企業経営理論4 5 営管理概説 経済学 経済政策運営管理 企業経営理論 1 本科目は 経営理論の幹になる科目である 環境を分析して事業領域を決定し 経営資源を事業ごとに配分し 同業他社に勝つための事業ごとの戦略を策定し その戦略を実行するための組織をつくり その組織活動から良好な企業文化を構築すると

企 業 経 営 理 論 企 業 経 営 理 論 経 済 学 ・ 経 済 政 策 経 済 学 ・ 経 済 政 策 運 営 管 理 運 営 管 理 環境分析→組織設計→人的資源活用→強みの増強の循環を回す ことが重要である。 企業経営理論：概念説明図① 全体戦略 ＳＷＯＴ ドメイン 成長戦略 5 フォース 価値連鎖 競争戦略 マクロ 環境 ミクロ 環境 消費者 行動 マーケティ ング調査 組織は戦略に 従う？ 戦略は組織に従う？ 基本戦略と地位別戦略 ７Ｓ モデル 戦略と組織の融合 組 織 の ハ ー ド 組織・人的資源 の強み コア コンピタンス ナレッジ マネジメント 行動と経験 組織のソフト ＳＥＣＩ プロセス 運用面 人事制度 マネジメント理論 組織設計 _{組織変革と経営革新} 機能別組織 事業部制 カンパニー制 戦略的連携 マトリックス組織 ＰＪ組織 ＮＷ組織 分化と統合 機械的・有機的組織 プロセス理論 内容理論 ライン組織 （権限と責任の委譲） マス マーケティング ターゲット マーケティング 市場細分化 標的市場３ 標的市場２ 標的市場１ 集中化マーケティング 差別化マーケティング 無差別マーケティング 全市場に 同一の戦略 強み（Ｓ） 弱み（Ｗ） 機会（Ｏ） 脅威（Ｔ） の分析 価値連鎖とは ５フォースに 対して内部環 境を分析する こと 価値連鎖の強 みが発揮でき るような組織 構造を考える こと その企業だけ の特殊的能力 をいう 最も重要な強 みとなる 経営革新が必 要な場合は、 組織の垣根を 取り払い、柔 軟な組織によ って経営革新 を進める 全市場に 異なる戦略 １つの市場 を選択 戦略の基本＝外部環境（機会と脅威）に 内部環境（強みと弱み）を適合させること ５フォースとは業界内の力関係 を５つの視点で分析すること どのような基準で市場を分割すれば自社にとって事業機会となるか （年齢、地域等どの基準で切るか等→市場細分化：外部環境分析） （細分化市場のどれを選択するか→対応可能なもの：内部環境分析） どうすれば組織成員が「やる気」になるか 　　　　　　　　　↓ ・整備しなければ不満になる要因：衛生要因 ・組織成員がやる気になる要因：動機付け要因 　　　　　　　　　↓ ２つの要因をバランスよく整備すべきである 企業の組織は、通常はライン組織 ライン組織とは、ロワーマネジメントからトップ マネジメントまでが１本の線でつながる組織 　　　　　　　　　↓ ライン組織では、権限と責任が明確となる ナレッジマネジメントとはノウハウの 共有を意味する→「師匠に学べ」という こと （知識創造スパイラルと呼ばれる） 　　　　　　　↓ 日本的な経営風土になじみやすい

