日本型経営の形成過程における社会経済的背景とその特徴

(1)

日本型経営の形成過程における社会経済的背景とその特徴

田中良三

Ⅰ はじめに

市場経済では,企業は,図 1のような社会経済的な環境のなかで経営活動をしている｡したがって,企業は,消費者の要求を満足する製品を生産し,消費者がその製品を購入することによってはじめて,その企業の存続と発展がなされるのである｡そこで,製品市場における消費者と企業の行動は,つぎのように示すことができるであろう｡

図

1

企業の経営環境

〔 6 3〕

(2)

消費者購買行動の満足度 ‑販売価格 +品質 +サービス

+Ⅹ

企業行動の法的規制内での利益最大化売上高一利益 ‑許容費用

さて,製品市場についての筆者の考え方は,(1)経営活動の自由,つまり企業設立の自由,販売価格や販売数量の自由な決定

,( 2 )

製品市場には複数の企業が存在し,価格競争に伴うコスト競争や生産性向上,品質･サービス競争,(3)企業経営の経済合理性を促進するために,法的規制内での利益の最大化 (日本は中長期的利益の最大化,アメリカは短期的利益の最大化),そして

( 4 )

製品市場競争で敗北した企業は倒産するものである, と仮定しよう｡現在の日本では需要が供給を下回っているので,企業行動は価格,品質･サービスの競争と中長期的利益の最大化である｡それに対して,戦後の日本や現在のソ連では需要が供給を上回っている状態,つまり品物不足の状態では,企業行動は短期的利益の最大化のために製品価格を不当に引き上げ,インフレーションを引き起こしやすいという大きな欠点をもっている｡

現在, 日本経済は世界でも類をみないほど健全な発展をみせているが, しかし, ｢ローマ‑は一日にしてならず｣という故事の如く,戦後,長い苦難の年月を歩んできたのである｡さて, 日本の企業は,国内市場と国際市場で激しい競争をしてきたが,国際市場における競争力指標の一つとして国際収支がある｡戦後, 日本の工業生産水準が戦前

( 1 935

年)の水準に回復したのは,

1 95 4

年で戦後

1 0

年間の年月を要し,また対米貿易収支が黒字になったのは戦後20年を経過した

1 9 65

年,そして貿易収支が安定して黒字になったのは

1 9 81

年で実に

3 6

年の年月を要したのである｡表

1

は

OECD

諸国の‑人当たりの

GDP

を示したものである｡これによれば,

1 9 6 4

年 (東京オリンピックの年)には, 日本はアメリカの

23 %

,西ドイツの

41 %

,そしてソ連の

58 %

にすぎなかったが

1 98 9

年にはアメリカの

1 1 3%

,西ドイツの

1 21%

と両国を大きく上回るまでに成長したのである｡日本の

GDP

がこのように著しく増加した理由としては, 為替レートの上昇だけでなくつぎの要因も大きく貢献していると考えられる｡

(1) 政治の安定,平和主義

(3)

日本型経営の形成過程における社会経済的背景とその特徴

6 5

( 2 )

政府の産業政策 (3) 賃金交渉期間の統一

(4) 製品市場 (国内市場と国際市場)における激しい価格競争と品質･サービス競争

( 5 )

勤勉な労働者と長時間労働 (6) 日本型経営

表

1 0ECD

諸国の‑人当たりの

GDP

(単位ドル)

1964 1980 1985 1988 1989

日本

7 25 9 ,1 40

l

l , 28 2 23, 67 4 23, 29 6

アメリカ

3, 2 21

l

l , 7 9 4 1 6 ,5 5 9 1 9 , 5 2 3 20 , 6 29

西ドイツ

1 ,7 7 4 1 3, 21 3 1 01 ,1 8 9 1 9, 56 0 1 9 ,1 83

ソ連

1 , 2 35 ‑ ‑ ‑ ‑

(出所)

Nat i onalAc c ount s ( OECD 1 9 91

年版)

1 9

64年は

Pi c kscur re nc yye arBook1 9 6 4‑5

このような要因は,戦後の復興過程で生成し,その後の政治経済の厳しい変動によって強められていったのである｡変動の具体例を示すと次のようなものがある｡

(

1

)

1 945

年

8

月戦後の社会経済改革

( 2 ) 1 949

年

3

月インフレーション克服のための超均衡予算 (ドッジ･ライン)

同年

4 月

複数為替レートから単一為替レートへの移行による輸出振

興

( 3) 1 960

年

6 月

貿易･為替自由化計画大綱の決定による自由化の促進

( 4) 1 973

年

2

月スミソニアン体制崩壊による固定相場制から変動相場制へ

の移行

( 5) 1 973

年

1 0

月第

1

次オイル･ショック

, 1 97 8

年1

2

月第

2

次オイル･ショックによる石油価格の高騰

(6)

1 985

年

8

月プラザ合意による円高不況

(4)

Ⅱ 戦後の経済復興と発展

戦後は,需要が供給を上回る品物不足の状態,つまり表

2

のような‑イパー

･インフレーション,配給制 (米,パン,いも,砂糖や衣料品) と労働者の激しいストライキではじまったのである｡小売物価 (東京)でみれば,

1 95 0

年

表

2

戦前･戦後の物価の動き

( 1 9 3 4‑ 36

‑1)

年卸売物価小売物価 (東京)

指数上昇率 (%) 指数上昇率 (%)

