国際ビジネスにおける物流の発展 : 3PLとVMIサービス

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(1)国際ビジネスにおける物流の発展：３PLとVMI サービス陳尾雲１. ２. ３. ４. ５. ６.. はじめに物流システム発展の歴史３PL ビジネス VMI への発展 VMI の事例研究まとめ. １．はじめに企業の国際ビジネスにおけるグローバル化の進展とともに、国際商取引において原材料・部品の調達、国際輸送、国内外における在庫管理、物流加工、配送及びこれらを処理する情報システムなどを統合的な物流システムとして構築し、これを事業活動の有力な武器、戦略として活用する事例が拡大しており、こうした動きを捉えることが今後の国際ビジネスの理解に不可欠である。また、企業間での調達・生産・販売に係る情報ネットワークの拡大が、生産リードタイムの短縮、物流コストの削減と物流の効率化へ向け大きな変化を生じており、国際企業に物流改革を求めている。特に、国際商取引においては、ボーダーレス化の時代を経て、グローバルな海外事業、更には海外拠点を中心としたグローバルネットワークが普及したことにより、国際物流企業は、物流サービスのユーザーである顧客企業がより高度な物流サービスを受けたいとする要求に対して弾力的に対応することが求められている。それにもかかわらず、ユーザー企業側の関心は、主として全体的な物流コストの上昇を抑えることにある。今後の国際商取引の発展のためには、物流システムは単にユーザー企業側にメリットをもたらすだけではなく、原材料・部品・製品を供給するベンダー（＝サプライヤー）、物流企業、ユーザー企業など関係するすべての企業にメリットをもたらすものでなければならない。こうした中で、国際企業は、自社の競争力を強化するためコア業務に経営資源９９.

(2) 国際ビジネスにおける物流の発展：3PL と VMI サービスを集中し、自社内で処理してきた企業内物流を外部に委託する３PL サービスを活用するようになった。こうして３PL 事業者が登場し、次いで３PL の発展的なビジネス形態としての VMI が誕生している。いま、国際企業はこうした３PL や. VMI を自己の国際事業展開に最適化した形で物流システムを構築し、国際物流業者とともに新たなロジスティクス・システムとして運営している。本論文では、まず、物流システム発展の経緯と３PL ビジネスの定義、ビジネス方式および発展形態などを述べる。次に、３PL ビジネスの発展形態としての新たな総合物流サービスである VMI を詳しく検討していく。そして、VMI システムを利用している国際企業の事例分析を通じて、各企業がどのようにコスト削減、ロジスティクスの効率化を実現しているかを述べた上で、VMI サービスの展望と、企業物流に係る既存の問題を明らかにし、その問題解決について筆者としての見解を述べたい。将来、国際ビジネスに携わることを目的として、本論文を通じて、国際商取引と国際物流システムの高度化との関係を検証し、これを今後のビジネス社会で生かしていくこととしたい。. ２．物流システム発展の歴史物流が企業の経営機能の一つであると認識されるまでには、生産・販売・財務・企画などの経営機能と比べると、随分と時間を要した。しかし、今日において、小規模な企業の場合はともかく、大企業の中では物流を以前のように単なる「運搬屋」、「倉庫屋」としか扱わない企業はもはやないと言ってよい。分業関係に基づく諸経営機能の確立とそのシステム化は、近代企業の特徴の一つとされ、また、このシステム化と機能確立の両過程は一致する。言い換えれば、システム化は経営機能の確立の必須条件とも言える。企業物流をシステムとして捉えなければならない理由は、実はここにある。２.１物流定義から捉える米国の物流システム塩見（１９９８）によれば、物流（ Physical Distribution ）が学問的な研究対象になったのは、１９２０年代の不況期の米国で、クラーク（ F．Clark ）が、Physical. distribution をマーケティングの一要素として、研究対象にしたのが始まりである。１９４０年代に米国マーケティング協会が、Physical Distribution は、生産地点から消費地点までの商品の移動とハンドリングを意味するという位置付けを行っており、それまではマーケティングの一部として捉えられていた。１９５０年代からは、大学において物流の研究が始まり、オペレーションズリ１００.

(3) 陳尾雲サーチ等の計量的な手法で、物流の合理的活動方法が考えられるようになった。１９６０年代には、P. ドラッカーが、「コスト削減の最後のフロンティア」と指摘し、物流に対する関心が産業界で高まった。１９７０年代には、米国の企業経営において、物流の重要性がかなり認識され始め、この頃の米国マーケティング協会に「生産から消費または利用に至るまでの財貨よる Physical Distribution の定義は、の移動及び取扱いを管理すること」であり、抽象的な捉え方であった。１９７０年代の後半から８０年代の初めにかけて、Physical Distribution に替えて、ロジスティクス（ Logistics ）という用語が使用されるようになった。１９８４年に、全米物流管理協議会（ NCPDM ）が自ら、米国ロジスティクス・マネジメント協議会（ CLM ）へと名称変更を行い、正式にロジスティクスという言葉を定義した。ロジスティクスは、「顧客ニーズに適合させるため、原材料、半製品、完成品ならびにその関連情報の発生地点から消費地点に至るまでのフローと保管を効果的かつコスト効果があるように計画、実施、統制することである。この定義は、入出荷、社外での移動を含む」とされている。それまでは、輸送、保管、在庫管理がばらばらに考えられていたが、総合的に物流を考えていこうとするのが、ロジスティクスの考え方である。１９９０年頃にはサプライチェーンマネジメント（ SCM ）が生産流通活動に導入され、さらに高度なロジスティクスへと発達しつつある。２.２日本での物流システム発展の過程日本における物流の発展過程に幾つかの段階があると多くの論者が指摘している。しかしながら、発展段階に関する体系的な研究はまだ確立しているとは言いがたい。初期の日本の物流発展の整理に関するものとしては、西澤（１９８８）と唐澤（１９８９）の研究がある。両氏は、日本経済の発展過程について、物流の転換という観点から、社会的時代区分を試みた。この研究によれば、流通体系図１）が発表され物流行政がスタートを切ったと思われる１９６５年と、通信・運輸にかかわ１）流通体系図：. １９６５年５月統計審議会の流通統計部会の「物資の流通消費に関する統計整備についての答申」で、流通活動とは「物流的ないし社会的な“ものの流れ”に関する経済活動のことで、その範囲は、いわゆる運輸・通信活動ならびに商業活動のことである」と定義されており、その活動範囲を一つの纏った表の形で呈示した。この流通体系図は、流通のもう半分という考え方を取り入れ、物流の基本を体系化し、経済における物流の位置付けを明確に示したものである。. １０１.

