農山漁村地域ビジネス創出人材育成プログラム
講師 ：三好 巧
有限責任監査法人トーマツ 公認会計士
最終更新日：2015年11月14日
財務会計・資⾦調達(2)
収支計画の⽴案とPDCA
テキスト：マーケティング戦略 C-8
講師略歴
三好 巧（みよし たくみ）
公認会計士
有限責任監査法人トーマツ シニアマネージャー
大手企業から中小企業まで幅広い会計監査業務を経験し
たのち、事業再生およびM&Aに関するコンサルティング業
務に従事。
大手都市銀行への出向経験もあり、財務アドバイザリー業
務に関して豊富な経験を有する。
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本講座の目的
金融機関等の外部から事業用資金を調達するためには、そ
の前提として収支計画や借入金返済計画が必要不可欠で
す。また一旦立案した計画は、実際に経営に活かさなけれ
ば、意味がありません。
本講座では、収支計画の立案方法と実際の活用方法につ
いて解説します。
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本講座のゴール
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収支計画の立て方を理解する
収支計画を活用したPDCAを理解する
１
２
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収支計画の目的・効果
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対外的：資金調達に必要不可欠
対内的：
（計画策定時）
必要資金と借入可能額（≒返済可能額）の試算
ビジネスモデルとして成り立つかどうかの試算
（計画実行時）
事業活動を行う際の羅針盤
収支計画が必要なのはわかるが、何からどう手を
つければよいのか？
収支計画の構造（財務三表連動表）
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A.損益計画
売上原価・販管費
営業外・特別損益
法人税等
b.売上原価・販管費計画 c.人員計画 d.税金計画売上高
a.売上計画B.貸借対照表計画
運転資金
借入金
固定資産
e.運転資金計画現金預金
f.資産の取得・売却計画その他資産・負債
C.キャッシュフロー計画
現金預金
財務キャッシュフロー
g.借入金返済計画経営改善施策
減価償却費フリーキャッシュフロー
支払利息営業キャッシュフロー
投資キャッシュフロー
財務諸表は、損益計算書、貸借対照表、キャッシュフロー計
算書から構成されます。
f.設備投資計画収支計画の構造（簡便的な収支計画）
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D.簡易キャッシュフロー計画
借入金返済額
フリーキャッシュフロー
経営改善施策
経常利益
法人税等
g.借入金返済計画A.損益計画
売上原価・販管費
営業外・特別損益
法人税等
b.売上原価・販管費計画 d.税金計画売上高
a.売上計画 f.資産の取得・売却計画 e.運転資金計画
簡便的な収支計画で代替が可能な場合もあります。
大きな設備投資や運転資金の変動等がないビジネスの場合は、貸
借対照表計画の策定を省略することもあります。
f.設備投資計画策定順序
①
売上計画（ビジネスの3軸を意識しながらP×Qで）
（⇒生産計画・人員計画）
②
コスト計画（変動費・固定費を意識しながら）
（⇒設備投資計画）
③
借入金計画
④
税金計画
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まずは収支計画の源となる売上計画から策定します
○×株式会社（例）
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（現状）
事業
：農作物の加工・小売
事業所
：工場兼ショップが1箇所（賃借）
主な商品
：“あっさりジュレ”
主な設備
：ジュレ製造機械（自己所有）
社員
：社員・パート合わせて6名
（将来）
新規事業
：東京のとあるスーパーとタイアップの話あり
来期から新商品の卸売を開始予定
新商品
：“濃密ジュレ”
新規設備
：新たに加工機械と冷蔵設備が必要
（10百万円）
売上計画
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製品/商品
サービス
顧客/得意先
製造業
（ex.部品メーカー）小売業
（ex.食品スーパー）サービス業
（ex.食堂）商品カテゴリー別 メニュー（群）別
得意先別
顧客属性別
時間帯別
顧客属性別
時間帯別
拠点
店舗別
店舗別
製品（群）別
工場別
売上計画がすべてのスタートです。
3つのビジネス軸とPrice×Quantityを意識しながら策定
します。
どこで、誰に、何を、何個、いくらで販売していくかを明確にします
売上計画（例）
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既存ショップ売上と新規卸売上を分けました
ショップと卸売で単価が異なります
数量は足元の状況等を踏まえ見込みます
実績 着地見込 昨年 進行期 1年目 2年目 3年目 Y- 1 Y0 Y1 Y2 Y3 ショップ売上 40,000 42,000 46,000 48,000 50,000 単価（千円） 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 数量（個） 40,000 42,000 46,000 48,000 50,000 数量増加 卸売売上 0 0 1,200 3,600 6,000 単価（千円） 0.600 0.600 0.600 0.600 0.600 数量（個） 0 0 2,000 6,000 10,000 数量増加 数量計（個） 40,000 42,000 48,000 54,000 60,000 計 40 ,000 42 ,000 47,2 00 51,6 00 56,00 0 計画 科目 内訳 売上高コスト計画
