PowerPoint プレゼンテーション

会社の成長を加速させる組織目標管理

OKR の基本

はじめに

•

組織には複数のメンバーがいる

•

組織には共通の目的がある

•

組織の目的を協力して達成することを目指す

•

管理と統合により組織の力を最大化する

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組織とは何か？

組織の力が高まること＝組織の成長

4

従来の目標管理

人事評価のツールとしての目標管理

MBO：個人の業績を評価し、報酬、昇進を決めることが目的

活用できない会社の特徴

設定期間：年1~2回設定➡評価

公開範囲：上司部下のみ透明性なし 目標設定：保守的、あいまい

評価結果：中心化、減点法

課題

変化対応が遅れる、形骸化する

組織とのつながり、他者比較ができない チャレンジ起きない、評価者の主観

達成意欲低まる、失敗を避け低空飛行

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目標管理の２つの側面

人事評価のツール

：個人の業績を評価し、報酬、昇進を決めることが目的

マネジメントのツール

：

➡目的、目標に対して、メンバーと組織の成長を促す

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自己紹介

みんなで協力して ブロックを運ぼう！

メンバーの力の総和を

最大化する

OKR

とは？

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OKR

の導入企業

OKR

はもともとはインテルで開発され、グーグルが

採用し有名になった目標管理手法

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OKR

の概要①

ObjectivesO

Key ResultsKR

and

目的

何を達成したいのか？

どこに向かおうとしているのか？

重要な結果指標

どのように目的を達成するのか？

目標に近づいていることをどう把握するか？

OKR

は「

」の略で、組織の

目標管理の仕組みである

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OKR

の概要②

目的O

何を達成したいのか？

KR①

重要な結果指標

どのように目的を 達成するのか？

KR②

重要な結果指標

どのように目的を 達成するのか？

KR③

重要な結果指標

どのように目的を 達成するのか？

1

個の“

”は、

個程度の“

”で構成される

O：目的

新しいアプリの発売 を大成功させる

KR①：重要な結果指標

無料版ダウンロード が1日100件

KR②：重要な結果指標

無料版から有料版へ の移行率が20%

KR③：重要な結果指標

有料版ユーザーの 満足度が70%以上

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O

：目的

成長のために、今の延長線上では達成できないような 高い目的に挑戦する

組織の目的に一丸となって向かうために、メンバーが

「達成したい」と思える目的が必要

一貫性がある 組織の目的とメンバーの目的に一貫性を、メンバーの 貢献が組織の成長につながる

魅力的である 挑戦的である

達成したい！と思える、挑戦的かつ魅力的な必要がある。短く記憶に残る 定性な文章で記述し、組織、チーム、個人の目的に一貫性を持たせる。

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KR

：重要な結果指標

目的を達成するためのマイルストーン。目的をどう達成し、どこまで達成 できたか、を指標化する。（目的の定義）

1. 具体的、明確

定義が明確で誰もが同じ認識で ある

2. 計測可能

実績の測定が可能で、成功、失 敗の判断基準とできる

3. 簡単ではないが、達成可能

挑戦的ではあるが、達成の可能 性がある

4. 目的の達成基準

目的を達成するうえで重要で、

つながりが強い

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OKR

の特徴

通常、3か月ごとに設定、毎週（または2週間に一度）管理する

挑戦的な目的を掲げるため、100％達成でなくてもよい

70％

でOK スピード

目的は組織目的の達成であり、査定、人事評価とは切り離す

査定でない

上司部下間だけでなく、全社のOKRは全員がいつでも確認可能

透明性

O：2年後上場できる収益水準をクリアする KR① 売上〇億円の達成

KR② 原価率〇％のダウン

O：高単価顧客の育成を成功させる KR① 既存客の客単価〇円アップ KR② 新規客獲得〇人

O：安定的に原価ダウンできる生産体制確立 KR① 人事生産性〇％アップ

KR② 調達先の再選定、価格決定終了

O：高LTVの顧客育成 KR① リピート率〇％

KR② MAツール完成

O：高単価新規の獲得 KR① 新店〇店出店 KR② 高額購入率〇％

O：生産性向上させる KR① 平日稼働率〇％

KR② 新設備導入完了

O：調達先見直し KR① リスト1月完成 KR② 〇％ダウン合意

全社

販売部門 製造部門

通販課 小売課 生産課 調達課

OKR

の原則

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もっともっと上へ！

野心的、挑戦的な高いゴールを目指す

➡達成できるかどうか分からないが、挑戦すること

➡現状の延長線上では到達できないような地点を目指せる

➡現状にとらわれず、大胆な発想が出る

現状の

アップではなく

倍の成果を目指す

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目的達成

10年以内に月面に人類を着陸させ

無事に地球に帰還させる

という目標を立てて挑戦したこと

未来から逆算して立てられた、斬新な、困難だが実現すれば大きな インパクトをもたらす壮大な課題、挑戦のこと

ムーンショット

アメリカが月面着陸を成功させた最大の要因は？

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目的を見失わない！

常に目的を見ながら、目標を管理する

・目の前の数字だけでなく、目的を常に意識する

➡高い視点の獲得

・目的の達成度合いを可視化する

➡あいまいさの排除

・定期的、高頻度で目的、目標を確認する

➡形骸化の排除

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目的達成

（個人）空想、妄想、現実離れ

（組織）解釈のズレ

（個人）疲弊、窮屈感

（組織）硬直化

大胆な発想

＆

堅実な視点

現実、堅実→

←

理想

、夢 目的

目標

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重要なことに集中！

本当に重要な目標に絞り込む

➡目標への集中力が高まる

➡目標が形骸化しない

➡目標管理、優先度付けが容易になる

➡目標の達成率が上がる

目標数 ２－３ ４－１０ １１－２０

達成できる

目標数 ２－３ １－２ ０

実行する技術4DX

竹村 富士徳(著),フランクリン・コヴィー・ジャパン (監修)