(4) 国際ビジネスにおける物流の発展：3PL と VMI サービスる規制が大幅に緩和され、VAN（ Value Added Network, 付加価値通信網）元年とも呼ばれている１９８５年の２つの転換点を中心に、日本の物流史を、①物流黎明期、②パーシャル・システム化時代（物流サブシステムの時代、企業内物流システムの時代）、③物流トータルシステムの時代（企業間物流システムの時代）の３段階に分けている。両氏は、物流をシステムとしてとらえ、そのシステムはまず企業内に生成し、徐々に企業間に広がり、最後に社会的なシステムへと発展していったと分析している。このようなシステムに準拠した時代区分の方法論は、物流の進化過程を考察する上で、極めて有効な視点を提示した。しかしながら、両氏の議論の中では、物流システム進化の契機が規制緩和と物流行政の動きという環境変化にあったと捉え、企業物流の進化の必然性が明らかにされていない。またシステムの目的と機能が、システムの進化とともにどのような変化を遂げていったのかについては、殆ど論及していない。一方、阿保（１９９０）、阿保・矢澤（２０００）は、物流管理の領域拡大と取組みの方向性の変遷に着目して、物流の発展を次の５段階に区分している。①輸配送、保管、荷役、包装、流通加工、物流情報などの活動を個別に管理し、それぞれの合理化を図る。②それらの物流活動を統合し物流システムとして管理する。物流の個別活動とシステム効果との間にあるトレードオフを克服するために、システムとしての合理化を図る。③調達や生産管理をも統合して、ロジスティクス・システムとして管理するとともに、物流を経営戦略展開のツールと認識し、その有効性を発揮できるようなシステムの構築を目指す。④個別企業に留まらず、調達・生産・販売の供給連鎖全体を管理する SCM（ Supply Chain Management ）に至る、いわゆるサプライチェーン・ロジスティクスの段階へ進む。⑤環境ロジスティクスと称して、環境に配慮する物流システムを目指す。このような個別管理⇒物流システム⇒ロジスティクス⇒ SCM ⇒環境ロジステクス、という段階的進化論は、現在ではほぼ社会的に合意され、広範に受け入れられていると思われる。阿保の段階論によると、合理化のために、別々となっていた保管や運送などの活動を統合して、企業物流システムが出来上がる。それは、流通のサブシステムでありながらも、やがて調達や生産など既に確立してきた経営機能を取り込むとしている。そうすることによって物流システムがロジスティクス・システムに拡大し、経営戦略の重要なツールとして有効性を発揮するようになり、さらに SCM という経営理念及び経営手法にまで発展し、調達・生産・販売の供給連鎖を構成する企業群の全体的プロセスを管理する。最後に環境１０２.

(5) 陳尾雲や社会に配慮し、社会にとって最適な物流システムを構築していくという段階に発展していくと思われる。物流システムが段階的に進んでいくと、経営戦略に新たな役割を演じる３PL が生じる。. ３.. ３P L ビジネス. 日本の「総合物流施策大綱」では、３PL を「荷主に対して物流改革を提案し、包括的な物流業務を受託する業務」としている。「物流改革の提案」というのは顧客となる企業の物流システムについて、物流にかかる現状のコストや業務レベルなどを診断して、より効率の良い新たな物流システムを提案することである。これは一般的コンサルティングと呼ばれる業務をさす。次に「包括的な物流業務」とは、荷主企業が社内で行う物流機能としての輸送、保管、荷役、包装、流通加工、情報を対象として、それらのすべて、もしくは複数を組合せたものを荷主企業に提供することを示している。すなわち、３PL とは、まず物流事業のコンサルティングに基づき物流効率化の提案を行い、それに基づいて、次に、輸送、保管、荷役、物流加工、情報などを束ねて有機的で複合的な物流サービスを荷主企業に提供することである。それをもって、３PL ビジネスを行う物流業者が顧客企業に対しより高度の物流システムを運営することであると理解される。３.１３P L のビジネスモデル図表１３P L ビジネスの業務モデル. PL. 出典：斎藤実（２００５）『３PL ビジネスとロジスティックス戦略』白桃書房、p.３０. １０３.

(6) 国際ビジネスにおける物流の発展：3PL と VMI サービス３PL ビジネスは、メーカー、卸売業者、小売業者といったユーザー企業の輸送・保管・物流システムについて、それを統合・効率化するためのコンサルティングを行い、そのコンサルティングに基づいて、実際に物流システムの全体もしくは一部を提案し、ユーザー企業の運営委託をうけて、これに代わって物流業務を遂行することである。その機能には、輸送、保管、荷役、物流加工、包装、情報提供があり、３PL 事業者はそれらの機能の全体もしくは複数の機能を何らかの形で担うことになる。３PL ビジネスの業務モデル（ユーザー企業が流通業者の場合）は図表１の通りである。３PL 事業者がユーザー企業の物流システムの運営を委託されることの意味をより立体的に把握すると、第１に、EDI（電子データ交換取引）などの情報システムを用いてユーザー企業／３PL 事業者／ベンダー間のネットワークを構築してユーザー企業から物流業務と全体管理の注文を受ける。第２に、物流センターにおいて、部品／製品の保管、在庫管理、物流加工（店舗別仕分け、値札付け、検品・検針）などの個別物流業務を行う。第３に、輸送、配送を行う。配送によって、ユーザーの事業所（又は店舗）などに最終的に部材または製品が届けられ、一連の物流業務が完了する。３.２３P L ビジネスの発展と物流改革３PL ビジネスが急速に拡大する背景には、一般の企業物流に対する事業運営上の大きな変化が存在している。それがアウトソーシングである。アウトソーシングとは「外部委託」のことであり、企業がそれまで自ら行っていた一定の業務を外部の事業者に委託することである。多くの企業は物流をアウトソーシングしたいという意向を強めている。このため３PL に対する潜在的需要は高まりつつある。こうした潜在的需要を着実に引き出していくため、企業が求めている物流システムの具体的な要求を３PL 事業者が確実に満たしていかなければならない。その際、現代の企業が求めているものを明確にする必要がある。まず、物流アウトソーシングの理由として、最終的に企業が求めているのは自社の物流業務の効率化である。市場における競争激化に対応して、持続可能な競争力維持を図るために、既存の物流業務をいかに効率的なものに変えていくことができるのか、を求めている。すなわち、３PL を通じた物流改革を企業は求めている。物流改革を実現するための物流効率化とは、ユーザー企業のより高度な物流サービスの要求に対して弾力的に対応できることであり、更に全体の物流コスト１０４.

(7) 陳尾雲の上昇を抑えるか、または積極的にコストを削減することである。その時に、３PL は物流ビジネスモデルとして経済的根拠を持ち、経済価値のあるビジネスとなる。３.３３P L ビジネスの発展形態：V M I 日本の３PL ビジネスの発展過程について、国土交通省は、運送、保管などの個別の業務を提供する「ゼロステップ」、作業レベルでの複数サービスを受託している「第１ステップ」、特定企業からの物流全体の管理、運営の肩代わりを中心とした受託を行う「第２ステップ」、管理、運営を超えた物流の企画、立案と物流の受託を行う「第３ステップ」に分けている。３PL 事業者は増加傾向にあり、輸送業者、倉庫業者、商社、物流子会社などがゼロステップから第３ステップへと受託サービスのレベルを高めながら、３PL 市場に参入しているのが現状である。３PL は、顧客に対して、常に最適な商品を、最適な時期に、最適な方法で提供しなければならず、かつ多くの在庫を抱えることは許されない。そして、３PL の進展によって、物流業者も提供するサービスのボリューム、品質、システム構成とその精度、及び情報処理能力について変革を迫られる。例えば、倉庫事業では、荷物を預かることだけではなく、２４時間、顧客の要望に応えるピックアップ体制、在庫管理に加えて、在庫する商品の品揃え等の調整まで請負う事業を拡大している。その中で、在庫の最適化とコスト削減のため、新たな物流ビジネスの新事業形態として VMI（ Vendor Management Inventory, 以下 VMI という）が生じてきた。. ４． V M I への発展４.１ V M I 出現の背景 VMI が出現する以前には、自動車産業を中心に発達したトヨタのかんばん方式等に代表される JIT 方式という仕掛り品在庫を管理する生産管理方式が存在していた。やがて、POS などの販売時点情報を適宜収集できる情報電子機器や情報ネットワーク技術の発達により、食品業界では ECR（ Efficient Consumer. Response ）、繊維業界では QR（ Quick Response ）といった流通管理手法が出現するようになる。 VMI 以前の JIT、QR、ECR といった生産／流通管理手法においては、それら１０５.

