなら合理的活動はその活動が完成されるであろう，ある将来と必然的に関連し，またその将来との関係でその活動の合理性は判断されなければならないからである一ーと。いずれにしても「修正は，最初の推測と同じくらい計画過程の一部分である」注33) という。したがって何が起こるかに基づいて行う修正は，おのずから何が起こるかについての知識の組み込みもまた計画過程の一部分であるといえる。そうなると計画策定は，その計画書が発行される日付における意図の声明におわるのでなく，あとに続行する行動の継続的記録として，たえずその意図を不断に修正することこそ肝要なわけである。そのことはまず当初に予期されたものと比較して，現実に変化があることを予想するのである。現実の事象が実際に計画を時代遅れにしてしまったかどうかをチェックすることによってはじめて，その計画に行動が指導される合理性を保障しえるのである。チェンバレンも一�計画過程は，最初の意図の声明だけでなく，達成と投出をともにテストしうるよりどころとなる継続的な情報の流れや，そのような評価の結果として浮びあがる達成あるいは意図のどちらかの継続的修正をも含んでいる一ーという。「計画過程の本質は，見込みと現実と，予期されることと生起することと，意図と活動との間のこの相互作用である。」注34) さらにチェンバレンのいうところを忠実に理解してみよう。すなわち――それは将来の目標に照して現在の行動がとられる，その目標をうち出すことであり，そしてかつて将来だったものが現在となって，将来のピジョンの変化を生じるとき，それらの目標注 -33) N. W. チェソバレン前掲訳書 227 頁 228頁注-34) 同上ー136 ( 500 ) -.

(19) またはそれらに到達する手段を修正することである。計画作成は，環境の内部でも組識の内部でも起りつつある変化を認識して，システムの目標を達成するために，システムの相互に影響し合う部分の機能を適応させようとする努力にすぎない — という。たしかに，システムの諸部分間の継続的相互作用，システムと周辺環境間の継続的相互作用，システムの現在対将来間の継続的相互作用，これらはすべて同時に起り影響し合い，システムの目的を達成するために，またシス. .. .... テムの資産を活用するために，すべてを考慮する必要がある。このためには. .... 計画過程の本質的な成分として，すでにみた時間割表と予算配分にたいし報. .. .. 告システムを追加しなければならない。「なぜなら，もしこれがなければ，制御が可能な範囲で三組の相互作用を目的にそってどれほど制御できるか， —. まったく計算できないからである。」注 35)いわばフィードバック・システムの必要である。. 6). 経営計画と理論化. 経済的計画は，いうなら「制御要素の体系化」である。その意味は企業の問題についていえば「それは将来性や目的性の要素を単位の側で体系的に取 — 36). り扱おうとする試みである」注. といえよう。. こうした企業観は，在来の経済学者が普通にもつ，いわば外部からの企業観とは相異している。それは内部からの企業観といえる。「企業は多少とも類似している多数の組識の一つであって，明確にできる制約に対して多少と —. も予測しうるように反作用するものとする見方」注 37) である。在来の伝統的な見方からすると，企業はそれを一つの構成要素としているより大きなシス注—35) N. W. チェンバレン前掲訳書 228頁 229頁注—36) 同上注—37) 同上 229頁 -137 ( 501 ) -.

