グローバル化の進展と企業の人事戦略の変貌利用統計を見る

(1)

グローバル化の進展と企業の人事戦略の変貌

著者

今村肇

著者別名

Imamura Hajime

雑誌名

経済論集

巻

27 号

1 ページ

17-40

発行年

2002-02

URL

http://id.nii.ac.jp/1060/00005383/

Creative Commons : 表示 - 非営利 - 改変禁止

(2)

東洋大学「経済論集J 27巻1・2合併号 2002年2月

グローバル化の進展と企業の人事戦略の変貌

今村

肇

[ 1 次 1 )経営戦略における各人材タイプの重要性 2 )各人材タイプを獲得・養成するための)i法 3 )人材育成や配問転換における本人の円発的意志の尊重 4) lj'高年労働者に対する数量的雇用調整のメカニズム 5 )人事の考え)iや施策に小長期的に影響をラえる要￨人1 6 )企業の人材獲得の流動化 7 )経営戦略と人材戦略グローパルな競争が浸透し，人Llの高齢化が進み，情報技術をはじめとする絶え間ない技術進歩という経済環境の変化の中で，日本企業の経営戦略は大きく変革を遂げようとしている。それに伴なって，企業における重要な経営資源である人材の獲得や育成に関して.戦略的人的資源管理の視点から議論されることが多くなった。しかし，果たして現在の日本において経営戦略とどの程度の関係を持って人事制度の変革が行われているのだろうかべあるいは.はたして日本の企業には経営戦略に見合う「人事戦略」が存在するのだろうかこの疑問を解明するために.本稿では， 2000年度に筆者がメンバーとなって行った制雇用情報センター「これからの賃金制度に関する研究会」のアンケート調査を用いて，企業の経営戦略の変化にともなう人事戦略の変貌について分析・検討を行うことにするc この調査は， 2000年 8月に， 1部上場，未上場大手， J百頭公開企業合計1500事業場を対象に通信調査を行ない、回答のあった 228事業場について分析したものである、(詳細は楠田 (2001) を参照されたい) 本論における分析の大まかな流れは以下の通りである。第一に，以下に述べるような4つに分類した人材タイプのそれぞれが，企業の経営戦略，経営目標の達成において，どのように位置づけられているのかc 17

(3)

第二に，各人材タイプの獲得万法，養成 }ji去の関連から‘企業が各人材タイプに対してどのような調達コストを支払っているのか。第三に，企業は各人材タイプに対して，本人の fl 発的意志をとJ のぞI~ 度尊重しているのか。その内部養成における本人の意思尊重の程度ゃー内部養成・外部調達の重点の置き方との違いによってー企業の人材戦略における111;1人のj'j発的インセンティフ守の位置づけを探るこ第四に，内部養成，外部1調達など人材調達の-}Jで，相対的な雇用調整のメカニズムはどうなっているのか。例えば，企業の経営

i

攻略，経併指標の変動と人民の雇

m

調整のありかたから，企業における人材サイクルの様

f

を主11る。第五に，人材調達・雇用調整の意志決定に置いて重視されるポイントから.経営戦略と人材戦略の意志決定のメカニズムを探る。分析の前提として，企業内における人材をおおまかに次の 4つのタイプに分類した。①上級管理者同(エクゼクテイブ)，②

q

l

問符理者層(マネジ、ヤー)，①専門職・技術者層(スペシャリスト)，④生産技能者・事務職層(オベレータ)である。 1 )経営戦略における各人材タイプの重要性上級管理者桝(エクゼクティブ)，中 IllJñ;J~!者同(マネジャー)，専門職・技術者層(スペシャリスト).生産技能者・事務職肘(オベレータ)が，企業の経営戦略，経営目標の達成において. どのように位置づけられているのかについて聞いたものが図表 1の「企業の戦略を実行し，経常日擦を達成していく上で，重要な人材タイプ」である。それに対して.ほとんどの企業は，経営戦略においてもっともi主要視されているのはエクゼクテイブであると答えていて，それ以外の人材タイプとは明らかに差がある。図表

1

の人材タイプ別経営戦略

L

の重要度をみると司エグゼクティブだけが81.6 %で，それに次ぐマネジャーの 50.0%，スペシャリストの 44.3%を大きく凌い図表1 企業の戦略を実行したり，経営目標を達成していく上で重要な人材タイプ 20% 40% エグゼクテイブマネジャースペシャリストオペレータ 60% 80% 100% 一一γ一一一口全く重要でない口ほとんど重要でなし冶口どちらでもない口やや重要である口非常に重要である

(4)

グローパル化の進展と企業の人事戦111告の変貌でいる。「経営戦略の実行」あるいは「経営目標の達成」という言葉で質問しているのにも関わらずこれだけ回答がエクゼクティブに集中する事をどう解釈したらいいのだろうか。もし企業において人材の獲得や育成および雇用調整について戦略的な視点があるのであれば，エグゼクテイプ以外に対しでも同様に経営戦略における重要性を意識しているはずで、あろう。この結果から見る限り，まだ多くの企業では.人材タイプを総介的・戦略的にみる「人材戦略

J

は存在しておらず.経営戦略・経背11標の達成は.ダイレクトにトップマネジメント層にゆだねられていると考えられているのではないだろうか。もともと.この図表1は経営戦略と人事制度との関連を，調査対象企業がどの程度意識しているかということを

f

l

U

うためのものであったが.結果を見る￨浪りでは，まだまだ戦略的な発想で人事制度をみるという考えが十分定着していない可能性が高いことを示唆している。これをさらに，経営戦略を3つのタイプに分類して，そのタイプ別にクロス集計したものをみてみると，スペシャリストとオベレータ層において， )¥:干の特徴を見て取ることができる。すなわち.図表2と図表 3をみると，

I

拡大を重視する企業」において，これら2つの人材タイプに対して，非常に重要であると答えた企業の割合が.スペシャリストで47.7% (他の2つは44.5%と 42.3%).オベレータで23.3% (他の2つは21.1%と 12.3%)と若

r

ではあるが高いという共通の傾向が見て取れるコ「拡大を重視する企業」を分類する本準の一つに「従業員の雇用確保」という項目が入っていることと関係があると忠われ.他の経件戦略タイプの企業と比べてより人材に関わる制度全体への意識が高いと忠われるけ図表2 企業の戦略を実行したり，経営目標を達成していく上で重要な人材(職層) 専門職・技術職層(スペシャリスト) 2 3 4 5 TOTAL 全く重要ほとんどどちらでやや重要非常に重でない重要でなもないである要である 1，> 経営戦略タイプ 0) TOTAL 228 3 4 26 90 101 100.0 1.3 1.8 11.4 39.5 44.3 1)差企業別化戦略を取っている 65

。

2 b 28 29 100.0 0.0 3.1 7.7 43.1 44.6 2)経営効率を重視する企業 71 7 30 30 100.0 1.4 1.4 9.9 42.3 42.3 3)拡大を重視する企業 86 2 I 13 29 41 100.0 2.3 1.2 15.1 33.7 47.7 4)欠損値(非該当) 6

。。

3 100.0 0.0 0.0 16.7 50.0 16.7 19 6 無回答 4 1.8 1.5 2 2.

