日本電気における原価管理システム進化の考察 *

日本電気 における原価管理 システム進化の考察

( 2) *

前 田 陽

1.は じ め に

1 91 0

WE

1)

,WE

工場 にはいると ｢ボス｣ と呼ばれるアメ リカ人が, 2段式の椅子 にすわ り,高 い ところか ら職工たちを監督 していた｡工場 内の作業台,椅子 は

,WE

さを調節 した2)｡

この よ うに

WE

*本稿は,一橋大学大学院商学研究科 を中核拠点 とした

,21

COE

｢ 21

日本電気 システム建設㈱の専務取締役 を務め られた安部彰一氏か ら貴重なア ドバイ スを頂戴 した｡併せてここに感謝の意を記す｡

1)詳細については,前田

( 2 0 0 7 )

2

( 1 972)p, 67

〔177〕

びついた｡満州事変が発生するまでの間,取 り巻 く経営環境の恩恵 もあって, 生産性 に優 れた製造プロセスを確立 していた同社 は 目覚 ましい発展 を遂げた｡

しか し,戦時下の混乱の中,その

WE

本稿では,草創期以降の 日本電気の発展 と,戦時下の混乱,そ して,戦後の 復興の中か ら二段式標準原価計算制度 を生み出 してい く過程 について論 じる｡

2.

2

その創業か ら, 日本電気が急激 な成長 を遂げることがで きたの も

,WE

WE

1 930

例 えば,1

902

1

1

1 90 4

ら軍需工場 に指定 され,多 くの受注が舞い込んで業績が拡大 した｡ さらに,各 都市当局お よび商工会議所か らの電話拡張計画再開の請願が相次 ぎ

,1 9 07

2

3)

3

( 1 9 7 2 )

,

,

9

( 1 9 2 0

日本電気 における原価管理 システム進化の考察 (2) 179 図表

1

ー 日本電気製品の売上高 ‑ 当期純利益 1 . 6 0 0 . 0 0 0

1 . 40 0 . 0 0 0 1 . 20 0 . 0 0 0 1 . 00 0 . 0 0 0

( 晶 ) 80 ｡･ 0 00

6 0 0, 0 00

40 0, 0 00

20 0. 0 00

0

1 89 9 1 9 00 1 9 01 1 9 02 1 9 03 1 9 04 1 9 05 1 9 06 1 9 07 1 9 08 1 9 09 1 91 0 1 91 1 1 91 2 年度

日本電気 編 ( 2001) pp. 220‑261 のデー タを一部修正

日本 電気 に とって,逓信 省 は特 に重 要 な顧客 で あ った｡ なぜ な ら, 同省 の機 材購 買契約 の多 くは,製 品 ご との指 定製造 業者 を事 前 に決 め てお き,発注 時 に お け る各社 の生 産 能力 な どを勘 案 して,指 定業者 中の

1

午),わが国の経済界 は決定的な不況 に突入 した｡株式市場 は相次いで暴落 し, 鉄鋼,染料,綿糸,生糸等の商況は低迷 した｡ ･(中略)‑･‑こうした恐慌の なかで,幸いにも当社の業績 は第

3

(p,98)とある｡

あって,設備 は完備 し,その技術 も優秀でな くては

｣4)

,WE

日本電気が構築 した生産管理 システムは,品質や納期 といった政府や軍部の 要求に十分 に応 えるものであ り,そ うした顧客か ら多 くの受注が舞い込んだ｡

官需や軍需 は,品質や納期 ほ ど価格 に対す る要求が な く,｢原価 +所要利益｣

で決定 した価格で,確実 に 日本電気 は販売で きた｡そのため,同社 は競争的な 価格 を意識せず とも,安定 した利益が得 られた｡また,完全 に受注生産であ り, 製品在庫 について も心配す ることな く,政府や軍部が要求する台数 をキチ ンと 製造すればよかった｡ この ように,当時の顧客のニーズに最 も適合 した生産体 制 を構築す ることに成功 したため, 日本電気 は電話機器製造業界で独 占的な地 位 を築 くところまで業績 を伸 ばす ことがで きたのである

6)

3.