(20) テムによって実質的に制御され，企業の行動はその環境によって与えられる刺激に対して反応するものである，とする。そのような経済学者達からすると一ーチェンバレンは強調していうー一いかなる個別企業の行動を予測することにも興味をもたず，すべての企業にたいして環境システムの制御が一般に強制的であるとして，企業一般の行動の予測に興味をもつのである，と。たとえその議論が，企業の期待される行動におよぶとしても，それはアルフレッド・マーシャル (Alfred Marshall) の代表的企業の概念の，ある変形に頼っているにすぎないといい，あくまで分析の一般性を求めていることに変わりはないという。この在来の経済学的な見方にたいして，内部からの企業観は，企業一般の共通した行動の可能性と同等に，個別企業の相異した行動の可能性を意味のあるものと理解する。たしかに個別企業の相異した行動が相互に打ち消し合い相殺する傾向のなかで，企業一般に優勢な全般的な反応を予測できるという立場もあろうが，それでもそのことは代表的または典型的企業としてのマーシャル. ・. モデルの概念的救助にはなりえない。あくまでも個別企業として. 相殺する過程の特徴がなお追求さるべきであり，そのために実在としての企業自体の行動に注意する必要がある，という。企業を取り巻くより大きなシステムとしての環境的関係の予測性は不確実であることは，すでにみたが，あわせて個別の企業の戦略セットもそれぞれ相異していることも，すでに知っている。経済的システムを，企業が環境のなかで強制的な範囲で制御され，割当てられた機能的役割のみを遂行するものとして理解しようとすることは誤謬をおかすといえよう。このことをチェンバレンはつぎのようで℃ヽぅ —ーその命頴をいいかえると，将来の不明瞭性と，そのような不明瞭性に直面し自らの戦略セットに適合する行動を決定するにあたっての個人と組識の反対感情併存（心理学にいう）が，より大きな経済システムの側でも，その構成要素である企業の側でも，達成の予測不可能性の大きな要因を生じさせる一ーと。. -138 ( 502 ) -.

(21) こうした不確実性にたいして．個人や組識は，戦略的に対処し目的目標に計画的に達成できるよう，将来の制御への努力の方法を検討する。それらの探究は，経済的意思決定の過程についてであり，システム的活動の方法や人間行動的事象の科学についてである。そうした探究の成果は，かならずしも経済的意思決定の内容を予測しえる手段の解明に十分つながらないかもしれぬが．それらも経済理論そのものである。なぜならその理論の性格や役割が決定論的でなくなったとしても，その不明瞭性へ心理学でいう反対感情併存は選択論的な興味をもたらすからである。だからといって予測にかんして，実質的にすべてが不可能であるといつてるわけではない。より短期間な期間については，予想できない環境変化の可能性はないではないが．より限定的である。したがって短期間，現在およびさし迫った将来については，能率の基準がシステム行動の大部分を厳密に統制していることなど．すでに理解したところである。そのため将来の変化や成長に必要な跳躍台として，組識や機能の安定性を維持する努力がはらわれ，かなり予測できる範囲で行動は短期的達成をもとめて常規化するのである。ところがより長期的な期間にわたるようになればなるほど，将来の目的を達成するために企業はより戦略的に行動をおこす可能性は大となり，その. ょ. 予測性は少となりかなり制限されることは確かである。たとえば投資活動 t. どほとんど将来志向的であり，また非常規的であるから．それらの企業行動はかなり予測しがたい状況であるのは当然といえよう。したがってこう結論することができよう。経済的行動の短期分析には，実質的にこれまでの理論の主要部分を適用することが可能である。しかしだからといって，分析技術の洗練や知識の追加で，いま普遍的でない分析もやがて普遍的に法則として予測しえるのだというのは，まさに妄想といえる。なぜなら，最後に結語としてチェンバレンの言葉をそのまま引用しておこう —短期の予測がどんな正当性をもつにしても，それはあるシステム関係の中でのさまざまな行動パターンの持続性にかかっているが，その価値体系が. ー139 ( 503 ) -.

(22) 変化するにつれ，その特殊の目的が変化するにつれ，その真の資産がこれらの目的を達成するために再展開されるにつれ，システム関係自体が変化している。価値体系，目的，真の資産の変化が理論の修正を必要とするようなものかどうかは，経験的研究の問題である。というのも，結局，すぺての経済理論は一時的なものであり，時間的・場所的環境に関係があり，またいかなる普遍的な意味においても科学的ではないからである一ーと。かなり大胆な断言であり，勇気のいる結論といえようか。. 7). 経験的研究としての事例. 計画という機能をめぐって，これまで企業の問題を中心にしながらも，国家や個人の問題の額域にまで関連さして検討してみたが，それは最後の段階にいたって企業観の相異の問題，さらに理論観，科学観の問題にまで展開しいる。こうした考察なり理解を，チェンバレンの忠実な租述によってふまえてきたのは餌解ない理解の必要からであったが，ここでもう一度それを咀喝してみる必要もあろうかとおもう。これもすでにこれまでの一連の論攻でおこなってきた試行であり，それは松下電器において，またその創業者たる松下幸之助がどのように行動しきたったかを事例として検討してみるということである。いうなら計画機能を，企業内において個人として組識として，どのように理解し行動していたのか，その企業観，さらに理論そして科学への思考を吟味してみたいとおもう。まず松下電器ないし松下幸之助が，企業における計画の側面を重視していたことは，すでに幾度かみた歴史的な事象からして事実である。むしろ大切な事柄は，計画の機能にかんする二面性であろう。ということは現在の松下電器を制度的にとらえてみると，短期的な計画は事業部門の計画はもとより企業全体の計画，さらには長中期の経営計画にいたるまで，その策定過程の手順や内容も整備されており，その形成段階の時間と努力も随分なものであ. -140 ( 504)-.