目標数と達成

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歯車じゃない！

組織と従業員の目標を結びつける

➡従業員が会社の方向性を理解できる

➡自身の仕事の組織の中での重要感、貢献度を理解できる

➡現場での判断基軸が明確になるので自走できる

無評価：結果に対する評価をしない

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成長する気を失わせる３つ方法

無個性：個人、個性を軽視、無視する

無貢献：組織に貢献していない、重要でないと感じさせる

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スピードアップ！

設定、管理のスピードを上げる

：組織のスピードが上がる

➡失敗の修正が素早く行われる

➡チャレンジを行われる

➡世の中の変化に対応できる

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フィードバックの頻度

週２回以上 8 9.2%

週１回程度 8 9.2%

月に２，３回程度 9 10.3%

月に1回程度 14 16.1%

半年に数回程度 14 16.1%

半年に１回程度 16 18.4%

それ以下 6 6.9%

受けていない 12 13.8%

tabanel調べ （n=87）

あなたは、どのくらいの頻度で直属の上司からフィードバック を受けていますか。

55.2%

半数以上がフィードバックを月に

回も受けていない

わが国企業における予算管理実務改善に関する調査 早稲田商学第 446 号 2016 年 3 月 清水孝

上場企業の予算編成期間

46.8^％

が

月以上

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もっと分かりあおう！

直属の上司部下だけでなく全社に見える化

：透明性を高める

➡周りへの不信感が減り、信頼感が増す

➡良い競争、自発的な情報共有が起こる

➡目標達成意欲が高まる

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自己紹介 ^{信頼とは二つの柱の}

上に成り立っていま す。

ひとつめは成果（パ フォーマンス）です。

成果が上がらなけれ ば信頼されません。

もう一つの柱は透明

性です。

OKR

の効果

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OKR

の効果

OKR

の最大の効果

「組織の最重要の目的、目標に向う全員の意欲と 努力を集中し、高速で達成を目指せること」

•

組織の力を集中できる

•

組織のスピードが高速化する

•

目的達成へのモチベーションが高まる

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組織の力を集中できる

組織にとって達成すべき最重要な目的が明確になる

全社OKRが重要なものに絞られることで、組織の優先度が明確化される

組織メンバー全員が最重要な目的とその定義が共有できる

全社OKRが、共有、公開されるため、全員が共有認識を持てる

従業員全員の力が組織の目的達成に向かう

全社、部門、個人のOKRが一貫性を持つことで、全員が組織目的達成に向 かう

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組織のスピードが高速化する

高頻度で目標を変化対応できる

年一回ではなく高頻度（通常は四半期）の目標設定、修正する

PDCA

が高速化する

年数回の評価、フィードバックではなく、週単位で進捗を管理する

目的、目標が形骸化されず常に意識される

高頻度の進捗管理で常に目的、目標が公開され、共有されるため形骸化せ ず、必ず意識される

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モチベーションが高まる

組織全体への自分の貢献を常に意識できる

組織における業務の全体への貢献を意識し、重要感を感じることができる

組織内に健全な競争意識が起きる

組織内の他部門などの結果が共有されるため、競争意識が起きる

組織内のコミュニケーションが活発化する

上下間の進捗管理によるコミュニケーションだけでなく、情報公開により、

横の事例共有などコミュニケーションも活発化する

MBO

と

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MBO

とは？

MBO

Management by objecitives

の略

ドラッカーにより提唱された目標管理制度で

多くの企業で採用されている

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OKR

と

の違い

目的

MBO OKR

人事評価、査定 組織目的、目標の達成

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OKR

と

の違い

測定、評価基準

MBO OKR

定量、定性両面あり 定量のみ

定量基準だけでなく、行動や 組織の価値観などに基づいた 定性基準もある

測定可能な定量面の基準のみ

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OKR

と

の違い

求められる基準

MBO OKR

100%で合格 70％で合格

100％を目指し、それ以下は

人事評価に悪影響を及ぼす ムーンショット発想の100％ 基準は設けるが、70％の合格 基準を設ける

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OKR

と

の違い

透明性、公開範囲

MBO OKR

原則、上司部下間のみ 全員公開 目標の設定、進捗、結果のす

べてが上司と部下の間でのみ 共有されている

上司部下のみならず、会社全 体、他部署など全員に公開さ れている

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OKR

と

の違い

目標設定頻度、フィードバック頻度

MBO OKR

年に１~２回 ３か月に1回 年度初めに目標設定し、年度

末にフィードバックする

中間フィードバックをするこ ともある

4半期の初めに目標を設定し、

毎週フィードバックする

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フィードバックの頻度

tabanel調べ （n=87）

（n=25）

（n=50）

高頻度のフィードバックが目標達成に有効である

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自己紹介

まとめ

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OKR

第一回まとめ

OKR

は組織を速く強く成長させる目標管理のシクミである。

【OKRの原則】

• もっともっと上へ！

• 目的を見失わない！

• 重要なことに集中！

• 歯車じゃない！

• スピードアップ！

• もっと分かりあおう！

【OKRの効果】

「組織の最重要の目的、目標に向う全員の意欲と 努力を集中し、高速で達成を目指せること」

• 組織の力を集中できる

• 組織のスピードが高速化する

• 目的達成へのモチベーションが高まる