1935 0 . 99 4

‑

0 .9 90

‑

1936 1 . 03 6 4. 2 1 .0 40 5 .1 1937 1 . 258 21 . 4 1 .1 38 9 .4 1938 1 . 3 27 5 . 5 1 .3 0 3 1 4 .5 1939 1 . 466 1 0 .5 1 .4 6 0 1 2 .0 ‑ 1940 1 . 641

l

l .9 1 .6 9 6 1 6 .2 1941 1 .7 58 7 .1 1 . ‑ 7 1 6 1 .2 1942 1 . 91 2 8 .8 1 .7 6 6 2.9 1943 2 .0 46 7 .0 1 .8 7 4 6 .1 1944 2. 31 9 1 3 .3 2.0 9 8 1 2 .0 1945 3 . 50 3 51 .1 3 .0 8 4 4 7 .0 1946 1 6 . 27 0 3 6 4 .5 1 8 .9 30 51 3 .8 1947 48 .1 50 1 95 .9 5 0 .9 9 0 1 6 9 .4 1948 1 27 .9 00 1 65 .6 1 4 9 .6 00 1 9 3 .4 1949 20 8 . 800 63 . 3 24 3 .4 00 6 2 .7 1950 2 46 .8 00 1 8 . 2 2 39 .1 00

‑

1 .8

(出所):日本銀行統計局『卸売物価指数』昭和39年

4

月

,P. 2 2

,『東

京小売物価指数』昭和43年

1 0

月,P.60

には戦前

( 1 9 3 5‑ 6)

の

239

倍,また戦後

( 1 9 45

年)の

77

倍と著しい物価上昇を示している｡このような経済混乱を収拾するために,政府と

GH Q ( General Headquart ers)

は,つぎのような大きな改革と政策をとったのである｡

(1) 戦後の社会経済改革と経済政策

社会政策‑‑農地改革

( 1 9 4 5 .1 2 ,1 9 46 .1 2 )

による自作農の増加で食糧の増産

労働組合法

( 1 9 45 .1 2 )

による労働組合の結成で労働条件の改善

経済改革 ‑･･･財閥解体

( 1 9 45 .1 0 )

(5)

67

過度経済力集中排除法

( 1 9 4 7 . 1 2 )

による企業分割で競争の促進

戦争に協力した経営者の追放

( 3 , 6 0 0

人)で新しい経営者の登場

復興金融と間接金融

ネップ (新経済政策)による傾斜生産方式

( 1 9 4 6 . 1 0 )

‑‑石炭,鉄鋼, 造船および食糧

財閥の解体と企業分割は,中小企業を含め振興企業の出現と市場経済メカニズムの導入を可能にしている｡また経営者の追放による新しい経営者の登場は,新しい企業家精神,新しい経営理念及び新しい労使関係,つまり労使協調や企業内民主主義の形成を促進したのである｡この点について,正村教授はつぎのように述べている｡すなわら,労働者の経営への積極的な参加を推進しようとする産業民主主義の提案が,戦後初期に経営者側から提起されていたという事実も重要であろう

｡1 9 4 6

年

4

月

3 0

日発足した経済同友会は,経済民主化と平和国家建設を目標として中堅･若干の経営者を結集した組織であったが, 古い財界人の保守的資本主義体制温存諭を批判し,経営協議会による労使協力の必要性を提唱した｡つまり

, 1 9 4 7

年

8

月,経済同友会の経済民主化研究会は,

｢企業経営の民主化｣と題するつぎのような試案を発表したのである0 1) (1) 経営と所有を完全に分離し株主が経営者になることを禁止する｡

( 2 )

株主総会に代わって経営協議会を企業の最高決定機関とする｡

(3)経営協議会には経営者と労働者が対等の票決権をもって参加する｡

( 4 )

両者の対立によって決定不能に陥るのを回避するため株主代表を経営協議会に加える｡しかし,株主総会はもっぱら監査権を行使する機関に変化する｡経営者の選任は経営協議会が行うものとする｡

このような大胆な企業民主化案は,実施されることがなかったけれども,経営者は,

1 9 5 0

年代のドッジ･ラインや複数為替レートから単一為替レートへ

1)

正村公宏著『戦後史』(上)筑摩書房

,1 9 8 5

年

2

月

,pp. 2 2 5 ‑ 6

0

(6)

の移行に伴う産業合理化のなかで発生した多くの深刻な労使紛争の経験を通じて,多くの経営者は労使協調と企業内民主主義の必要性を認識していったのである｡

1.複数為替レートから単一為替レート‑の移行

( 1 9 49

年

4

月

25

日

1

ドル

‑3 6 0

円実施)

1 9 48

年になると生産も上昇しインフレーションの進展もようやく鈍りはじめると,インフレーションの収束 ‑経済安定に対する

GHQ

の態度は明確になってきた｡日本側にも政府,学者の間でもインフレーションの漸次的な｢中間安定論｣と｢一挙安定論｣にわかれていたが,

GHQ

は対日援助の負担軽減と貿易の正常化の見地から一挙安定論の立場をとり,つぎのような方針をとったのである｡つまり,当時,インフレーションの要因と考えられていた｢物価と賃金の悪循環｣を断ち切るために,賃金安定策をさらに具体化した｢企業合理化原則｣を

1 9 48

年

1 2

月

1

1日に発表した｡これによれば,(1)賃金引上げのために企業は製品価格を引上げてはならない,(2)賃金引上げのための赤字融資を行ってはならない,(3)賃金引上げのために政府は補助金を出してはいけない, という賃金引上げ禁止に等しいものである｡2)しかし, この賃金政策は,当時のコスト･インフレ‑ションを抑制しただけでなく,その後の賃金引上げ交渉で賃金引上げ額は労働生産性の範囲内でという慣行を作り出したものと考えられる｡

また

1 94 8

年

1 0

月,アメリカの国家安全保障会議は,新しい対日政策を決定し, また経済面での要求は｢経済安定九原則｣にまとめ

,1 1

月

1 8

日に

GHQ

から日本政府に伝えられた｡そして経済安定九原則は,つぎのようなものである｡3)