(8) 国際ビジネスにおける物流の発展：3PL と VMI サービスに共通する課題として SCM という共通の管理が必要とされている。そこで、以下では、① SCM という管理方式を必要とした背景を概観しながら、② SCM のサブ・システムである在庫管理システムとしての VMI の機能について述べる。 VMI は SCM の要素技術の１つに挙げられている。SCM の川上にあるサプライヤーやベンダーがその下流にある小売店の POS データより商品や部品の在庫補充量を計算し、サプライヤーやベンダー側が店舗や生産に供される商品や部品の在庫管理を代行することにより、サプライチェーン内全体の在庫の適正化を図るというのが主な考え方である。つまり、従来は小売店や生産（メーカー）側が行っていた発注、仕入れ業務を商品や部品の供給メーカーであるサプライヤーやベンダーが、その業務を代行するという斬新な手法が考えられるようになった。では、なぜ、サプライヤーやベンダー側が発注、仕入れ業務を代行するとサプライチェーン全体の在庫の適正化が図られるのか、また、どのようにして VMI が実現しているのかについて触れ、VMI 出現の背景について論じる。４.２ V M I の出現 SCM はサプライチェーン全体の在庫の最適化を一つの眼目としているが、ここでは、①部品供給メーカーと組立メーカー間の VMI、②小売業における VMI のケースに分けて、その特徴や出現の背景について論じてみる。４.２.１部品供給メーカー（ベンダー）とセットメーカー間の V M I VMI の出現について述べる前に、主な製造業の分業構造について触れ、それがどう VMI の出現に関わるかについて述べる。自動車産業に見られる垂直的分業構造は完成車メーカーを頂点とし、ベンダーとさらにそれらの発注を受ける下請け企業群により構成される。一方、電子機器業界や家電業界に見られるピラミッド型分業構造は、自動車産業の重層構造に比べ、規模の小さな企業で構成されるものであり、主従関係の度合いが強くない。自動車業界では、既に、かんばん方式に見られるようにプル型２）の供給体制がサプライチェーンの中である程度完結しており、各サプライチェーンの連鎖の仕方が直列的であるという特徴を持つ。つまり、自動車産業では、かんばん生産方２）プル（ PULL ）型とは消費者の需要に応じて商品を供給するという生産方式のこと。消費者の購買行動が商品の供給を引っ張ることから、このように呼ばれている。その一方で、消費者の需要を予想して、それに基づき製造を行い、商品を物流センターへ保管しておき、それを適時市場へ供給する方式を「プッシュ（ PUSH ）生産方式」という。. １０６.

(9) 陳尾雲式の仕組みがある程度完成しているため、VMI に頼らなくてもよい生産分業構造が確立されている。これに対し、電子機器メーカー等の業界では、機種変更や新製品製造の都度、その要素部品が頻繁に変更され、また、ベンダーもその都度変更されるため、変動パターンに対応しやすいバイパス型の生産方式になる点にその特徴が見られる。つまり、電子機器業界では、競争入札の結果で部品供給メーカーが変わり、その都度新たな部品メーカーとプル型供給体制を実現すべく協業関係を構築する必要があるため、VMI 方式を取り入れて在庫圧縮を実現していくという特徴が見られる。そのためには、ベンダーとセットメーカーとの間で、綿密な情報の共有や協業関係が必要となる。例えば、部品の出荷状況（輸送途上情報も含む）などの物流情報や生産ラインの部品消化情報、生産計画情報などの実務上必要な細かな情報が必要となる。また、それらを相互に結ぶ情報ネットワークと、リアルタイムで検索・入力できる情報技術を駆使したソリューションが求められる。４.２.２小売業における V M I 早くから小売業では、小売店に導入された POS 端末という情報機器の利用が発達していたため、VMI や CRP（連続在庫補充方式）の実現が比較的早くから試行されてきた。つまり、POS の販売データから実需を捕らえることにより、納品者側は店頭在庫量を把握できるので、必要量を計算し補充することが可能となった。特に定番商品のように需要が安定した商品は、その導入がしやすい。中でも食品・雑貨業界では、ECR の代表的な仕組みとして VMI が発展した。それは、小売企業がサプライヤーに POS 情報を転送することにより、サプライヤーが小売企業の在庫状況を判断して、商品の補充納入を行う仕組みとして登場した。４.３ V M I の類型ここでは、さらに VMI、CRP といった同種の在庫補充発注方式を採用している事例を取り上げる。その業種別の取組み方を通して、その共通点や相違点を探りながら、VMI を分類し、その事例を検証していく。VMI は大きく分けて次の２つの類型に分けることができる。 ①メーカー型（ベンダー＆セットメーカー型）VMI 電子部品メーカーが電子機器組立メーカーに補充する方式を採用したもので、通常はセットメーカーとベンダーの共同倉庫をセットメーカーの製造ラインの近１０７.

(10) 国際ビジネスにおける物流の発展：3PL と VMI サービス辺に用意して、ベンダーからセットメーカーに対する部品補充のためのロジスティクスが実現される。この型の VMI はベンダー主導という本来の VMI というより、セットメーカー主導で構築される CRP に近い。つまり、組立製造ラインに部品を必要数量だけ都度補充する方式を採用している。 ②製販同盟型（消費財メーカー＆小売店型）VMI 定番商品を主な対象として POS データから自動補充数量を計算して、納入業者である消費財メーカー又は卸売商が小売業者（ユーザー側）の発注業務を代行して商品を補充するものである。本来のベンダー主導という意味合いが強い型である。また、この型の補充方式には、大きく３つの方式が見られる。つまり「在庫維持型」、「売上充足型」、「需要予測型」である。在庫維持型は、店頭在庫が安全在庫（基準在庫）水準を割り込んだときには、安全在庫を満たす水準まで商品を補充する方式である。これは、絶対に品切れを発生させてはならない定番商品向きである。売上充足型は、店頭で売れた分だけ補充して基準在庫を保つ方式で、ファッション性やシーズン性が強い商品向きである。需要予測型は、店頭で売れそうなときを見越して補充し、基準在庫を保つ方式である。これは、過去の売上、在庫の推移や季節性などを勘案して、補充数量が決定される。在庫維持型は発注頻度が売上補充型より少ないため、発注費用や物流コストが抑えられるが、商品ごとの厳密なマスター管理に手間がかかる。一方、売上充足型は在庫維持型と反対の関係にあり、商品ごとの管理がしやすいが、発注頻度が増えて物流コストが膨らむなどの欠点がある。需要予測型は、過去の売上、在庫の推移や季節変動などを考慮して補充数量を決定する。この需要予測型は、メーカー型 VMI でも共通して利用される方式でもある。４.４ V M I ビジネスのメリットとデメリット４.４.１メリットメーカー型 VMI の場合は、第一に、市場ニーズに見合う生産計画を立て、生産数量の最適化が可能である。これは、供給側（ベンダー）が部品を必要な数量しか製造しないために VMI 導入前と比較し、無駄な生産をしないで済むからであり、物流負荷の軽減につながる。また、在庫管理費用の削減や環境負荷削減に寄与することにもなる。第二に、ユーザー側は、無在庫または最小限の在庫による生産の実行が可能に１０８.