(23) ったろうとおもう。だが創業者であり，これまで真の指導者でありつづけた松下幸之助の計画にかんする考え方の特徴は，その企業観にも，また理論と実践の問題にも反映しているといえる。とくにそれを二側面，すなわち計画そのものの前提という側面と実行されてこそ計画という側面から検討していこう。松下幸之助は，企業の経営にあたってその理念なり使命を強調することは周知である。企業の使命感を感知したという意味で，命知元年を真の創業の日とし，それから使命達成まで50年毎の250年にわたる長期展望をすでに昭和 7 年策定しているのも好例である。その長期経営計画の内味はともかく，その特徴は質的な意味における目的性であり目標性である。当時の時代の環境もさることながら企業自体の規模や業容からしても，過去から現在までの延長線上に微分的に累積化した計画策定は， 250年はおろか50年も展望すら不可能であったろうといえよう。それはまさに個人的で主観的であったとはいえ，使命感や目的性にしたがった展望であり計画であったといえよう。その主観の長期的な客観化の努力こそが，松下電器の経営の成果であったともいえる。また計画機能にたいする特性のもう一面としているのは，「客観化」の側面に関連するといえよう。これは企業観と理論観にも関係する問題でもある。企業観として，松下幸之助はいわば内部的企業観をもち，「好不況も人為なり」と喝破して，. 企業の受身だけでなく環境への創造的適応を強調す. る。したがって企業の自律的な客観化としての計画をもとめる。また「経営学は教えることはできるが経営は教えることができない」と強調する態度は，経験的であり，経営のカンやコツを重視し「経営のコッ，ここなりと気づいた価値は百万両」と経営幹部の年頭方針に訓辞しかつみずからの書物の標題にまでする。理論だけでは実践に限界があるというか，「経験的研究」の大切さをねがい，あるいは在来の理論的研究でない実際の理論的研究をもとめるというのであろう。つねに環境の変化へ率直，素直に対応する姿勢，いう -141 (505)-.

(24) なら計画の弾力的な修正をこそ必要とし， 100形正確な計画は存在せずむしろ60彩計画を起点とし謙虚に修正し， 100彩計画の策定と達成に努力することを肝要にしている。こうした企業の計画にたいする「主観性」いうなら理念的，哲学的，あるいは価値観や目的観の強調と，「客観化」にかんする自律的な企業観，経験的な理論観は，これまでみてきたチェンバレンの理解とかなり軌を一にするところが大である。こうした理解の共通性をまず基本的にふまえたうえで，チェンバレンの議論の展開にそってさらに検討をすすめてみよう。チェンバレンが基調とするシステムズ・アプローチは，企業の組織として松下電器の場合に具体的にはいわゆる事業部制として制度化さてれているといえよう。企業を構成する50余の各事業部は独自の製品群を分担して自主責任経営を担当しながら相互の業績の達成に影響しあい，かつ企業全体としてての松下電器の目標達成に貢献すべく努力している。このとき「目的と制御の集中」にかんしては如何であろうか。すでにふれもしたように目的の集中という関連においては，理念的統合性に特徴をもっており，かなり思想的，哲学的であるが，むしろそのため個々の具体的な戦略決定や計画策定は共通性，普逼性をもつ前提として，価値的一貫性をもつ戦略セット. (Strategy Set) の役割をはたしえるものといいえよう。また制. 御の集中に関連しては，組織的に事業部制はむしろ分散化，分権化されて遠心力が作用する傾向にたいして，制度的，機能的に十分な求心力が作用するよう全社的に統一化された経営方針にもとずいての事業計画，予算管理など一連の経理システムのネットワークをかなり当初から統一し運用の徹底をはかり，その経理技能を経営管理の略称として経営活動と表裏一体をなす側面にして，独立的，集中的に運営，まさに制御の効果をあげている。だがこのことは松下電器が集権化された組織であるというわけではなく，むしろ徹底した組織的分権化をはかるために必然として対応しえるストロング・センターたる本社的，全社的な目的と制御の集中化が肝要であることを -142 (506 ) -.

