変化に対応し、変化をつくる学校経営の試み : 函館市立駒場小学校の実践から

全文

(1)Title. 変化に対応し、変化をつくる学校経営の試み : 函館市立駒場小学校の実践から. Author(s). 永澤, 篤; 中村, 吉秀; 山口, 好和. Citation. 北海道教育大学大学院高度教職実践専攻研究紀要 : 教職大学院研究紀要 , 11: 95-107. Issue Date. 2021-03. URL. http://s-ir.sap.hokkyodai.ac.jp/dspace/handle/123456789/11676. Rights. Hokkaido University of Education.

(2) 北海道教育大学大学院高度教職実践専攻研究紀要第11号. 自由投稿論文. 変化に対応し、変化をつくる学校経営の試み ─ 函館市立駒場小学校の実践から ─ 永澤篤＊1・中村吉秀＊2・山口好和＊3. １．問題と目的 2020年度に小学校で全面実施となった学習指導要領においては、児童一人一人に応じた多様で質の高い学びを引き出し、それを通してどのような資質・能力を育むかという観点から、教育活動や学校経営の在り方そのものの問い直しを目指している。また、各学校においては、学校における働き方改革が求められる一方、いじめ・不登校などの生徒指導上の問題への対応、貧困・児童虐待などの課題を抱えた家庭への対応、特別な支援を必要とする児童への対応など、複雑化、困難化する教育課題への対応が求められている。函館市立駒場小学校（以下、駒場小学校）においても、2019年度は、まさに、次年度から全面実施となる新学習指導要領への対応とともに、児童や学校、地域の状況の変化に応じた学校づくりを一層効果的に進めていくことが求められていたのである。本稿では、駒場小学校において、こうした変化へどのように対応し、どのように変化をつくりながら学校経営を推進してきたのかを考察する。学校によって人的・物的な体制や地域等の実態が異なるため、その「手の打ちどころ」や「手の打ち方」(1)も異なるであろう。しかし、それでは、学校経営の改善に必要な視点が得られない。そのため、本稿では、学校組織マネジメントの６つの視点「①ビジョン・戦略」、「②組織構造」、「③運営の仕組み」、「④教職員の意識」、「⑤管理職の行動」、「⑥外との関係」（浅野 2015）から行った手立てが、学校をどのように変化させてきたのかを整理する。. ２．実態の把握と方向性（組織マネジメント「①ビジョン・戦略」）２－１．学校等の実態 2019年度、校長として駒場小学校に着任したとき、大規模校であった時代から急激な学級減が進み、全ての学年が１学級になって２年目を迎えていた。地域住民は、「かつては、今の全校児童数が１学年の人数だった」と言い、教職員は、「大規模校だったときの仕組みのまま運営しているため、負担が大きい」と言うような状況が見られた。具体的に見てみると、地域は、函館市の中央部で、ドーナツ化や公務員等の異動の関係などにより児童数が減少傾向にあった。児童数の推移は、2016年度が289人で、2017年度には54人減少し235人、 2018年度は14人減少し221人、2019年度には、さらに18人減少となり203人であった。これに伴う学級 ───────────────────── ＊1. 函館市立駒場小学校. ＊2. 北海道教育大学教職大学院（大学院教育学研究科高度教育実践専攻）函館. ＊3. 北海道教育大学函館校国際地域学科地域教育専攻. 95.

