Vistas Adecco
ビスタス アデコVOL. 35
インタビュー
my work, my life 出井伸之
さん（クオンタムリープ代表取締役）Adecco Headline
Adecco Group がスポンサーを務めるテニスの国別対抗戦 「デビスカップ」
特集：日本のインターンシップ制度
Adecco's Eye 新卒採用に一石を投じるか
出井伸之
クオンタムリープ代表取締役
profile いでい・のぶゆき
1937 年東京生まれ。早稲田大学政治経済学部卒業。60 年にソニーに入社し、音響事業本部オーディオ事業部長、
ホームビデ オ事 業 本部長、広告宣伝本部長など を経て、
95 年に代表取締役社長に就任。2005 年、会長兼 CEO の役職を最後にソニーを退社し、クオンタムリープを設立 する。現在、アクセンチュア、百度、フリービット、レノボ の社外取締役のほか、NPO 法人アジア・イノベーターズ・
イニシアチブの理事長なども務めている。
my work, my life
僕がソニーに入社した頃、社員の多 くは理科系の高学歴者でした。経済学 部出身で文化系だった僕は、いわば社 内の「少数民族」でした。その少数民族 たる僕が、41 歳のときにオーディオ 事業部の事業部長となった。これは、
僕にとって極めて大きな出来事でし た。それまで、事業部長の席は理系社 員の特等席であり、しかも、オーディ オ事業といえば、当時のソニーの中核 を成す事業でした。その席に自分が座 ることになったわけですから。
その時のことを、僕は今でもよく憶 えています。理科系がマジョリティで あるソニーで、自分が日の目を見るこ とはないだろう。ならば、早めに会社 を去るのが得策である。そう考えた僕 は、当時の社長だった岩間和夫さんに、
「オーディオの事業部長をやらせてく ださい」と話をしました。「それはでき ない」「では、辞めさせていただきます」
──。そんなシナリオを描いてのこと です。しかし、岩間さんはいとも簡単 に「いいよ、君に任せるよ」と。僕は拍 子抜けしてしまい、結局辞めるきっか けを失ってしまいました。
しかし今思えば、あれが今日まで続 く「越境への挑戦」のスタートでした。
理科系、文化系という区分けがあるの は、単に学校での区分けがそうなって いるだけのことで、そもそもそういう 基準で世の中が区分されていること自
体がおかしい。僕は結果的に「越境」し て、その区分を社内で事実上意味のな いものにしてしまったわけです。
その後僕は、ビデオ事業、レーザー ディスク事業、コンピューター事業な どを経験することになりましたが、ど の仕事でも専門家が僕に手取り足取り 教えてくれて、分野に捕らわれること なく、幅広い領域の知識を得ることが できました。もし、僕が越境への意志 を持たずに、特定の分野で専門家然と していたなら、おそらくソニーのよう な巨大な会社を経営することはできな かったでしょう。
2005 年に僕はソニーの会長兼 CEO を退任して、クオンタムリープという 会社を起ち上げました。僕がここでや りたかったのは、ソニーとは真逆のこ とです。ソニーでは自分はサラリーマ ンだった。ならば、今度は創業者になっ てやろう。ソニーはかつて五反田の田 舎企業と呼ばれていた。ならば、東京 のど真ん中の丸の内にオフィスを構え よう。自分がトップにいた頃、ソニー は 16 万人を擁する巨大企業だった。
ならば、10 人くらいの小さい所帯の 会社を経営しよう──。それが僕の新 たな挑戦でした。いわば僕は、大企業 のサラリーマン経営者からベンチャー 企業の創業者に「越境」したわけです。
境界を越えなければ見えない景色が あります。僕はソニーから離れてみて、
一つの企業のことだけを考えるのでは なく、日本や世界のことを考えて行動 する視点を初めて得たような気がして います。会社は小さくなった。しかし、
視野の広がりは無限です。自由に思考 ができるし、意見も自由に言える。そ んな現在の立場に満足しています。
しかし、挑戦は終わったわけではあ りません。僕の目標は、日本を一歩先 に進めることです。そして、日本を世 界からリスペクトされる国にしていく こと。そのためには、古い概念の延長 でものを考えていてはいけない。クオ ンタムリープには「非連続的な飛躍」と いう意味があります。必要なのは、まっ たく新しい場所にジャンプし、新しい 価値をつくり出していくことです。
僕は今、エグゼクティブプロデュー サーという立場で、いくつものプロジェ クトを動かしています。しかし、それ ぞれのプロジェクトの責任者は、僕よ りも若く、僕よりも新しい感覚をもっ た人たちです。彼らが柔軟な思考力で 行動することによって、新しい価値が 生まれていくことを期待しています。
僕が今、自分の子どもの世代よりも 若い 30 代、40 代の人たちとお付き 合いをしているのは、自分のこれまで の経験や人的なネットワークを提供 し、若い世代を育てていくことが何よ りの喜びだからです。彼らは、きっと 僕のマインドを引き継いで、新しい挑 戦を続けてくれるでしょう。人の人生 には終わりがある。しかし、挑戦に終 わりはない。そう僕は信じています。
社内の前例を覆した
「越境」への挑戦
新しい場所にジャンプし 新しい価値をつくることが必要
人生には終わりがあるが 挑戦に終わりはない。
僕はそう信じています
新卒採用に一石を投じるか
日本の
インターンシップ制度
昨今、急速にインターンシップへの 関心が高まっている。インターンシッ プを導入する大学は 70.3％に及び（図 １）、インターン生を受け入れる企業 は大企業の場合 40％近くに達する。
なぜインターンシップが重視される ようになってきたのだろうか。就活情 報に詳しい就職コンサルタントのリ バースキャリアパートナーズ代表、坂 本章紀はこう分析する。
「一言でいうなら、企業と学生の採用 ミスマッチの解消です。インターン シップを介して、学生が入社前に業務 内容に触れることで、お互いに理解を 深め、入社後もすぐ活躍できる下地を 作り、離職率を抑制するのが狙いです」
また現在、大学 3 年生の 12 月から 行われている就職活動を 3 カ月遅らせ て翌 3 月に後ろ倒しにする議論ととも に「インターンシップの実施率を 50％
に高める」という動きが進んでいるこ とも、要因の 1 つといえそうだ。
「つまり 2015 年度の新卒採用から企 業の採用選考期間は短縮される。その ためインターンシップなどを用いて早 い段階で優秀な学生に接触して囲い込 みたい──。その予行演習として、今 年から本格的にインターンシップに取 り組む企業が増えているのです」（坂 本氏）
