<研究ノート>経営理念への1つのアプローチ 利用統計を見る

著者

小野 弓郎

著者別名

Ono Yumio

雑誌名

経営論集

巻

28

ページ

281-303

発行年

1987-03-23

URL

http://id.nii.ac.jp/1060/00005775/

Creative Commons : 表示 - 非営利 - 改変禁止 http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/deed.ja

1:研 究 ノ ー ト 】

経 営 理 念へ の1 つ の アプP2 − チ

小

野

弓

郎

1。 序論一 問題 の提起2. 分 析的方法 と総合的方法2-1 分析的方法と=人間観2-2 総 合的 方法と行動主体3. 主 体的行動と経営理念3-1 認識一判断一 行動3-2 半肺t基準とし ての経営理念4. 経営理念と人間 観 づ ご4-1 科学的管理において4-2 労働の人間化 において5. 結論一 問題 の帰着 281 1. 序論一 問題の提起 犬 マネジ メントを研究する場合， そこでの重要な課題の1 つとし て人間の問 題 がある。し かもこの場合問題とされるのは，人間一般 ではなく，職務ない し 仕事の担当者とし ての人間であ る。 もちろんi 人間一 般の研究も大切であ るが，マネジ メント研究の領域のなかでこれを とりあげ るのは適切ではなく， また不可能である。そこで， マネジ メント研究の領域におい ては，人間を仕 事 の担当者 とし ての側面に限定し てとりあげることにならざ るを得ない。し か もなお，この限定された側面の枠内においても，人間は様々な特徴をもつ。 そ こで，人間をど0 ようなものとし て認識す るか，つ まり，どのような人間 観 を描き， どのような人間モデルを構築するかに よって， 具体的に開発され るマネジ メント・システ みや機能す るマネジ メント行動に相違が生まれてく る。そし て， そこでの人間観の変遷は， 歴史的必然性に基づくものである。 た とえば， 後述するように，科学的管理における人間観を生んだ歴史的背景

と ， 今 日 の そ れ と は 同 じ で は な い 。 そ れ ぞ れ の 時 代 の も つ 歴 史 的 必 然 性 を ふ ま え て ， そ れ ぞ れ の 時 代 に 強 調 さ れ る べ き 人 間 の あ る 側 面 が ， 歴 史 的 に 強 調 さ れ る べ ぐ し て 強 調 岑 れ レ モ れ が そ の 時 代 の マ ネ ジ メ ン ト 研 究 ・ 開 発 を 形 成 し て い る の で あ る と い え る で あ ろ う 。 人 間 は 様 々 な 側 面 を も っ て い る 。 そ れ 故 に こ そ ， あ る 特 定 の 歴 史 的 背 景 の も と で ， あ る 特 定 の 側 面 が 強 調 さ れ るO ■ ■ ・ 「 で あ る 。 そ こ で ， 本 稿 で は, ま ず ， 第1 に 人 間 を 中 心 と す る 対 象 を 認 識 す る 際 の 方 法 を ， 分 析 的 方 法 と 総 合 的 方 法 と に 分 け て 検 討 す る 。 そ し て 人 間 を 統 一 体 と し て 認 識 し ， さ ら に そ の よ う な 人 間 に よ っ て 構 成 さ れ る 組 織 体 と く に 企 業 を 統 一 体 と し て 認 識 す る た め に は ， 総 合 的 方 法 が 重 要 で あ る こ と を 強 調 す る 。 も ち ろ ん ， こ の こ と は 分 析 的 方 法 を 否 定 す る も の で は な い 。上 つ い で ， そ の よ う な 人 間 認 識 に 基 づ い て 職 務 遂 行 活 動 と い う 行 動 が 起 こ さ れ る の で あ る が ， こ の 認 識 と 行 動 と は ど の よ う な 関 係 に あ る か を 検 討 す る 。 こ れ が 本 稿 の 第2 の 課 題 で あ る 。 認 識 は 直 ち に 行 動 に 移 さ れ る と は 限 ら な い 。 トI ・I ■ そ こ に は ， 価 値 判 断 の 基 準 が 必 要 で あ り ， こ の 基 準 を 満 す も の の み が 行 動 に 移 さ れ る の で あ る 。 そ し て ， マ ネ ジ メ ン ト 研 究 の 領 域 陽 お い て は ， こ の 判 断 基 準 ， 行 動 指 針 こ そ が 経 営 理 念 で あ る こ と を 明 ら か に す る 。 ダ マ ネ ジ メ ン ト の 領 域 に お け る こ の 経 営 理 念 は ， 一 貫 性 を も っ た も の で あ る 。 し か し ， 前 述 の 通 り・， そ の 時 代 に 強 調 さ れ る べ き 人 間 の 側 面 ， 人 間 認 識 ， 人 間 観 は そ れ ぞ れ 歴 史 的 背 景 に 応 じ て 異 な る 。 そ こ で ， 歴 史 的 に 変 遷 す る 人 間 観 が ， 一 貫 し た 経 営 理 念 を 判 断 基 準 と し て ， ど の よ う な 職 務 遂 行 活 動 め し く み と 行 動 と し て あ ら わ れ て く る の か ， こ れ を 検 討 す る の が 本 橋 の 第3 の 課 題 で あ る 。 マ ネ ジ メ ン ト の 研 究 ・ 開 発 の 歴 史 は ， 時 間 的 に は ま だ 日 の 浅 い もO で あ る が ， 質 的 に は ま さ に 驚 異 的 な 発 展 を 示 し て き て い る 。 し た が っ て ， 本 稿 で は と の 第3 の 課 題 に 十 分 に 答 え る こ と は 不 可 能 で あ る の で ， 典 型 的 な2 つ の 類 型 に し ぼしら ざ る を 得 な か っ た 。 そ れ 以 外 は 他 日 の 研 究 に ゆ ず る こ と と す る 。 認 識 を 行 動 に 移 す か 否 か の 判 断 基 準 と し て ， さ き に 一 貫 性 を も っ た 経 営 理 念 を あ げ た 。 そ の 内 容 は 何 で あ ろ う か ， そ し で そ れ が ， ど の よ う な 情 況 の もダ と で ， ど の よ う な マ ネ ジ メ ン ト ・ シ ス テ ム と し て 展 開 さ れ て き た の か 。 と れ ら の こ と を ， 前 述 の 方 法 論 的 検 討 と 併 せ て 解 明 し よ う と す る の が 本 稿 の ね ら い で あ る 。 ・。 づ ‥・

経営理念への1 つのアプロ―チ2832. 分 析 的 方 法 と 総 合 的 方 法 ＼2-1 分析的方法と人間観 現 代 が 高 度 に 発 展し た 機 械 論 的 科 学 に 基 礎 を 置 く産 業 社 会 で あ る とい う1 つ の 特徴 を 持 っ て い る こ とは 事 実 で あ る が ， 近 年 ， そ れ が 変 容 し つ つ あ る と い うこ と も また し ばし ば 指 摘。さ れ る よ うに な っ て き てい る 。 た とえ ば,P.F 。 ドノラ ッカ ー の 『 断 絶 の時 代 』 を は じ め,H. カ ーソ の『 大 転 換 期 』，A. 下 フ ラ ーの『 第 三 の 波 』,A ．ケ ス ト ラ ー の 『 ホ ロ ン 革命 』 な ど ， 枚 挙 に い と ま が1 ） な い 。 機 械論 的 科 学 な いし 機 械 の 時 代 は √ た とえ ば 「文 芸 復 興Renaissance に 始2 」 まり た」 と さ れ， また 機 械 論 （力学）的 世 界 観は 「ガ リレ オ√ ニ ュ ー トy を3 」 は じ め と す る17 世 紀 の 天 才 た ち が あ げ た 科 学 的 成果 」 に 基 礎 を 置 く も の であ る と され， 現 代 産 業 社 会 の 理 論 的 ・ 思 想 的 根 底 に あ る も の であ ると い え よ う。 そ こ では ， 人 間 は すべ て の も の を 分 解 し ， そ の 内 容 や ， 内 容 相 互 間 の 因 果 関 係 を 見出し ， 分 析的 方 法 で事 柄 を 説 明し よ う とし てい る。 そ の基 本 的 信 念は3 ） ダ ト つ ぎ の よ うな3 つ の 要 素 か ら な っ て い る とい わ れ てい る。 （1） 事 実 に つ い て の 主 張 は 観 察 に も とづ く べ き で， 証 拠 の ない 権 威 に も と づ か せ ては な ら な い， と い う信 念 ，(2 ） 世 界 は 自 動 的 で 自 己 継 続 的 な 体系 であ り， あ ら ゆ る 変 化 が 必 然 的 法 財 に 順 応し て い る， とい う 信 念 ， ‥ （3ト 地 球 は 宇 宙 の。中 心 では な く， ま た 人 間 が 宇 宙 の 目的 な の で は な く， 「 目的 」 と い っ た概 念 は 科 学 的 に は 無 用 で あ る， とい う信 念。 たし か に ， こ の よ うな 信 念 は ， こ の時 代 に 先 行 す る 中 世 のあ ら ゆ る 権 威 。 と くに宗 教 的 権 威 か ら わ れ わ れ を 解 放し ， 客 観的 科 学 の 発 展 を うな がし た 。 た とえ ば， 「 原 子， 化 学 要 素， 細 胞 ， 本 能 ， 初 歩 的 知 覚 な ど に 分 析し よ うど 努 め 一 中 略 一 世 界 を1 つ の 機 械 の よ うに 行 動 さ せ る法 則 に よ っ て 関 連づ 岸 」 よ う とし ， し た が っ て また そ こ では ， 「 科 学 の 中 に 自 由 意 思 ， 目標 探 索。2 」 お よ び種 々 の 目的 研 究 の 場を 残 さ な か った 」 の であ る。 つ ま り， こ こ で 降， 人 間 も ま た ， 機 械 的 ， 自 動的 に と ら え ら れ た 世 界 の 体 系 の な か で， そ の 必 然 的 法 則に 順 応 す る も の で あ る と 考 え ら れ ， そ の主 体性 し た が っ て 目的 や 価 値 判 断 な ど は 否 定 され て い た の で あ る。 十 さ て， こ め よ うな 考 え 方 に 裏 付け ら れ て 開 発 さ れ た 機 械 な い し そ れ を 基 軸