(3) 永澤篤・中村吉秀・山口好和. 数の推移は、2016年度は13学級（うち特別支援学級が２学級）で、第４学年以外は２学級、2017年度は10学級（うち特別支援学級が２学級）で、第２・６学年が２学級、2018年度は８学級（うち特別支援学級が２学級）で、全学年１学級となり、2019年も引き続き、８学級（うち特別支援学級が２学級）で、全学年１学級となり２年目であった。教員数も、2016年度は21人、2017年度が18人、2018年度には15人となり、2019年度も同数という推移をたどっていた。２－２．コンパクト・スクール構想そのため、校長が掲げたのは、図１の方針「コンパクト・スクール構想」で、これは、教育活動をスリムにして、これまで以上に質の高い教育を行うという考え方であり、変化する社会に向き合い、駒場小学校にとって何が大事かを見極めながら、教育活動の選択と集中に取り組むというものである。「コンパクト・スクール構想」を掲げたのは、児童数の減少等、学校の状況が変化してきたということだけではなく、社会的な動向の変化にも起因している。2019年度は、新学習指導要領の全面実施を次年度に控え、各学校においては、学校における働き方改革が求められる一方、人材育成・人材確保などの課題、さらに、いじめ・不登校などの生徒指導上の問題への対応、貧困・児童虐待などの課題を抱えた家庭への対応、特別な支援を必要とする児童への対応など、複雑化、困難化する教育課題への対応が求められていたことも大きく影響している。また、駒場小学校の学校評価（自己評価・学校関係者評価）においても、「急激な児童減少による単級化と学級人数の増加により、学級経営の困難度の上昇とその解消が課題である」、「職員数の減少により業務の効率化を進める必要がある」、「家庭環境等への対応が多様化している」、「児童の自己の存在感、有用感を高める必要性を感じる」などの指摘があったのである。こうした状況になければ、このような構想を示すこともなく、変化も起こらなかったのかもしれない。変. 図１コンパクト・スクール構想. 化に対応せざるを得ない必然の状況が変化への対応を促し、これを契機として自ら変化をつくっていったということになる。まさに、こうした状況が重なったことが、新しい学校を創造していこうとする取組に追い風となったのである。２－３．学校の「伝統」と「特色」駒場小学校は、校区の半分以上を競馬場、陸上自衛隊駐屯地、競輪場、市電の車庫（駒場車庫）などが占め、その周囲に、閑静な住宅地が広がる。夏になると、様々な樹木が並ぶ清閑な校庭で、子どもたちは蝉の抜け殻を探し、秋には栗を拾う。開校当時、「緑を大切にして優しい心と健康な体を育む」を合い言葉に、昭和25年開校以来、昭和54 年まで2,500本を超える植樹が行われたと記録にある。駒場小学校職員が作詞した校歌では、「みどり」や「花」の美しさを学び舎の希望や理想とともに賛美し、子どもたちは、保護者、地域住民等とともに花のお世話をする。また、昭和のはじめ、湯の川村と函館市が合併し、競馬場のあるまち「駒場町」が誕生し、子どもたちは、隣接する競馬場内の乗馬センターで、馬と触れ合い、絵を描く。こうした憩いの空気に包まれた環境は、駒場小学校の変わらない特色であり、コンパクト・スクール構想においても、これまで歴代の校長はじめ教職員が、家庭、地域と一体となって培ってきたもの 96.

(4) 変化に対応し、変化をつくる学校経営の試み. を大事に継承していく。その上で、学校の新しい特色をつくり上げていくため、学校教育の中核となる教育課程に基づき、地域の実情や子どもたちの姿を踏まえながら、どのような資質・能力を育むことを目指し、そのためにどのような授業等を行っていくのか、その実現に向けて、人材や予算、時間、情報、施設や設備、教育内容など学校の資源をどう配分していくのかを考え、効果的に組み立てていくことにした。さらに、学校が目指す方向性や方策を保護者や地域住民等と共有し、社会とのつながりを重視しながら学校の特色づくりを図っていくことを大事にした。. ３．ビジョン、目標の共有（組織マネジメント「①ビジョン・戦略」）３－１．学校の教育目標改訂の背景昨年度までの教育目標は、総括的な目標「かがやけはばたけこまばっ子」、具体的な目標「かしこく：進んで学び自分で考え正しい判断で行動する」、「なかよく：人や自然を愛し思いやりの心をもつ」、「たくましく：心や体を鍛え何事もねばり強く立ち向かう」であり、知・徳・体で構成されていた。学校の「教育目標」と言えば、既に石碑に刻まれていて絶対に動かしがたいものというイメージもあるが、今、社会で求められているものは何か、目の前の子どもたちに必要なものは何なのかということを考えて、学校の教育目標はあるべきである。新学習指導要領総則編にも、「教育課程の編成に当たっては、学校教育全体や各教科等における指導を通して育成を目指す資質・能力を踏まえつつ、各学校の教育目標を明確にするとともに、...」という記述がある。学習指導要領が新しくなり、そこに、育成すべき資質・能力が示された以上、学校の教育目標が変わらなくとも、総則編にあるように、現在の教育目標とこれから求められる資質・能力をどう結び付けていくかという説明は必要となる。駒場小学校においては、こうした変化を捉えて、新しい教育目標を設定した。総括的な目標「かがやけはばたけこまばっ子学びのその先へ」、具体的な目標「めあてをもつ：自分のめあてをもちねばり強く取り組み振り返る」、「考えをもつ：自分の考えをもち相手の考えを理解し伝え合う」、「よさに気付く：自分のよさに気付き相手のよさをみとめ学びに生かす」であり、資質・能力で構成した。検討の最終段階で、「学びの、その先へ」なのか「学びのその先へ」なのか、改めて議論となり、駒場小学校での学びのその先に、児童が、「かがやきはばたいて」ほしいという願いから、「学びの」の後ろに「、」を付けないという結論になった。そして、図２のとおり、このイメージを表すため、「学びのその先へ」を少し右上がりに書いている。教育目標設定の背景としては、これからの社会を生きる児童にとって必要な力は、これまで駒場小学校の教育目標「かしこくなかよくたくましく」として掲げてきた、知・徳・体にわたる「生きる力」そのものであるということに変わりないが、この「生きる力」を育むことを目指すに当たっては、新学習. 図２駒場小学校教育目標. 97.