時代が明治か ら大正へ と変わって も,政府 による電話網整備が続 き, 日本電 気 はそれに乗 じて業績 を拡大 させてい くことがで きた

｡ 1 91 4

7)

4)

( 1 9 5 9 )p. 1 6 0

5

( 1 9 91 )p. 1

7

6

( 1 9 7 2 )

,1 9 2 5

( 2, 0 44. 7

7 0. 2 %

, 4 3 4. 8

( p. 1 48)

i ot ( 1 9 2 3 )

能的組織が発達 している｡ (工場内は)着実に進歩 してお り,ゴミや余計な水蒸 気を排出するシステムや安全装置が備えられ,防火設備 も絶えず改善されてい る

｡ ｣ ( p. 1 1 0 )

日本電気における原価管理システム進化の考察(2) 181 企業規模 を拡大 させ てい く中で,社会全体 に軍事色が強 くな り始めた｡そ して, それが 日本電気 の経営 に も,やがて影響 を及ぼす ようになった｡

3‑ 1

1 925

I TTが I WEを買収 し ,I SEが 日本電気 の親会社 になって間 もな く,

SEが株式の過半数 を占めている

1 930

8)

I TT

9)

1 932

SE

日本電気 と

I SE

I SEの保有株 が ｢

SE

10)

8)

( 2 0 0 0 )によれば,このときに逓信省が用いた国産品の定

,

%以上を日本人が所有する会社の製品を

1 %以上の会社の製品であっても,すべての部品を輸

( p. 5 4 )

9

( 1 9 7 2 )pp. 1 5 2 ‑1 5 4

I TT

,1 9 2 9

1 0 )

( 1 9 7 2 )によれば,1 9 3 8

I SEは約5 0 %握っていた日本電気の持

6. 9 %にまで低下させてお り,太平洋戦争直前には 3 2. 7 9 6 %を保有 して

いた

( p. 1 8 9

p. 2 48 )

後 述 の よ うに処 分 され た

I SE

, I SE

3‑ 2

住友へ の経営権 の移行後 , 日本電気 は満州事 変発生 を契機 とす る軍需 や,満 州 国建設 に伴 う通信網 の整備 を背景 に,業績 を拡大 させ た｡

日本電気 が生産す る軍用電話 ･小 型無線機 な どは,軍部の作戦 に直接 関係す る重要度の高 い製 品であ った｡ そのため

,1 931

｡1 943

,WE

1

)

( 1 9 80)

軍は戦時下の異常 な精神主義の もとに,この システムを ｢金銭で人をつ る制度 である｣ として排除 し, (単価)請負制を全廃せ しめたのです｡

標準時間は神聖たる勤労 をたんなる貨幣価値 に置 きかえるものであ り,賃金に よって生産意欲 を刺激することなどは,許すべか らざる敵性思想だ という判断で す｡そ して,陸 ･海軍の原価計算方式 とは,一言でいえば

,

という徹底 した原価主義で した

12)

ll)

( 1 9 7 2 )

1 9 4 2

6

( p. 1 9 2 )

,1 9 4 3

2

1 9 45

( p. 1 9 0

p. 2 30 ) 0 1 2 )

( 1 9 8 0 )pp. 1 67 ‑1 6 8

本電気のように独 自の計算制度を有 している企業にとっては管理計算制度の崩壊 であった｡だが,青木

( 1 9 7 6 )

｣ ( p. 1 1 1 )

日本電気における原価管理システム進化の考察(2) 183 生産能力の増強 を図った 日本電気の工場 には,政府 によって動員 された多 く の作業者が投入 された｡しか し,尾崎

( 1 9 80)が批判するように,作業者 を ｢

して号令 した ところで,生産の能率が向上す るはず

｣1 3)

戦時中は,軍部が製造原価 に所要利益 を加 えた価格で必ず買い続 けたため, 日本電気 は安定 した収入 を確保 し,その間,業績 は増加の一途 をた どった｡だ が,軍部が工場 を監督 し,長年築 き上げて きた経営 システムを禁 じたことで, 同社が培 って きた生産管理の技術 は失われ,生産効率 は著 しく低下 した｡

4.