と す る機 械 文 明に よって，人 間は物理的， 肉体的 な仕 事 の原動 力を，人間 か ら 機 械に 置 き換え る ことに 成功し ， 物理的 仕 事 の苦し さから 大幅に 解 き放た れ るこ とにな る。 そ のためには， 仕事そ の もの が最 小 の要 素に 分割され， こ れ ら諸要 素 が機械 と人 間に 割 り当てら れて√ 分業体 制 と流 れ作業 体制 へと展 開し てい く。 そ の よ うな体制 のマ ネジ メント ・シ ステ ムを典 型的 かつ 古典的 に 代 表す る のは， いう までもな く，F.W. テ ーラ ーの科学的 管 理であ る（な お，科学的管理については後に再びとりあげる）。そ の結果， 当 時 め労働 者の生 産 性 は著し く増 加し た が， 反面， 作業 は非人 間化 され る 傾向が強 くみられる よ うに な った。人 間 労働 が大 幅に機械 に 置き換え ら れる過 程 で，人 間 は機械 の よ うに ふ るま うとい う上述 の世界観そ の ままに， 単純 で反 復的 な仕事を機械 的 に 行な うよ うに なっ てきた6 し たが って， こ こでは 人 間 の行動 と機械 の動 き との間に区 別 がな くなってし まってい る のであ る。 さらに， 本来， 機械は 人 間 が使 う道 具 であ り，人 間は 機械を 使 う主 体 であ るはず であ った のに， 機 械 が人 間を 使 りとい う状態 が もたら され， まさに人 間を も含 めたす べての世 界観 が機 械論的 ， 力学的 にな ってし まった の であ る。A. トフ ラーは， 文明 の 流 れのな か の第二 の波に よって もたら され る産業社 会 の特徴を，6 つ の原 則に よって説 明し てい る八 そ のなかで も特 に， 分業 化 の原 則， 規 格化 の原 則， 同時 化 の原 則 がこの こ恚を 物 語ってい る。2-2 総合的方法と行動主体 こ の よ うな状況に 対す る反 省， あ るい は文 明 の流れ の転 換とし て,A. ト フ ラーは， さ らに， 第三 の波 に よって もたら され る新し い社 会を， 上記3 原5) 則を 含む6 原 則が支 配し 得 ない時 代 どし て とらえ てい る。 また，い わ ゆるシ ス テ ムズ ・アプ ロ ーチ も， 従来 の分析的 方 法に対し て総 合的 方 法士提唱す る。 シ ステ ムは， 分解す る とそ の特性を 失 うが， 分解せ ずに全 体 とし てとらえ れ ば1 つ の特性を 保ち 得 るとい うよ うな全 体 であ り， この ような全 体を重視す る 方 法 がシ ステ ムズ ・アプ ロ ーチであ る。 それは， 全 体を そ の分解 された部 分 の見地 から， 部 分 の集 ま りとし て 説明す る のではな く， 部 分を全体 との関 係 で 説明す るの であ る。し たがって， 万（全 体は 分 割さ れた 部分 の諸 属性の単6 ） 純 な 総計以 上 の ものであ る」 と考えら れる。 そ うであ るならば， 従来 の分析 的 方 法にお い て行な わ れてきた よ うに， 構成 要 素を 分析す るだけ では なく， そ の構成 要 素間 の全体的 関係を 総合的 に とらえ るこ と こそ が重 要な 意味を も

経営理念への1 つのアプpt−チ285 つ こ とに な る。 二 分 析的 方 法は ， ま ず 生 物 学 で壁 に ぶつ か った と い わ れ てい る。 す な わ ち， 「あら ゆ る生 体 に 見 出 さ れ る『 組 織 』 の 問 題 や 目的 指 向 性 （生命力entelchy) の 問題 は ， こ の 分 析 的 ア プpt − チ を 用 い る こ と に よ っ て 否 定 さ れ た か， あ る い は 無 視 さ れ た。 研 究 者 は 次 第 に ， 有 機 体 は1 つ の シ ス テ ム,1 つ の 統 一 体 とし て研 究 さ れ な け れ ば な ら な い と感 ず る よ うに な っ た 。-y ス テ ムを 構 成し て い る諸 要 素 は 相 互 に 作 用 し 合 っ てい るた め, もし そ の 構 成 要 素 の1 部 分 で も 取 り 除 か れ て し ま う と ， 統 一 体 と し て の 独 自 の 特 性 に 欠 陥 を 呈 す る こ と に7 ） な ろ う。」 こ のよ うに， 生物 体 の研 究にお い て はに そ れを1 つ の統一 体 とし て 研究し てはじ めて， そ れ 自体， そ のも のを 理解す るこ とがで き るのである。 と くに人 間， とりわけ そ の主体的 行動に おけ る目的や 価 値判 断基 準を論じ る 場 合には， 分析的方 法 には限 界があ る。 統一 体 とし て の人 間そ のものを とり 詑）げ る方法， つ ま り総合 的方 法が とられ なけ れば なら な くな っ てくる のであ る。 さらに 目的論 にお い ては，人 間 それ 自体 が統一 体 であ るとい うこ とと同 時 に， 人間を 環境 との か かお りあ いにお い て， す なわち オ ープ ン ・シ ステ ム 恚し てとらえ ることに よっ て，人 間 が より大 きな統一 体（たとえば社会）のサ ブ ・シ ステ ムを な宍し てい るとい うことを 総合的 に理 解し なけ れば なら ない の で あ る。 との ようにし 七， 分 析的 方法 は， 人 間を代 表 とす る生 物 体を対 象 とす る研 究 に 際し て壁 にぶ つ かる のであ るが， 企業を 代表 とす る 組織 体を 対象 とす る。 研 究に際し。ても同 様な壁 が存在 す る。 すな わち， 企業 を 研究 す る際に 乱 組 織 の問題や 目的 指 向性 ないし 生 命力 の問題は， 分析的 方 法に よ づては 否定な い し 無視 され るこ とにな る。 そ こで， 企業を1 つ のシ ス テ ム,1 つ の統一 体 とし て総合的 に とらえ， またそ の活動を そ の構成諸要 素 の相 互作 用とし て総 合 的 に把握し ， 理 解す る こ とに よっ て， こ れら の問題 に アプ ロ ―チ す ることJ ができる のであ る。 また， 企業 の環 境適応を 問題 とす る際 にシ ス テ ム的 思 考 万が有 効であ るこ とはい うまで もない。し た がって ここ で も分析的 方法 だけで ぱ 限界 があ り，総合 的方 法を 導入し ，これを重 視し なけ れ ば なら ない のであ る。 生物体は 長い年 月に わた っ て代 々受け 継い で来た 遺伝 や， 厳し い 環境に よ っ て， 自然陶汰 さ れながら， 生き残 れる ものが生 き残 っ て きたの であ る。つ ま りそれは， 自然 の うち に， 統一 体 とし て組 織 の問題 や 目的 指向 性たいし 生

命力の問題，し たがって環境適合 の問題を解決し てきた のである。 ニ これに対し 七，企業に代表される組織体ないし すくな くともそ のなかの7 爺−マル・オーガエゼーシa ンは，人 考が意識的に編成してはじ めて存在し うる人為的構築物である。し たがって，そこではどうし たら生き残り，発展 し ていけ るような組織づくりができるかとい うことが重要な課題となってく る。 生物体は， 結果的には，いわば自然発生的に存在し，その中で上述のよ うな間題解決も自然に行なわれてい る。それに対し て，組織体は問題解決に むけて編成されなければなちない。し かも，一旦， 組織が編成され，その組 織が何ら かの特性を持つ ようになると, 独 立した統一体とし て，それ自体冊 有の行動を営む主体になってい くのである。 企業に代表される組織体の特性を,◇こり ように，一方では生物体との共通 性に着目し ，また他方ではその編成過程とい う点での相達点に注目し ながら 検討し てきた。このように見てくると， 組織体を研究するに際し ては，生物 学におけ ると同様，いやそれ以上に，一方では分析的方法が必要であると同 時に，他方 懲は総合的方法が必要なのである。とくに後者が重要である。す なわち，それによって， まず ，組織体の各構成要素はそれぞれ固有の機能や 特性をもちながらも， それらが全体とし て1 つの統一体をなし ているからこ そ，そこにその組織体に固有の機能や特性が存在するとい うことが総合的に 理解できる○である。 また， それにより， より低次は機 能を担 う機関が集ま らてより高次な機能を担う機関へと編成されていくとい う組織体の構成要素 間 の階層性が総合的に理解される。し かもそのことから，全体とし ての自律 性 と部分とし ての従属性とをあ わせもつ自己統制的なオープン・システムで あることが総合的に理解される。加えて，このような1 つ の統一体とし ての 組織体を総合的に とらえ√さらに環境との関催 までをも考慮に入れてはじ め て， 目的論が正し く位置づけられることとなる。 組織体を1 つの主体とし て 総合的にとらえてこそ，それ自体がどのような目的をもち うるか，またそO 目的達成行動の指針は何かを論じ ることかできる。さら にそれにより，モO 主体とし ての組織体の目的を環境 との関連で総合的にとらえてこそ，その社 会的な役割ないし位置づけが明らかになってくるのであ る。 ニ このようにし て， 生物体におけ ると同様，組織体の研究においても，総合 的 方法が重要であるが，このことは決し て分析的方法そ れ自体を否定するも