(5) 永澤篤・中村吉秀・山口好和. 指導要領において、ア「何を理解しているか、何ができるか」（生きて働く「知識・技能」の習得）、イ「理解していること・できることをどう使うか」（未知の状況にも対応できる「思考力・判断力・表現力等」の育成）、ウ「どのように社会・世界と関わり、よりよい人生を送るか」（学びを人生や社会に生かそうとする「学びに向かう力・人間性等」の涵養）という資質・能力の３つの柱の育成をバランスよく実現することを求めている。そのため、駒場小学校の教育目標のうち、具体的な目標については、資質・能力の育成の過程で、児童に身に付けさせたい具体的な態度や行動で表し、児童に理解され、家庭や地域とも共有しながら、実現に向け取り組んでいけるよう、分かりやすい３つの態度・行動で表すことにしたのである。そして、この具体的な目標を実現する学校での学びが、子どもたちの「生きる力」となって、その先の人生につながってほしいという願いから、教育目標のうち、総括的な目標については、「学びのその先へ」を加え、「かがやけはばたけこまばっ子学びのその先へ」と表した。また、この教育目標を実現するためには、教室で、「主体的・対話的で深い学び」の実現に向けた授業改善がなされる必要がある。その意味を込めて、「めあてをもつ：自分のめあてをもちねばり強く取り組み振り返る」は、「『主体的な学び』ができる」子どもの姿を、同様に、「考えをもつ：自分の考えをもち相手の考えを理解し伝え合う」は、「『対話的な学び』ができる」、「よさに気付く：自分のよさに気付き相手のよさをみとめ学びに生かす」は、「『深い学び』ができる」子どもの姿をイメージしている。これにより、教育目標の実現に向けたマネジメントと授業改善のマネジメントが一体となるようにしたのである。こうした取組を通して、家庭、地域と子どもたちにどのような資質・能力を育むかという目標を共有し、学校内外の多様な教育活動がその目標の実現の観点からどのような役割を果たせるのかという視点を持つことが大切であることに改めて気付くことになった。３－２．教育目標への民意の反映学校の教育目標は、学校が自分たちの内側の論理で決めるのではなく、保護者、地域住民等の民意が反映されたものでなければならない。そのためには、児童の実態等を定量的、定性的なデータから捉えるということが大事になる。もちろん、法令や規則等を踏まえることは言うまでもない。そのため、図３とおり、１つ目の具体的な教育目標「めあてをもつ：自分のめあてをも. 図３教育目標「めあてをもつ」の根拠資料. ちねばり強く取り組み振り返る」については、学習・生活において、自分の目標（めあて）をもたせるとともに、振り返りにより、自己評価ができるようにすることを意図している。学習指導要領等で求めている、「ねばり強く、学びに向かう力、「『メタ認知』に関わる力」とも関連している。また、学校運営協議会の熟議「一層、子どもたちに育みたい力」では、「たくましさや、失敗を恐れない気持ちを育みたい」などの発言があった。保護者アンケート（（）内は、同じ設問に対する児童、職員の回答）では、「お子さんは、何事にもねばり強く取り組もうとしている」という設問に対して、「そう思う35％、どちらかといえばそう思う 54％（児童44％－36％、職員69％－38％）」という調査結果であった。学力調査質問紙においても、「自 98.

(6) 変化に対応し、変化をつくる学校経営の試み. 分で考え、自分から取り組む」は低い傾向であり、「解き方が分からないときは、あきらめずにいろいろな方法を考える」もやや低い傾向であった。このように、保護者、地域住民等の実際の声や、児童の実態を表す事実としてのデータを教育目標に反映していった。同様に、図４は、２つ目の具体的な目標を「考えをもつ：自分の考えをもち相手の考えを理解し伝え合う」とした根拠資料であり、図４教育目標「考えをもつ」の根拠資料. 図５は、３つ目の具体的な目標を「よさに気付く：自分のよさに気付き相手のよさをみとめ学びに生かす」とした根拠資料である。特に、１つ目の教育目標「めあてを持って取り組み、振り返る」ことや、３つ目の教育目標「自分や相手のよさを認める」ことは、学習指導要領前文に書かれた「一人一人の児童が自分のよさや可能性を認識するとともに、...」というメタ認知との関連が深い内容となっており、駒場小学校においても、この目標を子どもたちに実現するため、今後の調査結果等を踏まえ、教育課程等を不断に見直. 図５教育目標「よさに気付く」の根拠資料. していく必要があると考えている。. ４．組織構造（組織マネジメント「②組織構造」「③運営の仕組み」「④教職員の意識」「⑤管理職の行動」）４－１．運営の仕組みと管理職の行動カリキュラム・マネジメントは、全ての教職員が参加することによって、「学校の特色」をつくり上げていく営みであり、校長を中心としつつ、学校全体で取り組んでいくことができるよう、学校の組織等の見直しを図る必要がある。駒場小学校においても、変化に対応し、変化をつくるため、組織体制の見直しを行った。まず、学校運営委員会を明確に位置付けた。これまで、本委員会の位置付けはあったものの、役割と権限が明確ではなく、十分に機能していなかった。各部（企画運営部、指導育成部、事務連携部）から１名で組織し、必要に応じて担当者等を加えることとした。駒場小学校が目指した学校運営委員会は、校長から部長へ、さらに部長から各部の若手へというトップダウンの伝達を目指したのではない。校長は、自分よりも「多くの情報を持つている」、「経験が豊富である」、「多様なアイディアがある」メンバーの考えを聞かない手はないと考えたのである。これこそ、尊敬、信頼できるメンバーからもたらされる生きた情報である。こうしたメンバーの多様な経験や、それに基づく考えを聞き、教育課程や教育活動等のブラッシュアップを目指したのである。こうした考えで運営された本委員会では、学校改善のアイディアとともに、学校の業務改善（学校 99.