そもそも、日本でインターンシップ が本格的に導入されたのは 1997 年に まで遡る。文部省、通商産業省、労働 省の三省合同による「インターンシッ プ推進にあたっての基本的考え方」が 公表され、インターンシップを「学生 が、在学中に自らの専攻、将来のキャ リアに関連した就業体験を行うこと」
と定義した。嘉悦大学ビジネス創造学 部教授の古閑博美氏によると、この頃 から大学側も「キャリア教育の一環と して『学校教育と職業生活との接続を 図る』役目に期待し、単位認定科目と して設置するなどしてインターンシッ プを推進するようになった」と言う。
しかし前出の坂本氏は、「実際、イン ターンシップをうまく活用している例 は多くはない」と言う。なぜなのか？
元来、インターンシップの本場欧米 では、3 カ月程度の長期にわたり「就 業体験」する場合がほとんど。その定 義も『就業体験』と銘打ち、『インター ンが就職条件の大前提』として扱われ ており、企業 ･ 学生双方にとって日本 とは異なる役割を担っている（詳細は P8「米国のインターンシップ事情」を 参照）。一方日本では文部科学省がま とめた「インターンシップ導入と運用 のための手引き」（09 年）によると、
大学の約 70％、企業ではおよそ 60％
ミスマッチが原因となり生じる離職とその割合の高さ──。
問題点を指摘されながらも、今なお採用の中心である「新卒一括採用」。
このミスマッチを軽減する方法としてインターンシップ制度が注目されている。
日本のインターンシップの現状を探ってみた。
組織と人の 今とこれから
特集
出所：文部科学省「大学等における平成 19 年度インターンシップ実施状況調査について（2008 年 12 月 1 日）」及び「大 学等における平成 23 年度のインターンシップ実施状況について」より作成。
平成 23 年度調査では大学と大学院を合算。単位認定をし、特定の資格取得に関係しない学校の数を掲載。
【図 1】 年々増加するインターンシップ実施校
550 500 450 400 350 300 350 200 150 100 50 0
学校数︵校︶
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
実施校率︵％︶
大学 短大
短大実施率 大学実施率
H8 H9 H10 H11 H12 H13 H14 H15 H16 H17 H18 H19 H23
短 期 型と長 期 型の 折衷 案？
課 題 解決 型 の 登 場 が「高い実習効果を得るには 1 か月以
上の期間が必要」と考えているのに対 し、実際には、1 か月以上のインター ンシップを実施する企業は 2％程度に 過ぎなかった。こういった結果からも 分かるように、日本でのインターン シップは、さまざまな形に ガラパゴ ス化 している（図 2）。
特に大企業に多いのが、「セミナー・
見学型」だ。
「セミナー型は、平たく言うと、『とて も早い会社説明会』。1 日もしくは 2 日 間、魅力的な社員がその会社の良さや 仕事の魅力について語る 広報活動 で、
採用にも直結せず、学生からの評判は あまりよくありません」（坂本氏）
見学などができても、その内容は店 舗や工場見学や社員との交流会などが 主体のため、学生が お客様 であるこ とに、あまり変わりはない。
こうした現状を受け、経団連は 09 年にインターンシップの在り方を「5 日間以上の期間を持って実施され、学 生を企業の職場に受け入れるものであ ること」と「採用選考活動と関係ない旨 をホームページなどで宣言」すること、
さらに、「企業広報としてのプログラ ムについては、インターンシップの呼 称を使わないこと」を求めた。とはい え経団連などが望む長期インターン シップ、上図でいうところの「職務実 践型」は、簡単には普及しないようだ。
「外資系企業は以前からこのやり方で 優秀な人財を獲得してきましたが、日 本企業は現場に学生を出すリスクを恐 れる。単純に職場を見せたくない場合 もあるでしょうし、現場の社員がイン ターンシップの実施に時間が割かれる ことで、営業機会を損失するなどの可 能性があること、またそれを嫌がる現 場で、受け入れ態勢が整わず、協力的 でないことなどが要因です」（坂本氏）
そこで、最近は「セミナー・見学型」
と「職務実践型」の折衷案として、「課 題解決型」を導入する企業が増加して いる。
「特に熱心なのが、希望に合致する層 を競合に取られてしまいがちな業界二 番手の企業や、人財の採用が大手と比 較すると難しい中小企業です。学生に 業務改善プランや新商品開発などを社 員と同じように実際に担当させて、そ のアウトプットに対してフィードバッ クを行う。この過程で、その企業で働 く醍醐味や社会に与える影響を体感し た学生が『この会社に入りたい』と就職 を希望するケースも増えています」（坂 本氏）。
古閑氏も、「行政と企業が協働して 各地の観光資源を PR する業務に学生 が参加する『観光インターンシップ』
や、各地のお祭りに大学と地域と地元 企業が連携して参加する『お祭りイン ターンシップ』など多様なインターン シップも増えている」とその効果に期 待を寄せる。
ただ、いずれのインターンシップも、
成功させるには、「学生と人事部や現 場などの関係者がその 目的 を共有す ること」（坂本氏）が鍵になる。「人事部 は推進しているのに、現場が面倒に感 じている、あるいは学生は就業体験だ と思っているのに会社は青田刈りとし て実施しているなど、どこかに温度差 があるとズレが生じてうまくいきませ ん」（坂本氏）。何のためのインターン シップか──。企業は、その目標を経 営や現場と共に考え、現場と目線を合 わせ、全体最適のインターンシップ体 制を構築していくことが望まれている。
profile
東洋大学大学院文学研究科教育学専攻修士課程修 了。東京都講師や国立教育会館研修講師を経て現職 に至る。編書に『インターンシップ―キャリア教育と しての就業体験』（学文社）、著書に『ホスピタリティ 概論』（同）などがある。
古閑博美 氏
嘉悦大学ビジネス創造学部教授 profile
早稲田大学卒業後、日本電信電話（現 NT T 東日本）
入社。2004 年、ジャパンビジネスラボに移りキャリ アデザインスクール「我究館」の館長として就職・転 職活動を支援。11 年に独立、リバースキャリアパート ナーズ設立。
坂本章紀 氏
リバースキャリアパートナーズ代表
【図 2】 日本におけるインターンシップの分類と内容
期間
内容
特徴
数週間から１カ月、なかには数カ月 に及ぶ場合もある
実際のオフィスに配属され、実務を 体験する。取引先を訪問したり、企 画を立案したりと、社員と同等に近 い職務を行う