経営理念への1 つのアプp ―チ287 の ではない。 両者は相互 補完的 に 作用し 合 ってあ 芯特定 の事実を説 明し うる の であろ う。 たとえ 凪 組織体 のなか にあ った1 人 の人 間 がモの組 織体を 離 れ た場合， そ の組 織体は 何等 か の影響を受 け， またそ の人 間 も何等 か の変 化 を するであ ろ う。つ ま り， 個人 とい う構成 要 素の側面 と， 統一 体 とし て の組 織 体全体 の側面 との両方 から の検討 が必 要 な のであ る。 特 に企業 のよ うな組 織 体の問題 認識一検 討一 決定一 実 施一 統制 とい うよ うな プ ロセ スにおい ては， 分 析一 総合 の相互補完 関係は よ り十 層重 要な 意味を もつ ことにな る。 以上におい てみて きた よ うに， 人 間に代 表 さ れる生物 体や， 企業に よって 代 表さ れる組 織体 の よ うな行動主 体 の行動 目的 は， 分析 的方法 だけ でなく， 総 合的方 法を 導入す る ことに よってこ そ， 十 分に 理解す るこ とができ るので あ る。し か 乱 分析的方 法 が主 とし て対象 認 識に際し て ， 重要 な役割を果た す のに対し て， 総 合的方 法はそ の認識を 実 際 の行動 に結 びつけ るか否 か の主 体 的な決定， 判 断の段階 で重要に な って くる。 半U断 には 基 準が必要 であ り， こ れは分析的方 法 の成果に基づ きながら も総 合的 に設定 さ れるべ きものであ る。し たが って， 総合的 方 法は 目的 論 と2 つ の側 面で 結 びつ く。1 つ は総合 約 方法に よっ てはじ めて統一体 とし て の行動主 体 が,こそし て行動 目的 がと り あ げら れ るとい う側 面であ り， も う1 つ はそ れに より 目的達 成行動 の基準が 設 定され るとい う側 面であ る。 企業 行動 にお汁 るこ の よ うな基 準は経営 理念 であり√ こ れを 指 針とし て現 実 の経営 体 の行動 ， そこで のマ ネジ メント機 能 が 遂行さ れてい る とみるこ とができ る のであ る。 以下。 こ の よ うな問題を展 伺 し てい くごこ とに す る。 犬 1 ）p.F.Drucker,TheAgeofDiscontinuity ，Harper&Raw,1969. 林 雄 二 郎 訳 『 断 絶 の 時 代 』 ダ イ ヤ モ ン ド 社 ， 昭 和44 年 。 しH.Kahn,WorldEconomicDev 尚pment',1979andBeyond,WestviewPress,1979, 風 間 禎 三 郎 訳 『 大 転 換 期jTBS ブ リ タ ニ カ,1980 年 。A.Toffler,TheThirdWave,W.Morrow&Co.,1980. 徳 山 二 郎 監 修，『第 三 の 波 』 日 本 放 送 出 版 協 会 ， 昭 和56 年,12 版 。 徳 岡 孝 夫 監 訳 『 第 三 の波 』 中 央 公 論 社 ， 昭 和57 年 。 レ2 ）C.G.Shoderbek,P.P.Shoderbek,A.G.Kefalas,ManagementSystems,ConceptualConsiderations,Rev.Ed.BusinessPublication,1980. 鈴 木 幸 毅 ・ 西賢 祐 ・ 山 田 壹 生 監 訳 『 マ ネ ジ メン ト ・ シ ス テ ム 概 念 的 考 察 第2 版 』 文 流 堂 。1983,ifi ． ＼ ・。 ＼

3 ） 桑 原 武 夫 ・ 伊 藤 整 ・ 松 波 信 三 郎 ・ 日 高 六 郎 編 集 『 現 代 科 学 思 想 』（ 世 界 思 想 教 養 全 集16 ） 河 出 書 房 新 社 ， 昭 和39 年,396 頁 。4 ）A.Toffler, 前 掲 徳 山 訳 書 の 「 第4 章 暗 号 の 解 読 」（71 ∼93 頁 ） に ， 産 業 社 会 に お け る6 原 則 に つ い て 説 明 が な さ れ て い る 。5 ）A.Toffler, 前 掲 徳 山 訳 書 の 「 第19 章 新 し い 規 約 の 発 見 」（350 ∼380 頁 ） に ， 第 三 の波 に よ っ て も た ら さ れ る 新 し い 社 会 に お け る6 原 則 の 意 味 ， と く に 脱6 原 則 に つ い て 説 明 さ れ て い る 。I ・ 。 ・6 ）C 、G.Shoderbek,etal. 前 掲 訳 書 ，47 ∼48 頁 。7 ）C.G.Shoderbek ，etal. 前 掲 訳 書 ，7 ∼8 頁 。 3. 主 体的 行動と 経 営理念3-1 認識一判断一行動 行 動主 体 とし て の組織体 であ れ， 人間 であ れ， その行 動 のほ とん どすべて は， 意識的 に営 な まれてい る。（ 人間 の生活 は， そ のす みず みまで 意識＝糎 ト1) 神活 動 が浸 透し てい る」 とさえい か れてい る。企業 に代 表 され る組 織体 の行 動 につい ても同様 な こ とがい え よう。人 間の場合， 本能的 ・反 射的 な無 意識， な行動 かあ り， そ れ が人 間 の 目的達 成活動 に直接 ・間接 に役立 つ こ とがし ば し ばあ る。 そ れに対し て企業 行動につ い ては， そ の 目的 達 成行 動し た がって フ ォーマル ・ オ ーカTニゼ ーシ ョソ の行動 が無意識に 行な われ るこ とはない。 フ ォ ーマル な 意思決定 に 基づい て行 なわ れるのであ る6 そし てそ の決定 の将 断基 準の根 源にあ るも のが経営 理念 であ り， 企業 は この経営 理 念 とい う意識ユ， を 行動 指針 とし てそ の行動を 営 んでい るの であ る。 主 体 の営 む現 実 の行動 は，一 定 の目的を も って， 何等 か の対 象 に働 きかけ る目的達成 活動 懲あ る。 行動主 体を 全体 とし て， 統一 体 とし て総 合的 に とり あげ る とき， はじ めて こ の よう な目的 論がで てくる ことは前 述 の通 りであ る。 とくに企業 とい う1 つ の 統一体 を社 会 のなかで総合的 に とらえ るとき， この 目的 論 や企業 の社 会的 責任 論 が一 層 明確 な姿 を示し てく る。 そし て現実 の目 的達 成活動 は, 対象 が何 であ り，どめ よう に行動 するべ き かとい う認識に 基づ い て対象 に働 きかけ る行動 から成 っ てい る。し かし ，対 象 の認 識 が常 に行動 に 直結す る のでは な く， そ こに両 者を 結びつけ る意識√ 価 値判 断ないし そ ひ 基 準 が必要 とな っ てく る。 人間 の生活活動 の領域に おけ るそ の 具体例を， 中丿 村 行秀助 教授 は端 的に つ ぎの よ うに示し てい る。「た とえ ば，私た ち は，あ る 対 象を そ の色や形 や にお い から，『 トン カツだ 』 と認知 す る と同 時に， そひ