(7) 永澤篤・中村吉秀・山口好和. における働き方改革）のアイディアも多く出された。リーダーシップもその人なりの時代であり、駒場小学校の校長のリーダー像は、最前線で働く人が最大のパフォーマンスを発揮できる、そのためのリーダーシップとはどうあるべきかというものである。そのため、各リーダーの考えや行動を尊重し、分散型のリーダーシップを発揮している。４－２．校務分掌等の見直しと教職員の意識次に、校務分掌の見直しである。これまでの「教務・研究・文化」、「生徒指導・保健体育」、「事務」という、６部を３グループ化にした分掌組織を改め、「教務・研究・文化部」を「企画運営部」に、「生徒指導・保健体育部」を「指導育成部」に、「事務部」を「事務連携部」に名称変更し、６部のころの名残であった１部１人制の傾向を改めたのである。教職員の総数が減ることによって「個業」になりがちであり、前例踏襲にもなりがちだった組織を重ね合わせることによって、クリエイティブな組織にしたかったのである。新しい教育目標や学校の経営方針を具体化していくために、校務分掌をどのように組織していくかはとても重要であり、これらの分掌名も、職員から意見をもらいながら考え出した名称だが、学校を「運営」する部、子どもを「育成」する部、それらを「連携」する部というように、各部の後半の２文字に、学校をクリエイティブに変えていくのは、それぞれの分掌だという思いを込めている。名称を変更し、仕事の内容を見直し、各部の方針や重点を見直したことにより、さらなる必然が起こった。校務分掌の再編は、管理職や教務主任のみならず、生徒指導主事や保健主事などを含めた全ての教職員が、学校や校務分掌等の役割を子どもたちの資質・能力の育成という観点から捉え直す機会となったのである。自分たちの仕事そのものを資質・能力の育成という観点から、これまでどおりでいいのか、どうすべきなのかを考えることにつながっていったのである。なお、学校においては、属人的になりがちな校内の人事配置であるが、校長の役割として、例えば、「人と役を固定せず、絶えず新しい分野への挑戦や経験をさせる環境を整える」、「校務に対して、一部の人ではなく、個々のアイディアや企画を募る場をつくる」、「同僚の業務内容を分かりやすく可視化したり、チームの編成を工夫したりする」などの取組が必要ではないかと考える。こうした取組を通して、メンバーの相互の尊敬や共感が生まれるのではないか。４－３．教育活動等のスリム化次に、学校運営協議会や各分掌で検討した具体的な学校改善の方策を示す。学校運営の改善については、例えば、家庭訪問を個人懇談に変更することで、訪問のための移動時間がなくなることなどにより、児童個々の情報を学校と家庭で共有する時間を多くとることができる。居所や通学路の安全確認については、夏季休業期間中に実施する校区巡視の際に兼ねて行う。また、運動会については、児童数の減少による運動量の問題や、それに伴う熱中症の危険性、運動中の事故防止のための教員配置の課題などを考慮し、全学年１学級となった学校の実態に合う運動会の在り方を検討した。そして、子どもたちの安全と健康を守る観点から、学年ごとに実施していた運命走や団体競技を低・中・高の２学年ブロックで実施することや、低学年の表現運動を１回の実施とすること、休憩時間を十分に設けることなど、競技の内容や方法の工夫改善を図ることにした。この２つの例のほか、図６の項目のほとんどが、2020年度から実現されることになる。さらに、2019年度末、思わぬパンデミックにより、コロナ禍の学校運営を余儀なくされる中、国や道においても、ICTを活用した教育が前倒し的に求められ、駒場小学校においても、年度途中に予算 100.