(11) 陳尾雲なる。通常の場合、セットメーカーであるユーザー側は、商品を企画・設計し需要予測を行う。また、それと並行して、その商品を構成する部品の購入計画を立てる。VMI の場合、部品は生産ラインへの投入直前までベンダーの在庫として保管・管理されているため、ユーザーの部品在庫は極端に少なくなる。これは、キャッシュフロー経営の改善に繋がるということになる。第三に、物流をアウトソースすることで、本業のコア業務への経営資源の投入が可能になる。４.４.２デメリット VMI のデメリットとしては、メーカー型 VMI と製販同盟型 VMI の双方に言えることであるが、第一に、IT への投資額が大きいことが挙げられる。初期費用が大きいために、資本力のある、または、資金を集めることができる総合物流企業でなければ VMI の情報システムを構築することができない。第二に、ユーザー側では、高い精度の需要予測が要求される。これは市販されている各種需要予測ソフトでカバーすることができるが、その運用とデータ管理については高い専門性が要求される。第三に、ユーザーとベンダー（または商品納入業者、以下商品納入業者を含めてベンダーという）間の詳細な契約書の取り交わしが必要であり、両者が対等の立場に立って、相互の信頼をベースに、フランクに話し合い、緊密なコミュニケーションを持つことによって、win-win（相互利益）の関係を築くことが重要だと考える。なぜならば、需要動向に大きな変化が生じ、ユーザーであるセットメーカーが商品生産を削減又は中止する場合、あるいは小売業者が調達商品を変更した場合、ベンダー（または納入業者）側で過剰在庫が発生するため、それを取引当事者がどのように解決しておくかを取り決めておく必要があるからである。この場合、ユーザーの需要予測がぶれた際には、余剰在庫に対するベンダーへの補償問題の取り決めを契約に入れることによって、ベンダーが一方的に不利にならないような手段を講じなければならない。４.５ V M I の構築４.５.１ V M I 構築の条件サプライチェーンにおける VMI では、川上（生産領域）と川下（流通・消費領域）の２つの領域において、VMI を活用した調達・生産・販売の最適化が行われ１０９.

(12) 国際ビジネスにおける物流の発展：3PL と VMI サービスている。基本的には両方ともその仕組みは同じであり、ベンダーがセットメーカーまたは小売業者の在庫を管理する点にある。VMI 構築に必要な条件として最も重要なものは情報の共有化である。もちろん、ベンダーがユーザー側と生産／販売計画を常に共有することが大前提となる。生産／販売計画は、ユーザー側からすれば企業の機密事項であるが故に、ベンダーとのパートナーシップの確立が重要となってくる。一方で、ベンダーからすれば、部品供給のタイミングは生産／販売計画の精度に依存しているため、ユーザーとの信頼関係の確立、継続が不可欠である。一般的には VMI 構築により、ベンダーはいち早くユーザーサイドの必要数量を把握して自身の無駄な生産や物流費の発生を食い止めることができることから、“ Win-Win ”の関係が確立できると言われている。しかしながら、VMI の導入においては、ユーザー側は VMI を導入するという確固たる意思を持ち、かつ. VMI に対応できるベンダーを選択すればよいが、ベンダー側では VMI の新しい仕組みを構築し実行するための IT、人的資源が必要になり、両者の間にはシステム構築上の立場の違いが存在する。この点を考慮すれば“ Win-Even ”の関係の確立に落ち着くといえるのではないであろうか。実際には、ユーザー側がベンダーに教育を実施して、VMI 導入のサポートをするケースが多い。４.５.２成功のための要素情報の共有がなされたとしても、その情報の中身が問題となる。ユーザー側であるセットメーカーまたは小売業者の需要予測が外れてしまえば、情報共有の意味がなくなってしまうからである。ベンダーが VMI のメリットを得るためには、セットメーカーあるいは小売業者の需要予測精度の向上と生産計画サイクルの明確化が必要条件となる。また、計画変更に柔軟に対応できるアプリケーションソフトや IT ツール、特にインターネットをベースとした Web-EDI 導入は必須である。また、ユーザー側とベンダー間での契約のあり方も一つのキーポイントとなる。“ VMI はベンダー泣かせ”とのイメージは、ベンダーが供給した部品／商品の余剰在庫分の引取責任の問題から発している。急に、ある最終製品の製造がなくなったからといって VMI 倉庫の在庫を全てベンダーが引き取り、全てのリスクを負担するということでは、VMI におけるユーザーとベンダーの協業関係が成り立たない。この点を明確化することは、お互いの信頼関係を成立させ、かつ１１０.

(13) 陳尾雲. VMI 構築を成功させるための重要な要素と考える。４.５.３ V M I 構築における留意点 VMI 導入に際しシステム要件の確立と共に、どのように実際の業務を動かしていくのか、運用上の課題を明確にすることも重要なポイントである。ベンダーとして留意しなければならない点は、タイムリーな納品である。在庫管理においては、ユーザー側から提供される在庫データを常に監視し適正状態になるような管理方法の実施、需要変動情報の吸い上げと的確な生産スケジュールへの反映、リードタイム短縮などによる在庫補充への柔軟な対応力の向上などにも留意していかなければならない。一方で、ユーザーサイドの留意点はまず、第一に需要予測精度の向上があげられる。また、需要変化時におけるユーザーからベンダーへの連絡要領の確立、引取責任を明示した生産計画の提示と契約の締結、ハイレベルの在庫管理と結果情報（在庫情報、使用実績）の提供が必要である。. ５.. V M I の事例研究. ５.１パナソニックロジスティクスの V M I 導入５.１.１ V M I 導入の経緯パナソニックロジスティクスは、１９６６年に松下倉庫株式会社として発足、２００１年１０月現在の社名に変更した。物流サービスの８割はパナソニック・グループの物流が占め、他の２割は一般企業に物流事業のサービスを提供している。取扱う商品は約２万点、主に情報機器とその関連部品である。急激に変化している消費市場では、グローバルな企業間の競争も激しくなっていく。そのような世界では市場の変化に柔軟に対応していくために、一連の業務プロセスに関わる企業群が組織の枠を超え、情報を共有化し、サプライチェーン全体の効率を高めていくことが求められている。約２万点の商品を取り扱っているパナソニックロジスティクスは、物流サービスのユーザー企業のために、在庫削減、リードタイム短縮、ローコストオペレーションを含むトータルな総合物流サービスを提供している。同社は、ユーザー企業に対して、セル生産をはじめとする調達・生産改革の支援から受発注業務の代行まで、物流の枠組を超える幅広い企業活動を行っている。パナソニックスロジスティクスでは、市場の変化に対応するため、以前の１１１.