。

8

。

16.7

(5)

図表3 企業の戦略を実行したり，経営目標を達成していく上で重要な人材タイプ(職層) 生産技能者・事務職層(オペレータ) 2 3 4 5 TOTAL 全く重要ほとんどどちらでやや重要非常に重でない重要でなもないである要である ¥ ;、経営戦略タイプ 0) TOTAL 228 2 12 71 96 44 100.0 0.9 5.3 31.1 42.1 19.3 1)企差業別化戦略を取っている 65

。

3 24 29 8 100.0 0.0 4.6 36.9 44.6 12.3 2)経営効率を重視する企業 71

。

3 19 33 15 100.0 0.0 4.2 26.8 46.5 21.1 3)拡大を重視する企業 86 2 6 27 31 20 100.0 2.3 7.0 31.4 36.0 23.3 4)欠損値(非該当) 6

。。

3 100.0 0.0 0.0 16.7 50.0 16.7

2

) 各人材タイプを獲得・養成するための方法 6 無回答 3 1.3 1.5 1.4

。

0.0 16.7 次に . 各人材タイプごとの獲得および育成方法から，企業が各人材タイプに対してどれだけの調達費用をかけているのかを検討しそこからそれぞれの人材タイプが企業においてどのように位置づけられているかを探ってみよう。まず，図表4の「貴社では，各人材タイプ別に，必要とする量と質の人材を獲得するためにど図表4 重要視している獲得方法 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% エグゼクテイプ(もっとも重要な方法) エグゼクテイブ (2番目に重要な方法) マネジャー(もっとも重要な方法) マネジ、ヤー(2番目に重要な方法) スペシャリスト(もっとも重要な方法) スペシャリスト(2番目に重要な方法) オベレータ(もっとも重要な)j法) オペレータ(2番目に重要な方法)

(6)

グローパル化の進展と企業の人事戦略の変貌のような方法をとっていますかjという質問に対しての答えは，エクゼクテイブの81.8%，マネジャーの88.2%と，それぞれ8割以上の企業が「内部からの昇進」が最も重要な護得方法としてあげている。さらに， 2番目に重視するという項目も，この2つのタイフ。は似通っており。それぞれ43%と48.2%の企業が「中途採用」をあげている。「組織成果の最大化」という軌を共有するこの2つのタイプが.内部養成に大きなウェイトを置いているということは，日本における経営管理・組織管理のスキルが企業特殊的な内容を含んで、いること.そのために内部養成によるこの2つの管理職層の獲得が最も合理的であると企業が判断していることをうかがわせる。さらに，先ほどの経営戦略タイプ別にみてみようc これらの Itlでは司エグゼクテイブ，マネジャー，スペシャリスト(図表

5 .

図表

6 .

図表7)に関して，経営戦略において「差別化戦略図表5 重要視している獲得方法 (1) 上層管理職層(エクゼクティブ)もっとも重要な獲得方法 l 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTAL 新卒中途内部か短期のパ勤JどLのーJ雇用や非fイトト常な7 派遣や外部へその他lその他2無回答採用らの昇契約社請負なのアウト進員などどソース経営戦略タイプ 0) TOTAL 228 3 16 185

。

19

。

2 100.0 1.3 7.0 81.1 0.4 0.0 0.4 0.4 8.3 0.0 0.9 1)差別化企業戦略を取って 65

。

6 51

。。。。

7

。

l いる 100.0 0.0 9.2 78.5 0.0 0.0 0.0 0.0 10.8

。

1.5 2)経企営業効率を重視する 71 2 5 57

。。

i 5

。。

100.0 2.8 7.0 80.3 1.4 0.0 0.0 1.4 7.0 0.0

。

3)拡大を重視する企業 86 5 72

。。

。

7

。。

100.0 1.2 5.8 83.7

。

0.0 1.2

。

8.1

。

0.0 4) 欠損値(非該当) 6

。。

5

。。。。。。

100.0 0.0 0.0 83.3 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 16.7 図表6 重要視している獲得方法 (2) 中間管理職層(マネジャー)もっとも重要な獲得方法 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTAL 新卒 Ifl途内部か短期のパ勤1どレーのバ雇トイ非用やト常な7 派遣や外部へその他lその他2無回答 J軍用らの昇契約社請負なのアウト進員などどソース経営戦略タイプ 0) TOTAL 228 5 11 201

。。

。

8

。

? 100.0 2.2 4.8 88.2

。

0.0 0.4

。

3.5

。

0.9 1)差別化企業戦略を取って 65 3 57

。。。。

3

。

いる 100.0 1.5 4.6 87.7 0.0 0.0 0.0 0.0 4.6 0.0 1.5 2)経企営業効率を重視する 71 2 I 65

。。。。

3

。。

100.0 2.8 1.4 91.5

。

0.0 0.0

。

4.2 0.0 0.0 3)拡大を重視する企業 86 2 7 74

。。

。

2

。。

100.0 2.3 8.1 86.0

。

0.0 1.2

。

2.3

。

0.0 4) 欠損1lf((非該当) 6

。。

5

。。。。。。

100.0

。

。。

。

83.3

。

。。

。

0.0 0.0

。

。。

。

16.7 21

(7)

図表7 重要視している獲得方法 (3) 専門職・技術職層(スペシャリスト)もっとも重要な獲得方法 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTAL 新卒中途内部か短期のパ勤ルどーのバ雇トイ非Ijやトi常なア派遣や外部へその他lその他2無問答採

m

らの昇契約社請負なのアウト進員などどソース経営戦略タイプ 0) TOTAL 228 58 42 106 l

。

5 / 5 1 4 100.0 25.4 18.4 46.1 0.4 0.0 2.2 3.1 2.2 0.4 1.8 1) 差別化企業戦略を取って 65 19 12 28 I

。

3 I

。。

I いる 100.0 29.2 18.5 43.1 1.5 0.0 4.6 1.5 0.0

。

1.5 2) 経企業営効率を重視する 71 21 11 32

。。。

3 3

。

I 100.0 29.6 15.5 45.1 0.0 0.0

。

4.2 4.2

。

1.4 3) 拡大を重視する企業 86 16 17 45

。。

3 2 I 100.0 18.6 19.8 52.3

。

0.0 1.2 3.5 2.3 1.2 1.2 4)欠鋲イl毎(非該当) 6 2 2

。。。

I 100.0 33.3 33.3

。

。。

。

0.0 16.7 0.0 0.0

。

16.7 をとっている企業」で，もっとも重要な獲得方法の中での内部昇進の比率が，それぞれ78.5%、 87.7 %. 43.1%と.全体の平均がそれぞれ.81.1%‘ 88.2%， 46.1%であるのに比べると，若干ずつ低くなっている。この場合，

I

差別化戦略をとっている企業

J

とは.

I

新事業・新市場の開拓や新製品の展開

JI

外

r

Ji]企業との業務提携や海外への事業展開を通じてのグローパルイヒ

JI

重点事業や製品への経常資源の集rj'

J

の3つを最も重視している企業である。すなわち，これらの企業群においては経営戦略の転換が頻繁に行われる傾向が強いとみられることから，経営戦略の転換に対して人材の内部養成がついていけないか，あるいは新規事業分野に対する企業内部での人材調達の困難性が起因しているものと考えられる。次に，図表8

I

人材の育成に関わる施策や方針」について，

I

長期的内部スキル開発

J

.