軍需物資の生産 を行 なっていた 日本電気 は,終戦 と同時に生産 を停止 した｡

1 9 46

1

I SE

,I SE

1 4)

4‑1

戦前か らの主力工場であった三田製造所 (後の三田事業部) も戦災 を免れた 工場の一つであった｡そ こで,日本電気 は,ここに生産能力 を結集 し,電話機 ･ 交換機 など有線関連製品の生産 を行 なうことに した｡1

95 0

りに応 えられる生産管理 システムへの変革 を志 向 した｡

1 3 )尾崎 ( 1 9 8 0 )p. 1 6 8

1 4 )中山 ( 1 9 7 0 )によれば,日本電気社内では,二段式標準原価計算制度を ｢

( p, 31 )

(1) 三田事業部の流れ作業

終戦後 しば らくの間は,資金不足や物資不足か ら部品を充分に確保すること が難 しく,その 日の生産にも事欠 く有 り様であった｡部品をか き集め られるの が月末であったため,月末に集中 して生産す るとい うことを繰 り返 していた｡

1 9 49

951

当面の月産目標を一万台とし,日産四

〇

15)

1 95 2

( 2 )

1 9 49

2

1 5 )

( 1 9 8 0 )p, 2 40 0

日本電気における原価管理 システム進化の考察 (2) 図表

2

( 1 9 49

課課課場

所

療

診

田

三

185

日本電気 編 ( 2001 )p 1 5 0 を一部修正 して作成.

この とき三 田事業部 は有線電話機器 の生産 を三 田工場 で行 な う組織 と位置づ け られ,有線製 品の生産 と三 田工場 の管理 とい う

2

16)

4‑2

終戦 直後 か ら, 日本 電気 で は

I SE

I SE

,I SE

1 6 )

( 1 97 2)によれば,その後,製品の技術革新が 目覚 しいス ピー ドで

95 3

1 次 5カ年計画で,三田事業部の有線部門への発注量が増大 した｡それを受け,1 95 6

8

田事業部は工場管理のための ｢事業所｣ と製品開発や生産のための ｢工業部｣ と いう2つの組織に分離 された｡その結果,三田工場には,有線製品の生産に対す る責任 を負った有線工業部 と,工場管理を行なう三田事業所が置かれた

( p. 2 8 6 )

との提携 関係が復活 した17)｡ そ して

,I SE

1951

,I SE

( PaulA. St o o ps )

｡ 1952

3

,I SE

( Be l lTe l e pho neMa nu f a c t ur i ng)

｣1 8)

(2)標準原価計算の導入計画

1 95 0

｣1 9 )

,1 951

ここで,なぜ, この時期 に中山氏やその配下の小池明氏 らが標準原価計算の 導入 を試みたのか とい う疑問がある｡戦前 における単位請負制度は,生産現場 における標準作業時間 と実際作業時間に着 目し,直接材料費 と直接労務費の原

1 7 )

,I S E

3 2, 7 9 6 %

,1 9 5 0

6 0

,I SE

,1 9 7 8

I SE

1 8 )

( 1 9 5 4) p . 6 8

1 9 )

( 1 9 9 7 )p. 1 83

日本電気における原価管理システム進化の考察(2) 187 価維持 に効果的な方法 だった｡そ して,それは当時の 日本電気 の経営環境 に最

も合致 したや り方であった｡戟前 の標準作業時間で管理す る方式か ら標準原価 管理へ と移行 させ たか らには,何か特別 な理 由があるに違いない｡ だが,中山 民 らの著書

20)

田事業部で生産 されていた ものは電話機器であ り, これ らは 日本電信電話公社 (電電公社)

21 )

折 しも,当時,電気通信省 (戦前の逓信省)か ら電電公社へ と,同社 の事業 の中心 であ る電話機器 の納入先が変 わろ うと していた

22)

｣23)

に重要 な もの となった｡

当時, 日本電気 は民生部 門に も日を向けていた｡ しか し,やは り,有線電話 機 ･交換機の納入先である電電公社 の存在 は大 きい｡そ こで,そ うした電電公 社 に納める電話機 ･交換機 を製造 していた三 田事業部 は,価格決定 に役立て ら れる標準原価計算の導入 を志 向 したのではないだろ うか｡ 中山民 らは当然,標 準原価計算が原価管理 に も役立 て られることを理解 していた｡その結果,販売 価格 決定 と原価管理 を同時 に行 な うことがで きる同社独 自の二段式標準原価計

20 )

( 1 96 3a)

( 1 9 31 )

｣( p

21 ) 1 95 2

,1 95 3

22 )