経営理念への1 つのアプロ―チ289 対 象に対し て，『食べ たい 』 とい う意識を もつ。 この『食 べた い 』 と い う意 識 は，『トン カ ツだ 』 とい う認識 と，『食 べる 』とい う行動 を媒 介 す る感情 で2) あ る」と。 まこ とに 分 り易い例示 で， 認識一 感 情一 行動 の流 れを 明ら かにし てお り，基 本的 に は全 く賛同す るも め で あ る。 ただし ， 対象 を 認知 す ると 「同時に」 食 べたい とい う意識 を もつ とする ところに 若干 の疑 間 があ る。 対 象 をトン カ ツだ と認知し て も， 食べ たい と思 うこ ともあ り， 思わ ない こ とも あ る。そこに判 断が入 っ てく る。 そ し て そ の判 断の基 準は， 感 情的な もの （たとえば好き嫌い，欲求不満状態など） だけ では なく， 物理 的 ・合 理的な もC7> （たとえば空腹であるか否か，ふところ具合はどうかなど卜 もあ り， そ れら が 総合 された判 断基 準に照らし て食べ るか食べ ない かが決定 さ れ るの では な かろ う か。した がっ て上 の例 におい て， 対象 の認知 と「同時に」 食べ たい とい う意 識を持ち， そ の意識に媒 介 され て食べ る とい う行動が とら れ るとす る のはや や短 絡的 ではない か と思わ れ る。し たがっ て， こ こでは， 上例 を 援用し なが ら，認識一判 断一 行動 とい う流 れを把 握し てお きたい。 もちろ ん， 判断 の中 に は感情 も含 まれてい る。 さて， まず， この認 識 の段 階 では， 前述 の通 り， 分析的 方法 が 効果 的 であ る。 すなわ ち上 記 の例に おいて は， 色， 形， に お い から あ る対 象を （経験的に ・直観的にではあれ） 分析し ， そ れを ト ンカ ツだ と認識し てい る。 こ の よ うな ノ 分析なし には適 確な 認識 はあ り得 ない。 同様に， 企業行 動 におい て も， そ れ ， に先立っ て意思決定 が行 な われ る のであ るが， その際 に は， 組 織問 題， そり 解決をめ ぐ る諸 因果 関係， 合 理的 ・心理 的諸 要因，環境 要 因な どが 認識 され なけ れば なら ない。 そし てこれら はい ず れも質 ・量共 に 包括的 な理 解能 力a 範 囲を超え るも のであ るから， 分 析的方 法を用い てこそ， 把握す るこ とが可 能なのであ る。 そし て これら の 分析 に基づい て十 分な認 識が得ら れた うえ で。 そ れら の相互作用 の結果 とし て1 つ の結論に達 するの であ る。 つ まり， この ， 段 階でぼ・， 分 析的方 法に ょ って様 々なデ ー タが処理 され て情報 が得 ら れ，モ れを総合し て1 つ の認識 が形 成さ れ るのであ る。 十 さきに， 人間 活動 把おい ては， 認識を 行動 に結びっけ るもの は感 情ないし 意識とし て説 明さ れ， そ れを 判断 ないし そ の基 準 と置き 換えた。 同様 な こと を 企業行動 につい ても考え てみ よ ‰ す なわち， 上述 の よ うにし て得ら れた 認 識を行動 に移す か 否かを 判 断す る基 準がこ こに も必要 であ る。 そ れが企業

行 動 の 指 針 と し て の 経 営 理 念 で あ る 。 十 十 人 間 に 代 表 さ れ る 生 物 体 と ， 企 業 に 代 表 さ れ る 人 為 的 な 構 築 物 と し て の 組 織 体 と の 間 に は ， 前 述 の よ う な 共 通 性 と 相 違 性 が あ る 。 上 例 の 食 べ た い と い う よ う な 感 情 な い し 判 断 基 準 は ， 人 間 に と っ て も ， そ れ 以 外 の 生 物 体 に と っ て も ， 極 め て 自 然 な も の で あ る 。・。 そ れ に 対 し て, ∧ 企 業 に お け る 認 識 を 意 思 決 定 一 行 動 に 結 び つ け る 判 断 基 準 が こ の よ う に 自 然 な も の で あ る こ と は 極 め て 稀 で あ ろ う 。 そ こ で ， こ の よ う な 判 断 基 準 と し て の 経 営 理 念 の 検 討 が 必 要 ど な っ て く る ○ ・ ・L ’ し か し ， こ の 経 営 理 念 の 検 討 に 先 き 立 っ て ， 主 体 的 行 動 の 豊 か さ に つ い て 若 干 ふ れ て お か な け れ ば な ら な ぶ _{。そ れ は, 企 業 行 動 な ら び に そ の な か で の 人} 間 行 動 が 豊 か で あ る こ と は 当 然 望 ま イし く ， ま た こ れ が 経 営 理 念 や そ の 中 で の 人 間 観 と 大 い に 関 連 し て い る か ら で あ る 。 行 動 主 体 は 統 一 的 に 理 解 さ れ る べ き で あ り ， 同 時 に ま た そ れ は 環 境 と の 関 連 で 把 握 さ れ る べ き で あ る こ と は す で に 明 ら か に し た 通 り で あ る 。 そ し て こ こ で は √ 主 体 も 環 境 も 常 に 変 転 極 ま り な い こ と は い う ま で も な い が ， 主 体 が こ の 変 化 に 対 応 で き る か 否 か と い う こ と が ， 主 体 の 行 動 の 豊 か さ に か か わ っ て く る の で あ る 。 す な わ ち √ 行 動 主 体 と そ の 環 境 と が 常 に 変 化 し ， し た が っ て 両 者 の 関 係 も 静 態 的 に で は な く 動 態 的 に と ら え ら れ な け れ ば な ら な い 。 こ の こ と は_{， 行 動 主 体 と 環 境 と の 間 に} は 常 に 矛 盾 が 存 在 す る こ と ， そ し て 主 体 の 行 動 が こ の 矛 盾 の 解 消 行 動 で あ る こ と を 意 味 し て い る 。 そ こ で 認 識 と 判 断 基 準 ， 判 断 基 準 と 行 動 と の 間 に は ， 常 に フ ィ ー ド バ ッ ク の 関 係 が 必 要 で あ り ， そ れ に よ っ て こ の 矛 盾 は 解 消 さ れ る の で あ る 。 行 動 主 体 が そ の 内 的 ・ 外 的 環 境 な い し そ の 変 化 を 適 切 に 認 識 し ， と れ を 適 切 な 基 準 に 照 ち し て 判 断 し ， そ れ に 基 づ い て 行 動 す る 。 そ し て そ の 結 果 を ま た 環 境 の 認 識 や 判 断 基 準 に 適 切 に フ ィ ー ド バ ッ ク す る の で あ る 。 こ‥ の よ う な フ ィ ー ド バ ッ ク 関 係 が あ っ て こ そ ， こ の 矛 盾 は 解 消 す る の で あ る 。 し か し √ 一 旦 矛 盾 が 解 消 し で も √ 行 動 主 体 も 環 境 も 常 に 変 化 す る の で ， 常 に ま た 新 し い 矛 盾 が 発 生 し ， そ れ が ま た 上 記 と 同 様 に 解 消 さ れ る と い う こ と が 繰 り 返 さ れ る 。 こ こ に ま た 一 層 大 き な ， 無 限 に 続 く フ ィ ー ド バ _{ッ ク 関 係 が 展} 開 さ れ る の で あ る 。 そ_{。し て こ の よ う な フ ィ フ ド バ ッ ク の 関 係 に よ り ， 認 識 ，} 判 断 基 準 ， 行 動 が そ れ ぞ れ 深 化 し ， 発 展 し ， そ れ に よ _{っ て 行 動 主 体 な ら び に} そ の 主 体 的 行 動 に 豊 か さ が も た ら さ れ る の で あ る 。 こ れ に 反 し て こ の フ ィ ー

経営理念への1 つのアプローチ291 ド バ ッ ク関 係 が 十 分 で な く， 短 絡的 な 行 動 で あ る場 合 に は ， 発 展 の 乏し い ， 貧し い 行 動 主 体 な ら び に 行 動 ぱ な ら ざ るを え な い。 特 に 企 業 の行 動 にう い て は ， そ こ で の人 間 観 ， つ ま り そ こ で の 人 間を ど の よ うな・も の とし て認 識 す る か とい うこ と が， 経 営 や 管 理 つ ま り マ ネ ジ メン ト 機 能 の 有 効 性 と そ の豊 かさ に 大 き く影 響 す る こ とに な る。 こ の点 に つい て は， 後 に 再 び 詳 述 す る こ とに す る。 以 上 に お い て， 主 体 的 行 動 の豊 か さ に つ い て み て き た が ， さ ら に こ れ を2 つ の 側 面 に 分 け て 検 討 す る こ と が 必 要 で あ る。 す な わ ち ， 人 間 の 生 活 行 動 の豊 か さ は 意 識 や 感 情 の 豊 か さ と不 可 分 で あ る が， そ の 場 合 に も ， そ の精 神 的 豊 か さ も 物 質 的 豊 か さ に 支 え ら れ て はじ め て実 現 可 能 で あ る と い う側面 と， さら に 他 方 で は 精 神 的 豊 か さ なし に は 物 質 的 豊 か さ は 空 虚 な も のに な っ て し ま うと い う側 面 であ る。 同 様 に， 企 業 行 動 に お い て も， た とえ ば 利 益 や 成 長 に 代 表 さ れ る物 質 的 豊 か さ は ， 豊 かな 認 識， 豊 か な 人 間 観 や 豊 か な 経 営 理 念 なし に は 長 期 的 に は 実 現 不 可 能 であ り， ま た 他 方 で は 豊 か な 人 間観 や 豊 か な 経営 理 念 も 物 質 的 豊 か さ に 支 え ら れ て はじ め て 実 現 可 能 な の で あ る。3-2 判断基準とし ての経営理念 ニ ト ノ わ れ わ れは ， さ き に， 企 業 行 動 に 先 立 っ て 行 な わ れ る 意 思 決定 に つ き， 組 織 間題 ， そ の 解 決 を め ぐ る 諸 因果 関 係 ， 合 理 的 ・ 心 理 的 要 因 ・ 環 境 要 因 な ど を 分 析的 に 認 識 し ， そ れ ら の 総合 的 な 相互 作 用 とし て の 結 論 を 行 動 に 移 す か 否 か の 判 断 ， つ ま り 意 思 決 定 の基 準 を 経 営 理 念 に 求 め た 。 そ こ でっ ぎ に こ の 経営 理 念 と は ど の よ うな も の かに つ い て 検討 す る こ と に す る。 山 城 章 教 授 は ， こ の 経 営 理 念 に つ きつ ぎ の よ うに い う。 『 ここ に 理 念 と 述 べ た が， 経 営 の 思想 と 呼 ん で 説 明し た ご と もあ りr 在 り方 』（richtigeSein） と もい っ て き たし ， さ ら に 『 経 営 行 動 指 針 』『 経営 基 準 』（guideline,codeofconduct ） も一 種 の理 念 で あ り,・ そ の具 体 的 な 表 現 と し て考 え て 使 用 し て き た 。 同 様 な 意 味 で ぱ, 理 念 の よ り 現 実 化 さ れ た 行 為 の 拠 り ど こ ろ と し て 『 基 準 』.・ま た は4 ） 『 原理j](principles)と い う表現 をこ れ までし ばし ば使用 し て きた 。」 そし て 行 為主体があ る行 為 を行な う場 合に， 「あ る理念」 に も とづ い て 「あ るや り 方士 でそ の行 為を 行 な うとき， そ の「主 体 の行為」 は マネ ジ メントを 行 なっ て い る の で あ り √ そ の 丿「 あ る 」 考 え 方 と や り 方 が マ ネ ジ メ ン ト り 広 義 の 理 念4 ） （広義経営理念）であ り， こ の考え方 が狭義経営理 念であ るとす る。 そし てさ ら に， こ の 「あ る理 念」，「あ る考え方」，「あ るや り方」 とい う場 合 の「あ る」