企 業 経 営 理 論 企 業 経 営 理 論 経 済 学 ・ 経 済 政 策 経 済 学 ・ 経 済 政 策 運 営 管 理 運 営 管 理 概説 概説 　本科目は、経営理論の幹になる科目である。環境を分析して事業領域を決 定し、経営資源を事業ごとに配分し、同業他社に勝つための事業ごとの戦略 を策定し、その戦略を実行するための組織をつくり、その組織活動から良好 な企業文化を構築するといった流れとなる。 　前ページの概念説明図は、企業が永続的に発展し続けるために必要となる、 戦略的な経営サイクルを表したものである。企業はゴーイングコンサーンで あり、永続的な事業活動を行う主体である。したがって、企業としての経営 活動には終わりがなく、経営者自身が何らかの基準でスタートとゴールまで のサイクルを設定し、このサイクルを循環的に回し続けることで、経営管理 を実行しなければならない。 ⑴経営戦略でみる循環（サイクル） 　多くの企業では、１事業年度をこの１サイクルに設定し、決算数字を追い かけることで経営をコントロールしようとする。しかし、これだけでは正し い経営活動とはいえず、適正な経営循環を行っていることにはならない。も ちろん、事業年度ごとに経営数値を追いかけることは経営活動にとって不可 欠であるが、企業成長のためのコントロールとして、１事業年度ごとのコン トロールとは別の基準が必要なのである。これが企業における戦略策定とそ の実施、つまり戦略的なマネジメントサイクルとなる。この戦略的なマネジ メントサイクルとは比較的長い時間軸でとらえられ、そのほとんどが戦略の 立案とそのフィードバックである。 　戦略的マネジメントサイクルを構成する戦略策定のパターンとしては、「何 をなすべきか」という見方によるものと、「何ができるか」という見方によ るものに大別される。前者を「戦略の分析的アプローチ」、後者を「戦略の プロセス的アプローチ」という。 　前者は、おおむね前ページの図でいう「SWOT」から「組織のハード」 までであり、後者は、「組織のソフト」から「SWOT」までである。これら の概要については、次項で述べるが、戦略的なマネジメントサイクルとは、 環境を読んで戦略を立て、その戦略を実行できる組織をつくり、組織活動を 通して人材を育成し、その人材でさらなる戦略を実行していくという循環を つくることである。まさに「企業は人なり」である。 ている。しかし、多くの企業は何らかの業界に属しており、その業界が１社 で構成されていることは、まずあり得ない。したがって、すべての企業には 競争が存在する。競争を考えることは、業界内の自社のポジションを考える ことに等しい。経営戦略と他企業との競争という観点は、本試験において、 ケーススタディ形式で問われることが多いので、自社がとる行動が、自社の 業界内ポジションにどのように影響するのかということを常に考える癖をつ けてほしい。簡単な例では、「１社への売上依存度が高まると、価格引き下 げ圧力が高まる」などである。また、競争戦略そのものを回避する考え方と して、ブルーオーシャン戦略についても、競争戦略の発展形として提唱され ている。 　自分の属する企業の戦略を、本科目の体系にのっとって多方向から考える ことが、学習効率を大きく高めることにつながる。 ⑵マーケティングやその他のテーマ 　企業経営理論の骨格は、前述のような戦略的なマネジメントサイクルであ る。これに付随するものとして、マーケティングと人的資源管理（労働法規 を含む）がある。 　マーケティングは、市場に対して自社の製品やサービスをどのようにして アクセスさせるのかを考えるものである。現代のマーケティングは、市場を １つとしてとらえるのではなく、年齢やライフスタイル、性別など、多くの 分類基準によって細分化されるべきものであると考えられている。この細分 化された市場を標的市場（セグメント）といい、標的市場ごとに効果的なマー ケティングを展開する必要がある。このようなマーケティングをターゲット マーケティングといい、現代マーケティング理論の基本となっている。 　ついで人的資源管理については、人事制度や労働法規などがテーマの中心 となる。人事制度は採用・配置・教育・報酬の４つの柱からなり、これらが 有機的に結びついて機能しなければならない。近年、画一的な成果主義を採 用したものの、従来の方法に戻そうとする企業が増えているが、それは、人 事制度の４つの柱の関係を、経営戦略や企業文化との関係を考慮して設計し なかったからである。「企業は人なり」というように、人的資源の管理は企 業の経営にとっては非常に重要であり、戦略との関係をしっかりと意識して 学習しなければならない。 ■企業経営理論①

企 業 経 営 理 論 企 業 経 営 理 論 経 済 学 ・ 経 済 政 策 経 済 学 ・ 経 済 政 策 運 営 管 理 運 営 管 理 理論的なつながりを自分のものにし、「見たことがない問題」が出題 されても、考えて正解にたどり着くという力をつける。 企業経営理論：概念説明図② 内外環境を分析する（ＳＷＯＴ分析） 機会と強みでドメインを規定する 成長の枠組みと資源配分を考える 行動特性の評価とマネジメント ７Ｓモデル （相互浸透） コア ・ コンピタンスにより、 企業の強みが変化する ↓「何ができるか」 という戦略になる↓企業発展 誰に・何を・どのように→マーケティング戦略の具体性との違いを理解 する。 ＰＰＭ分析の限界についても、しっかりと理解する。 やがて好ましい行動基準となり、企業の強みとなる「企業特殊的能力」 が形成される。 コア・コンピタンスの特質などをしっかりと理解しておく。 ＳＥＣＩプロセスによるノウハウ共有の仕組みを理解する。 競争戦略とは、脅威を回避して競争優位を構築するポジションを見つ けることである。選択と集中、何をやらないかが重要。 組織のコンティンジェンシー理論を参考に、タテ型組織（ライン型）か ヨコ型組織（ネットワーク型）かを意思決定する。 年功主義・能力主義・実力主義・成果主義のポリシーを明確化する。これ によって人事施策が異なる。 人事システムの４本柱は必須の知識である。労働法規も忘れずに。 経済人→感情人→自己実現人という人間像の違いと、それに対応する マネジメント理論を理解する。期待理論などの近代的理論は要注意。 バーナード・サイモンの理論も重要である。 競争戦略を考える 組織を設計する 人事ポリシーを明確にする マネジメント理論 人事制度を設計する ナレッジマネジメント 人が動く ソフトな経営資源の構築 コア・コンピタンスの明確化 戦略の分析的アプローチ 　 （何をなすべきか） 戦略のプロセス的アプローチ 「何ができるか」