(25) いうにすぎない。したがって松下電器はいうなら組織的に分権化の傾向をもった企業であることは歴史的にもいいえることである。それは創業後間もなく当時としては画期的な事業部制を導入し，それ以来，時代と風土の環境に即応させながら組織的な改良を累積してきたったことからもいえる。ただその歴史的過程は計画策定をはじめ，まさに「権限の集中と分散の不規則な循環」であったといいえよう。もっともその基本路線は，松下幸之助の価値観，仕事観からかつねに分権的な事業部制を組織の基礎にしたものであり，時代と風土の環境の変化に適応して運営上で集権的な意思決定の発動を，とくに危機の局面に展開した機会は一再ならずあったことは，すでに考察したところである。したがって組織的に分権化された企業である松下電器で「価値間の衝突」が存在することは，各事業部間において相互が取引の「忌避権限」をもっている自主責任経営からすれば当然に惹起することである。そのことは松下電器全体というか本社と各事業部門レベルでも起こり得ることであろう。また企業対社会間の問題としても，たとえば消費者運動との関係などでむしろ多発していく傾向さえある。さらにチェンバレンも価値の衝突としてまず第一にあげる，より根源的な問題，組椴と個人の価値の衝突も，松下電器において存在することはいうまでもない。またチェンバレンが第二から第六まで主要な価値の衝突としてあげる事柄も，松下電器を例外としないであろう。そのいちいちについて検討する紙数はここにないが，松下電器というか松下幸之助の基本姿勢は，「これらの衝突は，どんな原則によっても解決できない」注38)という問題にたいして，. 企業活動の本質的な側面について「調和あ. る競争」を強調するごとく，まさに「対立的存在の並列」あるいは「両立が必然であることに見出すのである」注39) つまり「経済的対位法」によって解決しようとするのである。ただそこに「対立的存在の並列」にとどまらず，注—38) N. W. チェンバレン前掲訳害 221 頁 222 頁注—39) 同上. -143 ( 507 ) -.

(26) さらに止揚の場を求めようとする姿努，たとえば企業の使命感の具体的な表現として経営七精神を表明しているが，そのなかに「産業報国の精神」や「順応同化の粘神」をみるとき，企業の梢神的な風土づくりのなかに「対立的存在の調和」をもとめようとしている，すなわちそれが企業の価値体系 (Value Set) であるといいえよう。こうした企業ないし企業家の価値体系そして戦略セットを前提にした経営計画の策定過程も，ただ技術的に「時間的経路」や「予算的配分」だけでは成立しえない。計画策定の成分も「報告システム」いわばフィ. ー. ドバック. ・. システムをビルトインすることによって完成すると，チェンバレンは強調するが，松下電器における「計画」の概念そのものが「100彩計画」は存在しない，むしろその考え方は有害無益な板念であるとして，「60%計画」を起点に率直，素直に修正し「100彩計画」の方向へ策定し達成していく態度をもっていることは，すでにふれたところである。松下電器での経営計画は，つねに企業の基本的理念，方針とのかかわりにおいてチェックされ，経営の時代的，風土的な環境変化とのかかわりにおいてフィ. ー. ドバックされ形成さ. れていく改良のたえざる過程であるともいいえる。このことはすでにのべた「経験的理論銭」というか，経営の理論もまた計画も唯一最善のいわば科学的なものはなく，変化のなかに修正さるべき「経験的研究」の問題であるとするのと共感をもつのである。これは企業の経営および計画の「主観の客観化」ということですでにふれたところでもあるが，まさに使命感，目的性のある自律的な企業観と，時間的・場所的環境の変化に適応して合理的に修正していく理論観，これらに裏打ちされた経営観ないし松下幸之助の言葉によれば「経営道」が，これまでの松下電器の企業システムの成長をささえているものといえよう。. -144 ( 508 ) -.

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