・ 実務を社員とともに経験するため、
業務内容を理解しやすい
・ 学生と長期間 接するため企業側も 学生の資質を把握しやすい
・ 長期にわたる受け入れのため、社 員の負担は重くなる
課題解決型
１日から２〜３週間
会社説明や店舗・工場などで業務を 見学し、グループで作業体験などを する。社員との懇談を設けることも ある
・ 実施期間が短いため、多人数が参 加できる
・現場体験を通して業務を理解できる
・ ただし業 務 の 実 態を体験できるわ けではなく、企業と学生との間にミ スマッチが生じる可能性もある
採用直結型
数日から１週間程度
一つの課題が与えられ、グループで 相談しながら解決策を探る。解決方 法をプレゼンテーションし、順位が つく場合も
・ 社員との交流 や議論の場などが あ るため学生に社風が伝わりやすい
・採用とは結びつかない例もある
セミナー・見学型
数日から数週間
グループディスカッションなどに参 加する姿を見ながら、採用選考の一 助にする。実際のオフィスに配属さ れ社員とともに働く場合もある
・ 採用選考の１過程になるため、イ ンターンシップのプログラムを緻 密に考える必要がある
・費用や社員の負担は高傾向
・ ミスマッチが起こるリスクを軽減 できる
職務実践型
博報堂のインターンシップの歴史は、2001 年に遡る。
学生からの知名度・人気ともに抜群で、かつての参加者が「人 生が変わるインターンシップ」とネット上で絶賛したほど。
博報堂人事局マネジメントプラニングディレクター金丸紀 之氏によると、「今夏のインターンシップは参加者枠 60 人 に対し約 3,000 人の応募があった」そうだ。人生が変わる インターンシップとは、どのようなものなのか？
「当社は単に広告制作や広告出稿を業務とするのではなく、
企業や社会の課題を解決することを業務としています。そ して企業や社会とは人の集合体であり、その人とは消費者 ではなく生活者だとして捉える 生活者発想 が原点にあり ます。この当社の理念を多くの学生さんに理解していただ くこと、さらには、インターン生が人として成長する手助 けをすることが目的です」
インターン生は、まずは 3 日間、赤坂の本社で「生活者発 想」とはどういうものなのか、その根本的な考え方などにつ いて、先輩社員のケース紹介などを通して学ぶ。目玉はそ の後の、2 泊 3 日の軽井沢での合宿だ。
「座学で伝えられることには限界があります。そこで、生 活者発想による課題解決の模擬体験をしてもらうのです」
インターン生 6 人を 1 つのチームとして、各班が 1 つの コテージを使う。彼らの見守り役（チューター）として、20 代後半〜 30 代前半の現場の中堅社員が付き、全員で寝食 を共にしながら課題に取り組む。この課題も特徴的だ。
「『特定商品のブランド戦略の立案』などを課題にしてしま うと、マーケティング知識を付け焼刃で詰め込んできた学
生が有利になってしまう。そこで人間の生活行動に関する、
より本質に迫る課題を設定しています」
金丸氏によると「人が人について考える時、人は自分の経 験に基づいてのみ、シャープに推察できるもの」と言う。し たがって議論の過程で、学生の人生や人柄があぶり出され てしまう。「だからといって自身を偽っていては議論が盛り 上がらず、結果として、良い解決策が出ません」。だから嫌 でも自分を出さざるを得ない。
最終日には、チームで考えた解決策の順位を発表、講評 するフィードバックも欠かせないプログラム要素だ。
「自信満々だったチームが敗れ、なかには泣き出してしま う学生もいます。でも、それで今の自分に足りないものに 気が付き、結果として参加した本人の成長に繋がるのであ れば、それだけでも当社としてもやった甲斐があると思っ ています」
ちなみに、その審査を担当するのは、同社でも指折りのク リエイターやコンサルタントらエキスパート達だというか ら豪華である。人的コストを惜しまないのも特徴だ。
「当社には元々、人財育成に手厚いカルチャーがあるため、
現場の社員が採用活動に協力的です。また社員の中にはイ ンターン経験者も多くいるため、社員間のインターンシッ プへの理解も非常に深い。よって、うまく現場社員を巻き 込み、今年は学生にどのような課題を与えるかなどプログ ラム作りから、現場社員と人事が一体となってチームを組 んで決めるようにしてい
ます」
また昨年の問題を抽出 し、毎年、ブラッシュアッ プを欠かさないのも特徴 だ。そもそも何のために インターンをやるのか、
目的を明確にし、現場と 人事がビジョンを共有す る──。そんな一丸となっ た取り組みだからこそ、
同社のインターンシップ は優秀な学生に支持され るのだ。
学生たちは６人１チームで、与えられた課題に挑戦。
ときには夜通し議論しあうこともある。
Case Study ❶
株式会社博報堂／株式会社博報堂 DY メディアパートナーズ
チームワークで課題を解決する 2 泊 3 日の合宿インターンシップ
金丸紀之氏
株式会社博報堂 人事局人事部 マネジメントプラニングディレクター
農業がテーマになったインターンシップでは、
訪問先で実際に農作業を手伝う場面も。
日本最大のレシピサイトを運営するクックパッドのイン ターンシップは、明確に「採用直結型」を打ち出している。
2015 年入社予定組から、特にエンジニア採用は、インター ンシップを経験した人のみ採用。総合職の採用も同年より
「インターンシップで活躍をした人にはお声がけすることが あります」と、学生に伝えている。人事部採用グループグル ープ長の鷲見美緒さんは、その理由についてこう語る。
「もちろんインターンシップを採用に直結させないとした 経済団体連合会の倫理憲章については認識しておりますが、
それでもインターンシップが採用に繋がる例を学生たちも 知っている場合もあるので、当社としては事前に自分たち の方針について、きちんと伝えたいと考えています」
エンジニア希望者のインターンシップの期間は 5 日間。
1 回につき 12 名を 3 回にわたり受け入れる。そのプログ ラム内容は、ほぼ 5 日におよぶ長期試験 と言っていい。
「エントリーの段階で、ソフトウェア開発支援サービス
『GitHub』のアカウントを持っているかなど、多くの条件 をクリアした人を受け入れます。インターン参加中は当社 のデータを活用し、顧客の課題を解決するサービスを 5 日 間がかりでプログラミングをしてもらいます」
できた作品はインターンシップの仲間や同社のエンジニ ア統括部長の前で発表、フィードバックを行う。選抜者には、
採用の最終面接に進んでもらう仕組みだ。
