全ての営業課題には解決策がある！
成果を上げ続ける営業の仕組みの作り方
目次
本資料の目的 総論 ～時代と共に変遷する営業課題。現代企業が抱える営業課題とは？～ １章 求められる「新規顧客開拓」。阻害要因と解決策 ■既存だけではジリ貧に。売上を上げるためには新規顧客開拓は必須 ■多くの企業が新規開拓を出来ないワケ ■新規開拓のための時間を作る方法 ・分業の仕組み化 ・業務の仕分け ２章 プロセスマネジメントが営業成果を向上させる！ ■プロセスマネジメントの考え方 ■プロセスマネジメントの進め方 ■ルート型営業でのプロセスマネジメント ■新規開拓型営業でのプロセスマネジメント ■件数・成約率UPによる収益向上イメージ ■営業プロセスごとの課題解決事例 ３章 プロセスマネジメント実現を後押しする仕組みとは？営業マンにメリットのある支援ツールを導入する ■よくあるプロセスマネジメント失敗企業の事例 ■プロセスの一元管理でムダを省き、生産性を高める ■シングルインプット・マルチアウトプットが営業マンの作業時間を劇的削減！ ■とはいえ…支援ツールはあくまでもツール。重要なのは導入当初の設計にあり！ ４章 2000社以上の営業課題を解決してきたソフトブレーンの営業課題解決事業 ・サービス概要 ・成功企業事例 会社概要本資料の目的
「モノが売れない」と嘆く日本の企業が増えている一方で、同じ業種でも着実に売上
を伸ばしている企業もあります。一体、その差はなんなのでしょうか？どのようにし
たら埋められるのでしょうか？
努力したら売れる、根性で売る…という時代が終わりを迎えた現代の日本で、確実に
売れる仕組みを作る方法が今、求められています。
「既存顧客の売上が減っている」「競争が激化した」
「新規顧客獲得の方法が分からない…」
――様々な営業課題解決への取り組み方をお教えします。
⇒
本資料は、主に営業課題を抱える経営層やマネージャーにとって、自社の営業を見
直したり、営業改革を行ったりするためのヒントとしてご活用いただけます。
また、本資料で取り上げた「プロセスマネジメント」の考えを通じて、新しい時代に
合わせた営業スタイルへの取り組みを是非、ご検討ください。
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総論
時代の変化に応じた営業を行うにために、
改善のサイクルを回し続けられる仕組みを持ちたい
長らく続いた不況から、好転のきざしが見えつつある企業もあるものの、未だに厳しい 状況に置かれているという企業は少なくありません。既存顧客が目減りしたものの、市 場が縮小したことで競争も激化、新規顧客を増やしたいのにどうしたらよいか分からな い…といった企業の声も良く聞かれます。 今回はこのような社会背景をまとめるとともに営業課題を整理、現代の企業が取るべき 営業課題解決策を考えていきます。厳しい社会情勢の中で、自社の営業を効率化・コス ト抑制を行うとともに、新たなスキルを定着させていくことは困難な道かもしれません が、勝ち残っていくためにも、乗り越えなければならない道でもあります。 本資料で取り上げる「プロセスマネジメント」はあたかも製造業のように、営業をプロ セスに分解して、それぞれのプロセスの中で改善策を検討することで全体的に効率化を 図り売上につなげるというものです。この仕組みを採用することが、営業課題解決にど のような効果を及ぼすか、ぜひ、検討してみてはいかがでしょうか。～時代と共に変遷する営業課題。
現代企業が抱える営業課題とは？～
第1章
第1章 求められる「新規顧客開拓」。阻害要因と解決策
既存だけではジリ貧に。
売上を上げるためには新規顧客開拓は必須