企 業 経 営 理 論 企 業 経 営 理 論 経 済 学 ・ 経 済 政 策 経 済 学 ・ 経 済 政 策 運 営 管 理 運 営 管 理 概説 概説 　前ページの概念説明図は、前項（企業経営理論①）の戦略的なマネジメン トサイクルの内容を詳細に記載したものである。戦略的なマネジメントサイ クルとは、戦略の分析的アプローチとプロセス的アプローチを循環的にとら えるものである。各サイクルの管理技法を、理論的に学習しなければならない。 　戦略の分析的アプローチとは、「何をなすべきか」というロジックで経営 戦略を考えることである。一方、戦略のプロセス的アプローチとは、「何が できるか」というロジックで経営戦略を考えることである。 　企業は市場環境に適合するために戦略を立案する。しかし、好業績を上げ た企業の経営者が、「５年前の当社では考えられなかったことができた」と 言うことがよくある。これは、５年前に何も考えずに経営戦略を立案したと いう意味ではなく、いい意味で、当時では想定できなかった人材力が身に付 き、そのおかげで企業が発展したということを意味している。つまり、最初 は「何をなすべきか」という戦略思考であっても、「何ができるか」という 視点で、戦略を再構築することの重要性を物語っている。 ⑴戦略の分析的アプローチ 　何をなすべきかを考えるには、まずは内外環境を分析しなければならない。 事業上の機会と脅威が外部環境、社内の強みと弱みが内部環境である。この 分析はそれぞれの頭文字を取って、SWOT分析という。SWOT分析の結果 から強みと機会を組み合わせ、事業領域（ドメイン）を決定する。 　ドメインが決定すると、同業他社で類似の戦略をとる企業もあることから、 他社に対して資本利益率を高めるべく、競争戦略を立案する。 　競争戦略が立案できると、それを実行する組織形態を設計し、その組織の 下で人をどのように管理するのかを考える。人の管理のためには人事ポリシ ーを明確にし、効果的な人事システムを設計しなければならない。 　また、各個人や集団に対して、いかにモチベーションを高めるかを考える。 モチベーションは、マネジメント理論を通して、どうすれば人は自らやる気 を出して企業に貢献するのかを考えるものである。 ⑵戦略のプロセス的アプローチ 　以上のように、戦略に基づいて組織形態や人事制度が設計できたら、その 機会平等でなければならない。つまり、同じルールの下で、多くの人が活動 するということである。 　また、同じルールで動いたとしても、好業績を上げる人とそうでない人と に分かれることが常である。これは生まれ持った人的能力の差などにより、 ある程度は致し方のないことであろう。しかし、企業としては、できるだけ 好業績を上げている人に他の人のレベルを合わせるほうが望ましい。そこで、 好業績を上げている人の、ルールやマニュアルに現れない行動や思考を、他 の人に転写・展開するという必要が生じてくる。そのための管理技法が、ナ レッジマネジメントである。 　ナレッジマネジメントとは、成功体験の共有とそれに基づく組織としての 知の創造であり、「師匠に学べ」を経営管理的に体系化したものとして考え るとわかりやすい。 　ナレッジマネジメントによって、成功体験を得る確率が高まれば、企業の 業績が向上することがわかる。 　このような組織の知は無形のものであり、他社がみても、容易に模倣する ことができない。他社が模倣できない持続的な強みを、コア・コンピタンス という。 　コア・コンピタンスはその企業の強みとなり、この強みによって「何がで きるのか」という戦略思考が可能となる。この循環が、企業成長の源泉となる。 　コア・コンピタンスは企業の数だけ存在するといっても過言ではない。そ の中でも、近年は、製造業における熟練技能が注目されている。というの も、2007年に定年による団塊世代の大量退職があり、わが国のものづくり 基盤への影響が懸念されたからである。デジタル化の進展によって生産設備 は自動化されたが、高精度のものは依然「人の五感」に頼っているものが多 い。一時、「人の五感による作業＝品質低下要因」という考え方が多くなり、 デジタル化することが企業の効率を高めるという流れがあった。近年の製造 業では、このような考え方への反省が出てきている。どのような業種業態で あっても人の関与は企業活動の前提であり、「人材力」をいかにして高める のかが重要なのである。 　中小企業は経営資源が脆弱なので、限られた人的資源の中でいかにして従 業員の満足度を高めてスキルアップにつなげるのかが、中小企業診断士とし て極めて重要なテーマとなっている。戦略のプロセス的アプローチとは、従 業員全員を「やればできる」という思考特性に導くことでもある。 ■企業経営理論②