I

短期的図表8 人材の育成にかかわる政策や方針 0% 20% 40% 60% 80% 100% エグゼクテイブ-理延{ 55.3 28.5 I;il! エグゼクティブ・JJl.実 8.5 13.2

附￨

マネジャー・理:tl.l 5 39 Fl'lf.蕊十マネジャー・現実 77.6 18 官スペシャリスト・理念i 48.2 33.3 スペシャリスト・現実 59.2 23.2 オペレータ・理恕 32.9 56.1 F"荻惨いオペレータ・現実 ~5.5 50.9 偽札念d

(8)

グローバル化の進展と企業の人事戦略の変貌内部養成

J

，

i

内部養成は行わない」のいずれかを，

i

理想j と「現実」について別々に聞いたものであるが，各人材タイプにおいて企業の短期的人材養成ニーズの高まりが必ずしも現実と一致していないことを表している。「エクゼクテイブ

JI

マネジャー」についてーいずれも理想では50% 台程度の企業しか「長期的内部スキル開発」を考えておらず，一万で「短期的内部育成」に対する期待が3割から 4割であるのに対して，現実となると実に80%弱の企業が「長期的内部スキル開発」に依存しているという状態になっている。残りの「スペシャリスト」と「オペレータ」層では，前者が「長期的内部スキル開発」中心，後者が「短期的内部育成」中心であるという違いはあるものの，理想と現実とのギャップは極めて小さくなっている。符理者層の人材育成に関する企業のニーズの短期化と.それに追いつかない現実とが強く印象づけられる。これを，これまでの経営戦略タイプに加えて.重視する経骨折憾によって3つのタイプに分け，そのタイプごとにみてみよう。いずれのタイプ分類でもエグゼクテイブおよびマネジャーにおいてきわめてはっきりした傾向を見て取ることができるこl 図表9，図表10.図表11.図表12は. 経営戦略タイプと重視する経営指標タイプ別に.エグゼクテイブとマネジャーに関する人材育成 }j針の理想をまとめたものである。経常戦略タイプ別では，

i

拡大を重視する企業」の理恕が.エグゼクテイブとマネジャーそれぞれにおいて.

i

長期的な内部スキル開発ql心」が47.7%. 41.5 %と，全体平均の55.3%. 50.5%より低いのに対してー「短期的内部育成」では.37.2 %. 44.2%と全体平均の28.5%. 39.0%よりも高くなっているc その一方で.

I

経常効率を重視する企業」と「差別化戦略を取っている企業」では，

I

長期的な内部スキル開発中心」が.エグゼクテイブではそれぞれ60.6

%.

61.5 %.マネジャーではそれぞれ54.9%， 55.4%と.全体平均よりも高くなり，逆に「短期的内部育成」が，エグゼクテイブで25.4%. 20.0 % マネジャーで38.4%. 35.4%と.いずれも全体平均より低くなっている。図表9 人材の育成にかかわる施策や方針 (1) 上級管理職層(エクゼクティフ)理想 I 2 3 4 TOTAL 長期的な内短期的内部内部での育無回終音11スキル開育成成は行わな発が中心 ¥，、経営戦略タイプ 0) TOTAL 228 126 65 34 3 100.0 55.3 28.5 14.9 1.3 1)差別化戦略を取っている企業 65 40 13 12

。

100.0 61.5 20.0 18.5 0.0 2)経営効率を重視する企業 71 43 18 10

。

100.0 60.6 25.4 14.1 0.0 3)拡大を重視する企業 86 41 32 12 100.0 47.7 37.2 14.0 1.2 4)欠損値(非該当) 6 2 2

。

2 100.0 33.3 33.3 0.0 33.3 23

(9)

図表10 人材の育成にかかわる施策や方針 (1) 上級管理職層(エクゼクティブ)理想 2 3 4 TOTAL 長期的な内短期的内部内部での育無回答部スキル関育成成は行わな発が中心し、重視する経営指標によるタイプ 0) TOTAL 228 126 65 34 3 100.0 55.3 28.5 14.9 1.3 1) 業事業の規模に関した指標を重視する企 92 46 31 15

。

100.0 50.0 33.7 16.3 0.0 2) 重中視間す的る(企財業務的にあいまし、) な指標を 45 26 14 4 1 100.0 57.8 31.1 8.9 2.2 3) 経営の効率を不す指襟を重視する企業 86 53 19 14

。

100.0 61.6 22.1 16.3 0.0 4) 無回答 5 l 2 100.0 20.0 20.0 20.0 40.0 図表11 人材の育成にかかわる施策や方針 ( 2) 中間管理職層(マネジャー)理想 1 2 3 4 TOTAL 長期的な内短期的内部内部での育無回答部スキル関育成成は行わな発が中心、し経営戦略タイプ 0) TOTAL 228 114 89 21 4 100.0 50.0 39.0 9.2 1.8 1) 差別化戦略を取っている企業 65 36 23 6

。

100.0 55.4 35.4 9.2 0.0 2) 経営効率を重視する企業 71 39 27 5

。

100.0 54.9 38.0 7.0 0.0 3) 拡大を重視する企業 86 36 38 10 2 100.0 41.9 44.2 11.6 2.3 4) 欠損値(非該当) 6 3 1

。

2 100.0 50.0 16目7 0.0 33.3 同様の逆転現象は，重視する経営指標のタイプ別でも確認され，

I

事業の規模に関した指標を重視する企業

J

の理想は，エグゼクテイブとマネジャーそれぞれにおいて，

I

長期的な内部スキル開発中心」が50.0

%.

43.5%と，全体平均の55.3

%.

50.0%より低いのに対して，

I

短期的内部育成」が33.7%， 43.5%と，全体平均の28.5%， 39.0%より高くなっている。それに対して，重視する経営指標が「経営の効率を示す指標を重視する企業jでは，全く逆に，

I

長期的な内部スキル開発中心」が61.6%， 57.0%と平均より高いのに対して，

I

短期的内部育成

J

が22.1%， 34.9%と平均より低いのであるι これらの観察事実を総合すると，次のようになる。①重視する経営指標では「事業の規模に関した指標を重視する企業

J

.

経営戦略タイプでは「拡大を重視する企業」においては，

I

短期的な

(10)

グローパル化の進展と企業の人事戦略の変貌図表12 人材の育成にかかわる施策や方針 (2) 中間管理職層(マネジャー)理想 I 2 3 4 TOTAL 長期的な内短期的内部内部での育無回答書I1スキル￨耳j育成成は行わな発が中心 L

、

重視する経営指標によるタイプ 0) TOTAL 228 114 89 21 4 100.0 50.0 39.0 9.2 1.8 1)業業の規模に関した指標を重視する企事 92 40 40 11 100.0 43.5 43.5 12.0 1.1 2)重中視間す的る(企財業務的にあいまい) な指標を 45 24 17 3 I 100.0 53.3 37.8 6.7 2.2 3)経営の効率を不す指標を重視する企業 86 49 30 7

。

100.0 57.0 34.9 8.1

。

4) 無回答 5 2

。

2 100.0 20.0 40.0 0.0 40.0 内部育成」が理想であると答えた企業が，

I

長期的な内部スキル開発中心

J

よりも多い。②一方で，重視する経営指標で「経営の効率を示す指標を重視する企業

J

，経営戦略タイプにおける「経営効率を重視する企業」においては，逆に「長期的な内部スキル開発中心」が多くなっているc① 経営戦略タイプで「差別化戦略を取っている企業

J

においても「長期的な内部スキル開発中心」と答えた企業が多い「事業の規模に関した指標を重視する企業」とは，重視する経営指標において「売上高

J

i

付加価値(生産性

)