に つ き ， と くに 狭義 経 営 理 念 に お け る マ ネ ジ メン ト の 実 践 行 為 の考え 方 にっy ＼5 ） き ，ニ「 こ の 理 念 の 基 本 に あ る も の を 機 能 主 義 （functionalism）と 考 え てい るI‘」 とし ， こ の 場 合 の 機 能 な ら び に 機 能 主 義 理 念 を 「仕 事 な ら び に 仕 事 主 義 の考 え 方 」 であ る と す る の であ 乱 す な わ ち ， 山 城 教 授 に よ れ ば ， 仕 事 主 義 こぞ が 経 営 理 念 の中 心 で あ り， し か も こ の仕 事 主 義 経 営 理 念 こ そ が 統 一 体 とし て の 経 営 体 の あ る べ き 姿 を示 す 理 念 な の で あ り， 経 営 行 動 指 針に ほ か な ら な い の で あ る。 そし て また ， 行 為 主 体 が こ の 仕 事 主 義 経営 理 念 を 指 針 とし て行 動 す る とき ， そ の 行 動 が マ ネジ メン ト行 動 に な る の であ る6 わ れ わ れ は 、 現 在 、 経 営 理 念 に 関 す る 実 態 調 査 を ア ン ケ ー ト 方 式 な ら び に 十 一6) 十 ‥ ． 、.. 、..‥_ 面接方式によって実施し てい 芯。 その内容についてぱ目下検討・研究が進行 中であり，その最終的成果はい まのところ未発表であるが，後 日発表を予定 し ている。 ここでニ そのなかから， これ までにみてきた事柄と関連し て，つ ぎのようなことを指摘し ておきたい。い ま，経営理念の成文化された具体例 とし て，社是・社訓が挙げられるとする。そし てこの実態調査にあらわれた 社是・社訓をいくつ かの観点から分類し てみると，前述 の仕事主義ないしそ の意味での機能主義に属するものが かな り色濃く浮び上ってくる。なお，実 態調査におい て，社是・社訓 のような記述的解答とし で得られるもめは，た とえばある1 社のものがいくつ もの範躊や項目に またがって現れた り複雑に 入り組んでいたりす るので，そ の現れる頻度，比率の比 較というような量的 側面はここ懲は。あ まり重視し ない。むし ろここではど0 ような項目に重点が 置かれているかとい ういおば質的側面に注 目し てみるこ とにする。 まず，社是・社訓のうち√会社全体の姿勢，あ り方に かかおるものとして は，企業 の社会的責任の遂行を通じ て社会に奉仕ないし 貢献することを内容 とするものが圧倒的に多 かった。 具体的には， より良い品質， よりよいサー ビス， より高い性能の製品を開発し，それを より安く顧客に提供するという ような内容を盛り込 んだ会社本来の役割，機能つ まり仕事の遂行を中心とす るもの，あるいはそ の一環とし て，業績，生産性，能率 の向上， コスト ダウ ソ，技術革新などを内容とするものが挙げられる。 ▽ また，社是・社訓のうち経営や管理つ まりマネジ メント の基本方針にかか わるもので仕事主義的なものとし ては，責任・職 務の遂行， 自己啓発，革新 などに かかおるものがかなり見られた。なお， この範躊に属するものでこれ

経 営 理 念 へ の1 つ の ア プp ーチ29? 以 外 に は ， 和 の 精 神 や 協 調 性 な ど に か か お る も の も 多 数 見 ら れ た が ， こ の 点 に つ い て は 本 稿 で は と り あ げ な い 。 さ ら に ， 社 是 ・ 社 訓 の う ち ， 個 人 に 期 待 さ れ る 資 質 に か か お る も の と し て は ， 創 造 性 ， 積 極 性 ， 研 究 心 な ど が 仕 事 主 義 経 営 理 念 の 例 と し て あ げ る こ と が で き る で あ ろ う 。 こ れ ら の 項 目 も ， こ の 範 躊 で 多 数 を し め て い た 。 こ の よ う に 実 態 調 査 に あ ら わ れ た 社 是 ・ 社 訓 す な わ ち 経 営 理 念 の 具 体 例 の な か に ， 仕 事 主 義 ・ 機 能 主 義 的 性 格 が 強 く 浸 透 し て い る と い う こ と が で き る で あ ろ う 。 こ れ ま で に 明 ら か に し て き た よ う に ， あ る 行 動 主 体 が 。 意 思 決 定 に か か お る 諸 要 因 を 分 析 的 に 認 識 し ， そ の 結 果 を 仕 市 主 義 経 営 理 念 に 照 ら し て 総 合 的 に 判 断 し た う え で ， 一認 識 を 行 動 に 移 す と き ， そ の 主 体 的 行 動 は 経 営 行 動 と な る の で あ る 。 逆 に ， こ の 場 合 の 判 断 基 準 が 仕 事 主 義 経 営 理 念 以 外 の も の で あ= る と き に は ， そ の 行 動 は 経 営 行 動 と は い い え な い も の と な る 。 し か も ， そ ひ 主 体 的 な 経 営 行 動 に 際 し て ， 認 識 と 判 断 ， 判 断 と 行 動 ， そ し て 行 動 の 結 果 と っ ぎ0 認 識 と の 間 に ， フ ィ ー ド バ ッ ク 関 係 が あ り ， そ の 関 係 が 密 接 で あ れ ぼ あ る ほ ど ， よ り 一 層 ， そ の 経 営 行 動 は 豊 か な も の と な る 。 と く に ， そ こ で ひ 人 間 に 対 す る 認 識 つ ま り 人 間 観 が ， 経 営 行 動 ， と り わ け マ ネ ジ メ ン ト 機 能 遂 行 に お け る 人 間 性 め 豊 か さ に 強 く 影 響 す る 。 マ ネ ジ メ ン ト 機 能 の 研 究 ・ 開 発 が 生 成 ・ 発 展 し て い く 過 程 に お い て ， 人 間 観 は 決 し て 一 定 不 変 な も の で は た か っ た 。 そ れ は ， 歴 史 的 ・ 社 会 的 背 景 ， 歴 史 的 必 然 性 に 応 じ て 変 化 し て き た の で あ る 。 そ れ だ け で は な く ， 認 識 の 対 象 と な る べ き 人 間 そ の も の が 歴 史 的I=l -/・IW- ゛ ミ ’f・-〃・-r¶ −「 必 然 性 比 応 じ て 変 化七 て き てぃ る の であ る 。 マ ズa ニ の 欲 求 段 階ぶを まっ ま で もなく， 人 間の欲求 とい う1 ニつ の側 面だけ から みて も, 人 間はそ の発展 と 成 熟 の段階 に 応じ て， より低 次な 欲求から よ り高 次な 欲 求を もつ よ うに変 化 し てくる。 マネジ メント 機 能の効果的 遂行 とい う観 点に 立つ なら ば， こ のよ うな歴史的 必 然性に応じ て変 化し てい く人 間を 正し く認 識す ること， す なわ ち 前 述のフ ィード バッ ク関係を 密接に， 反復的 に 繰 り返 す こ とが必要であ り。 そ れによ り豊 かな人 間観に 基づ くマ ネジ メン ト行動 が可 能 となる のであ る。 原理，行動 指 針とし て の経営 理念 が基 本的 には一 貫し て 仕 事主義であ っ ても。 人 間その もの，し た がっ て人 間認 識， 人 間 観 のこ の よう な変 遷比つ れて， マ ネジ メン ト 行動し た がっ てマ ネジ メント ・シメ テ ムに変 遷 がみら れるのは当 然 である。 また，歴 史的，社 会的， 文 化的 土壌 の 異なる ところ，た とえ ば祖