(1) 総合予算の真の均衡をはかること｡

( 2 )

税政計画を促進強化し,脱税を厳重に取締ること｡

(3) 融資対象を真に経済復興に貢献する事業に限定すること｡

2)

有沢広巳監修『日本産業百年史』(下)昭和

4 2

年

4

月

,pp. 2 2

0

3)

正村公宏著,前掲書

pp. 2 3 9

0

(7)

6 9

( 4 )

賃金安定の効果的計画を実現すること｡

( 5 )

価格統制計画を強化し,できればその範囲を拡張すること｡

( 6 )

外国貿易管理,外国為替管理を改善強化し, 日本側‑のその委譲を可能ならしめること｡

(7) 輸出貿易振興を目標に,資材の割当･配給制度を改善すること｡

(8) 重要国産原料と工業製品の生産増大をはかること｡

( 9 )

食糧供出計画の能率を向上すること｡

さらに,

GHQ

は, このような計画を実施するには単一為替レートの設定が必要であることも強調している｡表

3

は単一為替レート設定前

( 1 9 49

年, 1 月末)の商品別為替レートである｡これによれば,為替レートは,輸出品に対

しては円安に,また輸入品に対しては円高に設定されている｡つまり,輸出品はドル建て価格ができるだけ安く,また輸入品は円建て価格ができるだけ安くなるように設定されていたのである｡しかし,アメリカ政府は,対日援助の負担を軽減するために日本経済の安定化と貿易の正常化を強く要求している｡また日本政府も自助努力で輸出の促進,それに伴う輸入の拡大によるインフレーションの収束のためには,単一為替レートの採用と外国資本の導入が必要であ

表

3

単一為替レート設定前

( 1 9 49

年

1

月末)の商品別為替レートの例

為替 ‑ ト (去ご呂) 生糸 .絹織物

4 2 0

円

輸鋼船

5 0 0

出書誌吉宗

5 5 5 7 0 0

品板ガラえ .陶磁器

6 0 0

皮革類

5 8 0

綿花 (輸出品用)

2 5 0

円羊毛

1 2 0 ‑1 4 0

輸鉄鋼石

1 2 5

入票髪結単

1 1 6 7 8 5

品砂糖

1 7 7

生ゴム

1 5 4

(出所):経済企画庁編『現代日本経済の展開』大蔵省印刷局

,1 9 7 6

年

, P. 5 7

0

(8)

ることを認めていた｡日本政府は単一為替レートの水準を検討していたが,結局,

GHQ

の支持にしたがい1

949

年

4

月

25

日から

1ドル ‑360

円の単一為替レ‑ 卜を実施することになったのである｡この為替レートは,表

3

からも明らかなように,日本の産業にとっても厳しいものであった｡輸出品は

1ドル ‑500

円から

600

円の範囲のものが多く,また輸入品は

1ドル‑1 00

円から

200

円の範囲のものが多い｡したがって,

1ドル ‑360

円という単一為替レートは,多くの輸出品にとって大幅な円切り上げを意味し,円建て価格の引下げまたはドル建て価格の引上げが必要であった｡それに対して,多くの輸出品にとっては大幅な円切り下げになり,円建て価格の引上げとなる｡4)このことは, 日本のような加工貿易,つまり原材料を輸入して加工品を輸出する産業にとっては,

｢原料高の製品安｣というきわめて厳しい事態である｡政府は, このような試練を乗り越え国際競争力を確保するために,つぎのような産業合理化政策と外国資本･技術の導入を行い,また産業界も設備の近代化やアメリカの新しい技術,経営管理や品質管理

(Q C)

の方式を積極的に導入していったのである｡

1948

年

4 月

証券取引法

1 949

年

5 月

通産省の設置による輸出産業の振興や産業合理化政策,輸出重点品目は繊維, ミシン,カメラ, トランジスタ･ラジオ,船舶

1 949

年

9 月

｢産業合理化に関する件｣の閣議決定

1 955

年

2 月

日本生産性本部の設置によるアメリカの新しい経営管理と品質管理

(Q C)

方式の導入

そしてつぎには, 日本政府の自立にとって必要な輸出産業の育成と産業合理化政策に対して政府はどのような方策をとったのかを検討してみよう^｡

2.

産業合理化政策

戦後の産業政策は,均衡予算の確立,単一為替レートの設定や健全金融方針の推進などに伴い,国内経済中心から輸出促進による経済自立を目標とする国

4)

前掲書

pp. 2 4 2‑3

0

(9)

日本型経営の形成過程における社会経済的背景とその特徴 ^〃際経済中心に変えていかなければならなかった｡このような認識のもとに,従来の商工省と貿易庁を総合して発足したのが,

1 9 49

年

5

月の通産省である｡

通産省の産業政策は,

1 949

年

9

月1

3

日の｢産業合理化に関する件｣ (閣議決定)で,つぎにように述べている｡ 5)

(1) 合理化の前提条件として将来の産業構造よりみたる各産業方針の確立杏図ること｡

( 2 )

合理化は,原則として国際価格‑速やかに近づけることを目標とすること｡

(3)企業部門間の合理化については,原則として創意工夫により,合理化を推進する環境の育成ならびに合理化を阻害する障害の除去を図ること｡

(4) 能率の向上,優秀技術の採用については,積極的にその推進を図ること｡

このように,当時の産業合理化の中心課題は,何よりもまず個別企業の合理化,特に国際的に著しく立遅れている機械設備の合理化と生産技術水準の向上をはかることである^｡この政策を推進するための種々の方法がとられるが,主なものを示すとつぎの