(8) 変化に対応し、変化をつくる学校経営の試み. 執行計画の見直しを進め、急遽実施したのが、ICT機器の整備である。企画運営部の意向を受け、新型コロナウイルス流行の第２、３波に備えるとともに、教育目標の実現に向けた環境整備として、各教室に、パソコン、実物投影機、プロジェクター、ホワイトボードを設置し、さらに、全学級に55インチモニターを整備した。年度内の児童一人一台端末の導入を見込んでのことである。新型コロナウイルスへの対応は、「変. 図６学校運営改善のアイディア. 化への対応」である。この変化への対応をきっかけとし、教育目標の実現に向けて、もっとこんな授業をしたいという声を、学校運営委員会、予算委員会で実現に移していく。こうした動きにより、変化への対応だけではなく、「変化をつくる」ことへと発展していったのである。図７は、前述の学校運営改善のアイディアと同時に出された、学校における働き方改革のアイディアである。駒場小学校においては、各種資料(2)で取り上げ. 図７業務改善のアイディア. られた各学校の取組等を参考とし、本校の実態に合った取組を選択し、推進してきた。例えば、稟議ファイルや校務支援システムの会議室機能の活用、その他ICT機器の導入などにより、徐々にではあるが、職員会議のスリム化を進めることができた。また、校内の特別支援教育の専門家、保健・心理の専門家、生徒指導の専門家、学級担任として経験豊富な指導の専門家などからなる、特別支援教育等の校内委員会「こまば支援委員会」の充実を図った。「充実を図る」と言うと、業務が増えるという印象を持つであろうが、これまで以上に、一人一人の児童を多面的、多角的に見て、支援策を検討しようと取り組んでいる。さらに、日常的にも、職員室で、教職員それぞれの視点から、個々の児童について気付いたことなどを話し合う。児童一人のことを多くの目で見て話題とし、エピソードの共有や指導の方向性の調整などを行うことは、その時々には少なからず時間を要するが、長期的な視点から見れば、業務改善に効果があるのではないか。この２つの例のほか、図６の項目と同様に、図７のほとんどが、2020年度から実現されることになる。４－４．指導体制の見直し分掌組織の見直しとともに進めたのは、発達の段階に応じた指導体制の見直しである。これまでは、どちらかというと、個別の配慮を中心として、特別支援教育支援員やティーム・ティーチングの配置を行ってきた。もちろん、個別への配慮を大前提としつつ、新学習指導要領の趣旨の実現や、教育目標の具現化に向け、児童の学びが、より体系的なものとなるよう、低学年には、特別支援教育支援員 101.

(9) 永澤篤・中村吉秀・山口好和. を中心として配置し、中学年は、ティーム・ティーチングと習熟度別指導を中心に配置、高学年には、教科担任制を中心に配置を行った。学習組織・集団としては、少人数学習集団の編成、習熟度別学習集団の編成、異年齢集団編成などの工夫を行い、指導組織としては、ティーム・ティーチングや教科担任制に加え、合同授業、交換授業など協力的な指導の工夫がなされるよう、指導体制を整理した。こうした動きも、校長自身の授業参観と、教員との対話による実態把握により、１年かけて整理した形態である。実際には、前述のとおり学年の発達の段階と個別配慮が混在するため、このように整理したとおりにはならないが、コンパクト・スクール構想を進めるにも、児童の資質・能力の育成に向けても、校務分掌組織とともに指導体制をどのようにするかは重要であり、明確な意図を持って構成する必要があると考えた。. ５．学校の特色は子どもたちの姿（組織マネジメント「④教職員の意識」「⑤管理職の行動」）５－１．学校の特色子どもたちにどのような資質・能力を育むことを目指し、そのためにどのような授業等を行っていくのかという学校づくりを進めていけば、やがて、その学校の特色は、日常の子どもたちの姿として表れる。教職員が起こす小さな変化の積み重ねが、目指す資質・能力を発揮する子どもの姿を生む。「〇〇活動が特色」という学校でも、「〇〇活動」が特色というより、「〇〇活動を行っている子どもの姿」が特色という方が適当である。または、「〇〇活動」を通して変容した子どもの姿に表れるという言い方になるかもしれない。その中でも、特に、学校の特色は、学校教育の中核である授業の姿に表れなければならない。言い換えると、そこに、学校としての取組の答えがあるのである。教室には、教育課程の実施状況も、コンパクト・スクール構想の取組状況も、新学習指導要領の趣旨の実現状況も、もちろん、教育目標の具現化の状況も、すべてがそこにある。５－２．子どもたちの姿の見える化校長は、こうした子どもたちの姿を写真撮影し、そこにコメントを添えて廊下に掲示している。そこには、１年間の授業や学校行事などで見せる子どもの姿があり、学校の特色が並んでいる。校長室には、図８のように、家庭、地域向けのグランドデザイン数枚が貼られ、その下に、教員の授業場面の写真と、地域住民等と取り組んだ教育活動の写真が掲示されている。写真は見える化の一手段であり、実現状況の評価にもなると考えている。また、教育活動を数値で評価するということも重要である。教育活動の質の向上を図り、学校の特色をつ. 図８グランドデザインと写真. くり上げていくカリキュラム・マネジメントは、学校評価と関連付けて実施する必要がある。例えば、教育目標の３つの具体的な目標を評価するアンケート項目は、次のとおりである。 102.