(14) 国際ビジネスにおける物流の発展：3PL と VMI サービス. PUSH 生産方式で取られていた物流体制 PSI（ Production-Sales-Inventory ）をベースとした物流サービス体制を改め、PULL 生産方式に対応する物流サービス体制である ISP（ Inventory-Sales-Production ）へサービス内容を変革させた。同社は、親会社であるパナソニックの工場が求める部材を必要な場所、必要な時間に、必要な量だけ的確に供給するという新たなニーズに対応するため、PULL 型の JIT 供給に対応する部材供給システムとしての VMI を導入した。５.１.２ V M I 導入による効果この VMI システムに参入しているパナソニックロジスティクス、ベンダー（部品会社）及びパナソニックは、結果としてそれぞれメリットを受けている。パナソニックロジスティクスでは、２００６年３月から２００８年３月までの２年間に「１円、１人、１cm 」に拘った合理化に注力している。VMI システムの導入によって、２時間毎に部材を供給することができるようになったことで、部材の調達・保管・供給の業務効率は５８％向上した（パナソニックの関係者へのヒアリングによる）。同時に同社では、人員に関わる固定費用も１５％削減することができた。この１５％の削減は、主に VMI システムに投入している社員の有効活用と外部社員の適正配置によるものである。また、VMI のもう一つの大きな効果として、在庫の削減により保管面積が５０％縮小した。次に部材の輸送・配送については、VMI 倉庫の設置と同倉庫への部材の集中化によって輸送に要する時間は３３％短縮されている。ベンダーとしての部品会社は主に納品作業、受注／出荷の点から VMI のメリットを得ている。まず、納品作業の点から見ると、一括搬入による輸送費用削減、少ロット納品対応作業の削減、簡易包装化による包装材費用の抑制、通い箱の一括発注、低コストの包装材購入、輸送手段（トラック等）のコントロールがし易くなったことなどの効果があった。部材の受注／出荷については主に事前管理へシフトし、直近での納期督促と納期調整の削減、Web システム管理による納期管理業務の極少化（不足部品は事前に情報提供）、納品受付の待機（路上、構内）時間の緩和などの利点を獲得している。また、ベンダーにとっては VMI に参入することで、ユーザー側であるパナソニックの事前情報開示により、生産の安定というメリットを得るとともに、近郊の自社倉庫、営業所の廃止によるコスト削減、デリバリー、倉庫作業、書類作成等の業務作業の効率化も実現できた。パナソニックは、部品会社と同じように事前管理へシフトし、直近での納期督１１２.

(15) 陳尾雲促と納期調整の削減、WEB 管理による納期管理業務の極少化及び事前情報開示を通じて、部品会社と自社双方の生産が安定するという利点を受けているが、一番良い利点は自社の部品在庫を持つ必要がないことにある。５.１.３パナソニックロジスティクスの V M I モデルの特徴パナソニックロジスティクスの VMI システムは、主にパナソニックのベンダー（部品会社）と契約を行い、同社が設置した VMI 倉庫にベンダーから納入される部品を保管・管理して、パナソニックの工場に対する JIT 納品を３PL 事業者であるパナソニックロジスティクスが代行する機能に特徴がある。パナソニッ３社クロジスティクスの VMI システムでは、Web データベースの使用により、間（ベンダー、パナソニック工場、パナソニックロジスティクス）での情報共有が可能となった。複数の部品をパナソニックからの指示に従って、VMI 倉庫から. JIT で配送することにより、ベンダーの物流コストを低減する効果をも生じた。また、パナソニックロジスティクスでは一定程度の基準在庫を持つことにより、パナソニックの生産変動に対して、柔軟に対応でき、かつ調達リードタイムの短縮化にも対応することができるようになった。パナソニックロジスティクスの. VMI の仕組みは図表２の通りである。図表２パナソニックロジスティクスの V M I の仕組み. 出典：パナソニックロジスティクスのホームページによる. １１３.

(16) 国際ビジネスにおける物流の発展：3PL と VMI サービス同社の VMI システム事例が実現した要因を主に以下に３点でまとめる。まず、VMI を成功させるためには現状分析をしなければならない。現状分析の第一段階は実業務プロセスを熟知することから始まる。同社では、実業務プロセスは受発注、調達の仕組み、部材供給の仕組み、物流人員、運搬ルート、ものづくりというステップに基づいて行う。受発注は、主に年間予測に基づく受発注方式による。受発注方式は、在庫引当て方式と所要量方式の二つがある。部材供給の仕組みは、手配計画と実生産の差異に対する対処と変化への対応力を中心に取り組んでいる。ものづくりについては、VMI システムを成功させる前に、主にものづくり革新の進捗状況、効率的生産の推進状況と生産レイアウトを分析する。このような状況の把握によって、同社では物流革新としての VMI システムの構築に進むことができる。VMI システム決定のポイントは、工場のモノづくり革新との連動、調達・生産・配送プロセスの全般の見直し、及びベンダーとの合意形成の３つからなる。この VMI システムに参入しているベンダー、パナソニックとパナソニックロジスティクスは、市場に柔軟に対応できる業務プロセスの効率化という明確な共同の目標を実現するため、「共通のパートナー」という意識を共有し、本気で. VMI システムを成功させる意欲を有していた。このパートナーという認識の共有が各部門の連携を通じて VMI システムを成功させることになった。また、情報共有 WEB システムの立ち上げにより、「見える化」を実現することができ、在庫の可視化、部品の欠品を事前に一目で把握することができるようになった。具体的には、図表３により、まず、パナソニックは生産管理システムを通じて先に生産、予約確定注文などの情報をベンダーである部品購入先の生産管理システムに流す。そして、各生産管理システムは、VMI 倉庫の管理システムから出された欠品予測照会、在庫推移検索、入庫履歴照会、入庫予定などの情報に基づき、部品在庫と所要数量のバランスをとることができる。その共有 WEB システムを利用することによりベンダーは納期管理の効率化、システム投資の抑制と物流管理の効率化という効果を出すことができた。パナソニックでも、調達業務の効率化、納期督促の削減、調達プロセス管理がしやすくなるなどのメリットがうまれた。. １１４.