一方の総合職希望者のインターンシップは、3 日間の工 程で 1 回につき 15 人を 4 回受け入れる。その内 容とは、 「たとえば今回 のプログラムではまず、
5 人一組のチームを作り ました。全員でバスに乗 って、ある食品の生産地 に赴き、その生産者が抱 えている課題を解決する プランを練ってもらう構 成です」
生産者にインタビュー できる時間は 10 分、そ の他の時間もあらかじめ
プログラムが決まっている。従って学生は誰がどのような 質問をするか、往路のバスで段取りをつけておかなければ いけない。つまり 試験 は行きのバスから始まっているよ うなもの。
「学生がどのようにリーダーシップを執り、チームビルド しているかを観察している」と言う。
2 日目には中間発表が、3 日目には本発表があり、その 内容を同社の審査員がフィードバックする流れは、エンジ ニア希望者のインターンシップと同じ。特徴的なのは、ア ドバイザーとして参加する社員が、インターンシップ中に 実際の仕事さながらに率直な意見や厳しいアドバイスを突 きつけることだ。
そこですぐに、挫折してしまう学生もいる。面接だけで は見えない、その人の 地 が見える瞬間は、数多くあると 言う。「面接で受け答えが完璧だった人の意外な弱点が見え ることもあれば、反対に目立たなかった人が審査員に駄目 出しされて『ゼロに戻ってやり直そう！』と仲間を鼓舞し、
すばらしい作品を作り上げることもあります」
同社は今、「レシピサイト運営」という枠に留まらず、食 や生活のインフラ企業への飛躍を目指す。その担い手とし てほしいのは、料理を扱う同社が抱かれがちな「女性的、優 しい」というイメージにひかれてやってくる人ではなく、成 長意欲が高くチャレンジングな人財だ。インターンシップ には「我が社の厳しい側面もきちんと伝えたい」目的もある という。実際、「雇用のミスマッチを防ぐ手ごたえは感じて いる」そうだ。
Case Study ❷
クックパッド株式会社
厳しさを伝えて、ミスマッチを防ぐ 採用直結型のインターンシップ
鷲見美緒氏 クックパッド株式会社 人事部採用グループグループ長
経験がなければ、もはや就職できない !?
米国のインターンシップ事情
インターンシップが盛んな米国では、「インターン経験の ない新卒者の就職は難しい」とさえ言われている。
「インターンは就職の必須条件です」と話すのは、ニュー ヨーク大学就職課企業担当ディレクターのダイアナ・グルー バーマンさん。全米大学雇用者協会（NACE）の調査による と、2012 年度新卒採用のうち、インターンとして働いた 企業に就職した学生は 3 分の 1 以上を占め、インターンを 経験した学生の正社員雇用率は 50％近くに上る。ニュー ヨーク大学でも、その数は増加しているという。
インターンが重視される背景には、米国が抱える深刻な 若年層の労働問題が潜んでいる。学生と企業のインターン マッチングサイト Internships.com を運営するキャリア アークグループ社 CMO のスチュワート・ランダーさんは、
「新卒者は 学生ローンの負担増 若年層の高失業率 就職 活動の長期化 という 3 つの試練に直面しています」と話 す。アメリカの学生は大学の学費を親に頼らずローンで払 うことが多く、昨今の学費高騰が新卒者の経済的負担を増 加させている。そのうえ、大学卒業後すぐ直後に就職でき る人は少なく、一般に卒業後 1 〜 2 年まで「新卒」として就 職活動を行っているのが現状だ。
ニューヨーク連邦準備銀行の調査によると、大卒以上の 学歴を持つ 22 〜 27 歳人口の失業率と不完全雇用率を合わ せると 50% を超える。良い職に就くために高額な学費を 払い、大学を卒業しても、ローン返済に追われ、アルバイ トをしながら就職 活動をする新卒者 が後を絶たない。
こうした問題を解 決するためにイン ターンがあるとラ ンダーさんは言う。
「インターンは長期の面接のようなものです。正社員雇用率 の高さから見て、最も効率的な就職活動といえるでしょう」
インターンシップは、学生と企業両者にとってメリットが あると考えられている。ニューヨーク大学就職課のグルーマ ンさんは、「学生はインターンシップを通して大学で学んだ 専門知識や対人能力を実社会でどう活用できるかを試すこと ができ、企業はインターンシップを実雇用の前の試用期間と 考えています」と話す。また、Internships.com のランダー
さんは、「企業にとって新卒採用は、会社の将来を決定付け る重要な業務である一方、コストもかかります。多くの候補 者の中から才能ある人財を発掘するにはインターンが最適 です。学生も、やりたいことがその企業や業界で実現できる のか見極めるために、インターンを希望しています」と言う。
インターンには有給・無給、短期・長期、フルタイム・パー トタイム、大学の単位の取得有無など、さまざまな種類が あるが、近年人気が急増しているのが、自宅からコンピ ュータ上で仕事する「バーチャルインターン」だ。米国は国 土が広く、都市部から離れた場所にある大学が多いため、
学生は夏季・冬季休暇を利用して企業の近くに滞在しなが らフルタイムのインターンを行うことが多い。バーチャル なら学期中でも授業のない時にパートタイムで仕事ができ るため、希望者が増加しているという。
一方で、インターン制度の問題点も浮き彫りになってい る。インターンでの仕事内容や待遇は企業ごとに異なるが、
「無給で雑用をさせられた」として、インターン生が大企業 を相手に、最低賃金法違反の訴訟を起こすケースが近年増 加しているのだ。判決はおのおの異なるが、インターン生 に賠償金を支払い和解した企業もある。有給インターンの 正社員雇用率 63％に対し、無給は 37％という NACE の 調査結果からも、無給インターンの意義が今問われている といえよう。一方、人気のある業界では給与よりも職務経 験を求める学生は多く、有給化によりインターン募集が減 少する可能性を懸念する声もある。
「インターン制度を成功させる秘訣」として、キャリアアー クグループ社では事前の入念な計画を、NACE では競争力 のある賃金提示と職務内容の充実を企業に勧めている。
田中めぐみ FBC Sustainable Solutions, LLC
Report
Sur vey
あなたの勤務先では、現在、
学生のインターンシップ制度を 採用していますか。
Q 1
＜アンケート概要＞実施期間：2013 年 10 月 9 日〜 13 日 有効回答数：675 名 日経 BP コンサルティング調べ
人事担当者として、もはや避けることのできないテーマであるインターンシップ制度。