(10) 変化に対応し、変化をつくる学校経営の試み. 〇めあてをもって、ねばり強く取り組むことができましたか？〇自分の考えを伝えたり、相手の話をしっかり聞いたりすることができましたか？〇自分や相手のよいところを見付け、助け合ったり教え合ったりすることができましたか？ 2019年度途中で、マイクロソフト・オフィスのアンケート機能を使い、スマホ・携帯での保護者アンケートに切り替えた。回収率は、紙で配布した場合とほとんど変わらなかった。スマホ・携帯によるアンケートは、これまでよりも、短いスパンで、あるいは、厳選した項目だけを聞くこともでき、使い方によっては、短期的、集中的なカリキュラム・マネジメントに活用できるかもしれない。. ６．家庭、地域等との関係（組織マネジメント「⑥外との関係」）６－１．目指すべき教育の在り方を家庭、地域と共有地域とともにある学校として何を大事にしていくべきかという視点を定め、学校の教育目標や、育成を目指す資質・能力、学校のグランドデザイン等として学校の特色を示し、教職員や家庭・地域の意識や取組の方向性を共有していく。本来、学校のすべての教職員が、自校の教育課程について説明ができ、昨年度の成果と課題や、今年度の取組やその重点などを分かりやすく示すことができなければならない。駒場小学校の教育課程を軸とした学校の特色を教育目標の３つの具体的な目標から導くとすると、「『３つの自分、仲間との学び』の教育課程」と言いたいが、そこまで自信を持って言えるような状況にはなっていない。学校の特色の中核である教育課程も、毎年、改善が必要である。駒場小学校においても、教科等横断的な視点で教育内容が組み立てられ、関連付けながら指導が行われていると言い切れるよう見直しを重ねていきたい。６－２．PTAからPTCAへ PTAも、全員が委員会に加入する委員会制からボランティア制へ変更した。PTA会費は全員から徴収しているので、全家庭が PTA会員であることに変わりはない。学級には、学級委員長や〇〇係などの役員はいなく、学校全体を９名の総務部が運営している。そのため、活動レベルでは、通年のボランティアとその都度のボランティアの２種類の形態により取組が進められている。さらに、町会も高齢化等により、その機能等に限界がきており、PTA（parent-teacher. 図９こまばコミュニティ. association）から、コミュニティ・スクール (3) を目指している。これまで、町会なと一体とし、PTCA（parent-teacher-community association）. どの地域と学校が行ってきた取組と、PTAと学校が行ってきた取組を一本化し、図９のとおり、町会とPTAがそれぞれ単独で行う活動と合同で行う活動、学校もそこに加わる活動など取組体制をつくっていきたいと考えている。そして、地域とともに学校づくりを進め、同時に、学校を核とした地域づくりを進めていきたい。 103.

(11) 永澤篤・中村吉秀・山口好和. 駒場小学校のコミュニティ・スクール「こまばコミュニティ」では、〇元気があって、挨拶がよい、そんな「こまばっ子」になってほしい。〇子どもたちに、創意工夫する力や知恵を働かせる力を育てたい。〇子どもたちに、異学年など他者とかかわる力を育てたい。などの思いや願いが出され、「地域環境部」では、「子どもとのつながりから地域を豊かにし、学校を核とした地域づくりを進めたい」、「学習支援部」では、「子どもたちの教育活動の充実に向け、学習支援に取組を進めたい」、「安全安心部」では、「安全・安心な地域づくりに向け、子どもたちの見守り活動に取り組みたい」と取組を少しずつではあるが進めている。 2020年度は、新型コロナウイルスの影響で、ほとんどの活動ができていないので、体制や活動の充実は図られていないが、最終的には、このコミュニティ・スクールが学校づくりの中心となっていくと考えている。. ７．ウイズ・コロナの学校経営中教審答申には、「将来の予測が困難な時代」とあったが、新学習指導要領の本格実施前にコロナ禍が来た。今回の新型コロナウィルスによるパンデミックは、何も今回だけとは限らない。今後もこのような未知のウィルスがパンデミック化する可能性がある。コロナ禍の学校経営とは、変化に対応するだけではなく、変化をつくっていくことである。まさに、「コロナ禍」ではなく、「ウイズコロナ」の学校経営という言い方になるであろう。本校の教育目標の「自分の考えをもつ」と同様に、「自分たちの学校の教育は自分たちでつくっていく」ということを学校、家庭、地域が一層認識することにもなった。例えば、本校における学校の新しい生活様式も、文部科学省の「学校における新型コロナウイルス感染症に関する衛生管理マニュアル」を踏まえ、その時々の最新の情報や知見に基づき、月１回の見直しを行っている。７月には、緩和するのではなく徹底することを周知した。その結果、１学年の道徳の授業、ねらい「善悪の判断（よいことと悪いこととの区別をし、よいと思うことを進んで行うこと）」では、たくさんの動物たちがよいことや悪いことをしている見開きの教科書の挿絵を見て、「悪い子を見つけた！コロナなのに手をつないでいる！」という一幕もあった。学校の教育活動の成果は、ダイレクトに子どもの姿となって表れることを実感した一場面である。図10は、コロナ禍の学校経営を示 104. 図10 学校だよりによる子どもたちの様子の発信.