1 95 0

4

23)

( 1 97 2)p, 2 600

算制度 を開発 ･導入 したのではないだろうか｡

電話機 ･交換機 は電電公社の仕様 に基づいて生産,納入 されるものである｡

製品や部品の大部分は標準品で,作業標準お よび標準原価の設定は比較的容易 であった｡ しか し,電話機器以外の製品は標準化 されてお らず,電話機器以外 の製品に対 して, どの ように標準原価 を導入すればよいのか,中山民 らは四苦 八苦 していた｡そこに登場 したのが,ス トーブス氏であった｡

(3)ス トーブス氏の勧告

I SE

｣24)

ス トーブス氏が 日本電気 に駐在 したのは約

2

2

25 )

Ⅰ 時間記録係の配置

作業時間の正確性 を保持するため,第三者が これを日常的に監視すべ きであ るとス トーブス氏 は勧告 した｡そこで,ベテランの女性社員を起用 し,｢書記係｣

を経理課内に創設 した｡そ して,彼女 らを作業現場 に駐在 させ,作業時間の正

2 4 )

( 1 9 9 1 )p. 1 4 3

2 5 )

( 1 9 9 1 )pp. 1 4 6 ‑ 1 4 7

日本電気における原価管理システム進化の考察(2) 189 しい記録 と監視 を行なわせた｡戦前 において も,岩垂氏が ｢書記｣ を置いてい る｡ しか し,それが この ときと異なるのは,戦前 は作業現場長の ｢書記｣ とい う意味合いが強かったのに対 して, この ときは,経理部門の ｢書記｣ とい うよ うに,正確 な作業時間などを報告する相手が異 なることである｡

Ⅰ

作業時間の正確性 を堅持すべ きであるとい う,ス トーブス氏の勧告 を受け, 新たに ｢作業票｣ と ｢間接作業票｣が作成 された｡そ して,両者の記録 をさら に正確 なもの とするために ｢作業時間記録票｣ を作成 し,各作業者の

5日ごと

( 1 9 8 0 )

ス トウブスさんがまず着手されたのが原始伝票の正確化でした｡当時も一応作 業時間票は発行されていましたが,おざなりで,まった く信用の置けるものでは あ りませんで した｡ ‑ (中略) ‑‑･3, 4ケ月たって,どうや ら原始伝票がほ ぼ正確に発行されるようになったところで,標準原価の設定が提案されました

26)

ス トーブス氏の勧告 に基づ き,伝票制度の整備がなされた｡図表

3

1 9 5 9

(4)標準の設定作業

様 々な勧告 を行 ない,ある程度の下地 を整 えてか ら,ス トーブス氏 は作業標 準お よび原価標準 を設定 した｡標準の設定に当たって,最初 にス トーブス氏 は 各工場の各部門別 に経理担当者,生産技術 (工技 ･工匠課)担当者 を決定 し, 彼 らとの話 し合いで,標準設定のスケジュールを作成 した｡そ して

2

2 6 ) 衛藤 ( 1 9 8 0 )p p. 2 2 7 ‑ 2 2 8

度ずつ,その進行度のチ ェ ックを兼ねて, グループ毎 に同一 メ ンバーで話 し合 い を行 なった｡

つ ま り,作業標準お よび原価標準 は,現場 の作業者ではな く,テイラーか ら の科学的管理の流れに連 なるように経理担 当や生産技術担当 といったス タッフ の手でなされたのである｡ この標準設定作業 に参加 した衛藤

( 1980)

は じめのうちは,予定通 り進行 していきましたが,設定度が

3 0%

｡ 2

60%

27)

この作業で得 た原価標準や作業標準 を基 に,標準原価計算制度が作 られた｡

工技課 は標準材料消費量,工匠課 は標準作業時間,そ して経理部 は原価標準 を 設定 した｡そ して,ス トーブス氏や中山民 らの影響 を受 け, 日本電気 の場合 , 通常行 なわれるような標準原価計算制度ではな く,二段式標準原価計算制度が 開発 され,それが導入 され ることになった｡

27)

( 1 9 80)p, 2 29

日本電気 における原価管理 システム進化の考察 (2) 図表

3

191

西野 編 ( 1 9 59 )p. 1 9 2 を一部修正 して作成O

5.