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売上計画が策定できれば、必要な生産・調達体制が明らか
になります。
固定費と変動費を意識しながら策定します。
生産計画：いつ何を何個仕入れ、生産するか（仕入高）
人員計画：生産や販売に係る人員はどの程度か（人件費）
販促計画：どのように販促するか（広宣費・販促費）
売上計画を達成するのに必要なコストが算定されます
コスト計画（例）
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既存ショップ売上と新規卸売上を分けます
ショップと卸売で単価が異なります
計画数量は足元の状況等を踏まえ見込みます
実績
着地見込
昨年
進行期
1 年目
2 年目
3 年目
Y-1
Y0
Y1
Y2
Y3
数量計（個）
40,000
42,000
48,000
54,000
60,000
原料・資材仕入（変動）
12,000
12,600
14,400
16,200
18,000 仕入個数増加
人件費（準変動）
20,000
20,000
21,000
22,000
24,000 パート増加
広宣・販促費（政策費）
2,000
3,000
4,000
5,000
5,000 広告協賛金増加
運賃（変動）
1,000
1,000
1,100
1,300
1,500 卸売運賃増加
賃借料（準固定）
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000 固定
減価償却費（準固定）
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000 償却計算
その他
2,000
2,000
2,000
2,000
2,000
計
39,000
40,600
44,500
48,500
52,500
計画
科目
内訳
売上高
売上原価
販管費
設備投資計画・借入計画
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生産計画から、必要な設備投資額が明らかになります。
手元資金との関係で、必要資金調達額も明らかになります。
設備投資計画：いつ何にいくら投資するか
（CF設備投資額/BS固定資産⇒PL減価償却費）
資金調達計画：いついくら調達するか、どう返済するか
（CF借入金収入/BS借入金⇒PL支払利息）
売上計画を達成するのに必要な投資資金と調達資金、および関連
損益が算定されます
設備投資計画・借入計画（例）
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今期末に新規設備投資10百万円を行います
手元資金に余裕がないため、8割を借入で賄うことにし
ました。（借入条件：金利5％、4年間で元金均等返済）
毎期の借入金残高が決まれば、毎期の支払利息を算
定します。
実績 着地見込 昨年 進行期 1年目 2年目 3年目 Y- 1 Y0 Y1 Y2 Y3 投資CF 設備投資額 0 -10 ,000 0 0 0 新規借入額 0 8,000 0 0 0 借入返済額 0 0 -2,000 -2,000 -2,000 返済計画 計 0 8 ,000 -2,0 00 -2,0 00 -2,00 0 借入金残高 0 8,000 6,000 4,000 2,000 BSへ 支払利息 0 0 400 300 200 PLへ 科目 内訳 計画 財務CF税金計画
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すべての損益（売上・仕入高・人件費・広宣費・販促費・減価
償却費・支払利息等）がでたら、最後に税金を見積もります。
損益≒課税所得と見込むならば、経常利益×40%等と仮置
きします。
損益と資金収支が明らかになりました
計画策定に利用した前提条件は明記しておくことが有用です
実績 着地見込 昨年 進行期 1年目 2年目 3年目 Y- 1 Y0 Y1 Y2 Y3 ショップ売上 40,000 42,000 46,000 48,000 50,000 単価（千円） 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 数量（個） 40,000 42,000 46,000 48,000 50,000 数量増加 卸売売上 0 0 1,200 3,600 6,000 単価（千円） 0.600 0.600 0.600 0.600 0.600 数量（個） 0 0 2,000 6,000 10,000 数量増加 数量計（個） 40,000 42,000 48,000 54,000 60,000 ① 計 40 ,000 42 ,000 47,2 00 51,6 00 56,00 0 原料・資材仕入（変動） 12,000 12,600 14,400 16,200 18,000 仕入個数増加 人件費（準変動） 20,000 20,000 21,000 22,000 24,000 パート増加 広宣・販促費（政策費） 2,000 3,000 4,000 5,000 5,000 広告協賛金増加 運賃（変動） 1,000 1,000 1,100 1,300 1,500 卸売運賃増加 賃借料（準固定） 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 固定 減価償却費（準固定） 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 償却計算 その他 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 ② 計 39 ,000 40 ,600 44,5 00 48,5 00 52,50 0 ③=①-② 1 ,000 1,4 00 2,7 00 3,1 00 3,50 0 ④ 営業外費用 支払利息（5％） 0 0 400 300 200 ⑤=③-④ 1 ,000 1,4 00 2,3 00 2,8 00 3,30 0 ⑥ 法人税等 40％と仮定 400 560 920 1,120 1,320 ⑤-⑥ 600 8 40 1,3 80 1,6 80 1,98 0 計画 科目 内訳 売上高 売上原価 販管費 営業利益 経常利益 税引後利益