JI

マーケットシェア

J

の3つを選択した企業であり，

I

拡大を重視する企業」とは過去3年間重視してきた経営指標において「既存事業の拡大

J

I

消費者の満足

J

i

従業員の雇用確保」あげた企業である。これらの企業においてーより「短期的内部育成」のニーズがー上級および中間の管理者層(エグゼクテイブ，マネジャー)に関して強いということは，企業の拡大にともなってより短期で管理者層を内部育成しようとしていることをうかがわせる。それに対して，「経営の効率」を示す経営指標を重視する企業や，

I

経営効率を重視する」経営戦略を取っている企業は，

i

長期的な内部スキル開発jにもっとも効率性を見いだしていると考えられるこただしこの場合「経営効率を重視する」経営戦略タイプの中には，

i

コスト削減

J

i

負債・債務等の削減」と答えた企業も含まれており.むしろ景気後退の中で.はっきりとした経営戦略をとれていない企業が含まれていて，管理職層の人材育成の方針に従来型の長期的内部スキル開発と答えた可能性も含まれていることに注意しなくてはならない。

3

)人材育成や配置転換における本人の自発的意志の尊重企業は，各人材タイプに対して，本人の自発的意志をどの程度尊重しているのか，その内部養 - 2 5

(11)

成における本人の意以尊乏の松!主と，例えば.内部養成・外部調達の重点の置き方との違いによって，企業の人材戦略における

n

発的インセンティブの位計づけを探るc 企業からみると，本人の意以は人事の遂行に対しては抵抗要

I

k

l

として認識されているようである。すなわち，人材育成や配

i

n

転換において会社の意志を優先したいと理想、で、は思っていながら，現実では本人の意思に配慮してしまっているという川容結果が，各人材タイプのすべてにおいてみられるからである。まず司人材育成についてみてみよう。図表13では「人材育成やキャリア関発にあたって，従業

LH

同人のニーズと企業ニーズの優先度合い」を理主!と現実にわけて聞いた結果を示しているが. 「エクゼクティブ」から「オペレータ」までいずれの階!刊においても，企業

s

!IJの理想としては「企業のニーズ優先」が多いのに対して，現実では「本人のニーズ優先」の剤合が増加していることがみてとれる乙具体的に数字をはながら検討してみよう.

i

企業のニーズ優先」の割合が理主!の段階で最も低いのが「スペシャリスト」と「オペレータ」の50%であるのに対し.

i

本人のニーズ優先J の割合は，理想の段附で ~:!t も高いのは「スペシャリスト」のわずか 12.3%であることに注目すべきである。少なくとも半数以上の企業が，いずれの人材タイプにおいても「企業のニーズ優先」でありたいと考えているということである。しかし現実には「本人のニーズ優先」の割合が顕著に大きくなり.とりわけ「スペシャリスト

J

では.

i

企業のニーズ優先」がJJIl恕では50%に対して現実は32.5%と17.5ポイント減.

i

本人のニーズ優先」は逆に理主!では12.3%に過ぎなかったものが，現実では34.6%と22.3ポイントも増加しているc 単純集計による全体的な傾向を見る限りでは，人材育成やキャリア開発を企業のニーズを最優エグゼクテイブ・.fIj!延! エグゼクテイブ・現実マネジャー・理想マネジャー・現実スペシャリスト・理想スペシャリスト・現実オペレータ・浬恕オペレータ・現実図表13 人材の育成やキャリア開発にあたっての優先度。% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 28.1 11.4 I 25.4 65司 31.1 1 15.4 I 32 12.3 I 36 34.6 11.4 I 36.8 27.6 m倫語~I 圃竃 1 ・恥 30.3 場11 33.3 69.3 61 1

・

64 圃 50.4 加 ~ ミ調量竃 I 32.5I臨 50 ￨蝿 36.8 口本人のニーズ優先口どちらともいえない口企業のニーズ優先

(12)

グローパル化の進展と企業の人事戦111告の変貌先に考えたい企業が多いのに対して，現実には111;1人のニーズへの対応を迫られて，一部方針の変更を余儀なくされているという姿が浮かんでくることになる。さて今度は配置転換について.l'iJ様に企業のニーズと側人のニーズの優先度合いを見てみよう。図表14の「社内異動に際して本人の意思をどの程度尊重しているか」という聞いに対する答えがそれであるが.やはり同様の傾向がみられる。むしろこちらの方が現在の生活に関わるだけに. よりはっきりと「本人の意志」への歩み寄りの傾向がみてとれる。人材育成・キャリア開発と[jiJ様.企業の意志を重視しようと言う意JIIJは.

I

エクゼクテイブ」「マネジャー」の経営管理層に強く，それが現実には本人の意思を重視する割合が現実では大きくなってきている。しかし.最も「本人の意思」への歩み寄りが顕著なのは「スペシャリスト」層であり.この層だけは「本人の意以はあまり考慮せず

J

I

本人の意思を多少は考慮」の両者を足した「会社の意志」を重視する割合が.現実では50%を割っているのが特徴的である。スキルの限定されるスペシャリストであれば，むしろ移動に際しての本人の意思を重視する可能性は低いはずであるが，現実には本人の意志を重視せざるを得なくなっているところは.特定の稀少スキル (例えばIT関連など)に対する，需要の緊急度の高まりによる需給逼迫のために.会社側のパーゲニング・ポジションが低下していることが背景にあると考えられる。人材育成と配置転換に関する企業と併￨人のニーズの優先度合いを，経営戦略タイプおよび重視エグゼクティプ・理想エグゼクテイプ・現実マネジャー・理想マネジャー・現実スペシャリスト・理想スペシャリスト・現実オペレータ・理想オペレータ・現実図表14 社内異動に際して本人の意思を考慮する程度 -27-口本人の意思をできるだけ考慮日本人の意思を多少は考慮

(13)

する経営指標タイプ別に，企業倶Jjの「理想」を中心にしてみてみよう。全体としての大まかな傾向は，人材育成に関してはエグゼクティブとマネジャーの管理職層について，経営戦略タイプの「差別化戦略を取っている企業j，重視する経営指標タイプで「経常の効率を示す指標を重視する企業」が「企業のニーズ優先」であり，一方で、「本人のニーズ優先」と答えた企業の中では「拡大を重視する企業」がほとんどである。ただし，スペシャリストとオベレータに関しては，

I

拡大を重視する企業」において「本人のニーズ優先」という企業が増えるが，

I

企業のニーズ]に関してはそれほどの差はなくなっている。一方，社内異動(配置転換等)に関しては，経営戦略タイプが「経営効率を重視する企業」で「企業のニーズ優先j，逆に経営戦略タイプで「拡大を重視する企業」が，

I

本人の意思を最も考慮j

I

本人の意思をできるだけ考慮」といった「本人のニーズ優先」が多いという傾向がある。具体的な数字を見てみよう。図表15，図表16，図表17，図表18は，エグゼクティブとマネジャーに関して，経営戦略タイプ別と，重視する経営指標タイプ別にみた人材育成やキャリア開発における企業の理想である。まずエグゼクテイブでは，

I

企業のニーズ優先

J

が全体の平均では 69.3%であるのに，

I

差別化戦略を取っている企業」では78.5%，

I

経営効率を重視する企業」で 74.6%と顕著に高くなっている。しかし一方で，

I

本人のニーズ優先」と答えた企業はすべて「拡大を重視する」という経営戦略タイプの企業に集中している。「企業のニーズ優先」は，重視する経営指標タイプの中の「経営の効率を示す指標を重視する企業」においても見て取ることができ，平均が69.3%であるのに対し 72.1%となっている。これらの傾向は，同じ管理職層であるマネジャーにおいても同様の傾向を岡から読みとることができる。スペシャリストとオペレータに関しての人材育成の傾向は，経営戦略タイプおよび重視する経図表15 人材育成やキャリア開発にあたっての優先度 (1)上級管理職層(エクゼクティブ) I 2 3 4 TOTAL _{本人のニー} _{どちらとも} _{企業のニー} _無回答ズ優先いえないズ優先経営戦略タイプ 0)TOTAL 228 4 64 158 2 100.0 1.8 28.1 69.3 0.9 1)差別化戦略を取っている企業 65