標準原価計算制度構 築 の際,中山民 ら経理担 当者 に強 い影響 を及 ぼ したの は,

1 951

,NACA :Nat i onalAss oci at i onofCos t Account ant s )

Hou 'St a' l dar dCo s t sar eBe i n gCur r e nt l y2 8 )

( 1 997 )

い くつかあ りますが,ひとつの標準ですべての管理 に役立つ ことはで きない と いうことが一番です｡ 目的によって標準原価 をい くつ も作 らなければな らない｡

これが言 うなれば後の二段式標準原価の原理になるのですね29)｡

1 95 3

2

1

30)0

28)

Ho wSt a nd ar dCo s t sa r eBe i n gCur r e nt l y

,1 9 4 8

NACABul l e t i n

NACARe s e ar chSe r i esNo. l l ‑1 5

5

1

NACARe s e a r c hSe r i e sNo.

" ARee xa mi na t i ono fSt anda r dCos t s "

( pp. 7 ‑2

2 9 )

( 1 9 9 7 )p. 1 83

3 0 )Emer s on ( 1 91 9 )

( a ct ualc os t )

( s t andar dc os t )

( pr evi ouswas t e)

( t ot alpr ede t er mi nedc os t )

( p. 1 7 7 )

( Ha r r i ngt o nEme r s on)

2

( 1 9 6 9 )

2

p. 2 4 )

日本電気における原価管理システム進化の考察(2) 193

5‑ 1

松本

( 196

,1 920

｣3

)

だが,複数の標準原価 を

1

2

1

ス トーブス氏の来 日以前,中山民 らは原価管理には ｢タイ トな作業費標準 を 用いて行 なえばよい｡ 〔前 田注 :そ うすれば

,

｣32)

2

中山氏 は ｢私 自身は二段式標準原価 を着想す ることはで きなかったが

,I SE

｣33)

こでい う

I SE

,I SE

ス トー ブス氏 が所属 していたベ ル電話製造会社 には ｢拘束原価

( bi ndi ng c os t )

3‑ 5%

0

5

日

1 3 3 p p P 1 0 0 6 7 7 9 9 9 日 H HH H U

本山

山

1 2 3 3 3 3

そ して,中山民 らはこの拘束原価制度 (期待平均実際原価 +工場の利益 ‑狗 束原価) にアイデアを得 て,二段式標準原価計算制度 (管理標準原価 十許容 さ れる管理標準原価 の差異 ‑仕切原価) を生み出 したのである｡

5‑ 2

二段式標準原価計算制度 には

2

つ ま り,棚卸評価 と原価管理 とい う

2

2

中山

( 1963a)

4

図表

4

第 1

第 2

標準直接労務費 標準製造間接費 合計 (管理標準原価) 予想平均差異率

1 0%

製品評価標準原価 (仕切原価)

1 00

1 00

1 2 0

80

2 00

2 40 円 1 60 円 400 円

中山

( 1 9 63 a) p.9 8

日本電気における原価管理システム進化の考察(2) 195 ていけば,同製品の原価標準 を求め られる｡ ここで積み上げ られた各工程の標 準直接材料費,標準直接労務費,標準製造間接費が様 々な角度か ら研究 し尽 く

された,ム リ ･ムダ ･ムラのない理想的な レベルであれば,それ らを合算 した Sの700円 という値 も厳 しい理想的な水準のはずである｡

製造現場 では, この

S

S

実際には理想的な レベルであるため,不利差異が発生す る可能性が高い｡だが, 正確 な作業知識 を備 えた作業者たちによって,その差異 を縮めるべ く勤勉な努 力がなされ続 ければ,やがて,差異が解消 されると期待 されるのである｡いわ ば, この原価差異 を縮めるべ く,作業者たちが厳 しく設定 された標準通 りに活 動 を行 なうことを管理標準原価では期待 しているのである｡

理想的 な レベ ルに設定 された

S

S

,S

つ ま り,Sに予想 される原価差異70円を加 えた Saの770円を棚卸評価 目的の標 準原価 として用いるのである｡

日本電気 は,Sを管理標準原価,Saを仕切原価 と呼び, この 2つの標準原 価 を用 いた二段式標準原価計算制度 を導入 したのである｡

管理標準原価 は,直接作業の管理のためであって,間接費の管理には注意が 払われていない｡それは電話機 ･通信機製造 といった ｢通信工業 は元来頭脳的 技術 を必要 とす る手工業的性格 を有 ししか も加工工程の複雑性のゆえに,原価 構成 に占める人的要素が高率