4

つである｡まず第

1

は,財政投融資による合理化資金を確保するために,1

951

年

5

月に日本開発銀行が発足している｡第

2

は,企業の設備近代化を促進するため,

1 951

年の

2

つの税制上の特別措置である｡

つまり,特定の機械設備等についての

3

年間

5

割増の特別償却と重要機械類の輸入関税免除の制度である｡第

3

は,工業化試験補助金や鉱業技術研究補助金が

1 950

年に創設されたことである｡この補助金は,国内における生産技術の研究と工業化を促進するために設けられたもので,特に注目すべきことは, ドッジ･ラインの推進に伴って各種の補助金･補給金が整理されているときに設けられたことである｡なお, この補助金は,その後,鉱工業技術研究補助金に総括され,応用研究工業化試験の助成を行う形で今日に至っている｡そして第

4

は,1

950

年

5

月の｢外資に関する法律｣である｡この法律は,国際的に著しく立遅れた企業を近代化するには先進国のすぐれた技術や資本を導入する

5)

通産省編『産業合理化白書』日刊工業新聞社,昭和

3 2

年

1 2

月

,pp.

110

(10)

ことが必要であり,かかる要請に応えて外資導入の基盤を整備するのに制定されたものである｡

企業合理化においては,設備や技術とともに,生産管理,販売管理,財務管理や労務管理などの経営管理も重要である

｡1 9 47

年11月の中小企業対策要綱 (閣議決定) にもとづき,1

9 48

年から中小企業に対する診断･指導の制度が実施されている｡また製品の標準化の推進と品質管理,熱管理や計量管理などの科学的管理方式の指導普及のために,工業技術院を中心として実施した工業標準化法

( 1 9 49

年

7

月

1

日実施),熱管理法

( 1 951

年

1 0

月1

0

日実施),計量法

( 1 9 5 2

年

3

月

1

日試行)がある｡さらに,企業合理化についての法律は,良い間,各方面から要請されていたが,

1 9 5 2

年

3

月の企業合理化促進法では, つぎのことが述べられている｡ 6)

(1) 技術の向上を促進するため,一定の試験研究を行う者に対して,補助金の交付,政府所有施設の貸与を行うとともに,試験研究用機械設備等の特別償却

(3

年間の短期均等償却)を認め,また固定資産税の減免を図

ること^｡

( 2 )

機械設備等の近代化を促進するため重要産業の近代化機械設備等の特別償却 (初年度

2

分の

1

の償却)を認め,また固定資産税の減免を図るこ

と｡

(3) 道路,港湾等企業の合理化に有する産業関連施設整備の促進のため特別の途を講ずること｡

これらの規定のうちには,法律改定前から実施されていたものを明文化したものがある｡しかし,試験研究の促進,重要産業の合理化促進のための税法上の特別措置の創設や産業関連施設整備の促進のための措置の法制化は,その後の企業合理化促進に大きく貢献したのである｡

1 9 5 2

年

4

月28日, 日米講和条約が発効し, 日本は完全な独立国となったことを契機として,産業合理化政策は一層積極的に推進されることになる

｡1 95 3

6)

前掲書

pp. 1 2‑4

0

(11)

7 3

年

9

月,産業合理化審議会の｢わが国産業の合理化方策に関する答申｣においては,つぎのように述べられている｡⁷⁾すなわち,最近における国際情勢の推移に伴うわが国経済の自立達成は刻下の急務であるが,そのための今後一層産業の合理化を強力に推進する必要のあることを指摘している｡そしてさらに今後の産業合理化方策の基本方針として,

(1) 企業内部の合理化を更に推進すること｡

(2) 産業構造の合理化を促進すること｡

(3) 産業組織の合理化を促進すること｡

( 4 )

産業関連施設を整備すること｡

(5) 中小企業の組織化等を行うこと｡

をあげるとともに,同審議会の改組を決定している｡このように産業合理化政策は,従来のような｢企業合理化｣を中心としたものから産業全体の合理化へと広がっていったのである｡つまり, この時期においては,設備の合理化や産業技術の向上が一層強力に推進されることになるが, しかしこれらの問題も単に企業の合理化として取り上げられるだけでなく,より広く産業全体ないし国民経済全体との関連が強く認識されている｡このような観点から,企業間の結合や協調などを通じて業種の合理化の問題が取り上げられ,また産業組織に関する法制の著しい進展を見るのである｡

他方において,1

949

年

1 2

月に設置された｢産業合理化審議会｣は通産大臣の｢産業合理化に関し採るべき対策如何｣の諮問に応じて積極的な活動を行い, 特に経営管理については,つぎのような注目すべき一連の答申をしている｡

1 951

年

7

月企業における内部統制について

1 953

年

2

月内部統制の実施に関する手続要領

1 956

年

7

月経営方針遂行のための利益計画

19 60

年

9

月事業部制による利益管理

1 966

年1

2 月

コスト･マネジメト

7)

前掲書

pp. 1 7‑ 8

0

(12)

これらの答申は,わが国企業の不完全な内部統制組織を整備して,設備,餐材,労働力や資金の結合運営を能率的に行うための組織の形成,利益管理,予算統制,事業部制やコスト･マネジメントについての新しいアメリカの経営管理方式の導入と普及により企業経営の合理化を図ろうとしたものである｡経営合理化のためには,産業合理化審議会とともに大きな貢献をしたのが,つぎに述べる日本生産性本部である｡

3.