損益計画（例）
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キャッシュフロー計画（例）
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実績 着地見込 昨年 進行期 1年目 2年目 3年目 Y-1 Y0 Y1 Y2 Y3 経常利益 1,000 1,400 2,300 2,800 3,300 PLより 減価償却費 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 PLより 法人税等 -400 -560 -920 -1,120 -1,320 PLより ① 計 1,6 00 1,84 0 2,38 0 2,68 0 2,98 0 ② 投資CF 設備投資額 0 - 10,00 0 0 0 0 ①＋② 1,600 -8,160 2,380 2,680 2,980 新規借入額 0 8,000 0 0 0 借入返済額 0 0 -2,000 -2,000 -2,000 返済計画 ③ 計 0 8,00 0 -2,00 0 -2,00 0 -2,00 0 ④=①+②+③ 1,6 00 -16 0 38 0 68 0 98 0 ⑤ 1,000 2,600 2,440 2,820 3,500 ④+⑤ 2,6 00 2,44 0 2,82 0 3,50 0 4,48 0 フリーキャッシュフロー 営業CF 科目 内訳 計画 財務CF CF合計 現金期首残高 現金期末残高貸借対照表計画（例）
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実績 着地見込 昨年 進行期 1年目 2年目 3年目 Y-1 Y0 Y1 Y2 Y3 現金預金 2,600 2,440 2,820 3,500 4,480 CFより 有形固定資産 1,000 10,000 9,000 8,000 7,000 既存設備 1,000 0 0 0 0 新規設備 0 10,000 9,000 8,000 7,000 PL・CFより 計 3,600 12 ,440 11,8 20 11,5 00 11,48 0 負債 長期借入金 0 8,000 6,000 4,000 2,000 CFより 3,600 4,440 5,820 7,500 9,480 PLより 3,600 12 ,440 11,8 20 11,5 00 11,48 0 計画 資産 科目 内訳 負債・純資産計 純資産• 現金残高はキャッシュフロー計算書と一致しているか？
• 純資産の増減がPL税引後利益と一致しているか？
• 貸借がバランスしているか？
結果検証
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結果として算定された収支計画がビジネスとして成り立っ
ているかを検討します。もし黒字化しない、あるいは資金
繰りに無理があるなどの難点がある場合には、再度ビジ
ネスプラン自体の見直しが必要になります。
（チェックポイント）
財務資料間の数値が整合しているか？
現金残高がマイナス（または極端に少なく）なっていないか？
黒字化までの期間が短期間か？
借入金返済までの期間が適当か？
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収支計画を利用したPDCA（ありがち例）
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②
Do
(実行)
③
Check
(進捗把握)
④
Action
(軌道修正)
①
Plan
(予算)
（ありがち例）
収支計画のみを
とりあえず策定
（ありがち例）
とにかく日々がんば
る！！
（ありがち例）
決算は年1回。税理
士に任せているので
詳細はよくわからな
（ありがち例）
当初の収支計画と大
きな差がでたけど気
にしない！来年はが
収支計画を利用したPDCA（良い例）
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②
Do
(実行)
③
Check
(進捗把握)
④
Action
(軌道修正)
①
Plan
(予算)
（良い例）
収支計画とともに行
動計画も策定
（“KPI”も設定）
（良い例）
行動計画に基づいて
日々がんばる！
（良い例）
“KPI”を設定している
ので、月次で行動計
画や収支計画の達成
状況がわかる！
（良い例）
計画の達成に向けて
、タイムリーに軌道
修正できる！
キーワードは”KPI”
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収支計画におけるKPI
（例）売上高＝客数×客単価
＝｛(名簿客数×来店頻度）＋（新規客数）｝×
（買上点数×平均単価）
（例）売上高人件費率＝人件費÷売上高
＝（人件費÷時間）÷（売上高÷時間）
＝（時間当たり平均人件費）÷（人時売上高）
行動計画におけるKPI
（例）店周での声かけ回数、イベント回数etc
KPI
Key Performance Indicator（重要業績評価指標）
⇒定量的なものさし
フェア実施 項目 … 6月 7月 8月 … 合計 ショップ売上高（千円） … 5,000 6,000 5,500 … 46,000 客数（人） … 2,000 3,333 2,200 … 18,400 客単価（円） … 2,500 1,800 2,500 … 2,500 ショップ売上高（千円） … 4,200 客数（人） … 1,500 客単価（円） … 2,800 計画 実績