(12) 変化に対応し、変化をつくる学校経営の試み. す学校だよりの文面である。最終段落の「私たち教職員も、・・・」は、図11の夏季休業期間中の「こまばっ子学び遊びウィーク」へとつながっていった。勉強タイムや読み聞かせの会、テニピン体験会、プログラミング体験会などの場をつくり、自由に参加を募った。学校の現状から出発し、教職員、保護者、地域住民が共通に願う学校をつくるため、これまでの学校の伝統を大事に継承しながら、時代の要請に応え、新たな学校の特色をつくり上げていく。自分たちの学校の教育は自分たちでつくっていくということを管理職も教職員も、子どもも保護者も地域住民もみんなで共有し、実現していくことが大事である。このことは、コロナ禍にあって、ポスト・コロナの学校を描くということにとどまらず、平時においても、自分たちの学校の未来は自分たちでつくっていくということを学校、家庭、地域で共有し、実現に向け取り組んでいくことを大切にしたい。新しい時代の学校経営は、これまで以上に、そこに. 図11 学び遊びウィーク. 力を注がなければならないと強く感じている。. ８．まとめ本稿では、学校組織マネジメントの６つの視点「①ビジョン・戦略」、「②組織構造」、「③運営の仕組み」、「④教職員の意識」、「⑤管理職の行動」、「⑥外との関係」（浅野 2015）から行った手立てが、学校をどのように変化させてきたのかを整理してきた。環境は変化するものである。組織マネジメントを行う際には、環境が変化した時に、それに応じて自らを変化させていくことが求められる。しかも、その環境の変化とは、児童や学校、地域の実態の変化だけではなく、時代の変化や社会の要請といった環境要因も含まれる。ここでは、これまで整理してきた６つの視点の中から、特に、「④教職員の意識」、「⑤管理職の行動」の２つの視点を取り上げ、今後の課題を示す。なぜ、この視点を取り上げるのか。それは、駒場小学校における１年半の取組の過程で、校長自身が、この２つの視点に応じた手立てを考え、実行することに、他の視点とは違う難しさを感じていたからである。それでは、まずはじめに、「④教職員の意識」について振り返る。学校が新しいことに取り組むときには、校長として教職員と意識や取組の方向性の共有を図ること、共同の意識をつくり出すことが重要であることは言うまでもない。組織は目的を持ち、目標によって駆動するものであり、大勢の人間のコミュニケーションを通じた協働が前提となる。駒場小学校は、小規模化が課題ではあったが、この課題とは裏腹に、教職員数の減少は、意識の共有という面では強みとなった。しかし、タイミングを逸しないよう実行力を重視し、「まずやってみる」ことを優先した手立ての中には、意識の共有の不十分さから、課題解決に結び付かない事案も見られた。こうした経験を通して、教職員の意識や行動の変化が相互に共有され、協働が行われるためには、メンバーに手立てが浸透し、意識と取組の方向性がしっかりと共有されることが必要であるという基 105.