日本生産性本部の発足

日本の生産性運動は,国際収支の悪化で外貨事情が急迫した1

954

年に,国民経済の生産性向上による輸出振興の必要性が痛感され, これをきっかけとして提唱されたものである｡産業合理化審議会は,政府に対して日本においても生産性機関の設置を具申していた｡そこで通産省は,1

954

年

9 月 24

日に生産性運動の推進母体としての日本生産性本部の設置を省議決定し,その目的をっぎのように述べている｡ 8)すなわち,わが国産業の生産性が欧米先進国のそれに比べてきわめて低いことは周知の事実であって, この生産性の低さがコスト高を招き,輸出不振を招き,国民所得を低いままにとどまらせる結果を招いている｡これに対する従来のいわゆる｢合理化運動｣は,設備の近代化を図ることに主力をおいている｡しかし,資本蓄積の乏しいわが国の現状では,これまでの設備近代策をさらに押し進めることが必要であることはいうまでもないが, これと併行して,生産技術,原料,燃料,労働,経営技術,流通組織のすべてを含めた総合生産性の向上を図ることが,コストの低下,品質の向上を可能にし,輸出を振興させ,ひいては国民所得を増大させる起死回生策といえよう^｡かような生産性向上運動が,大きな効果をあげるためには,政府･経営者･労働者のすべてを含めた全国民の支持を得て,国民運動的に行うことが望ましい｡そのためには,この運動の中核体となってこれを推進する機関が,産業界の総意によって設立され,

8)

日本生産性本部編『生産性運動1

0

年の歩み』日本生産性本部,昭和40年

3

月,

pp. 2 6‑7

0

(13)

7 5

これに民間の有識者を集め,その自由な創意による活動が行われるならば,その成果を期して待つべきものがあろう｡この意味において,わが国産業の生産性向上運動の中核体たる｢日本生産性本部｣を民間団体として設立し,政府が行う生産性向上対策と相呼応して,民間において,国民運動的規模において活発な運動を展開し,わが国産業の生産性の飛躍的向上を図らんとするものである^｡

そして日本生産性本部は,

1 9 55 年 3

月

1

日に経団連, 日経連, 日本商工会議所および経済同友会の

4

経済団体が中心となり,また通産省とアメリカの対外活動本部

( FoÅ)

の援助と協力のもとに発足したのである

｡1 9 5 5 年 5 月20

日の日本生産性連絡会議の第 1回会合において,生産性向上運動の基本方針として, ｢生産性向上運動に関する了解事項｣を決定し,そのなかでつぎのような運動三原則を示している^｡ ⁹⁾すなわち,わが国経済の自立と国民の生活水準を高めるためには,産業の生産性を向上させることが緊急の要務である｡かかる見地から企図されるべき生産性向上運動は,全国民の深い理解と支持のもとに,国民運動として展開しなければならない｡よって, この運動の基本的な考え方をつぎのとおり了解する｡

(1) 生産性の向上は究極において,雇用を増大するものであるが,過渡的な過剰人員に対しては,国民経済的観点にたって,能うかぎり配置転換その他の方法により失業を防止するよう,官民協力して適切な措置を講ず

るものとする｡

(2)生産性向上のための具体的な方式については,各企業の実情にそくし, 労使が協力してこれを研究し,協議するものとする｡

( 3 )

生産性向上の諸成果は,経営者,労働者および消費者に,国民経済の実情に応じて,公正に配分するものとする｡

このようにすれば,生産性向上運動は,個別企業の単なる能率増進運動ではなく,産業全体や国民経済全体に広がる性格をもっているところに特徴がある｡そこで, 日本生産性本部の設立過程においても,労働組合の参加をよびか

9)

前掲書

pp. 30‑ 1

0

(14)

けていたが,組合側にもその設立趣旨が理解されるようになり,

1 9 5 5

年

9

月に日本労働組合総同盟 (総同盟),同年

1

1月に全日本海員組合が生産性向上運動に参加することを決定している｡その後,生産性運動に対する労働組合の理解が深まるにつれて,全国繊維産業労働組合同盟,全国電力労働組合連合会, 日本自動車産業労働組合連合会,全国産業別労働組合連合会などの有力組合が相ついで本部理事会に代表を派遣し,運動に参加している｡10)このように, 多くの労働組合の理解と協力のもとに, 日本の生産性向上運動が実施されたこ

とは,世界的にみてきわめて注目すべきことであろう^｡

また, 日本生産性本部は,発足にあたってその目的を達成するため,つぎのような事業を行うことを約束し,めざましい成果をあげている^｡ ll)

(1)生産性向上に関する視察団の海外派遣,生産性向上についての海外専門家の招‑い等による海外技術交流

(2) 生産性向上に関する各種の研究会

(3) 中小企業原価計算委員会,生産性委員会の開催,生産性講座,生産性講習会,職長学級の開設ないし開催による国内技術交流

(4) 生産性向上意識の高揚と生産性向上技術の普及のための広告宣伝 (5) 生産性向上に関する資料の収集

アメリカ,イギリスや西ドイツなどの先進国には生産性に関するすぐれた著書がたくさんある｡そのなかから,わが国における発展段階にそくして有効な著書を選び, これを翻訳したものおよびわが国の主なものをあげると,つぎの

ようなものがある｡

アメリカ経営学体系 (全1

0

巻) アメリカ経営学全書 (全

1 2

巻) アメリカ管理会計シリーズ

係数管理のための会計実務シリーズ

1 0 )

前掲書

pp. 31 ‑2

0

l l )

前掲書

pp. 3 2‑3

0

(15)

7 7

現代労務管理全書 (全

1 6

巻)

日本経営史 (全

4

巻)

経営システム工学体系 (全

7

巻)

さらに,生産性の向上は,労使が協力してはじめて実現するものである｡技術革新が著しいときには,設備の更新が急激に進みまた雇用事情や労働条件が大きく変化する｡この場合,生産性をめぐる諸問題について,労使が率直に協議することが必要である｡生産性本部では,