。

14 51

。

100.0 0.0 21.5 78.5 0.0 2)経営効率を重視する企業 71

。

17 53 100.0 0.0 23.9 74.6 1.4 3)拡大を重視する企業 86 4 30 52

。

￨

100.0 4.7 34.9 60.5 0.0 4)欠損値(非該当) 6

。

3 2 l 100.0 0.0 50.0 33.3 16.7

(14)

グローバル化の進展と企業の人事戦略の変貌図表16 人材育成やキャリア開発にあたっての優先度 (1) 上級管理職層(工クゼクティフ) 2 3 4 TOTAL _{本人のニーどちらとも企業のニー} _無回答

1

ズ優先し、えないズ優先重視する経営指標によるタイプ

。

)

TOTAL 228 4 64 158 2 100.0 1.8 28.1 69.3 0.9 1) 業事業の規模に関した指標を重視する企 92 2 25 64 I 100.0 2.2 27.2 69.6 1.1 2) 重中視間す的る(企財務業的にあいまし込) な指標を 45 1 15 29

。

100.0 2.2 33.3 64.4 0.0 3) 経営の効率を不す指標を重視する企業 86 23 62

。

100.0 1.2 26.7 72.1 0.0 4) 無回答 5

。

1 3 100.0 0.0 20.0 60.0 20.0 図表17 人材育成やキャリア開発にあたっての優先度 (2) 中間管理職層(マネジャー) l 2 3 4 TOTAL _{本人の二一} _{どちらとも企業のニー} _無回答ズ優先いえないズ優先経営戦略タイプ 0)TOTAL 228 9 71 146 2 100.0 3.9 31.1 64.0 0.9 1) 差別化戦略を取っている企業 65 3 15 47

。

100.0 4.6 23.1 72.3 0.0 2) 経営効率を重視する企業 71 1 23 46 l 100.0 1.4 32.4 64.8 1.4 3) 拡大を重視する企業 86 5 30 51

。

100.0 5.8 34.9 59.3 0.0 4) 欠損値(非該当) 6

。

3 2 1 100.0 0.0 50.0 33.3 16.7 図表18 人材育成やキャリア開発にあたっての優先度 (2) 中間管理職層(マネジャー) 2 3 4 TOTAL _{本人のニーどちらとも企業のニー} _無回答

_￨

ズ優先し、えないズ優先重視する経営指標によるタイプ 0)TOTAL 228 9 71 146 2 100.0 3.9 31.1 64.0 0.9 1) 業事業の規模に関した指標を重視する企 92 5 32 54 l 100.0 5.4 34.8 58.7 1.1 2) 中視間的(財業務的にあいまし、)な指標を 45 13 31

。

重する企 100.0 2.2 28.9 68.9 0.0 3) 経営の効率を不す指標を重視する企業 86 3 24 59

。

100.0 3.5 27.9 68.6 0.0 4) 無回答 5

。

2 2 l 100.0 0.0 40.0 40.0 20.0 29

(15)

営指標タイプ別にみても.差があまり顕著にはでてこないが.強いていえば，図表19と図表20 のようにー経営戦略タイプで「差別化戦略を取っている企業」で「企業のニーズ優先」が，スペシャリスト，オベレータそれぞれで.平均50.0%であるのに対して，いずれも 52.3%と若干ではあるが高くなっている一方，

I

拡大を重視する企業」では‘対照的に「本人のニーズ優先」が，全体の平均がそれぞれ12.3%， 11.4 %であるのに対して.このタイプの企業ではそれぞれ15.1%， 12.8%と高くなっている。社内異動に関して本人の意思の尊重度を.経営戦略タイプ別にみたものが，各人材タイプごとに図表21，図表22，図表23，図表24にあげられている.

I

経営効率を重視する企業」において「本人の意思はあまり考慮せず」とした企業の割合が.エグゼクテイブ。マネジャー，スペシャリストで全体平均が48.7%， 39.5%， 19.3%であるのに対して， 56.3%， 50.7%， 23.9%と顕著に高図表19 人材育成やキャリア開発にあたっての優先度 (3 ) 専門職・技術職層(スペシャリスト) I 2 3 4 TOTAL _{本人のニーどちらとも企業のニー} _無_i_司符ズ優先し、えないズ優先経営戦略タイプ 0) TOTAL 228 28 82 114 4 100.0 12.3 36.0 50.0 1.8 1)差別化戦略を取っている企業 65 6 25 34

。

100.0 9.2 38.5 52.3

。

2)経営効率を重視する企業 71 8 24 36 3 100.0 11.3 33.8 50.7 4.2 3)拡大を重視する企業 86 13 30 43

。

100.0 15.1 34.9 50.0

。

4) 欠損値(非該当) 6 3 I 100.0 16.7 50.0 16.7 16.7 図表20 人材育成やキャリア開発にあたっての優先度 (4)生産技能者・事務職層(オペレータ) 2 3 4 TOTAL _{本人のニーどちらとも企業のニー} _無_I_j_j_l_答ズ優先 ¥"えないズ優先経営戦略タイプ 0) TOTAL 228 26 84 114 4 100.0 11.4 36.8 50.0 1.8 1)差別化戦略を取っている企業 65 7 24 34

。

100.0 10.8 36.9 52.3 0.0 2)経営効率を重視する企業 71 8 26 35 2 100.0 11.3 36.6 49.3 2.8 3)拡大を重視する企業 86 11 31 43 l 100.0 12.8 36.0 50.0 1.2 4) 欠綴fii'i: (非該当) 6

。

3 2 l 100.0

。

50.0 33.3 16.7

(16)

グローバル化の進展と企業の人事戦略の変貌図表21 f士内異動に際して本人の意思を考慮する程度 (1) 上級管理職層(エクゼクティブ)理想 2 3 4 5 TOTAL 本人の意思本人の意思本人の意思本人の意思無回答を最も考慮をできるだを多少は考はあまり考け考慮 !を: 慮せず経営戦略タイプ 0)TOTAL 228 24 91 111 100.0 0.4 10.5 39.9 48.7 0.4 1) 差別化戦略を取っている企業 65

。

6 28 31

。

100

目。

0.0 9.2 43.1 47.7 0.0 2) 経営効率を重視する企業 71

。

5 26 40

。

100.0 0.0 7.0 36.6 56.3

。

3) 拡大を重視する企業 86 13 34 38

。

100.0 1.2 15.1 39.5 44.2

。

4) 欠損佑(非該当) 6

。

3 2 100.0

。

0.0 50.0 33.3 16.7 図表22 社内異動に際して本人の意思を考慮する程度 (2) 中間管理職層(マネジャー)理想 2 3 4 5 TOTAL 本人の意思本人の意思本人の意思本人の意思無回答を最も考慮をできるだを多少は考はあまり考け考慮 f慈慮せず経営戦略タイプ 0)TOTAL 228 2 24 111 90 100.0 0.9 10.5 48.7 39.5 0.4 1 )差別化戦略を取っている企業 65