異 なる国家，民 族，体制な どのうえには，仕事主義経営理念を指針とし なが ら も，それぞれに固有 のマネジ メント行動， マネジ メント ・シ ステ ムが現出 す るのもまた当然であろ う。 1） 中村行秀・高田純・太田直道・石井仲男著『現代のための哲学1 人間』青木 書店,1984 年,4 版,5 頁。2 ） 中村行秀他著，前掲書,7 頁。3 ） ここで主体的行動の豊かさを論じ るにあたり，中村行秀他著の前掲書，特に10 ∼12頁から多くの示唆を受けている。 り り り456 山城章著 『経営学』白桃書房， 昭和52年，139 頁。 山城章著， 前掲書,141 頁。 この調査は，東 洋大学特別研究 グル ープが現在実施中 のもので， わが国の主要14 産業 分野22 業種の大企業約1000 社を対象とし てい る。 その成果については後日 公表を予 定し てい る。なおこ の調査は，対象企業数，回答率と も必ずし も十分満 足でき るものとはいえず， また集計・分析・検討中であ る の で， 本文中にも述 べた ように量的側面 （実数，比率 とい う側面） よりも質的 側面（ どのような特徴 を見出すこ とができ るかとい う側面）に注目す るべきであ るこ とを再度付言して お く。 尚 二 犬 7）A.H.Maslow,MotivationandPersonality,NewYork,1== ・− の欲求段階説につい ては， 拙著『基本経営管理 』同友 舘，109 頁 に略述されてい る。 参照されたい。 1954. な お ， マ ズ 昭 和53 年,108 ∼ 4 。 経営理念と人間観/- ・4-1 科学的管理において すでに述べた ように， マネジ メント・シ ステムのうち， 分析的方法によっ て 典型的かつ古典的に開発されてきたのは，デージ ーに よって基礎が築かれ1 ） 恕 科学的管理であ る。し かもそごでの経営理念，つまり判断基準は仕事主義 であった。すなわち，以下に述べる ような人間認識を，具体的 なマネジ メソ。 ト行動, 々ネジ メソト ・シ 不テ ムに移す際の基準は， より高い生産性確保に 僊かならない のである。科学的管理ないし テーラー・シ ステ ムの本質や，モ の 特徴あるいはそれに対する様 々な論評につい ては，これまでに もすでに， 内 外に様々な側面 から 論じ 尽された観があ る。ここではその事を承知のうえ で，し かもその うちのごく一部分し か学んでいないことを承知のうえで，敢 光X, そこでの分析的方法に よる徹底的な分業化の浸透 と，そこでの人間観

経営理念への1 つのアプpt―チ295 に ついて みる ことにし よ う。 まず， 科学的 管理 におけ る 分業化 の第1 のレ ベ ル とし て， 作業 の分業 化があげ ら れる。 これは当 時の未 熟 練労働 者 が比較的 容 易 かつ迅速 に熟練を 習得 す るた めに必 要 な措 置 懲あ り， 作業 の要 素 分析， 時間 ・動作 研究な どの 分析方 法に基 づい て行 な われた。 し かし ， これ は, 熟 練 の習得 とい う効果を もたらし た反 面， 作業 者 の持 って い 芯様 々な潜 在的 作 業 能力の うち， 現実化 さ れ， 顕 在化 さ れる ものを ご く一 部 分に限定し てし ま った。そし て√細 分化 された 作業 の単 純な 繰 り返し ，し た がうて作業 の機械 化 ・非人 間化， ないし 人 間り 機械 化， つ まり機械 的人間 観を もたらす ことに な る。つ ぎに， 分業化 の第2 のレ ベルは， 作業 と管理0 分業化 ないし 分 離 で あ る。 ここ では， 管理 者は√ 課業 を設 定し， 諸条 件を 標 準化し て， 指図 票に よ って， こ れを 作業 者に 指示 す る。 そし て作業 者 は， そ れに従 って実 施 する， の みであ る。 これに より， 管理 者 は管理 に， 作業 者は作業 に 専念す る ように な って， 結果的 には よ り高度な管 理 と作業 が斯待 さ れ うる よ うにな る。し か し ，反凪 ここでは， 作業 者を 管理， と くに計 画からし め出す こ とに な り,・ 作 業者の創造性や 個性 な どとい う心理的 ・精神的 側面を否 定し， なお一 層腹 械 化された作業 の担当 者 とい う粋 内に とじ 込 める ことに なってし まった。機ご 械 的人間観 の より一 層 の高度化 七あ る。 さら に分業 化の 第3 のレ ベ ルは， 管 理 の分業 化 であ る。 そ の典型 は，職 長 の職 務 の分析に基 づ く職 能的 職長 制度 で ある。 これは√万 能職長 が得 がた く， 室だ職長人 材へ の需要 が ます ます増 大し てい く当 時の状況 のな かでは， 効果的 に機 能し うる はず のもの であ った。 ≫ し かし 職長 の職務は合 理的 に 分析 でき ても， 現 実 の職長 とい う人 間 はそ れを 合 理的に 分担し うるほど合 理的 では な かった。 また， こ こでは， 職長 の能力 を も細分化し ， モめ一 部分だけし か発 揮で きない よりなし くみに な ってし ま っ ている。つ まり。， こ こでは， 職長 とい う管理 者 までも が機械 的人 間 観に よ って把握 され てい る とい うこ とがで きる であろ う。 もちろ ん， これら はい ずれ も， そ れぞ れが生成し た歴 史的 背 景を ふ まえ， 歴 史的要請に 答え， 歴史的 に生 まれるべ くし て生 まれた のであ り，し たが っ， て それ自体 は歴史的 役 割を果 たし てい る のであ る。し かし， そ れは， そ れ故T に こそ， 歴史的限界 を もってい る のであ る。 と くに人 間 の多面的 能力， 独創 性丿 創造性を 極端 に制 約し， また人 間 の心理的 側面，い わ ゆる人 間的 要 素に 対 する認 識におい て十 分な もの ではな かった。し た がっ て， そ こでは， 人阻

犯 対 す る認 識は 機械的 であ り，決し て豊 かな人 間を認識 す る も のであ るとは い い えな い も のであ った。 作業 の要 素 分析や， 時 間 ・動 作研 究 にみら れる よ うな， 人 間行 動 の分 析的 研究方法 のみに よる場 合にいわ ば必然 的に生 れて く る 限 界であ る。 ‥ こ の よ うにし て，一 定 の限界を もった人 間 観 ・人 間認 識 の う史 に立 って√ 分業 化 を 徹底的 に遂行し なが ら，科 学的管 理 とい うマネ ジ メント ・シ ステ ム ぱ 構 築 され てい った のであ る。そし て， そ の機械的人 間 観とい う人 間認識と マネジ メント ・シ ステ みし たが っ てマネジ メン ト機能 とい う行動 とを 結びう け た も の， つ まり経営 理念 は， 仕事 主義 ないし そ の意 味 で の機 能主義 にほか な ら ない。 具 体的に は， 組織的 怠業 を排 除し て， 作業 の 科学的 ・合理 的遂行 を は か るこ とであ り， また より高い生産 能率 の確保 とよ り高い 賃 金支払 の確 保 と の両立 であ っな。（なお， より高い賃金支払の確保によるより高い生産能率の 確保すなわち金銭的動機づけは， 人間観の問題とし てあまりにも重要な問題であるの で，ここではとりあげられない。別の研究にゆずることとする。） ま た， テ ーラ ー の 人 間観 のな かには， 今 日のわ れわれ の観点 から見 る と豊 か さに欠け ると思 わ れ るも のが1 つあ る。そ れは か れの怠業 とい う概念で あ る。 かれは周知 の 通 り当時 の現場作業 におけ る生産 能率 の低 さを 怠業 とし てとら え， さら にこ れ を 自然的 怠業 と組織的 怠業 とに 分け た。 前者 はX 理論 的人 間 観 の源流を な2) 。‥ 、、 す ものであ り,Y 理論 的し たが って 自己 実現型人 間観 で はない 。歴史的 背景， 歴 史的 必然 性に 基づい て生 まれ るべ くし て生 まれてきたl つ の人 間観 であ る。 そ れに対し て 後者 は， そ の よ うな人 間 認識に基づ い た うえ で， 仕事主 義・機 能主 義 とい う経営 理 念を 判断 基準とし た怠業 観 であ り， さら に かれはそ れを 出 発点 とし てマ ネジ メント ・シ ステ ムを 構 築し てい る とい うことが できるで あ ろ う。 つ まり√か れは 自然 的怠業 を暗示 的 前提 とし た うえ で， 組 織的 怠業 を とらえ， そ れを排 除す る よ うな より科 学的 で より効果 的 なマ ネジ メント・ シ ステ ムを 構 築し ， 作業 の効果的 遂行を 確保し よ うとし た のであ る。 そ の意 味 で， 科学 的 管理 は仕事主 義経 営理 念実 現 の1 つ の現れ と見 る ことが でき る で あろ う。 ただし ， 自然 的怠業 に見ら れ る人 間観 は， 当 時 の具体 的人 間像の 大 多数 に 妥当 す る一面 の真 理 ではあっ ても， 人 間の1 つ の側面 だけし か とら え てい ない とい うことは指 摘し てお かなけ れば なら ない 。 自然的 怠業 観は， は たし て テ ーラ ーかれ 自身 にはあ ては まる のであろ うか。