担当者が感じているメリット、デメリットとは。アンケート調査を実施しました。
新卒採用担当者 675 名に調査
あなたの会社のインターンシップ制度、有用ですか？
どのような
インターンシップ制度を
採用していますか。（複数回答可）
Q 2
どのようなメリット、デメリットがあると考えますか。（複数回答可）
Q 3
期間はどのくらいですか。
Q 4
印象に残っているエピソードを教えてください。
Q 5
●顧客へのサービス内容において、想定していない良いアイデ アを出してもらえた。（専門サービス業）
●熱心さのあまり、会社で徹夜して守衛に怒られた学生がいた。
（情報処理／ソフトウエア）
●入社がゴールだと錯覚している学生ばかりな印象を受ける。
入社したら自分自身が働くという概念が抜けているように感 じる。（不動産業）
●遊び気分で参加していた学生に、配属先から文句が出て苦労 したことがある。（製造業）
●初期段階から「単位取得を目的としているだけ。この会社に 入社するつもりはないが、経験のために参加している」と、
赤裸々に話す学生が結構いること。（製造業）
【メリット】
はい
29.8
％いいえ
70.2
％算出母数（N）＝ 675
セミナー・見学型（企業の部署や施設、
工場や研究所を見学する） 29.9
73.1 21.9
12.9 0.5
0 10 20 30 40 50 60 70 80 （％）
課題解決型（製品開発や プログラミングなどに挑戦する）
職務実践型（実際に職場に 入り、社員の業務を手伝う）
採用直結型
（選考を兼ねている）
その他
優秀な学生・業務にマッチング した学生を採用できる
46.3 32.8 16.9
4.5
0 10 20 30 40 50 60 （％）
若い世代に 会社の PR ができる 社員に学生を担当させることで、
社内の人財育成ができる 若い世代の意見が取り入れられる など、実際の業務にプラスになる メリットを感じていない
58.2
【デメリット】
担当部署の負荷が大きい
23.4 19.9 16.4
14.4
0 10 20 30 40 50 60 （％）
得られる効果に比べて コストがかかる 情報漏えいなどの 可能性がある 制度の効果が見えにくい
デメリットを感じていない
43.3
0 10 20 30 40 （％）
1 週間〜 2 週間未満 38.3
2 日〜 1 週間未満 33.3
2 週間〜1カ月未満 20.9
1 日未満 9.5 1 カ月〜 2 カ月未満 6.5
3 カ月以上 5.0 2 カ月〜 3 カ月未満 4.0
――インターンシップに参加しようと 思ったきっかけは？
大学 2 年生の夏にロサンゼルス で開かれたビジネスコンテスト に参加したことです。コンテスト参加 者の約半分は日本の学生で、就職活動 を終えた 4 年生もいました。そこでイ ンターンを経験した先輩たちの話を聞 き、興味を持ちました。実際にインター ンに参加し始めたのは、3 年生の 8 月 ごろから。数日で終わる短期のものを 中心に、全部で 15、6 社ほど参加し ました。
――15、6 社とはすごい数ですね。
短期のインターンは、終了時に レポートなりプログラムなり、
何かしらのアウトプットを求められる んです。長期だと日々の業務をこなす だけになりがちなので、短期のほうが おもしろいかなと思って。あと、正直 な話をすると、インターンは報酬をも らえるものもあるので、それ目当てと
いうのもありました（笑）。
たしかに、対価がある方が、そ の仕事への責任感やモチベーシ ョンも高まりますよね。私はもともと 海外留学することを希望していたんで すが、学費や滞在費などが高くて、あ きらめざるを得ませんでした。それで、
ほかに海外で生活できる方法はないか と考えて、海外のインターンシップに 応募することにしたんです。大学でプ ログラムを紹介してもらい、休学して、
インドの会計事務所で約半年間働きま した。報酬があって、交通費や滞在費 も出たのはありがたかったです。
僕のケースは少し特殊で、「イ ンターンシップに参加しよう」
と思っていたわけではないんです。高 校時代からエンジニア志望で、大学１ 年生のときに教授から紹介してもらっ た I T のベンチャー企業でアルバイト を始めたのですが、そこでは社員、ア ルバイトという立場に関係なく仕事を 任せてもらえました。この経験が実質 的なインターンシップのようなもの だったと思っています。ほかにも１社、
ベンチャー企業のインターンに参加 し、就職活動ではいくつか内定をいた だきましたが、最終的には、アルバイ ト先の会社にそのまま就職することを
決めました。
私は公務員志望で、大学でも志 望する省庁に関する政策につい て研究していました。研究を進めるう ちに「国の仕事の最前線を知りたい」と 考えるようになって、省庁で実施してい たインターンプログラムに申し込みま した。ちょうど 3 年生の夏で、周囲で もインターンに参加する人が多く、「自 分も何かやらなくては」と不安になった ことも参加を決めた理由の一つです。
僕のまわりも同じです。3 年生 の夏は、友達の半分くらいはイ ンターンに参加していました。僕自身 もインターンに参加するのは当たり前 という意識で、参加しないという選択 肢はなかったです。
――インターンに実際に参加してみて どう感じましたか？感想は？
インターンは、学生に仕事を体 験させることを目的としたもの と、学生に対する企業イメージの向上 を目指す CSR の要素が強いものに分 かれると感じました。僕は、CSR の 要素が強いタイプには魅力をあまり感 じませんでしたね。
CSR に近いインターンは、簡 単な研修が終わると懇親会を聞 いてくださったりしましたね。職場体
現役大学生に聞く
「今どきインターンシップ事情」
インターンシップといえば、一昔前までは一部の積極的な学生だけが参加するものというイメージだった。
しかし現在では、大半の学生が参加する制度に変化してきたようだ。今回は、国内外でさまざまな企業・団体の インターンシップに参加した大学 4 年生の男女 4 名に、「学生のホンネ」を語ってもらった。
覆面
学生座談会
Aさん（男性）
私立大・文系
ＩＴ企業、監査法人、コ ン サル ティング会 社な ど 15 〜 16 社のインタ ーンに参加。大手ＩＴ企
業に入社予定 Bさん（女性）
公立大・文系
イ ンド の 会 計 事 務 所、
独立行政法人などのイ ンターンに参 加。 大 手 非 鉄 金 属メーカーに入
社予定 Cさん（男性）
国立大・理系
ＩＴベンチャー企業など のインターンに参加。ア ルバイト先の IT 企業に
そのまま入社予定 Dさん（女性）
私立大・文系