1 9 5 6

年

1

1月から労使協議制のあり方について調査･研究し,

1 9 5 8

年

1

月に中間報告として｢労使協議制のすすめ方｣を発表し, さらに労使協議制の研究と普及活動から得られた理論的, 実践的成果をもとに,

1 9 6 4

年

4

月に｢企業内における労使協議制の具体的設置基準案｣を発表している｡そして,労使協議制の普及のために,平易な解説書の頒布,講演会,研究会の開催や実施の指導･相談などを行い,大きな成果をあげている^｡ 12)

以上のように,生産性向上運動に対する経営者と労働者の信頼関係や協調関係にもとづく労使協議会制の実施に伴い, 日本型経営はどのような特徴をもっているかをっぎに検討してみることにしたいものである｡

Ⅲ

日本型経営の特徴

日本企業は,国内市場だけでなくいっも国際市場における競争力の維持と強化を目的としており,そのための方法としてプロセス･イノベーション,生産管理とマーケテイングがある｡生産管理とは,労働者,設備,材料,部品や情報を合理的に結合して,品質の良い製品を安いコストで生産することである｡

また製品は生産されただけでは価値を生まず,消費者がその製品を購入して満足した場合にはじめてその製品の価値が生じるのである｡そこで,企業は,坐産･流通･販売のすべての段階を管理しなければならないのである^｡日本型

1 2 )

前掲書

pp. 1 5 9‑6 1

0

(16)

経営は,生産･流通･販売過程を組織的に維持･強化しているが,その特徴を要約して示すと,つぎのようになる｡

(1) 株主･経営者･労働者のパワー･バランス

( 2 )

トータル･ネットワーク･システム･･･‑生産･流通･販売の相互協力 (3) 企業内組合

(4) 企業内民主主義

(a)参加型意思決定‑‑取締役会,棄議制度,委員会制度,

Q C

サークル運動および提案制度

(b) 平等主義

(5) 現場主義 (アメリカ的エリート主義からの脱皮),配置転換,労働者の多能工制 (複数の作業･仕事ができること)

(6) 品質･作業･設備の改善‑‑ QCサークル運動,提案制度

そしてこれらの項目のうち紙面の関係から株主･経営者･労働者のパワー･バランスと企業内民主主義のなかの参加型意思決定について,つぎに日本とア

メリカを比較しながら検討したいのである｡

1.株主･経営者･労働者のパワー･バランス

企業は,法律的な観点からみれば,所有者である株主,経営を委任された経営者そして企業に雇用された労働者から構成されている｡企業の生産性向上にとっては,株主･経営者･労働者のパワー･バランスが均衡していることが望ましい｡そこで, この点を検討するために, 日本とアメリカを上ヒ較しながら(1) 株主については企業利益,

( 2 )

労働者については雇用保障の観点から取り上げる

ことにしよう^｡ 13)

(1) 経営目標としての中長期的利益

日本企業は｢中長期的利益｣,アメリカ企業は｢短期的利益｣を重視すると

1 3 )

田中良三稿｢日米の企業経営比較｣産業経理,第49巻第

4

号,1990年

1

月,

pp. 7 5‑8 4

0

(17)

日本型経営の形成過程における社会経済的背景とその特徴 79

いわれているが,かかる相違はどこからくるのであろうか｡

1 988

年

1

月の｢日米企業行動比較調査｣によれば,最も重視する経営目標として, 日本企業は

,1 0

年前では｢売上高の最大化

｣( 47 . 3%)

,現在および

1 0

年後では, ｢利益の最大化

｣( 45 .0%

,

3 9 .8%)

をあげている｡それに対して, アメリカ企業は一貫して｢利益の最大化

｣ ( 4 6 .2%

,

5 3 .6%

そして

50 .0%)

をあげている｡日本企業の場合,市場規模の拡大していた高度成長期には,売上高の最大化はコスト引下げにつながる最良の方法であったが,しかし

, 1 97 3

年の石油ショック以降の安定経済成長においては,売上高よりもむしろ利益を重視した企業経営をしなければならなくなったことによるものである｡14)

さて,現在および

1 0

年後の経営目標として,日米両企業とも｢利益の最大化｣

を最も重視しているが,果たして両者の経営目標が完全に一致しているのであろうか｡この点についてさらに検討するために,新製品の開発と新規事業への進出に対する態度についてみてみよう｡利益の最大化には現在のマーケットを維持するだけでなく,将来においてマーケット･シェアを拡大していく必要がある｡マーケット･シェアの拡大の方法として,日本企業では｢新製品の投入｣

(第

1

位

6 9 .2%)

, ｢販売促進の強化｣ (第

2

位

3 7 .3%)

,そして｢ディスカウント｣ (第

3

位

29 .1 %)

である｡それに対して,アメリカ企業では｢新製品の投入｣ (第

1

位

47 .3%)

, ｢販売促進の強化｣ (第

2

位

41 .1 %)

,そして｢ディスカウント｣ (第 3位4

1 .1 %ー )

である｡ 15'ここで注目すべきことは, 日本企業は, マーケット･シェア拡大の方法として｢新製品の投入｣を最も重視しておりアメリカ企業よりも

2 2%

も多いことである｡さらに, 日本企業では特に経営目標として｢利益の最大化｣をあげている企業の

69 .6%

,｢売上高の最大化｣をあげている企業の

83 .3%

が新製品の投入をあげている｡また新製品の開発にあたって重視する要因として, ｢市場の将来的成長｣では日本企業は

7 6 .8%

,

1 4 )

通商産業省産業政策局編『日米の企業行動比較』日本能率協会,昭和

6 2

年

1

1月,

pp. 1 6‑ 70

1 5 )

前掲書

pp. 24‑ 6

0

(18)