。

5 36 24

。

100.0 0.0 7.7 55.4 36.9 0.0 I 2) 経営効率を重視する企業 71

。

6 29 36

。

100.0 0.0 8.5 40.8 50.7 0.0 3) 拡大を重視する企業 86 つ 13 43 28

。

100.0 2.3 15.1 50.0 32.6 0.0 4) 欠損値(非該当) 6

。

3 2 100.0 0.0

。

50.0 33.3 16.7 図表23 社内異動に際して本人の意思を考慮する程度 (3) 専門職・妓術職層(スペシャリスト)理想 2 3 4 5 TOTAL 本人の意思本人の意思本人の意思本人の意思無回答を最も考慮をできるだを多少は考はあまり考け考慮 t、替慮せず経営戦略タイプ 0)TOTAL 228 4 62 116 44 2 100.0 1.8 27.2 50.9 19.3 0.9 1 )差別化戦略を取っている企業 65

。

18 35 12

。

100.0 0.0 27.7 53.8 18.5 0.0 2) 経営効率を重視する企業 71 l 14 38 17 100.0 1.4 19.7 53.5 23.9 1.4 3) 拡大を重視する企業 86 3 28 42 13

。

100.0 3.5 32.6 48.8 15.1 0.0 4) 欠損自民(非該当) 6

。

2 2 100.0

。

33.3 16.7 33.3 16.7 31

(17)

図表24社内異動に際して本人の意思を考慮する程度 (4)生産技能者・事務職層(オペレータ)理想 I 2 3 4 5 TOTAL 本人の意思本人の意思本人の意思本人の意思無回答を最も考慮をできるだを多少は考はあまり考け考慮、慮慮せず経営戦略タイプ 0) TOTAL 228 7 54 109 56 2 100.0 3.1 23.7 47.8 24.6 0.9 1)差別化戦略を取っている企業 65 2 18 26 19

。

100.0 3.l 27.7 40.0 29.2

。

2)経営効率を重視する企業 71 10 41 19

。

100.0 1.4 14.1 57.7 26.8

。

3)拡大を重視する企業 86 4 25 39 17 100.0 4.7 29.l 45.3 19.8 1.2 4)欠損値(非該当) 6

。

I 3 I 1 100.0

。

16.7 50.0 16.7 16.7 くなっているつオベレータでも.平均24.6%に対して26.8%と若干高くなっている。逆に「拡大を重視する企業

J

は司エグゼクテイブ，マネジャー，スペシャリスト，オベレータのいずれにおいても.

I

本人の意思をできるだけ尊重する」と答えた企業が，全体の平均で， 10.5%， 10.5%， 27.2%， 23.7%であるのに対して，このタイプの企業では，それぞれ15.1%， 15.1%， 32.6%， 29.1%と顕著に高くなっている。 4 )中高年労働者に対する数量的雇用調整のメカニズム図表25において「余剰の中高年はいないjと答えた企業の割合は，図表25 余剰の中高年従業員全体の42%と半数に満たなかったっ調査対象企業の58%が「余剰」と考えている中高年を，実際にどのような方法で数量的雇用調整を行っているかをみてみよう。 / ・・邑いない { _ 4 2 % 図表26によると，最も重視する施策としては，

I

社内での配置転換

J

39.1%，

I

雇用継続

J

25.6%と，両者合わせると 64.7%で，これに再訓練の1.5%を足すと， 66.2%の企業では，なんらかの形で余剰の中高年の雇用を維持しようとしているcそれに対して，調整にあたり 2番目に活用する施策をいる ¥ 司lIIIIIr 58% '-..___ Y みると，上司3つのカテゴリーにおいては，再訓練が7.5%と増加するものの，合計では51.9%に下落し代わって「社外への出向・転籍」が23.3%と増加している。最も活用する施策が有効でない場合の2番目の施策は，

I

早期退社」と「社外への出向・転籍」を併せて30.8%から 37.6%への6.8ポイントの増加ではあるが，社外へ雇用調整先を求める傾向が強まることを示しているο 経営戦略タイプ別.重視する経営指標のタイプ別にこれをみると，いくつかの興味深い傾向を

(18)

グローバル化の進展と企業の人事戦略の変貌図表26 中高年齢従業員の余剰に対応するために活用する施策もっとも活用する施策 2番目に活用する施策見ることができるっ図表27-図表30を参照されたし第一に.

i

余剰の中高年はいなしづと答えた企業の割合が.

i

拡大を重視する企業j において.全体平均が41.7%と半分以下なのに対して. 57.0%と顕著に多いことである。「拡大を重視する企業」とは，過去3

"

1

ミ聞にもっとも重視してきた経営戦略で.

i

既存事業の拡大

J

i

消費者の満足

J

i

従業員の雇用確保」をあげてきた企業である。第三に.そのような「拡大を重視する企業」において，中高年齢従業員の余剰に対応するための施策として最も重視されるのは.

i

社内での配置転換」が48.6%.あるいは「雇用継続」が27.0% であるということである。余剰の中高年の比重が低いために，社内での雇

m

調整に余力があるという解釈は可能であろう、しかし.一方で‘「差別化戦略をとっている企業」では‘「余剰の中高年はいない」と答えている企業が33.8%と平均の41.7%よりも少ないながら.余剰の

q

C!高年従業員に対応する施策として最も重視するものが.

i

社内での配置転換

J

48.8%.

i

雇用継続

J

30.2%と.

i

拡大を重視する企業」と全く同等の値をとっている。図表27 余剰の中高年齢従業員 2 TOTAL いないいる経五戦略タイプ 0) TOTAL 228 95 133 100.0 41.7 58.3 1)差別化戦略を取っている企業 65 22 43 100.0 33.8 66.2 2)経営効率を重視する企業 71 23 48 100.0 32.4 67.6 I 3)拡大を重視する企業 86 49 37 100.0 57.0 43.0 4)欠損値(非該当) 6 5 100.0 16.7 83.3 -33

(19)

図表28 中高年齢従業員の余刻に対応するために活用する施策もっとも活用する施策 I 2 3 4 5 6 7 TOTAL 早期退職雇用継続再訓練社内での社外へのその他無回答配置転換出向・転籍経営戦略タイプ 0)TOTAL 133 19 34 2 52 22 2 2 100.0 14.3 25.6 1.5 39.1 16.5 1.5 1.5 1) 差企業別化戦略を取っている 43 3 13

。

21 5

。

1 100.0 7.0 30.2 0.0 48.8 11.6 0.0 2.3 2) 経営効率を重視する企業 48 11 10 l 11 13 2

。

100.0 22.9 20.8 2.1 22.9 27目I 4.2 0.0 3) 拡大を重視する企業 37 5 10 1 18 3

。。

100.0 13.5 27.0 2.7 48.6 8.1 0.0

。

4) 欠損値(非該当) 5

。

I

。

2

。

100.0 0.0 20.0

。

40.0 20.0 0.0 20.0 図表29 余剰の中高年齢従業員 2 TOTAL いないいる重視する経営指標によるタイプ 0)TOTAL 228 95 133 100.