●日本の市場は「成長期」から「成熟期」へ…営業課題はどう変わったか つい20～30年程前、日本市場はまだ「成長期」にあり、営業マンは「働けば働くほど売れる」とい うような状況にありました。新製品や新しい技術が次々と登場し続け、それを売ることが営業の役 割…とでもいうような時代です。しかし、徐々に市場は「成熟期」を迎え、気が付くと既存顧客か らの取引も減少。これまでと同じように売っていたのでは成り立たない時代が到来していたのです。 6 既存継続 追加 拡大 既存継続 追加 拡大 既存継続 追加 拡大 開拓 10年前 5年前 現在 既存だけで 売上拡大は もはや限界 開拓力強化と そのための リソース確保 が必須課題 ●既存顧客の追加拡大にも限界が… 既存顧客の減少を食い止めるには、新たに関係強化策 が必要となるでしょう。また減少した分、既存顧客を アップセル、クロスセルにつなげるには提案力や案件 創出力が必要です。しかし、現在はそれも限界に近付 いている…というケースが多いのではないでしょうか。 競争が激化する中、様々なスキルを磨き売上を伸ばし てきましたが、今度はさらに新規開拓の力を磨く必要 が生じているのです。第1章 求められる「新規顧客開拓」。阻害要因と解決策
多くの企業が新規開拓を出来ないワケ
●既存企業のフォローはどこまで必要？ 新規開拓を行わなければならないとわかっていても、 実践できる企業ばかりではありません。新規開拓に 取り組む時間が作れないなどの理由から、なかなか 進められない企業が多いのが現状です。 その理由としては右表にも上げていますが、特に注 目したいのは、既存顧客対応にかかる時間が多く、 とても新規まで回る余裕はないということです。し かし、それでも売り上げが伸びていかなければ、や はり営業活動比率の中で、新規開拓への時間を増や す方法を考えなければなりません。 例えば、既存継続が80％なら50％まで減らす、そし て新規開拓を30％まで高める…このような方法を考 えなければならない時が来ているのではないでしょ うか。 ①既存顧客へのフォローで忙しい ②新規開拓（顧客深耕含む）の やり方が分からない ③「見える化」→「カイゼン」の PDCAを回す仕組みがない なぜ、新規開拓をやらない？ 新規活動を 10％⇒30％に シフトしたい 達成のための活動比率 現状の営業活動比率 既存継続 既存 追加 10% 休眠 顧客第1章 求められる「新規顧客開拓」。阻害要因と解決策
新規開拓のための時間を作る方法（1）
～分業の仕組み化
●組織で業務を分担できる体制作りが重要 前ページで挙げたように、既存顧客への対応時間を本気で減らすには、「営業マンが頑張る」といっ た対策では不可能です。営業マンが本当にやるべきこと以外は、営業業務を分業するしかありません。 その例として2種類、ご紹介しましょう。 8 集客 見込客 フォロー 販売･提案 見極め ファン化 マーケティング コールセンター アフター チーム 初回 訪問 ヒア リング 見積 提案 受注前 フォロー 名刺 入力 アポ 調整 書類 作成 出荷 処理 リレー型（引継ぐ） ピールオフ型（依頼する） 営業マン 営業マン 1つ目がリレー型。テレアポ部隊が電話で新規開 拓などを行い、アポが取れたら営業マンに引き 継ぐという形式です。その後のフォローなど事 務作業は、別のチームがまた引き継ぐという方 法です。 2つ目がピールオフ型。営業の事務作業を徹底的 にそぎ落とします。名刺のデータ入力、細かい アポ調整や書類作成など事務作業は別チームが 行います。 これら2つを組み合わせることでも効果的です。 重要なのは、営業の業務を分類し、組織で分担 できる状態を作ることです。営業がやる仕事（コア業務） 営業がやらなくてよい仕事 例）プレゼン、ヒアリング、クロージング、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 … 例）見積作成、 アポ調整、 納品調整、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 …
第1章 求められる「新規顧客開拓」。阻害要因と解決策
新規開拓のための時間を作る方法（2）
～業務の仕分け