アメリカ企業は

78 .9%

で日米両者とも最も多くなっている^｡しかし, ｢当面確保可能な売上高｣(重要度

3

位まで含む)では日本企業は

29 .2%

,アメリカ企業はゼロであるのに対して, ｢利幅の厚さ｣では日本企業は

25 .4%

,アメリカ企業は

6 0 .5%

である｡16)っぎに,新規事業‑の進出についてみてみよう^｡当面 (3ないし

4

年)は利益がなくても｢中長期的に当社の平均利益率以上の利益が見込めれば,その事業に進出する｣では, 日本企業は

55 .5%

2 3 .5%

である｡また｢当初

(3

年以内)から水準以上の利益の見込みがなければ,その事業に進出しない｣では日本企業は

1 0 .0%

,アメリ

カ企業は

47 .1 %

である｡17)

以上のことから明らかなように, 日米両企業とも経営目標として｢利益の最大化｣を最も重視しているが,詳細に検討してみると両者は同一ではなく, 日本企業では｢中長期的利益の最大化｣,アメリカ企業では｢短期的利益の最大化｣を重視していると結論づけることができるであろう^｡

それでは, このような日米企業の利益に対する考え方の相違はどこから生じてくるのであろうか｡この点を検討するために,資本市場をみることにしよう^｡企業は,経営活動に必要な資本を株式,社債 (証券市場)や借入金 (金融市場) の形で調達する｡ここで注目すべきことは, 日本とアメリカでは主要株主の構成と要求が異なっていることである｡主要株主の構成については, 日本企業は

｢取引先｣(金融機関

35 .6%

,その他

9 .4%

,計

45 .0%)

, ｢親会社･グールプ会社

｣( 30 .7%)

,そして｢投資家｣ (機関投資家

1 2 .9%

,一般投資家

2.5%

, 計

1 5 .4%)

である｡それに対して,アメリカ企業は｢取引先｣(金融機関

1 .9

%,その他

1 .9%

,計

3 .9%)

,｢親会社･グールプ会社｣(

1 .9%)

,そして｢投資家

｣

(株関投資家

71 .7%

,一般投資家

5 .7%

,計

7 7 .4%)

である｡¹⁸⁾主要株主の構成で注目すべきことは, 日本企業では取引先や親会社･グループ会社

1 6 )

前掲書

pp. 88‑ 9

0

1 7 )

前掲書

pp. 9 2‑ 3

0

1 8 )

前掲書

pp. 100‑ 1

0

(19)

81

といった安定株主で

7 5 .7%

を占めているのに対して,アメリカ企業では投資利益を追求する投資家で

77 .4%

を占めていることである｡このように,株主構成でみると日米企業で全く逆の結果になっているが, このことが株主の企業に対する要求にどのように影響しているのであろうか｡株主の要求について, 日本企業は,｢事業の成長

｣( 56 .4%)

,｢事業の安定

｣( 2 4 .0%)

,そして｢株価の上昇｣

( 1 2.1 %)

であるのに対して,アメリカ企業は｢事業の安定

｣( 3 .8%)

,

｢事業の成長

｣( 1 4 . 8%)

,そして｢株価の上昇

｣( 7 9 . 2%)

である19)となって全く逆の結果になっている｡

以上のことから明らかなように, 日米の企業経営における特徴を要約すると,つぎのようになる｡すなわち, 日本企業では主要株主が｢事業の成長｣と

｢事業の安定｣を重視する取引関係上の安定株主であるから,｢中長期的利益｣

を優先することができる｡それに対して,アメリカ企業では｢株価の上昇｣を重視する投資家であるから,株価を維持するために中長期的利益よりもむしろ

｢短期的利益｣を維持しなければならないのである｡例えば,

IBM

の株主に対する委任状報告書によれば,会社役員の報酬は,業績,一株当たりの利益または株式の市場価格で評価される20)となっているが, このことは｢短期的利益｣を重視していることの証拠となるであろう｡そして日米企業におけるこのような経営目標の相違が,労働者の雇用関係にどのように影響しているかをっぎに検討することにしよう｡

( 2 )

労働者に対する雇用保障

雇用保障とは, ここでは経営者の経営戟略の失敗で労働者をできるだけ解雇またはレイオフしないことを意味する｡したがって,労働者は自己都合で会社をかえることがしばしばあるので, ここでの雇用保障には自己都合退職者は含まれず,誤解をさけるため終身雇用という用語を用いなかったのである｡

さて経営戦略の失敗で業績悪化に陥った場合, 日米企業ではどのような対応

1 9 )

前掲書

pp. 1 0 2‑3

0

20 ) IBM Not i ce of 19 88 AnnualMeet i ngandproxyst at ementpp.

11｡

(20)

をするのであろうか,先の｢日米企業行動比較調査｣によれば,｢人件費以外のコストの圧縮｣(日本企業は

7 5 .7%

55 .4%)

,｢人件費の圧縮

｣( 4 .5%,1 7 .9%) ,

｢不採算部門の切り捨て

｣( 2 .0%,21 .4%)

,｢役員報酬のカット

｣( 4 .0%

,

1 .8%)

,そして｢配当圧縮

｣( 2 .5%

,ゼロ%)である｡このことから明らかなように,業績悪化の対策についての大きな相違は, 日本企業では｢人件費以外のコストの圧縮｣, ｢役員幸相中Iのカット｣,そして｢配当の圧縮｣である｡それに対して,アメリカ企業では｢不採算部門の切り捨て｣

と｢人件費の圧縮｣を重視している｡また｢人件費の圧縮｣についても, 日本企業では｢残業規制

｣( 44.9%)

,｢新規採用停止等

｣( 37 .7%)

,｢外部への出向

｣( 7 .8%)

,そして｢配置転換

｣( 5 .4%)