(13) 永澤篤・中村吉秀・山口好和. 本に立ち返ることになる。多く語るより深く語る。人の意識は、説得では変わらないが納得が得られれば変化するのである。学校が、時代や社会とともに動き続けるため、全てのメンバーが、自らの経験やアイディアを生かすことができ、それによって学校運営が変わることにやりがいを見いだすことができる、そうした意識の変化を生み出す学校づくりを進めていく。さらに、多様性の尊重とともに、多様化する課題への対応が求められる時代にあって、教職員が、自らの視野拡大と職能向上をこれまで以上に図っていかなければならないという意識の変化も起こしていきたい。次に、「⑤管理職の行動」についてである。校長は、これまで多くの職場で仕事をしてきたが、その時々に、「その職に就いたら、直ちに求められる役割を果たす」という思いで業務に当たってきた。同時に、「そこに懸案事項があれば、その問題から着手する」という意思も持ってきた。現在は、校長職として、今、自分が成すべきことはやり遂げ、更に、その先を見据えて、次の校長へつなぐべきことはつないでいく、この学校経営の継続性を大事にしていきたいと考えている。これからの時代は、変化に対応するのではない、子どもたちが変化をつくり未来社会をつくる、変化に対応する校長から変化をつくる校長への変革が必要であると言われており、また、学校の質は校長の質を超えることができないとも言われる。このことの重要性を受け止めつつも、教職員の平均年齢が50代半ばの駒場小学校においては、つい安定を求めてしまう意識が校長の中にもあり、これでは、「変化に対応する校長」でしかない。変わり続ける意識を持って、校長として、学校の組織性と教職員の自立性を両立させながら、教職員一人一人の力を更に伸ばし、学校全体としてレベルアップしていくことが、校長の仕事として大事なことである。ビジョンを協働してつくる、そして、教員が日常向き合っている子どもの実態について、振り返り、出し合い、整理して、確認する作業を協働して行い、更に、課題について考え、その解決方策を見いだしていく。今後は、これまで以上に、こうしたプロセスを大事にすることを行動で示し、変化し続ける学校をつくっていきたい。終わりになるが、必然とはいえ求められた、この学校改善に対し、クリエイティブな発想でアイディアや企画を出し合い、実行に移してきた教職員一人一人に心から感謝するとともに、ご理解とご協力をいただいた保護者並びに地域住民の皆様、お力添えをいただいた関係の皆様に深く感謝とお礼を申し上げる。注 ⑴ ちなみに、浅野（2015）によれば、「手の打ちどころ」、「手の打ち方」と呼んでいるものを、本稿では、「視点」、「手立て」と呼ぶことにする。 ⑵ 具体的には、北海道教育委員会監修の「北海道の学校における働き方改革手引『Road』小学校編」や函館市教育委員会発行の「教職員の業務改善のための取組」及び「働き方改革通信NO.１～４」を参考とした。 ⑶ 文部科学省の「学校と地域でつくる学びの未来」ウェブサイトには、地域学校協働活動を推進する全国の実践事例が掲載されている。. 参考文献・中央教育審議会（2015）「チームとしての学校の在り方と今後の改善方策について（答申）」・中央教育審議会（2015）「新しい時代の教育や地方創生の実現に向けた学校と地域の連携・協働の在り方と今後の推進方策について（答申）」. 106.

(14) 変化に対応し、変化をつくる学校経営の試み. ・中央教育審議会（2016）「幼稚園、小学校、中学校、高等学校及び特別支援学校の学習指導要領等の改善及び必要な方策等について（答申）」・文部科学省（2018）『小学校学習指導要領〈平成29年告示〉解説総則編』東洋館出版社・インソース（2020），北海道教育委員会監修「北海道の学校における働き方改革手引 Road 小学校編」（http:// www.dokyoi.pref.hokkaido.lg.jp/hk/ksi/hatarakikata/tebiki-shou1-20200401.pdf）・浅野良一（2015）「北海道立教育研究所『校長の学校経営力研修講座』講義『学校組織マネジメント』」・浅野良一（2017）「独立行政法人教職員支援機構『学校組織マネジメントⅠ（学校の内外環境の分析）校内研修シリーズNo１』，『学校組織マネジメントⅡ（学校ビジョンの検討）校内研修シリーズNo２』」・全国連合小学校長会（2019）「第71回全国連合小学校長会研究協議会秋田大会収録」・北海道小学校長会（2019）『会報小学校教育56号別冊「第62回北海道小学校長会教育研究胆振・苫小牧大会特集」』・函館市教育委員会（2017）「教職員の業務改善のための取組」・函館市教育委員会（2019）「働き方改革通信NO.１～４」，同（2020）「働き方改革通信NO.５～15」・宇田津一郎・藤原善行編著（2018）『校長の実践的学校経営論 54人の校長が考え、実践したこと』学事出版・加藤幸次（2017）『カリキュラム・マネジメントの考え方・進め方』黎明書房・玉置崇（2019）『スクールマネジメント・ブック』明治図書・山﨑保寿編著（2018）『『社会に開かれた教育課程』を実現する教育環境』静岡学術出版・佐古秀一（2019）『管理職のための学校経営R-PDCA 内発的な改善力を高めるマネジメントサイクル』明治図書・川崎市立東菅小学校授業研究会・角屋重樹監修（2019）『東菅小学校の７年間の物語思考の「すべ」を獲得した子どもたち』文溪堂. 107.

(15)