省庁で実 施していたイ ンターンプ ログ ラムに 参加。大学職員に内定
Aさん
Aさん
B さん
C さん
D さん
Aさん
Aさん
B さん
験という意味合いはうすいかもしれな いけど、これも一つの形だと思いまし た。でも、長期のインターンや海外イ ンターンは、「人件費を抑えるために 時給が安いインターン生を活用してい るのでは？」と感じるほど、社員と同 じ仕事をどんどん任せるケースもあり ますよね。私は社員とまったく同じ名 刺を持って、インドで日系企業向けの 営業をしていました。仕事はノルマも あって厳しかったのですが、学生だか らとお客様扱いされるより、仕事を しっかり任せてもらえるインターンは いい経験になりました。
――参加して良かったことは？
実際に働くときのイメージが持 てたことですね。入社を決めた のは、アルバイトやインターンを通じて どんな会社なのかよく理解できたから です。実力主義で結果を出せば大きな 案件を任せられる会社、というのが僕 の志向に合っていましたし、社員の方 の人柄を知る良い機会にもなりました。
自分の志向と合うかどうかは大 事ですよね。インターンで会社 の社風をよく知ることができれば、入 社後に大きなギャップを感じるといっ た失敗は起こりにくいと思います。
私はインターンを通じて自分の 視野を広げることができました。
もともとは、ずっと会計学を学んでい たので企業の経理部門や会計事務所を 志望していたんです。でも、インドの 会計事務所で営業の仕事をするなかで、
多様な業界の方とお話しする機会があ り、海外ビジネスを展開する企業に関 心を持つようになりました。この経験
から、それまでは選択肢になかった海 外ビジネスに携われるメーカーを志望 するようになりましたから、就職活動 への影響はとても大きかったですね。
インターン先で、私は主に書類 整理など事務処理をしていたの ですが、その仕事を通して自分が地道 な作業が好きなんだということがわ かったんです。実際に仕事の現場を体 験することで、自分の適性に気づくこ とができてよかったと思っています。
激務を乗り越える経験を通し て、「社会に出て働く」というこ とがどれくらいのがんばりを求められ るのかを体感できたことも、僕にとっ て、非常に意味のある経験でしたね。
――インターンで大変だったこと、残 念だったことはありましたか？
私は、朝５時に起きて９時から 17 時まで、約２週間働きまし たが、無報酬で交通費も出ませんでし た。もちろん職場を体験することがイ ンターンの目的なのですが、途中で「こ こまでしてやる意味があるのかな」と 思ってしまったこともありました。
プログラムの終了後にフィード バックのない会社が多いことを 残念に思いました。一生懸命取り組ん
だことに対して、どう評価されたのか、
参加した学生はやはり聞きたいんです。
たしかに、フィードバックは大 事ですよね。私は最後にプレゼ ンをやらせてもらえて、丁寧なフィー ドバックをもらえたことで最終的な満 足度が高まりました。
――インターンの経験は就職活動に役 立ちましたか？
私は海外でのインターン経験を 面接の際のアピールポイントに していました。また、営業の仕事を通 してたくさんの社会人の方と話をする 機会があったので、面接官の方と話す 時も自然に会話することができたのが よかったです。
そうですね。僕も人事の方と話 すときにあまり緊張しなかった ので、「慣れていますね」とよく言われ ました。それから、アルバイト先が IT 業界では有名だったので、そこで長期 間働いた経験があるということは評価 されていたと感じます。
周りが参加するから自分も、と いう人もいるかもしれません が、インターンを通じて得られる経験 は貴重ですし、参加する意義があるシ ステムだと思っています。
C さん
Aさん
B さん
D さん
D さん C さん
Aさん
D さん
B さん
C さん
Aさん
だいたいの学生が インターンに行くかな
社員と同じ仕事を させる会社もあるよね
株式会社バンダイナムコ ホールディングス 株式会社ナムコ
人財派遣 紹介予定派遣 人材紹介 再就職支援 アウト
ソーシング コンサル
ティング その他 サービス
お客様訪問
Adeccoの サービス活用法
最適なスキームで、300 人規模の
オープニングスタッフの採用・教育に成功
速水直哉
さん 株式会社ナムコ テーマパーク事業部 事業統括チーム チームマネージャーナムコでは今年、『ジャンプ』（週 刊コミック）作品の世界観で遊べ る テ ー マ パ ー ク「J-WORLD TOKYO」の新規オープンと、「ナ ンジャタウン」のリニューアルと いう、2 大プロジェクトを行いま した。アデコには、そのための約 300 人のオープニングスタッフの RPO（採用代行）と教育研修代行 をお願いしました。
アデコを選んだ理由は主に二つ あります。一つは、採用と教育の 両方を高いレベルで実行できる希 有な会社だったこと。もう一つは、
当社が達成したい最終的なゴール を明確にイメージできていると感 じたことです。営業担当者の「絶 対に最後までやり抜き通す」とい う揺ぎない姿勢に、安心して任せ ることができました。
アデコには、当社が採用したい 人材像を的確に理解して選考して もらえたと満足しています。たと えば、「ナンジャタウン」のスタッ フは、これまで培ってきたテーマ パークの世界観・ブランドに対す る深い理解が必要です。個人のス キルはもちろんですが、重要なの は、ブランドを体現できる適材で あるか。今回の採用では、その視 点で人材を見極めてもらいまし た。また、追加の人材ニーズが発 生した際の迅速な対応にも満足し ています。
さらに今回、評価している点は、
人材データが閲覧できる専用のシ ステムの構築です。このシステム により、エントリーから面接、合 否判断まで、応募者のデータを一 元管理し、効率的な採用を実現す ることができました。
採用活動がスタートしたのは今 年 5 月。7 月のオープンに向け、6 月には研修を実施する必要があり ました。そこで、アデコに託した 課題は「研修・教育」によって、短
期間で約 300 人のスタッフをス タートラインにつける人材にする ことです。一番力を入れたのは受 講生にテーマパークのコンセプト を理解してもらうことでした。そ うした研修では、講師の力が問わ れますが、アデコの講師は施設そ れぞれのコンセプトを深く理解し て取り組んでくれました。受講生 たちは真剣に講義に聞き入り、質 疑応答も活発に行われました。
その後、7 月には無事オープン を迎え、最高のスタートを切るこ とができたと思います。今後もア デコにはぜひ、今回の成功体験を 活かした提案を期待したいですね。