｣3 4 )

3 4)

( 1 95 9)p. 1 65

のは直接労務費の管理である｡重視 されなかったために,二段式標準原価計算 制度の下では,間接費の管理は変動予算で行 なえばよい と考えられていた｡

(1) 標準の厳格度

これまで,現実的な レベルに設定 された仕切原価,理想的な レベルに設定 さ れた管理標準原価 とい う言葉 を繰 り返 して きた｡だが, どの ような意味で現実 的,理想的か, また,それ らは どの ように設定 されるかについて明確 に してこ なかった｡ ここで,それ らについて示す｡

原価標準 を設定するには, これを構成する(丑価格,②能率,(彰操業度のそれ ぞれについての水準 を定めておかなければならない

35)

① 価格水準 には,｢理想価格水準｣,｢正常価格水準｣,｢当座価格水準｣ と い う

3

② 能率水準 は標準の タイ トネス ともいわれる｡これには,｢理想能率水準｣,

｢正常能率水準｣,｢達成可能高能率水準｣,｢期待実際能率水準｣ とい う4 種類の水準がある｡理想能率水準 とは現行の設備の下で達成可能な最高の 能率水準の こと｡正常能率水準 とは将来の数年間にわたって平均的に期待 される能率水準の こと｡達成可能高能率水準 とはある程度の不能率 を許容 するものの高能率時のみに達成可能な能率水準のこと｡期待実際能率水準 とは過去の平均的な能率 に基づ き次期 において無理な く実現可能な能率水 準の ことをい う｡

3 5 )

( 2 0 0 0 )pp, 3 8 6 ‑ 3 8 8

日本電気における原価管理システム進化の考察(2) 197

③ 操業水準 には,｢理論的生産能力水準｣,｢実際的生産能力水準｣,｢平均 操業水準｣,｢期待実際操業水準｣ とい う4種類の水準がある｡理論的生産 能力水準 とは最高能率でまった く中断 されることがない とい う理論上の理 想的な状態で達成 される操業水準の こと｡実際的生産能力水準 とは避 ける ことので きない作業休止 を差 し引いて得 られる実現可能なうち最大の操業 水準の こと｡平均操業水準 とは販売量の変化で増減する生産量 を長期的に 平均 した場合の操業水準のこと｡期待実際操業水準 とは次期 において予定

されている操業水準の ことである｡

上述の価格,能率,操業度 について,それぞれ水準があ り,それ らを組み合 わせ ることで,原価標準 は様 々な水準 に設定 される｡一般的には,理想価格水 準 ･理想能率水準 ･実際的生産能力水準 を組み合 わせた ｢理想標準原価｣,正 常価格水準 ･正常能率水準 ･平均操業水準 を組み合わせ た ｢正常標準原価｣, 当座価格水準 ･達成可能高能率水準 (あるいは期待実際能率水準) ･期待実際 操業水準 を組み合わせた ｢現実的標準原価｣ とい う3つの水準が用い られる｡

二段式標準原価計算制度の仕切原価 は,原価差異 を出さないよう正常標準原 価の レベルに設定 されている｡ しか し,管理標準原価 は理想的な レベル とい う 前置 きが繰 り返 されて きた ものの,理想標準原価の レベルには設定 されていな い｡管理標準原価が理想的な レベルに設定 しているのは能率水準のみである｡

価格水準,操業水準 に関 しては仕切原価 と同 じ正常 レベルである｡なぜ な ら, 日本電気が仕切原価 と管理標準原価 とに分 けるのは,管理標準原価 を通 じて, 作業者の能率 を向上 させ る狙いがあるか らである｡ よって,標準設定の厳格度 に着 目すれば,仕切原価 と管理標準原価 との違いは,能率水準が現実的か理想 的かの違いに過 ぎない｡

( 2 )