(17) 陳尾雲図表３情報共有 W E B システム. VMI. 出典：パナソニックロジスティクス企業訪問時の資料による. ５.１.４ V M I 構築と関係企業間の問題点パナソニックロジスティクスが導入した VMI システムに参加している企業は、パナソニックの工場をはじめとして今まで様々なメリットを受けている。VMI システムの導入によって、企業間の信頼を構築する上で長期的な WIN-WIN 関係を維持することができる。そして、煩雑な部材調達業務の効率化を目指し、VMI オペレーションの改善を通じて、物流に掛かる業務・管理コストを合理化することができる。しかし、一方において、パナソニックロジスティクスの VMI 倉庫からパナソニックの工場へ生産用の部材が納入されるまで、ベンダーは VMI 倉庫に納入した部材を自己の資産として在庫し、かつ在庫に係る管理コストとリスクを負担している。このようなベンダー側のコストとリスクを緩和していくことも、今後の VMI システム導入上の課題である。５.２ N E C の上海 V M I システム５.２.１ビジネス P C 事業の国際調達領域で直面する課題 PC 業界では製品の標準化が進み、部品の価格は激しく変動し、グローバル競争が激化するという現象が起きている。このような業界では、製品生産に使用している部品は、その地理的ソースが世界に分散している。このような部品の調達環境では、PC の受注ビジネスの変動、仕様の多様性、保守及びアフターサービスなどに機動的に対応すること、すなわち顧客満足度向上のためには、在庫を１１５.

(18) 国際ビジネスにおける物流の発展：3PL と VMI サービス持ったり、これらの変動要素に対して費用をかけたりして対応策をとることで解決することができるが、これらの対応では、キャッシュフローの悪化や対応策に掛かるコスト増加などのマイナス効果が生じて、業績の悪化につながる。さらに、海外から部品を調達する時、「大きな発注ロットサイズ」と「長いリードタイム」という問題にも直面している。５.２.２上海 V M I の導入モデル現在、NEC の PC 生産の主力拠点では、山形県米沢の生産拠点のほかに、中国上海の部品生産拠点において基幹部品生産を強化している。このような調達環境においては、海外から部品を調達する時、PC 製品の生産状況に応じてタイムリーに購買すること、国際輸送・配送及び物流に掛かるトータルコストと、PC 製品の切替時における調達部品の余剰在庫の発生のことを考えなければならない。NEC の PC 事業では、部品の調達から商品の生産、販売までのリードタイム及び業務効率をトータルに最適化するために、部品の調達と生産をつなぐ VMI の仕組み構築に取り組んでいる。図表４は上海 VMI オペレーションの概要である。 NEC の PC 生産における VMI システム構築の特徴は、中国上海に基幹部品生産のための VMI 倉庫を設置、活用している点にある。上海では、ノート PC の生産委託先として３社の ODM ３）会社、デスクトップ PC では１社の ODM 会社を活用している。この４社はいずれも台湾資本の ODM 会社である。同社が VMI に取り組んだのは２００４年７月のことである。上海 VMI の仕組みでは、上海の外高橋保税区の保税倉庫を活用するなど、中国の保税制度をうまく利用した仕組みとして構築している。３PL 事業者が上海外高橋保税区に VMI 倉庫を設置、そこにベンダー（部品会社）資産としての調達部品を一元的に保管・管理して、この. VMI 倉庫から上海地区の生産拠点向けに、基幹部品生産用の部材を JIT で配送、納入している。これら上海地区の生産拠点で生産された基幹部品はミルクランによって再び外高橋保税区の VMI 倉庫に集荷され保管される。次に、日本の米沢. PC 生産工場から WEB を通じて指示された出荷、指示に基づき、米沢工場あてに基幹部品をプル単位で国際輸送している。. ３）ODM（ Original Design Manufacturing ）とは発注元企業のブランドで販売する製品を、設計段階を含めて請負、生産・供給すること。. １１６.

(19) 陳尾雲図表４上海 V M I のオペレーション概要. HUB LCD. HDD ODD. PULL. EPZ. ODM A. VMI. PULL. ODM B. 出典：NEC 企業訪問時の資料による. ５.２.３上海 V M I 導入のメリット従来の部品調達の仕組みでは、ベンダーごとに通関することが通常だったため、物流費用などが、その都度かかる仕組みであった。また、中国の税関を通過するまでに３日間程度要することもあるため、特定の部品は ODM 会社に供給されても、別の部品は、まだ通関していないというようなタイムラグが発生することもあった。新たに構築した上海 VMI の仕組みでは、保税倉庫を利用することで、ここで一度部品をストックし、必要な時に必要な分量の部品をまとめて共同通関するということが可能になった。これにより、ODM 会社に対して基幹部品生産用の部材を毎日、必要な量だけを共同通関、共同配送することができ、物流費用面でのコスト削減メリットとともに、不要な生産タイムラグの削減も可能になった。もうひとつのポイントは、生産量に合わせた部材の供給が可能になった点である。これまでは、一度 ODM 会社に部材が入庫されてしまうと、当該部材が不足している別の ODM 会社に移送するためには、煩雑な手続きが必要であるととも１１７.

(20) 国際ビジネスにおける物流の発展：3PL と VMI サービスに、１８％の関税を課税されるという問題があったが、これも保税倉庫を活用することで、必要な量を必要な ODM 会社に対してタイムリーに供給できるようになった。これによって複数の ODM 会社に対しても、適正な在庫量を維持できるほか、それに伴う生産委託先間の部材の移動といったこともなくなった。上海 VMI システムでの更なるメリットが、生産リードタイムの短縮である。海外生産の最大のデメリットは国内生産に比べて、調達から生産までのリードタイムが長いという点である。これまでは、事前に余裕を持って部品を調達し、これを ODM 会社に入庫し、その後、生産に３日間、輸出手続に２日間、船便での日本の米沢 PC 工場への国際輸送に２週間というように、かなりの時間がかかっていた。具体的には、部品発注の段階から見れば６週間以上、部材が ODM 会社の倉庫に入ってからでも約４週間かかっていたという計算になる。上海保税区における VMI 倉庫の利用が可能になったことで、適正在庫量での保管・管理、共通通関、共同の国際輸送が現実化したことにより、部材調達のための時間的制約（調達時間の延長の必要性）が不要になり、結果としてリードタイムにおける２.５週間の時間短縮が可能になった。５.２.４上海 V M I 倉庫の問題点上海 VMI 倉庫を利用する時、部品在庫の資産は NEC の資産にもならないし、. ODM 会社の資産にもならない。それは、NEC と ODM 会社にとって PC 組立て以前に仕入れコストが発生しないという良い点であるが、ベンダーには在庫の負担となる問題があると考える。その在庫コストの負担により、金利の問題も出てくるし、資金調達の問題に繋がる。とくに、多くのベンダーは中小企業であり、原材料調達のための資金を調達する時、NEC のような大企業に比べ、金利が高く、銀行からの融資も受けにくい。NEC や ODM 会社は、部材の在庫負担、資金負担をベンダーに移すことでメリットを享受することができるが、サプライチェーン全体を考えた場合は、ベンダーの原材料コスト、資金調達コスト等が上昇することにつながり、結果としてトータルの生産コストの一部を押し上げていると考えられる。５.３ D H L ジャパンの事例分析５.３.１サプライチェーン・インベントリ・オーナーシップの導入世界最大の物流企業グループであるドイツ企業の DHL は、中国で生産された部品を日本に運び、保税状態のまま VMI 倉庫で一時保管した上で、外資系メー１１８.