NAMCO LIMITED
ⓒ NAMCO LTD ナンジャタウン「ドッキンガム広場」
バンダイナムコグループは、トイホビー事業・コ ンテンンツ事業・アミューズメント施設事業の各事 業における商品・サービスを通じ、「夢・遊び・感動」
を世界中の人々に提供することをミッションとし、
「世界で最も期待されるエンターテインメント企業 グループ」を目指しています。
その中のアミューズメント施設事業では、この 7 月に、16 年間、多くのお客様に親しまれてきたテー マパーク、「ナンジャタウン」をリニューアルオープ ンすると同時に、『ジャンプ』の人気作品の世界観で
遊べる「Ｊ− WORLD TOKYO」を新規オープンし ました。「ナンジャタウン」は、昭和 30 年代の懐か しい街並みなど 3 つの街で構成されています。一方、
「Ｊ− WORLD TOKYO」は、人気作品から発想し たアトラクションが設置されています。
当社の使命は、どんどん新しい遊びを提供し、
より多くのお客様に満足していただけるようチャ レンジしていくこと。常に新たなエンターテイン メントの創造を目指して、「挑戦・成長・進化」し続 けます。
トイホビー事業からアミューズメント施設事業まで 常に新たなエンターテインメントを創造しています。
Company Information
グループ 9 社の派遣人材を統括 するバンダイナムコホールディン グスでは、派遣人材の活用に関し て課題を抱えていました。それは、
利用する人材派遣会社が十数社に もおよび、各社が各様に部分最適 を追求していた結果、コスト面、
サービス品質面、コンプライアン ス面において、大きなバラツキが 生じていたことに起因しています。
派遣会社との関係性を再構築 し、全体最適化の観点から人材活 用をより効果的なものにするた め、昨年、主に事務系の人材派遣 において「派遣会社集約化」を実施 しました。「派遣会社集約化」は、
派遣会社各社の評価を行い、絞り 込んだ数社にサービスプランの提 案をしてもらい、最終的に 3 社を 選ぶというプロセスで実施しまし た。その中の1社にアデコを選ん
だのは、他 2 社からの人材を含め た当社全体の人材活用を提案して くれたためです。また、それ以前 から、主に人材派遣サービスで安 定的にニーズに合ったスタッフを 紹介してくれており、その実績や 担当営業との円滑なコミュニケー ションから信頼を寄せていたのも 理由の一つです。
「派遣会社集約化」実施後は、安定 した人材運用を実現できていま す。以前は、派遣会社ごとに異なっ ていた契約書類を一元化するな ど、業務が効率化し、コスト軽減 にもつながりました。
現在アデコには、人材活用にお けるパートナーとしての役割だけ ではなく、当社ショールームのア ウトソーシング、アルバイト職の 採用代行など、カンパニーごとの 課題を解決するソリューションを
提供してもらっています。また、
カンパニーごとにばらつきのあっ た、外部人材に対するコンプライ アンスの知識向上を目的に、セミ ナーを実施してもらいました。
今後は、さらに効果的な人材活 用を目指し、次の段階に進めてい くことになります。その際もぜひ、
アデコとパートナーシップを組ん で、最適なスキームを展開してい きたいと考えています。
効率的かつ生産性の高い
外部人材活用を多方面でサポート
小関尚紀
さん 株式会社バンダイナムコ ホールディングス グループ管理本部 人事部 コーポレート HR チームマネージャーNAMCO BANDAI Holdings Inc.
ⓒ NAMCO LTD
ⓒ 尾田栄一郎／集英社・フジテレビ・東映アニ メーション ⓒ 岸本斉史 スコット／集英社・テレ ビ東京・ぴえろ ⓒ バードスタジオ／集英社・東 映アニメーション
J-WORLD TOKYO ナンジャタウンのエントランス
アデコでは、当社の社員が企業に常 駐し、就業中の派遣社員、契約社員、
パート・アルバイトを含めた全ての有 期契約形態の雇用契約管理に伴う事務 を代行する「オンサイトソリューショ ン」を強化しています。
この仕組みでは、まず、人財管理シ ステム「Re-Quest（リクエスト）」を
有期契約社員の効率的な雇用管理で 人事課題の解決を提案する
「オンサイトソリューション」
アデコの
サービスご紹介
者雇用安定法などの労働関連法が改正 され、さらに現在、厚生労働省により 労働者派遣制度が見直されていること から、今後、企業では社員の管理が複 雑化することが予測されます。アデコ では、企業で起こりうる人事課題を見 据えた、人財マネジメントへのサービ スを今後、より強化していきます。
用いて、有期契約形態の雇用契約・勤 務情報を蓄積。そのデータを分析する ことで、適正な人員構成、業務プロセ スの見直し、アウトソーシングへの切 り替えなど、企業が抱える潜在的な人 事課題を洗い出し、最適な人事・人財 ソリューションを提供します。
2013 年 4 月に労働契約法、高年齢
■有期契約社員管理における課題
コスト
●契約金額のコントロール （業務に適した価格が見えない）
●管理業務にかかる人件費など
品 質
●スキル不一致での定着率低下
●人選リードタイムの長期化
コンプライアンス
●法定帳票書類管理の不備
●業務内容解釈のばらつき
人財管理システム「Re-Quest（リク エスト）」の契約管理画面のイメージ
■ Web システムを利用した有期契約社員管理デスク─オンサイト─ 有期契約社員管理業務を遂行することで、
適切な管理と業務効率向上が実現します。
【取引派遣会社】
【主な対応業務】
● 各種報告・業務打ち合わせ
● 契約関連事務（派遣期間・期間抵触日）
● 帳票関連事務（契約書・派遣先管理台帳）
● コストコントロールサポート
● 派遣管理システムメンテナンス
● サプライヤーへの発注代行
● 新規オーダー内容の詳細チェック
● 派遣元のサービスレベル向上促進
● サプライヤーからの意見・情報収集
● 契約内容調査と改善依頼レポート作成
● 派遣利用に関する相談・ヘルプデスク
● 関係法令説明と資料提示
● 就業開始・終了に伴う手続き・事務対応
● オリエンテーションの代行
● スタッフからの相談・苦情の受付窓口 不必要な
コストの 低減
サービス 品質の 維持・向上
コンプライ アンスリスク
の低減
オンサイト人員
部 署 A 支社 B 支 店 C
貴社 Web 管理システム
Ａ社
B 社 ルーチン業務
工数低減
・派 遣 スタッフに関 す る管理全般
・取引派遣会社へ の派 遣依頼や各部署との 調整
有効性（活用）
の向上