●営業マンの仕事内容を棚卸し 分業のためにもまず、現在の営業マンの仕事 内容を、一通り挙げてみましょう。引き合い からアフターフォローに至るまで、すべてを 書き出します。 その後、営業がやるべき仕事と、営業がやら なくてよい仕事に分類して行きます。こうす ることで、本当に営業がやるべきことが明確 に見えてくるはずです。 組織で分担できる状態にするためにも、こう して営業の仕事を“仕分け”すること大切です ので、お時間のある時に右の例のように、ぜ ひ、分けてみるのがおすすめです。 自社紹介 商品ＰＲ プレゼン ヒアリング クロージング 見積提出 イベント案内 契約手続き 集金 納品調整 納品手配 クレーム対応 営業会議 会議資料作成 提案書作成 見積書作成 アポ調整 交通費 出張費精算 接待 他 現在の営業の仕事内容第2章
第2章 プロセスマネジメントが営業成果を向上させる！
プロセスマネジメントの考え方(1)
●営業とおいしいパンの関係とは？ 前章内では、営業マンの業務を仕分けしましたが、同様に引き合いが来てから受注するまでを考え ます。提案を行い⇒見積書を提出⇒検討段階⇒稟議が通って⇒受注…というのが一般的な流れでは ないでしょうか。 少し話は変わりますが、パン工場でおいしいパンを作るには？同様にプロセスはきちんと決まって いて、それぞれおいしくするための素材配合からこねかたなど、詳細に渡り決まっています。季節 や気温など、環境によっても変わってくるはずです。 ――このように工場で作る製品のプロセスは、詳細まで検討されたり改善されたりしていくのに、 営業は個別のプロセスまで細かく改善策を考えたりしているでしょうか？ 材料 配合 こねる 発酵 焼く おいしい パン 素材の配合 （ｘ：ｙ：ｚ） 生地をこねる 回数（ｎ回） 発行させる 時間(ｔ分) 焼く温度 （T℃） パン工場 引合 提案 見積 検討 稟議 受注 このように、プロ セス内の要所要所 をきちんとマネジ メントしていくこ とで改善につなげ ていくことを、プ ロセスマネジメン トと呼びます。引合 提案 見積 稟議 受注 継続 引合 提案 見積 稟議 受注 継続 提案フェーズ が改善点 稟議フェーズ が改善点 案件数 プロセス Ａ部署 Ｂ部署 定期 訪問 需要 確認 見積 交渉 発注 納品 定期 訪問 需要 確認 見積 交渉 発注 納品 見積フェーズ が改善点 交渉フェーズ が改善点 ターゲット数 プロセス 東京エリア 大阪エリア
第2章 プロセスマネジメントが営業成果を向上させる！
プロセスマネジメントの考え方(2)
●プロセスマネジメントで営業はどう変わるのか 営業活動をプロセスに分解するメリットは営業を「見える化」を可能にして、PDCAの改善のサイ クルを回すことができるようになる点。例えば下図のように「測る化」も可能なので、売上が伸び ない時のボトルネックを見出すことができます。 これまでのプロセスの「どこ」に問題があるのかがわかれば、そこに重点を置いた改善策を検討で きるようになります。こうして改善を繰り返し、営業生産性を向上させるわけです。 12 新規開拓の例 ルート型営業の例第2章 プロセスマネジメントが営業成果を向上させる！
プロセスマネジメントの進め方
●課題・プロセスの整理をする では、プロセスマネジメントの実際に進め方を簡単にご紹介していきましょう。 「既存営業」と「新規営業」では、それぞれ異なる課題とプロセスがありますので、次ページから それぞれ解説していきます。ここでは、双方に共通する成果を上げるマネジメントをご紹介。下記 のように、「目標から逆算する思考」こそ重要なのです。①初回面談
②提案（プレゼン）
③
決裁者プレゼン （見積書）④受注
案件化率 見積率 成約率20%
80%
30%
必要受注件数25件
必要見積件数83件
必要案件数104件
必要初回面談件数520件
月間目標予算5000万円
÷
平均受注単価200万円