(21) 陳尾雲カーの工場に JIT 納入するまでの一連のロジスティクス業務を一括で請け負っている。２００５年１月に VMI 向けの新商品として、サプライチェーン・インベントリ・オーナーシップ（ SCIO：Supply Chain Inventory Ownership、以下、SCIO という）を開発した。SCIO の特徴は、ロジスティクスのオペレーション機能に加え、新たな決済・金融機能を提供している点である。決済・金融機能付きの V M I システムの事例：G E キャピタル VMI プロジェクトを推進するにあたって最大のネックとなるのは、ベンダー側の在庫保有リスクが高まってしまうことである。VMI では、契約によりユーザーが倉庫に保管されている部品／商品などの在庫について使った分だけ代金を支払う。そのため、ベンダーにとっては、ユーザー企業が商品／部品を一括で購入していた従来の取引に比べ、在庫が現金化されるまでのサイトが延びてしまうという不都合があった。こうした問題を解消し、ベンダーとユーザーの両者を「 Win-Win の関係」に改めることで、VMI 導入をサポートする目的で開発された方法が「サプライチェーン・インベントリ・オーナーシップ（ SCIO：Supply Chain Inventory Ownership ）である。具体的には、両者の取引の間に金融機関が介在し、VMI 導入の足かせとなっていた在庫リスクを肩代わりして、ベンダーへの支払いを短縮することで、ベンダーが VMI を受け入れやすい環境を整える。実際、「 SCIO 」を先行導入している欧米では財務改善の視点から、こうしたスキームを取り入れる動きが活発化している。日本では依然として煩雑な調達業務の効率化を目指すなどのオペレーション改善に重点が置かれた取り組みが圧倒的に多いから、「 SCIO 」を導入する企業は少ない。これからは、ベンダー側が SCIO を活用することによって、現金化の短縮というメリットを通じて、ファイナンスの観点から VMI を展開したいというニーズが出てくる可能性が高いと考える。この VMI モデルでは、DHL と本システムを共同開発した金融会社の GE キャピタルが早い段階でベンダーから在庫を買い取る。そして、GE キャピタルはその代金を短いサイトでベンダーに支払う。一方、外資系メーカーは DHL が運営する VMI 倉庫から部品／商品を引き取った分だけ GE キャピタルに代金を支払う。SCIO を利用することで、ベンダーは在庫を現金化するまでのサイクルを大幅に短縮できる。これによって、在庫回転率が向上し、キャッシュ・フローの改善にも繋がる。 DHL はベンダーの工場から VMI 倉庫までの輸送や VMI 倉庫の運営といったロジスティクス業務を一括受託することで収益を上げる。一方、GE キャピタルは代金支払いサイトの短縮化と引き替えにベンダーに対して納価引き下げを要求１１９.

(22) 国際ビジネスにおける物流の発展：3PL と VMI サービスする。GE キャピタルはユーザー企業との間で「在庫の全数買取り責任」契約を交わすため、ベンダーは在庫リスクを負わないで済む仕組みになっている。５.３.２ S C I O 導入の効果次に、事例を挙げて、SCIO 導入の効果を検証する。図表５にみられるように、ベンダー A 社は、ユーザー B 社に対して部品を納入している。A 社の工場から B 社向け VMI 倉庫までの輸送日数は１０日である。B 社から出荷指示が出る（部品の販売が成立する）まで部品が在庫として VMI 倉庫で寝ている日数を７日とする。販売が成立して B 社が A 社に代金を支払うまでのサイトが２０日と設定されている場合、ベンダー A 社が部品を工場出荷してから倉庫で保管された上、現金化されるまでに掛かる日数は３７日となる。図表５ S C I O を利用した V M I 取引の事例. VMI B S C I O. GE. GE. GE GE. 出典：ライノス・パブリケーションズ（２００６）『月刊ロジスティクス・ビジネス』. これに対し SCIO を利用すると、A 社は GE キャピタルに部品を販売した１０日後にはキャッシュを手に入れることができるようになり、VMI 倉庫出荷後、現金化までの回収サイクルを大幅に短縮できる（工場渡しの場合は最大２７日短縮）。そしてこの場合、ベンダー側の在庫リスクは GE キャピタルに移転する。これだけの効果を期待できることで、ベンダー側の VMI に対する抵抗力を緩和することができると考える。 SCIO のビジネスモデルでは、ベンダーとセット・メーカーといった組み合わせの川上での VMI だけでなく、アパレルメーカーと小売業者など川下領域の. VMI においてもベンダー側の在庫リスクを軽減するために、SCIO を導入することができると考える。１２０.

(23) 陳尾雲５.３.３事例の比較パナソニックロジスティクスの VMI 事例では、ユーザー企業がセットメーカーであるケースについてその VMI の仕組みと当事者間の運用、及びメリットについて述べた。一方、NEC の VMI 事例では、中国の特別な保税制度を利用して、中国にあるベンダーと上海外高橋保税区に設置された VMI 倉庫が、NEC 側の部材納入指示に基づいて JIT で上海周辺の基幹部品生産者（ ODM 会社）に「必要な部品を、必要な時に、必要なだけ」納入する効率的な国際型の VMI 運用システムの機能とメリットを分析した。双方の VMI 事例においては、VMI システムに参加している各企業が様々なメリットを享受している一方、ベンダー側では在庫コストの負担がかかり、かつ最終的にセットメーカーから代金を回収するまでの資金立替が発生することを指摘した。このような問題を緩和するために、. VMI システムに参加している各企業では、契約により、在庫リスクをセットメーカー側が負担するケース、あるいは、在庫管理と煩雑な調達業務の効率化を目指して、オペレーションの改善を通じてベンダー側の業務コストを合理化するようなケースもある。一般的には、ベンダー側がセットメーカーに部品を納入するまで在庫を抱え、資金回収が遅れるケースが多い。DHL ジャパンの事例では、本問題の解決策の一つとして、GE キャピタルとビジネス上の協力関係を構築し、ファイナンスの視点からサプライチェーン・インベントリ・オーナーシップを導入して、GE キャピタルのファイナンス機能を通じて、ベンダー側が早期の代金回収を行う改善策を例示した。DHL ジャパンの事例は、金融機関が介在することにより、VMI システムの欠点を補完する新たなビジネスが行われていることを示すものである。特に国際型の VMI システムでは、輸出・輸入というプロセスが存在し、納入までのリードタイムが長いため、ベンダーの部品納入にかかる代金回収を確実にして、ベンダー側のメリットを確保することも重要である。. ６.. まとめ. 物流企業が、ユーザーの物流システムの中核的な部分に踏み込んで事業を展開する３PL ビジネスは、運送、保管などの個別の業務を提供する初期の段階から、物流の企画・立案と当該企業の物流業務全体をシステム的に請負う方式へ、さらには情報システムを駆使して、高度な物流システムを構築し、トータルサービスを提供する段階へと発展してきた。この３PL ビジネスでは、ユーザー企業に対１２１.