・リードタイムや 定 着 率 の定 期 的なトラッ キング
・派 遣 管 理システムを 活 用したレポー ティ ング
運用面での 不安解消
・コンプライアンス面 での情報収集
・各部署への周知徹底
今年 9 月 13 日から 15 日にかけて、
有 明 コロ シ ア ム（ 東 京 都 江 東 区 ）で、
Adecco Group がオフィシャルスポ ンサーを務める男子テニスの国別対抗 戦「デビスカップ」が行われました。
デビスカップは 1900 年に創設され、
約 150 カ国が参加して世界最強の座を 争う、歴史ある大会です。日本は昨年、
世界の上位 16 チームで争うワールド グループから降格しており、今回は同 グループへの復帰をかけた一戦でした。
大会前日の記者会見では、日本の エース、錦織圭選手（世界ランク 12 位。
大会当時）が「昨年は本当に悔しい思い をした。今年はチーム一丸となり、必 ずワールドグループ復帰を果たした い」と意気込みを語っていました。
今大会は、3 日間でシングルス 4 試 合、ダブルス１試合を行い、先に 3 勝 を挙げたチームの勝利となります。日 本は、錦織選手がシングルスで 2 勝し、
2 勝 2 敗のタイに持ち込むと、最終戦 では、添田豪選手（同 123 位）がシン グルスで勝利。見事、ワールドグルー プ復帰を決めました。
Adecco Groupはこのデビスカッ
プ以外にも、女子テニスの国別対抗戦 である ｢ フェドカップ ｣ などでもスポ ンサーを務めています。世界中で活躍 するアスリートを応援するこうした取 り組みは、今後もグループとして継続 してまいります。
Adecco Headline
Adecco Group がスポンサーを務める
「デビスカップ」で錦織選手ら日本チーム躍進
Topics
セミナーレポート
去る 9 月 25 日、アデコは、労働者派 遣制度の見直しをテーマとしたセミナー を開催しました。
派遣法は 1985 年に成立、翌年に施行 されました。以後、派遣業種の拡大や派 遣受入期間の延長など、規制緩和が進ん できましたが、昨年は一転して日雇派遣 の原則禁止など規制強化の方向に舵が切 られました。そうした中、今年に入り、
さまざまな点で検討が必要とされ、派遣 法に関する議論が始まっています。
セミナーでは、今回の見直しの動きに あたり、「今後の労働者派遣制度の在り 方に関する研究会」が、「制度の検討に 当っての基本的な視点」として提示した 内容を紹介しました（図 1）。
さらに、見直しの論点として挙げられて いる、主な 6 つの事項（図 2）に関しても 解説しました。ただし、すべてがこれから 検討を進めるとされており、特に「期間 制限」における考え方は今後さらに検討が 重ねられていく要件と見られています。
会場に集ったさまざまな企業の人事担 当者からは、活発な質問が寄せられ、派 遣法見直しへの関心の高さがうかがわれ るセミナーとなりました。
派遣法の見直しに向けた動きとその論点についてのセミナーを開催
「制度の検討にあたっては、以下の 3 つを基本的な視点として持つことが適当」とされる ● 労働者派遣制度の労働力需給調整における役割を評価しながら、派遣労働者の 保護及び雇用の安定等を積極的に図ること。
● 派遣労働者のキャリアアップを推進すること。
● 労使双方にとってわかりやすい制度とすること。
【図 1】 「在り方研」における制度の検討にあたっての基本的な視点
❶ 登録型派遣・製造業務派遣の在り方
❷ 特定労働者派遣事業の在り方
❸ 期間制限の在り方等
❹ 派遣先の責任の在り方
❺ 派遣労働者の待遇
❻ 派遣労働者のキャリアアップ措置
❼ その他
※当セミナーは 2013 年 9 月上旬時点での情報を元に開催、記事をまとめています。
【図 2】 在り方研で採り上げられた論点
表 紙 スト ーリー
VOL.35 2013 年 12 月発行
発行：アデコ株式会社 企画・ソリューション本部 広報宣伝室 制作：株式会社日経 BP コンサルティング
Vista は英語とスペイン語で、眺望、広い視野、将来の展望などの意味を持つ言葉。
本誌は、アデコが雇用やさまざまなビジネスの現状と将来を幅広い視野で見通し、企 業の皆様のお役に立つ有益な情報をお届けすべく Vistas Adecco と名付けました。
Vistas Adecco
インターンシップで新卒採用は変わる？
ミスマッチが引き起こす若手社員のモチベーション の低下、さらにはそれが原因となり生じる離職とその 割合の高さ──。
今号では、これら新卒採用におけるリスクを軽減す る方法として注目を集める「インターンシップ制度」に
ランチタイムになると、ローマのビジネスパー ソンは一斉に外に繰り出します。日本では、お弁 当を持参する人も少なくありませんが、ここロー マではそうした習慣はなく、ランチ持参の人は、
ほぼ皆無。商談などがある際はハイグレードなレ ストランへ行きますが、普段は、総菜が並ぶバー ルやピザのファーストフード店へ出かけます。
ローマの街を歩くと、あちらこちらで目にする 人気店が「L'Insalata Ricca（リンサラータ ･ リッカ／リッチサラダの意）。1983 年、ローマ中 心部に第一号店をオープンし、現在では、大規模 なチェーン店に発展しました。この店の売りはそ の名の通り、「インサラトーネ」と呼ばれる「ビッグ サラダ」。大皿に野菜、豆、チーズ、ナッツ、ハム、
シーフード、フルーツなどが彩り良く盛られてお
り、低カロリー・低炭水化物でお腹がいっぱいになると、健康志向のロマーノに受けています。
イタリア人の気質は「北は堅実、南は陽気」と言われますが、健康 志向においてもそれは同じ。南部の都市・ナポリはピザや揚げ物など グルメな町で知られますが、一方で、肥満が社会問題になっています。
サラダで満腹になったら、ランチの締めはもちろんエスプレッソ。
ローマでは、9 割以上の人が注文します。昼休みが終わりに近づくと、
ビジネスパーソンたちは遅れずにオフィスへ向かいます。イタリア の人々は決して 時間にルーズ では、ないのですよ。
（ローマ在住 Attico Inc. Roma 村本幸枝）
上／サラダは全部で 51 種 類。クアルティローロチ ーズやルッコラがのった クルミサラダは、466 キ ロカロリーで、8 ユーロ。
右／屋外でのランチを好 むロマーノたち。天気が 良ければ冬でも屋外のテ ーブル席が人気。
世界の お昼ゴハン
ビジネスパーソンの ランチタイム●
12
低カロリーでタンパク質も取れる
「ビッグサラダ」をメインディッシュに
ロ ー マ
I taly
ローマの中心街。ランチタイムには、
ピザやパニーノを公園などで食べる人も多い。