。

41.7 58.3 1)事業業の規模に関した指標を重視する企 92 45 47 100.0 48.9 51.1 2) 重中視間す的る(財企業務的にあし‘まい) な指標を 45 18 27 100.0 40.0 60.0 3) 経営の効率を不す指標を重視する企業 86 30 56 100.0 34.9 65.1 4) 無解答 5 2 3 100.0 40.0 60.0 図表30 中高年齢従業員の余刻に対応するために活用する施策 2番目に活用する施策 2 3 4 5 6 7 TOTAL 早期退職雇用継続再訓練社内での社外へのその他無回答配置転換出向・転籍経営戦略タイプ 0)TOTAL 133 19 13 10 46 31

。

14 100.0 14.3 9.8 7.5 34.6 23.3 0.0 10.5 1) 差企業別化戦略を取っている 43 6 3 6 13 10

。

5 100.0 14.0 7.0 14.0 30.2 23.3

。

11.6 2) 経営効率を重視する企業 48 10 6 I 19 10

。

2 100.0 20.8 12.5 2.1 39.6 20.8 0.0 4.2 3) 拡大を重視する企業 37 3 4 3 12 10

。

5 100.0 8.1 10.8 8.1 32.4 27.0 0.0 13.5 4) 欠損億(非該当) 5

。。。

2 l

。

40.~ I

100.0

。

。。

。

40.0 20.0 0.0

(20)

グローバル化の進展と企業の人事戦略の変貌さらに，残る「経営効率を重悦する企業」では，余剰の中高年がし、ないと答えた企業は32.4% と最も少ないc 図表29の経常指標でみても効率を重視する企業は

J

i

J

じ傾向を示す。なおかつ余剰のJtJ高年に対する施策では，多い方から「社外への出rijJ・転籍

J

27.1%，

I

早期退職」と「社内での配置転換」が同数で22.9%となっているのは，前の二つに比べると積極的な雇用調整を行なっているという点で特徴的である。図表30の2番目に活用する施策でも.他の二つと異なっている。ここでいう「拡大を重視する企業」とは.過去3年間における最も重視する経営戦略が，

I

新事業・新市場の開拓や新製品の展開

J

JI

外

J

!

<I:iIモ業との業務提携や海外への事業展開を通じてのグローパル化

J

I重点事業や製品への経 '1;~p 資源の集 JIJ

J

であると答えた企業であるから，これらの企業において経常資源の一つである人材を.経常戦略に応じて比較的柔軟に活用しようとしていると仮定すれば，このような企業ではr!'百年は雇用調整の対象というよりは.むしろ引き続き活用すべき資源と考えられていると解釈できょう。それにたいして，

I

経常の効率を重視する企業」は，「コスト削減

J

I

株主利益の最大化

J

I

負債・債務等の削減

J

I

企業グループ内での連結経営の強化」を過去3年間の経営戦略として重視してきた企業であるから.より短期的な経営指標に関心を持っていると解釈でき，そのために比較的早期にはっきりとした雇用調整の手段をとりうるということを示していることになる。

5

)人事の考え方や施策に中長期的に影響を与える要因経営に関する要因や.社会経済的要

r

*

J

までを含めて，

r

l

長期的に企業がどのような要因を重視するのかをみたのが図表31である。これをみると，最も大きな要凶としては，

I

当社の経営状態の変化

J

I

トップの方針」という 2つの企業経営に関する要国で8割以

i

二を占めてしまっている。図表31 人事の考え方や施策に，中長期的に影響を与えると思われる要因。% もっとも活用する施策 2番目に活用する施策口トップの方針口当社の労働力機成の変化口高齢化口女性の社会進出口中高年齢層の労働意欲の減退口特にない -35 口当社の経営状態の変化口IT化・情報機器の導入口小子化口若年1ft代の勤労観口その他

(21)

それに次ぐのが「当社の労働力構成の変化」であるが約1到にすぎない。また，社会経済的要凶が人事の考え方や施策に影響を与えると答えた企業は少なく，

I

高齢化」がもっと多くて3.1%，以下

I

T

化・情報機器の導入」が2.6%，

I

若年世代の勤労観jが1.3%となっている。但し， 2 番目に大きな要因となると，先程の上位2つが大きく減って合計でも 45%弱になり.代わって「当社の労働力構成の変化

J

I

高齢化

J

I

T

・情報機器の導入

J

I

若年世代の勤労観」などが増加して.企業の経営状態やトップの方針といったいわば企業の事情から，人事施策の本来の対象である労働者に関わる項目の割合がようやく増えてくる。ここでは表をあげていないが経営戦略タイプ別に分けてみたときに，

I

経営効率を重視する企業」において，

I

当社の経営状態の変化」を最も重視すると答えた企業が56.3%と，全体の平均が 45.6%であるのに対して顕著に大きいことは注目される。 6) 企業の人材獲得の流動化 3年前と比較した従業員構成の変化は図表32に示されている。それによると，人材獲得の流動化が進んでいる=すなわち， 3年前と比べて「正社員」は「減った」と答えた企業が65.6%であったのに対し，

I

アルバイト」ゃ「派遣・請負」は，

I

増えた

J

と答えた企業が47.8%， 45.2 % となっているc 以上の3年前との従業員数の変化傾向をさらに，経営戦略タイプl.Ill，重視する経営指標タイプ別に見てみようっまず司経営戦略タイプの分類(図表33，図表34，図表35)では，はっきりと二つの傾向に分かれている。一つは「経営効率を重視する企業」である。「正社員」を87.9%の企業で減らしているが.それ以外の「アルバイト・契約社員など」および「派遣・請負労働者」では.

I

変わらない」がそれぞれ， 42.0%， 19.0%であり.さらに「増えた」と「減った」と答えた企業がほぼ同じ割合でーこれら2つの雇用形態でほとんど変化がないことを示している。もう一つは「差別化戦略をとっている企業」と「拡大を重視する企業」のグループである。正図表32 3年前(平成 9年 7月 1日)と比較した従業員数の変化 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 正社員口増えたアルバイト・契約社員など口変わらない派遣・請負労働者

(22)

グローパル化の進展と企業の人事戦略の変貌図表33 3年前(平成 9年 7月1日時点)と比較した従業員数の変化正社員(合計) 1 2 3 4 TOTAL 噌えた変わらない i成った無回答経営戦略タイプ 0) TOTAL 212 62 8 139 3 100.0 29.2 3.8 65.6 1.4 1) 差別化戦略を取っている企業 58 25 2 31

。

100.0 43.1 3.4 53.4

。

2) 経営効率を重視する企業 66 6 58 100.0 9.1 1.5 87.9 1.5 3) 拡大を重視する企業 83 29 5 47 2 100.0 34.9 6.0 56.6 2.4 4) 欠損値(非該当) 5 2

。

3

。

100.0 40.0 0.0 60.0 0.0 図表34 3年前(平成 9年 7月1日時点)と比較した従業員数の変化アルバイト・契約社員(合計) 2 3 4 TOTAL 増えた変わらない減った無回答経営戦略タイプ 0) TOTAL 184 88 24 55 17 100.0 47.8 13.0 29.9 9.2 1) 差別化戦略を取っている企業 52 25 6 17 4 100.0 48.1 11.5 32.7 7.7 2) 経営効率を重視する企業 58 21 11 22 4 100.0 36.2 19.0 37.9 6.9 3) 拡大を重視する企業 71 40 7 15 9 100.0 56.3 9.9 21.1 12.7 4) 欠損値(非該当) 3 2

。

100.0 66.7 0.0 33.3

。

図表35 3年前(平成 9年 7月 1日時点)と比較した従業員数の変化派遣・請負労働者数(合計) 2 3 4 TOTAL 増えた変わらない減った無回答￨経営戦略タイプ 0) TOTAL 155 70 47 25 13 100.0 45.2 30.3 16.1 8.4 1) 差別化戦略を取っている企業 42 23 9 6 4 100.0 54.8 21.4 14.3 9.5 2) 経営効率を重視する企業 50 15 21 10 4 100.0 30.0 42.0 20.0 8.0 3) 拡大を重視する企業 61 30 17 9 5 100.0 49.2 27.9 14.8 8.2 4) 欠損値(非該当) 2 2

。

100.0 100.0 0.0 0.0 0.0

3

7

(23)

社員はそれぞれ.43.1%. 34.9%が増加していると答えていると同時に，アルバイト・契約社員が増加したとそれぞれ.43.1%. 34.9%が答えーまた派遣・請負社員も.54.8 %. 49.2 %で増加しているすなわちすべての雇用形態で増加していると答えている。また，図表 36~38 の重視する経営指標タイプ別では.