経営理念への1 つのアプロ―チ2974-2 労働の人間化において ト これに対し て， 人 間を そ のまま全体 とし て， そ れ 自体 を 統一 体 とし て総合 イ自にとら え， さら にそ の よ うな人 間に よって形 成 され る組織 体 と くに企業を も統一 体 とし て総合的 に とらえ る考え方 が生皮し てきた。 そし てそ の ような 認 識に基づ くマ ネジ メン ト ・シ ステ ムが開発 さ れっ っ あ るのが現 実 である。 そ こでは， 機械 化 さ れ，し た がっ て非人間化 された 労働 の人 間化 が 図ら れて い る。 科学的管 理 が生 成し ， そ の役割を果 たした歴 史的 背 景 と今 日のそ れ とは 同 忙 では ない。 社会 が進歩し ， 生活環境 や作業条 件が改善 さ れ， 社 会一 般0 生 活 ・教 育水 準が上 昇し て くるにつ れて，人間 そ のも のが 変化し, し たがって そ れが人 間認 識に フ ィード バッ クさ れなければ なら な くな って くる。そ こに 豊 かな人 間観 が生成 す るの であ る。 科学的管理 にお いて 基 本的 ・生理的 欲求 段 階にあ る と暗 示的 に前 提さ れていた人 間 も， もはや 自己実現 の欲求段階 に あ ると明示 的に 前提し ， 認識し なけ ればならな くな りづ っ あ る。し たが って 科 学的管理 におけ る機械的 人間 観に かえ て， 新し い人 間 認識 と， そ れに基づ く マネジ メン ト ・シ ステ ムが現 れるべ くし て現 れ てくる のであ る。 これは，一 般 にレ バ ースパ ー クの動機 づけ 一衛 生理jU に基づ くもの であ る といわれ， マ ズロ ■―'の 自己 実現 の欲求4) チ ・サ イモン の意 思決定者 。5 ） 澗 題解決者 的人 間観 な どに も強 く影響を受け てい るとい え るであろ う。すな ニわちそれはご 職 務 内容 の変 更に より， 労働者 の職務満足 の 向上 を 意図す る一 漣 のマネジ メン ト ・シ ステ ムを意 味し ている。 具体的に は ・職 務再 設計，職 務 拡大， 職 務充実 ， 職務転 換，小 集団 自主管理 活動な ど の新し い マ ネジ メン ト ・シ ス テ ムを 導入し， 前 述め機械 的人 間観に替 え て， 自己実 現型 人間 像を 苗 きレ 々 ネジ メソ ト機 能 の効果的遂 行し た が っ て仕事 主義 経営理 念 の実現 を 図ろ うとし てい るのであ る。以下， これをや や詳 細に とりあげ るこ とにす るO 職務再設 計に おい ては， 従来 の職務 分担関 係を再 検討し ， 新し い 関係を設 計 する。 す なわち， 伝統的 には ，仕 事を個 々 の メン バ.―が遂行 す るべきレ ベ ル まで割 り当 て（典型的には前述の科学的管理における課業 の設定）， これを職務 とし， この職 務を 分担す る地 位を職 位 とす る。そし てこ の職位 の相 互間 の体 系 的なし くみ，関 係 とし て職 務設計 がな されて きた。そ れに対し て， こ こで

は，職務は職務拡大，職務充実，職務転換を中心として再設計されるのであ る。職務拡大は職務の水平的拡大を意 味する。すなわち，それは，ある職務 に水平的に隣接する複数 の職務，あ るいはその補助的職務をも含めて結合し。1 つの新し い職務とし て設計するもので，これに より職務内容は多様化する。 これは√典型的には，作業現場において従来みられた極端な分業化 に科学的管理におけ る作業 の分業化 とし てとりあげたもの 科学的 管理 におけ る管 理 と作業 の分業 化 さ き を基 礎 とし て 行なわれた職務設計の結果生じ る作業 の機械化，単純化，し たがって労働O 非人間化 から脱却し ようとするものである。さらに，このことはニ 作業現場 だけ でなく， また管理の分業化に対するもめとし ても，あ ては まるものであ る。 これに対し て，職務充実は職務 の垂直的拡大を意味するものであ る。す なわち， これは，作業 の実施だけ ではなく， マネジ メン トの階層に またがっ て，作業 の計瓦 統瓢 評価などを も含めて1 つの新し い職務を設計するも のである。これにより，新し い職務ぱ, つ自律性，自主性， 責任性を一 層強く 持つ ようになる。 またこれは典型的には，従来 の徹底し た作業 と管理の分離 なら びに管 理 の階層化 に基 づ く職 務設 計に と もな う欠 陥 から脱 却し ， メン バ ーの もつ創 造性， 責任 遂行 能力を 育成し ， またそ れを発 揮さ甘 よ うとす る もの 懲あ る。 こ の ように 拡大 さ れ，充 実され た職 務は， 従来 の個人 のレ ベ ル まで細 分化 された 職務に比 較 す る:と， 当 然，大 き なもの となっ てい る。し たが って ， 新し く設 計され た職 務は,1 人 の人 間に よって 担当 できない のがふつ うであ る。 そこ で， そ の よ うな大 き な職 務は， 小集団 活動 とし て遂行さ れ るこ とに な る。 この場合，小 集 団に対し て大 幅な権 限 と責 任を委 譲し ， そ こ で自主的， 自律的に 計画を立 て， 実施 方法を 設定し ， 実 施し ， そ め結果を 統制 ・評価 を 行な うの であ る。 これが小 集団 自主 管理 活動 ないし 自律的 小集 団活 動な ど と呼ば れるゆえ んで あ る。 ＝ また， 職務 転換は，あ ら かじ め定 めら れた期 間を置い て， あら かじ め定め ら れた 順序に従 っ て， メン バ'―があ る職 務 から 他 の職 務 へ と担 当を替え る も のであ る。 これは， 典型的 には， 作業 現場 におけ る作業 の細 分化， 分業 化し たがっ て専門 化に基 づ く職務設 計に ともな う欠陥 から 脱 却し ， 作業 の単調 さ から人 間を 解放し ， 常に 新し い作業 への挑 戦者精 神を発 揮さ せ よ うとす るも の であ る。 犬

経営理念への1 つのアプp ーチ299 このよ うに し て，職 務 再設 計を中 心 とす る労働 の人 間 化 は， 新し い人 間観 に基づくマ ネジ メント ・シ ステ ムであ る とい うこ とがで きる。 すな わち， 従 来 の機械 的人 間観 に替 え て， 前述 のよう に， 自己 実現 型人 間 観ないし 意思決 定 者・問題 解 決者的人 間 観が前提 とさ れてい る。人 間 は機 械 と同じ よ うに， また機械 のi つ の部品 のよ うに， さらに は機 械に 使 われ ながら 仕事をす るo ではない。 そ うでは な く， 人 間は，1 つ の主 体 とし て， 組 織間 題を 理 解し， 解 決し， 意思 決定を行 な う能力を もち， 仕事 め遂行 能力 を身 につけ， そ の能 力を発揮し て こそ， 自らの存在 感を充足 させ るこ とがで き るのであ る。し か ， も人間は， そし て人 間 のみが， 単に反 復的， 機 械的 な作業 能力 だけ でな く， 様 々な職務 の遂 行能力 含持ってい る。そ れら すべ てを， 分析的 にだけ でなく。 総合的に も認 識し たけ れ ばなら ない 。そし てそ れらす べ ての能力 を出し 尽し てこそ，人 間 が人間 らし さを発 揮す るこ とがで きる のであ る。 ここに新し い 人 間認識を職 務遂行 行動 と結びつけ る理 念，つ ま り仕事主 義 経営 理念 の新し い 現 れが見 出さ れる。 あ まりに 分析的 √機 械的に 労働 ないし そ の担い手 とし て の人 間を 認識し た: 結果，労 働が非人 間化し てし まっ たのであ るが， この よ うな新し い人 間 観・ 人 間認識に よって，労 働の人間 化 が可能 とな るの であ る。 統一 体 とし て認識 された人間 は， 様 々な 能力を 潜在的 に持 ってい る が， それ らを 顕 在化し ， さ らに一層開 発し ， 育成す るため には， 教育 ・ 訓練 が必要 であ る。 そし て また， 典型的には, 初期 の科学的 管理 の時 代 と比 較し て， 現代 の人 間は一般 に， こ の ような教 育 ・訓 練を十 分に吸 収し ， 自分 の能 力 とし て身 につけ る ことがで き る段階にあ る と考えら れてい る。し たが って， こ の場 合 の教育 ・訓練は， 従来 考えら れて きた よ うな単な る技能訓 練や， 一方 的 に教 え込む とい う方 法 の ものではな く， 各人 が 積極的に問 題を 理解し， そ の解 決策 を発 見し ていけ る よ うな能力 開発を 図る方 法つ ま り自己啓発 の方 法 がとら れなけ ればなら な い の であ る。 これ もまた， 意思決定 者 ・問題 解決者 型 の新しい 人 間観 ・人間 認識に基づ くマ ネジ メン ト教育 には かな。ら ない。 また， この よ うに再設 計 された職 務 のシ ステ ムのも とでは， 組織 構成 員は。 組 織体全体 のな か-xrの 自己 の位置ないし 意味を 自覚す るこ とが できる。 かれ は， 決し て分析的 方法に よっ てのみ とらえ られ た組織 の1 構成要 素， 組織 と い う機構 の1 部品 なのでは ない。 従来 のあ ま りに 分業 化 さ れ， 細 分化され た