企 業 経 営 理 論 企 業 経 営 理 論 経 済 学 ・ 経 済 政 策 経 済 学 ・ 経 済 政 策 運 営 管 理 運 営 管 理 以下の各設問について、その正誤を答えよ。 （正誤判断以外の設問の場合には、設問の指示に従って解答すること）

【100％正解したい問題】

企 業 経 営 理 論 企 業 経 営 理 論 経 済 学 ・ 経 済 政 策 経 済 学 ・ 経 済 政 策 運 営 管 理 運 営 管 理 問題 経営戦略論 解説・解答 経営戦略論 外部環境、とりわけ業界やライバル企業の分析は難しいので、 経営計画には、ライバル企業をべンチマークしながら変化に柔 軟に対応できる余地を現場にもたせることを織り込むことが大 切である。 経営計画とは、環境への適応を考慮した上で、将来のとるべき 行動をあらかじめ決めたものであるといえる。しかし、今日で は外部環境の変化、とりわけ企業を取り巻く業界やライバル企 業などに関する不確実性が増大していることから、あらかじめ 変化に柔軟に対応できるような経営計画にしておくことが大切 であるといえる。：○ No.007 No.007 経営危機克服の切り札として急きょ多角化を選択すると、十分 に環境分析をしないまま競争の激しい不慣れな高成長分野へ参 入して失敗することが多い。 設問文の記述のとおりである。：○ No.008 No.008 新規事業のアイデアがユニークすぎると、ビジネスとして立ち 上げるための資源が不足したり、狭いニッチにはまり込んだり して、伸び悩むことになる。 設問文の記述のとおりである。：○ No.009 No.009 新規分野の進出に成功して売上や収益が急拡大すると、大手企 業の反撃を受けたり、新規参入を招いたりしやすいので、業績 の伸びを意図的に低く抑える。 新規分野の進出に成功した場合は、業績の伸びを意図的に低く 抑えるのではなく、競争優位の源泉である技術やノウハウに対 して法的な保護を受けるための対策や、それらの情報の漏洩が 発生しないような対策をとることが重要である。：× No.010 No.010 多角化する際に経営資源を新規分野に振り向けすぎると、既存 事業の経営資源が不足し、本業が弱体化して経営危機に陥りや すい。 多角化を行う場合は、事前に十分な製品・市場分野の検討、必 要な経営資源の分析、競争上の利点評価などを行い、また、既 存事業との兼ね合いも検討した上で、事業を立ち上げることが 重要である。：○ No.011 No.011 有望な技術やノウハウを持っていても、知的財産の管理が不十 分であると、大手企業や他社の参入を招き、競争優位を失いや すい。 知的財産権を取得していたとしても、その管理が不十分であれ ば、模倣などによって大手企業や他社の参入を招いたり、競争 優位が失われたりすることも考えられる。：○ No.012 No.012 収益性の高い価値連鎖部分に自社製品を位置づけることは、売 上を伸ばすためには最も重要である。 収益性と売上高は必ずしも相関しない。収益性が高くとも売上 高自体は低い事業もあれば、その逆もあり得る。収益性の高い 価値連鎖部分に自社製品を位置づけることは、マージン率を伸 ばすためには重要であるといえるが、「売上を伸ばすためには No.013 No.013