I

経営の効率を示す指標を重視する企業j が.70%の企業で正社員が「減った」と答え，アルバイト・契約社員も平均以上の36.2%で「減った

J

と答えるか，平均以下の39.1%しか「増えた」と答えていない。すなわち，直接雇用するタイプの労働者をこのタイプの企業は減らしていることになる。一方.派遣・請負労働者が「増えた

J

と答えた企業は.

I

事業の規模に関した指標を重視する企業」が最も多く，半分以上の51.6% で「増えた

J

と答えている。図表36 3年前(平成9年7月1日時点)と比較した従業員数の変化正社員(合計) 1 2 3 4 TOTAL 増えた変わらない i成った無回答重視する経営指標によるタイプ

。

)

TOTAL 212 62 8 139 3 100.0 29.2 3.8 65.6 1.4 1)事業業の規模に関した指標を重視する企 86 31 5 48 2 100.0 36.0 5.8 55.8 2.3 2)重中視間す的る(財企業務的にあいまい ) な指標を 43 11

。

32

。

100.0 25.6 0.0 74.4

。

3)経営の効率を不す指標を重視する企業 80 20 3 56 I 100.0 25.0 3.8 70.0 1.3 4)無回答 3

。

3

。

100.0 0.0

。

100.0

。

図表37 3年前(平成9年7月1日時点)と比較した従業員数の変化アルバイト・契約社員(合計) 2 3 4 TOTAL 増えた変わらない滅った無回答重視する経営指標によるタイプ 0)TOTAL 184 88 24 55 17 100.0 47.8 13.0 29.9 9.2 1)業事業の規模に関した指標を重視する企 75 38 13 17 7 100.0 50.7 17.3 22.7 9.3 2)重中視間す的る(企財業務的にあいましづな指標を 38 23 11 3 100.0 60.5 2.6 28.9 7.9 3)経営の効率を不す指標を重視する企業 69 27 10 25 7 100.0 39.1 14.5 36.2 10.1 4)無回答 2

。

100.0 0.0

。

100.0

。

(24)

グローバル化の進展と企業の人事戦略の変貌図表38 3年前(平成9年7月 1日時点)と比較した従業員数の変化派遣・請負労働者数(合計) 1 2 3 4 TOTAL I脅えた変わらない i成った無回答重視する経営指標によるタイプ 0) TOTAL 155 70 47 25 13 100.0 45.2 30.3 16.1 8.4 1)業業の規模に関した指標を重視する企事 62 32 19 8 3 100.0 51.6 30.6 12.9 4.8 2)重中視間す的る(財企業務的にあし、ましうな指標を 34 II 13 7 3 100.0 32.4 38.2 20.6 8.8 3)経営の効率を不す指標を重視する企業 58 27 15 9 7 100.0 46.6 25.9 15.5 12.1 4) 無回答

。

100.0

。

0.0 100.0 0.0 7)経営戦略と人材戦略経営戦略と人材戦略の結びつきこの論文における大きな

f

]

的は，経営戦略と人事戦略の結びつきを探ることにあった。経営戦略との密接な関係が意識されているといえるのは，調査対象企業で、はエクゼクティブとマネジャーの二つの管理職層のみのようである。総合的な戦略として.スペシャリストやオベレータなどの非管理職層までを含めた人材を視野に入れるまでに多くの日本企業が至っていないという現状を残念ながら指摘せざるを得ないc 管理職層と経営戦略との結びつきは，別の側面からも確認されたそれは，これら2つの管理職層を獲得するためにとっている方法において，圧倒的に内部昇進の比率が高いという事実であるごただしかならずしもそれは長期的な内部養成を意味するものではなく，企業側の理想としては短期的に内部育成したいというニーズが高いことからも‘これら管理職層において短期的な経営環境の変化に対応できる即戦力への需要が高まっていることを示唆するものと考えられるc すなわち，内部養成という基本は変えずに‘より短期的な育成によって管理職層を確保しようという方向へ企業の需要がシフトしていると言えよう。このことは，経営戦略タイプや重視する経営指標タイプごとに調査対象企業を見てみると，よりはっきりとした傾向が見られたすなわち，

i

拡大」や「事業の規模」をキーワードとする企業では，

i

短期的」な内部養成が主であり，

i

経営効率jや「経営の効率を示す指標」をキーワードとする企業では，依然として「長期的」な内部養成を主としているという大まかな傾向が読みとれることから.少なくとも管理職層に関しては，企業の経営戦略の特徴と，それぞれの人材戦略の特徴とを関連づけることが出来そうであるハさらに，経営戦略を担うものには.そのキャリア開発や社内異動に関しての強制が伴うことを 39

(25)

示す結果も出ている一方で，オペレータやスペシャリストに関しては，相対的に本人の意思を尊重する企業が多いという結果は.組織の末端まで経営戦略との連携を徹底することの難しさや，企業が直面する外部労働市場の需給バランスのちがいを示唆していると言えよう。このような.

I

経営効率」と「拡大」という大まかな2分法は，雇用調整の方法に関しでも明らかに異なった傾向を示している。すなわち，

I

経営効率」に注意を集中する企業においては，余剰の中高年が比較的多く存在し.その雇用調整手段には雇用関係の中断，終了というものが含まれるようになり. しかも，興味深いのは，正社員の減少はもちろんであるが，派遣・請負労働者でさえ必ずしも増えてはいないということである、一方で「拡大」をキーワードとする企業では，中高年の雇用継続や、

1

1 :

社員の扉!日維持はもちろんであるが，それに加えて派遣・請負社員もミックスした形の.いわば人材ポートフォリオを分散化している傾向が見られると言えよう。今回の限られた標本数の調査結果から読みとれるのは

n

ずと限界があるが，今回の調査における大きな目的であった，経営ji攻略と人事制度との関連性の分析においては.それが必ずしも「人材戦略」と呼べるまで高度化しているかどうかは別として，企業の経営戦略の特徴ごとに異なった人事制度が存在していることを示唆するのには十分であった。今後はさらに経営戦略と人材戦略の関連性という視点、から，日本企業がはたして十分な「人材戦略」レベルにまで高度化して，経常戦略との密接な関係性を持つに至るかを.理論的実証的に引き続き検討を行いたい。参考文献小野旭『変化する日本的雇用慣行.1

u

本労働研究機構.1997年楠旧E編『経営戦略における賃金制度を中心とした処遇』例雇JiJ情報センター. 2001年 3月 r~1 馬宏之・樋口美雄「経済環境の変化と長期雇用システム」猪木武徳・樋口美雄編『日本の雇用システムと労働市場.1 11本経済新聞社.1995年

グローバル化の進展と企業の人事戦略の変貌 利用統計を見る