職 務 設 計 の も と で は ， 各 人 は 自 分 が 何 を し て い る の か ， 組 織 体 全 体 の な か で ど の よ う な 意 味 を も っ て い る の か と い う こ と を 見 失 っ て し ま う 。 そ こ で ， 職 務 を 遂 行 し て 乱 達 成 感 ， 満 足 感 が 得 ら れ な い 。 職 務 遂 行 は 賃 金 と い う 金 銭 的 誘 因 に よ っ て の み 動 機 づ け ら れ ， 組 織 体 と 構 成 員 と は ， 職 務 遂 行 一 賃 金 支 払 と い う 関 係 だ け で ， 結 び つ け ら れ る に す ぎ な く な っ て し ま う 。 こ れ に 対 し て ， 再 設 計 さ れ た 職 務 の シ ス テ ム の も と で は ， こ の よ う な 状 態 が 解 消 さ れ ， 職 務 の 遂 行 を 通 じ て 人 々 が 能 力 を 発 揮 し ， し た が っ て 自 己 実 現 の 欲 求 を 充 足 す る こ と が で き る の で あ る 。 こ こ に ， 職 務 の 遂 行 を 通 じ て ， と い う こ と は ， と り も な お さ ず ， 仕 事 主 義 経 営 理 念 を 通 じ て と い う こ と で あ る 。 新 し い 人 間 認 識 が ， 仕 事 主 義 経 営 理 念 を 通 じ て 人 々 の 能 力 発 揮 と い う 行 動 に 結 び つ け ら れ た の で あ る 。 ト 十 こ の よ う に し て ， 新 し い マ ネ ジ メ ン ト ・ シ ス テ ム の も と で は ， 一 方 に お い て は 個 々 の 人 間 を 分 析 的 に だ け で は な く 総 合 的 に と ら え る と 同 時 に ， 他 方 で は ま た モ の 統 一 体 と し て の 人 間 と 組 織 体 と く に 企 業 と を 総 合 的 に 統 一 体 と し て と ら え る こ と が で き る の で あ る 。 し か も そ の 場 合 ， 人 間 は ど こ ま で 自 己 啓 発 に 努 め て も √ 組 織 構 成 員 と し て の 完 全 人 間 に は な り 得 な い 。 そ こ で ， 常 に 新 し い 職 務 に 挑 戦 し ， 自 己 の 能 力 の 範 囲 を 拡 げ ， よ り 拡 大 さ れ ， 充 実 さ れ た 職 務 の 達 成 を 通 じ て 人 々 が 満 足 で き る よ う 意 図 し て い る マ ネ ジ メ ン ト ・ シ ス テ ム こ そ が ， 労 働 の 人 間 化 に ほ か な ら な い の で あ る 。 こ の よ う に し て ， パ ー ス パ ー ク の 動 機 づ け 一 衛 生 理 論 に 基 づ き な が ら ， 人 間 の 本 質 を 自 己 実 現 モ デ ル と し て 認 識 し ， そ れ に 適 応 し た マ ネ ジ メ ン ト ・ シ ス テ ム が 開 発 さ れ て ぎ た の で あ る が ， 両 者 の 根 底 に あ り 両 者 を 結 び つ け て い る 経 営 理 念 は ， 繰 り 返 し 言 及 し て き た よ う に ， 職 務 遂 行 を 内 容 と す る 仕 事 主 義 経 営 理 念 で あ る 。 人 間 そ の も の が 同 じ 状 態 に と ど ま る こ と な く ， 変 化 し ， よ り 低 次 な 欲 求 か ら よ り 高 次 な 欲 求 を も つ よ う に な っ て く る 。 そ こ で こ れ を 矛 盾 な く 認 識 し ， フ ィ ー ド バ ッ ク し た う え で ， 仕 事 主 義 経 営 理 念 を 基 準 と し て マ ネ ジ メ ン ト ・ シ ス テ ム を 編 成 し ， マ ネ ジ メ ン ト 。機 能 を 遂 行 す る な ら ば ， そ こ で の 職 務 遂 行 活 動 は よ り 一 層 人 間 性 に 満 ち た 豊 か な も の と な る 。 た だ ， こ こ で 繰 り 返 し て 注 意 し な け れ ば な ら な い の は ， わ れ わ れ は 決 し て 分 析 的 方 法 を 否 定 す る の で は な い と い う こ と で あ る 。 と く に ， 人 間 を 認 識 す る に 際 し て ， そ こ に 機 械 的 人 間 モ デ ル を 描 く の か ， あ る い は 自 己 実 現 型 人 間 モ デ ル を

経営理念への1 つのアプp ーチ301 抽 く のか， さ ら に は そ れ 以 外 の 人 間 ギ デ ル を 描 く のか ， とい う選 択 な い し 認 識 結 果 の相 違 が 現 れ て く る 。 そ れは ， 対 象 とな る 人 間 の 現 実 の 姿 ， 行 動 を ま ず 客 観 的 に 十 分 分 析 す る こ と から 出 発 し ， そ れを 総 合 的 に 判 断し て は じ め て 切 ら かに な る 。 そ し て こ の 判 断 の基 準 が 一 貫し た 仕 事 主 義 経 営 理 念 な め であ る。 現 実 を 分 析 す る こ と な し に 認 識し ， 一 時 的 感 情 や 非 現 実 的 な 理 念 に 導 び か れ て行 動 す る こ とが あ っ て は な ら な い 。 そ の 意 味 で 分 析 的 方 法 と総 合 的 方 法 は ，二 者 択 一 的 では な く， 相 互 補 完 的 な の 懲あ るO 1） テーラーの科学的管 理につい てはに これ までに 様々な研 究成果 が公け にされて いるが，ここでは， 基本的 にはノ向井武文著『科学的管理 の基本問題 』森 山書店。 昭和45年ならびに拙著『基本経営管理』同友舘，昭和53年 ， 「第3 章 科学的管 理論− テ ーラ ー− シ ステム(51 ∼67頁）」 に よった。 また主要文献 も同章注に 記し てあ るので省略し た。 なお， 科学的管理にお け る 人間 観につい ては， 拙稿 「マネジ メントと人 間観序説」（河野重栄・森本三 男編著 『経営管 理の基本問題』 同友 舘，昭和60 年，第6 章） 参照。 ト2 ） χ 理論,Y 理論は,D.McGregor,LeadershipandMotivation,MITPress,1954, 高橋達雄訳『i; ーダーシ ップ』産業能率短期大学出版 部， 昭和44 年， なら びに前掲拙著110∼lll 頁 参照。3 ）F.Herzberg,WorkandtheNatureofMan,CharlesE.TuttleCo.,1956, 北野利信訳 『仕事 と人間 性一 動機づけ 一衛生理論 の新展開』東 洋経済新報社。4 ）A.H.Maslow,MotivationandPersonality,NewYork,1954, 前掲拙著，108 ∼109頁 参照。 ト ＋5 ）J.G.MarchandH.A.Simon,Organizations,JohnWilley ∧andSons,1958,p.6. 前 掲拙著，99 ∼100頁 参照。 5。 結論 問題の帰着 本稿では，さきに，つぎのような3 つの課題をかかげた。第1 は，人間や 企業を認識する方法とし ては， 分析的方法には限界があ り√総合的方法がよ り重要であることを 明らかにす ること。第2 は，認識と行動 との関係につい て， とくに両者を結びっけ る要因とし て判断の基準が必要 であり， とくにマ ネジメント研究の領域 では この判断の基準が経営理念であるこ とを明らかに す ること。第3 は， マネジ メント研究の生成・発展の過程のなかで，人間O 認識と経営理念とがどの ように かかお りあい，そこにどの ような職務遂行活 動 のしくみと行動があらわれたかを明ら かにすること。本稿では，これら3

つ の課題をかかげ， それぞれ分け て検討し てきたが，もちろん，これらは櫓 互に関連しあってい る課題であり，一連の流れのなかで解かれなければなら ない かのである。そこでこれらを総括し て問題の帰着を試みることとする。 これまでに，主体的行動を営む人間それ自体や，その人間に よって構成さ れる組織体とくに企業それ自体を，一方 では 目的を もった統一体とし て, 他 方では環境とのかかお り惑いにおい て，把握するためには，分析的方法だけ では限界があり，総合的方法が不可欠であることを明ら かにし てきた。また1 人間 の行動に関する一般的研究の成果り1 つを基礎とし ながら，環境と主体 との間の矛盾の解消，その意味での環境適応行動が，認識一判断一行動とい う プロセスで行なわれることを理解し た。このような環境適応行動，すなわ ち行動の主体と環境とのフ ィード バック関係が密であればあるほど，主体と 環境との間の矛盾は取り除かれ，解消の方向へと進んでいく。逆に人間が環 境との矛盾を強く感じ るとき，人間は人間らし さが失わ れたとし てそれを回 復し ようと努めるであろ う。し かも，人間が行動する環 境は常に変化し， ま たそれに応じ て人間もまた変化す る。そこで，あ る矛盾が一旦取り除かれ， 解消の方向に進んでも， またすぐに新しい矛盾が生じてくる。そこで人間ら， し さの喪失感を味わい，その回復のために努 める， とい うことが繰り返され る。 そし てこのような努力は，マネジ メントの研究 と開発の領域でも当然行な われてきてい る。本稿では，それを科学的管理と労働り人間化とい う2 つC7> 類型に限定し て検討し た。両者はそれぞれ固有の環境条件のもとで生成し た ものであり，前者は基本的には分析的方法で人間や職務を とらえ，後者は基 本的には総合的方法でそれらをとらえてい る。そのために，前者においては 細分化された職務の担当者とし てり 人間が とりあげられているのに対し て， 後者におい ては より拡大され， より充実された職務の担当者とし ての人間が とりあげられるようになる。 もちろ ん，あらゆる場合に人間は人間らし くあ るべきであり，人間性は尊重されるべきである。し かし ，そのご と自体を論 じ ることは本稿の領域を逸脱するものである。そこで， マネジ メント研究の 上記の2 類型に限定した うえで，それらのうちのどちらが，人間を より人間 らし く とりあげているかを比較するならば，それは後者 であ るとい うことか できる。 このことは，すでに本稿におい て論究し てきた ところであり，後者