(24) 国際ビジネスにおける物流の発展：3PL と VMI サービスして、常に商品を最適な時期に、最適な方法で提供しなければならない。そして物流企業は多くの在庫を抱えることも許されない。本論文では、３PL ビジネスの発展を述べる上で部材の調達、在庫の最適化とコスト削減のため新たな物流戦略として VMI を試用した物流ビジネスの発展、. VMI システムを利用するメリットとデメリットを明らかにした。そして、事例分析を通じて VMI システムを成功させるための現状分析、情報共有、およびパートナーシップが重要であるという点を強調した。また、国際調達においては、. VMI システムを利用することで、生産量に合わせた部品の調達・供給が可能になった点と、生産リードタイムの短縮のメリットを受けていることも明らかにした。そこで、VMI システムを利用するとき、ベンダーがユーザー企業への部材供給の代金をいかに確実かつ早期に回収するかという問題点について、金融機関の介在および代金決済システムとの融合で、ベンダーが VMI を受け入れやすい環境を整えているという解決方法も提示した。将来的に、日本においても、中国においても、市場の需要変化に対応するため、VMI サービスの需要度がますます高まってくると思う。新しいビジネスモデルとして、３PL 事業者は VMI サービスのようなベンダーとユーザーが. WIN-WIN、または、少なくとも、WIN-EVEN となるような高度な物流サービスを提供していくことになるが、そこでは以下の課題を抱えていると考える。６.１パートナーシップの強化３PL 事業者は自分だけの最適化を考えるだけでは、物流全体の最適化を実現することができない。ベンダーとセットメーカーでは、物流管理、部品調達などの業務を３PL 事業者に委託することで、物流業務に対する社内の負担が減りつつある。各企業は物流業務をアウトソースし、３PL 事業者に委託して物流システムを構築する際に、自己に都合のよいシステムを３PL 事業者に要求するきらいがある。例えば、VMI サービスを受ける時は、ベンダーの立場を尊重したシステムを考慮すべきである。ベンダーとしての部材供給の立場をシステム上考慮しなければ、それは、VMI システムを利用して物流効率化を実行する際に障害となる要因である。したがって、３PL 事業者は完璧な業務の達成をめざすことは非常に難しいと思う。VMI システムに参入するベンダーとセットメーカーが、全て物流サービスの高度化や生産性向上に対する意識を常に持ち続けて、共通のゴールに向けて業務達成と物流効率化の実を上げることが成功への第一歩となる。１２２.

(25) 陳尾雲ユーザー企業との良好なパートナーシップを維持するためには、３PL 事業者は、相互の親密な情報交換が必要不可欠である。今の段階では、在庫レベル、入出庫の情報共有を基に、大きな需要変動時、密接な連携を図り不足部品や余剰在庫への対応をタイムリーにベンダーとセットメーカー間で協力することが可能である。本論文では、パナソニックロジスティクスの VMI システムの事例を通じて、パートナーシップの意識が大事であるという点も指摘している。パナソニックロジスティクスでは「強力なパートナー」という意識の重要性を認識して、物流システムの高度化のために本気で取り組む意欲が強い。WEB システムでの情報共有により、参加している企業がタイムリーに在庫状況をチェックし、欠品も迅速に把握することができることで、市場に柔軟に対応できる物流管理業務の実現とそのプロセスの効率化という共同の目標を実現することができた。これからパナソニックロジスティクスと同じような３PL 事業者は、さらにパートナーシップを強化し、情報を共有化し、WIN-WIN 関係を構築すべきだと考える。６.２グローバルな V M I 展開の課題 VMI のグローバル展開は、通常のグローバル物流ネットワーク、国内の VMI システムを更にアップグレードする点にあり、投資にもかなりの資金が必要であるから、生産拠点、物流拠点、VMI 倉庫の配置構想を基に構築されるべきと考える。究極的に言えば、どこの VMI 倉庫にどのベンダーの部品がどこの国から、いつ納入されるのか、その在庫はどうなっているのかなどの管理業務をマネッジしなければならない。各生産拠点のグローバルベースでの需要予測、情報共有の他に部品管理も重要であり、物流システムの可視性が不可欠となる。VMI 倉庫の立ち上げを行い、業務運用が軌道に乗ったことを確認し、グローバルに統合するステップを踏むのが望ましい。世界規模での全体最適化による在庫削減計画を構築するには、その仕組みもかなりダイナミックなものが要求される。そして、各国の物流政策及びインフラをチェックして、現実に可能な最適なシステムを作りあげることも VMI のグローバルな活用に重要である。本論文では、NEC 上海の VMI 事例を通じて、保税倉庫の活用により、ユーザーである NEC だけではなく、ベンダーもメリットを享受できることを指摘した。これからは、中国における VMI 展開の戦略も変わっていくと思う。したがっ１２３.

(26) 国際ビジネスにおける物流の発展：3PL と VMI サービスて、中国においても、他の国においても、VMI のような高度な物流システムを展開していくためには、新しい VMI ソリューションが必要であり、投資額と VMI システムの構築によってもたらされるメリットのバランスを最適化するような. VMI ソリューションを導入することも検討しておくべきである。（筆者は、関西学院大学大学院商学研究科博士課程前期課程修了）. １２４.

(27) 陳尾雲参考文献・資料【１】阿保栄司（１９９０）『物流サービスの戦略的展開』白桃書房【２】阿保栄司・矢澤秀夫（２０００）『サプライチェーン・コストダウン』中央経済社【３】ジェイアール貨物リサーチセンター編（２００４）『日本の物流とロジスティクス』成山堂書店【４】唐澤豊（１９８９）『物流概論』有斐閣【５】斉藤実（２００５）『３PL ビジネスとロジスティクス戦略』白桃書房【６】塩見英治（１９９８）『現代物流システム論』中央経済社【７】鈴木邦成・遠藤八郎（２００８）『商品管理・物流管理』日刊工業新聞社【８】高橋輝男（１９９７）『ロジスティクス―理論と実践』白桃書房【９】西澤脩（１９８８）『物流費の会計と管理』白桃書房【１０】日本総合研究所編『図解サプライチェーン・マネジメント』日本実業出版社１９９９年【１１】日本ロジスティクス・システム協会編『日本のロジスティクス』日本能力協会マネージメントセンター１９９４年【１２】水野真澄（２００５）『中国保税開発区・倉庫活用実践マニュアル』株式会社エヌ・エヌ・エー【１３】湯浅和夫（２００９）『物流とロジスティクスの基本』日本実業出版社【１４】SCM 研究会編『サプライチェーン・マネジメントがわかる本』日本能率協会マネージメントセンター１９９８年【１５】ライノス・パブリケーションズ『月刊ロジスティクス・ビジネス』２００６年１１月 North Carolina State University：http://scm.ncsu.edu/public/lessons/less０３０３０５.html Datalliance：http://www.datalliance.com/ １２Manage：http://www.１２manage.com/methods_vendor_managed_inventory.html アジア経済研究所：http://www.ide.go.jp/Japanese/Publish/Download/Report/pdf/ ２００６_０４_１１_０８.pdf パナソニックロジスティクス株式会社ホームページ：http://panasonic.co.jp/plc/ company/ NEC ロジスティクスホームページ：http://www.necl.co.jp/. １２５.

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