仕切原価 と管理標準原価 との違いの一つは,能率水準の厳格度である｡それ は,中山氏 ら二段式標準原価計算制度の設計者が管理標準原価 を用いることで,

作業者の能率 を向上 させたい と考 え,この制度 を構築 したか らである｡

中山民 らは,能率水準 を理想的な もの としただけでは不十分で,｢責任 の説 明がつかなければ能率 など上 る ものではない｡ 〔前 田注 :しか し,逆 に〕不能 率が生 じた場合, どの係の責任であるか,あるいはまた誰が どの くらい働いた 結果であるかの客観的説明を自動的に表示す る制度であるならば,必ず能率 は 上 る

｣36)

そ こで,小池氏が ｢たな卸価額算定のための標準原価 は,製品標準で事足 り るが,原価管理 を目的 とした標準原価 は工程別の作業 についての標準その もの でなければな らない

｣37)

標準原価計算 は,ある点で標準 を組み込み,実際原価計算の ころが し計算の 流れを断つ ことに特徴がある｡従って, どの点で標準 を入れるかがポイン トに なる｡ なぜ なら,標準 を入れた ところで,即座 に標準 と実際 との差異が発生す るか らである｡

仕切原価 は棚卸評価のために用い られる原価であるか ら,ある受注生産が終 了 した後,あるいは一定期 間内の実際生産量が判明 した後に計算 されるべ きも のである｡いわば,製品が生産プロセスか らアウ トプッ トされた時点で,製品 の実際原価 と標準原価 とが突 き合わされればよい｡ よって, この場合の勘定記 入処理 は ｢実際生産量 (製品の完成量 と期末仕掛品の完成品換算量)に原価標 準 を乗 じて標準原価 を計算 し, これを複式簿記機構 に組み入れる方法

｣38)

なわち,パー シャル ･プランが採 られる｡

一方,管理標準原価 は作業現場の人々に,彼 らが生産プロセスにイ ンプ ッ ト した生産要素 (原価財)の能率が どの ようなものかを示 さなければ,その責任 を明確 にす ることがで きず,能率の向上 を期待す ることがで きない｡そのため, 実際の原価財の消費 と標準の原価財の消費 とを突 き合わせて,差異が生み出さ

00

8

9 3 1 9 1 6 3 p p P

1 3 0 9 6 0 9 9 0 1 1 2

池池本小小岡

6 7 8 3 3 3

日本電気における原価管理システム進化の考察(2) 199 れる必要がある｡従 って, この場合の勘定記入処理 は ｢原価財の消費について 標準原価 を計算 し, これ を複式簿記機構 のなか に組み入れ る方法

｣39)

ち, シングル ･プランが採 られる｡

通説的にシングル ･プランはイ ンプ ッ ト法 と結 びつ くと説明 されるが, シン グル ･プラ ンに とって ｢原価差異が イ ンプ ッ ト時 に把握 されるか否かは不可欠 の要件 だ とはいえない

｣40 )

(3) 二段式標準原価計算の流 れ

ここで,二段式標準原価計算制度の実態 を明 らか にす るため,その流れ を示 してお こう｡ 国表

4

1 0

5

4

5

6

1

2

700

50

図表

5

第

第 2

1, 000

実際直接労務費

1, 7 00

1, 05 0

2, 400

1, 6 00

39 )

( 2 00 0) p . 39 9

40)番場 ( 1 971 )p, 2 030

図表6 二段式標準原価計算制度における勘定連絡図

【第 1工程 】 【第

2工程 】

直

接材料費

^{第 2工}

^{程‑ 製 品}

70 00 ;7 000

理原2標5価0準1差原異価70の0

上, この ように表わされるだろ う｡

5‑3

標準原価 を設定 した後,間隔をおいて改訂するか,あるいはその まま固定 し てお くか とい う観点か ら,当座標準原価 と基準標準原価 とい う区分がある｡

二段式標準原価計算制度では,仕切原価 は当座標準原価,管理標準原価 は基 準標準原価 と考 えられていた｡それは販売価格の決定,棚卸評価や売上原価算 定のために仕切原価 を役立てようと考 えれば,物価の変動 などを加味 して標準 原価の改訂 を重ねる必要があったか らである｡一方,管理標準原価 は理想的な レベルに設定 されてあ り,改訂 はほとん ど不要 と考 えられていた｡そのため, 仕切原価 は製品価格の変動 を理由に平均

1

1

1

4

41 )貴田岡 ( 1 9 97)

( p. 1 8