で対応し,それでも不十分なときには｢役員報酬のカット｣や｢配当の圧縮｣などで対応しできるだけ労働者の雇用保障を維持しようと努力している｡それに対して,アメリカ企業では｢新規採用停止等

｣( 32 .7 %)

, ｢解雇･パートの雇用

｣( 29 .1 %)

,｢残業規則

｣( 20 .0

%),そして｢ポストの削減

｣( 9 .1%)

である^｡ 21)っまり, アメリカ企業では,経営戦略の失敗による業績悪化の責任を労働者に転嫁して企業の短期的利益を維持し,株主への配当と経営者の高い剖紺"を維持しようとしている｡例えば, フォードでは, 日本車との競争に敗れて販売不振となった

1 98 0

年

5

月, つぎの

5

カ月間の生産計画で

25

万台の生産縮小したのである｡その結果,労働時間の短縮や 7つの工場の閉鎖だけでなく,数千人の労働者や中間管理者をレイオフしたのである｡22)またクライスラーでは,雇用保障ということで賃金の引上げをおさえ,また

1 9 88

年に医療費の給付基準の引下げの労働協約を結んでおきながらも,管理者にはボーナス,経営者には非常に高い報酬を支払っていたのである｡

つまり, 日本企業では,業績悪化に対してまず経営者と株主がその責任を負うのに対して,アメリカ企業では,労働者が犠牲となって株主と経営者の利益

2

1) 前掲書

pp. 6 8‑71

⁰

22 ) D.Hal be rst am,TheReckoni ng, AvonBookspp. 605 0

(21)

83

が保持されるのである｡したがってアメリカ企業では,経営者と労働者の問に信頼関係の基礎がないので相互不信と対立関係になってしまう｡そのため労働者は, 自己の利益を維持･強化しようとして強力な労働組合を組織し,株主と経営者に対抗しなければならない｡それに対して, 日本企業では,先に述べたように,戦後の経済復興過程における経営者と労働者の協力,国際競争力強化のための生産性向上運動や労使協議会を通じて,経営者と労働者の信頼関係と協調関係を深めていったことも注目すべきことであろう｡

2.

参加型意思決定

参加型意思決定とは,経営目標を合理的に遂行するにあたって経営に参加する経営者,管理者および労働者のすべてが,その意思決定システムに参加することであると仮定しよう｡例えば,上級管理者 (業務執行責任者) は取締役として取締役会に参加したり,菓議制度において,仕事の担当者が原案の作成という形で重要案件についても参加する｡また作業現場の労働者であっても,作業の改善,機械,設備の改善や品質の改善のためのアイディアを提供する提案制度や

QC

サークル運動がある｡これらの制度は,意思決定に必要な創意工夫が意思決定者よりも下位の人々によって出されるものであるからボトム･アップとよばれ,アメリカ企業のようなトップ･ダウンとは対称的である^｡

企業が,研究開発,生産,流通,販売およびサービスのすべの過程において, 消費者の要求を満たすのに,経営者と管理者だけの努力では不十分であり,どうしても労働者の協力が必要である｡つまり,経営者,管理者と労働者が一致協力して,はじめて消費者の要求を満たすことができるのである｡ここでは, 取締役会の構成員たる経営者と品質･作業･設備の改善に大きく貢献している労働者の創意工夫を引き出すための提案制度について取り上げることにしよ

う｡

(1)取締役会の構成

経営者とは, ここでは株主総会で選任された取締役であるとしよう｡取締役会は取締役で構成される企業の最高意思決定機関であるから,取締役会の構成

(22)

員の差異は企業経営に大きな影響を及ぼすことになるであろう^｡

表

4

と表

5

は, 日米の取締役会の構成を示したものである｡両者を比較して注目すべきことは,社外取締役において, 日本企業では

1 0%

以下であるのに対して,アメリカ企業では

5 0%

以上であることである｡社外取締役の割合は,各国の取締役会の制度や役割によって異なっているが,国際比較において社外取締役が過半数を占める企業の割合をみれば, 日本と西ドイツではゼロであるのに対して,製造業においてイギリスでは

30%

,アメリカでは

8 3%

であるという調査結果がある｡23)この調査結果からみても,アメリカ企業が社外取締役を数多く参加させているというのは,世界的にみてもユニークなものとみることができるであろう^｡

表4 日本企業の取締役会の構成表

5

アメリカ企業の取締役会の

(単位

%)

構成

( 1 9 88 )

1 9 8 5‑89 1 9 85 ‑8 9

社内社外文系技系日産自動車

9 3 7 4 6 54

日本電気

91 9 4 2 58

松下電ー器

9 1 9 60 40

(出所):有価証券報告書

(単位

%)

社内社外取締役の数

G

M

28 7 2 1 8 G

E

1 7 8 3 1 8

Ⅰ B M

35 6 5 1 7

モトローラ丁

47 5 3 1 9

(出所):

Not i ceof1 98 8AnnualMee t i ng

andPr oxySt at ement

さて企業は,経営戦略を遂行して経営目標を達成しようとするが, この点に関して奥村教授は,つぎのように述べている｡²⁴⁾すなわち,戦略的経営論の立場からすれば, 日本の取締役会およびトップ･マネジメントのあり方についてひとつの説明ができる｡つまり,米国型の経営システムは,戦略決定と戦略実施の機関を分化させる｡このようなシステムでは決定は迅速であるが, しかし実施側からしばしば抵抗にあい実施が遅れることがある｡それに対して, 日

23 )

奥村昭博稿｢日本の取締役会｣『季刊中央公論経営問題』(昭和

5 4

年冬期特大号) 中央公論社

,1 97 9

年

1 2

月

,pp. 1 26‑ 7

0

2 4 )

前掲稿

,pp. 1 30

｡

日本型経営の形成過程 における 社会経済的背景 とその特徴