月間目標は 5000万円！ 逆算すると、 「①初回面談」は 520件必要！ プロセスごとに PDCAサイクルを 回し改善していこう。 目標（ゴール）から逆算する思考第2章 プロセスマネジメントが営業成果を向上させる！
ルート型営業でのプロセスマネジメント
●既存顧客の売上追加・拡大につなげるために 効率的にルート型営業（既存顧客）に対しては、アップ・ク ロスセリングで売上追加・拡大につなげていきたい…そんな 時にプロセスマネジメントは有効です。 まず担当顧客リストを分類。それを右図に当てはめて訪問頻 度を決めてます。この狙いは「行かなくても良い顧客」を減 らし、「行くべき顧客」に注力すること。 右図で言うと、「A」は得意客なので必ず頻繁に訪問するは ず。「B」は下イラストのようになりがちなので注意。関係 性は築けているので、訪問件数を減らせるでしょう。そして 「C」の拡大余地に注目。実績を増やせば「A」に変わるか もしれないポテンシャルを持っているのです。例えばDはす べてスタッフに任せてしまうなどして時間を捻出してでも、 「C」に取り組むマネジメントを行うことが重要と言えます。 14 取引実績 拡大 余地A
優先度：最高C
優先度：高B
優先度：中D
優先度：低 ここを中心に 組み立てる 拡大余地が高い ので、Aランクへ と昇格させたい！ 顧客情報を整理 しかし… 毎回気持ち良く迎えてくれる 商品説明もバッチリ 今日もB社に訪問だ （よくある事例） 行かなくても 良い顧客 ●新商品は結局決まらない ●取引量も変化なし／微減続き ●新規開拓捗らず顧客＋プロセスDB 簡単に変更できる シナリオエンジン ＋ 定量化エンジン 営業 営業訪問 新規TELアポチーム 新規アポ取り 顧客サポート 既存対応・クレーム対応 スマートフォン・ タブレット 新規開拓ターゲット データベース 営業データベース 新規ターゲッ ト企業リスト クレーム 見積依頼 対応履歴 営業力強化 業務効率化 取引拡大
第2章 プロセスマネジメントが営業成果を向上させる！
新規開拓型営業でのプロセスマネジメント
●分業には情報を一元管理するエンジンが不可欠 営業マンそれぞれがこれまで抱えていたような情報…顧客情報や案件情報、商談情報、クレーム情報、 営業マンのスケジュールなどを一元管理して社内で共有できるようにすることで、営業マン任せでは ない仕組みづくりが可能となります。営業マンは、営業活動に専念することができるようになります。 例） ・従業員500名以上製造業工場リスト ・経常利益１億円以上首都圏リスト ・不動産仲介業者リスト …など、狙いたいリストを購入し、アポ 部隊でコール推進 新規開拓の場合、新規アポ はすべて専任のTELアポ チームが行います。営業マ ネージャーなどがターゲッ トを定めリストなどを用意。 新規アポが獲得できたら、 営業マンのスケジュールに 入れていきます。 営業マンはその日時に顧客 のもとを訪れればOK。営 業マンがもっとも得意な部 分のみを活かし、そのほか の顧客対応はすべてほかの スタッフが行います。第2章 プロセスマネジメントが営業成果を向上させる！
件数・成約率UPによる収益向上イメージ
●業務 こうしてプロセスマネジメントを 活用することで、これまで営業マ ンが多忙でできなかったことが実 現できるようになります。その結 果、「量」も「質」も充実したも のになるでしょう。 新規の引合以外にも、過去に接触 し、その時は契約に顧客に再アプ ローチすることで引合件数の増加 を見込めます。営業マンも営業に 専念できることからその質も向上 することでしょう。 またそれぞれの営業プロセスごと にPDCAのサイクルを回すことで 継続的に業務改善を続けていくこ とが可能となるのです。 16 引合いから 案件を劇的に増やす プロセス分析/ マネジメント →成約率向上 過去接触顧客 からの引合獲得 過去接触 からの 引合 案件化率向上 案件化率向上 成約率向上 過去接触 からの引合 過去接触 からの 引合 新規 引合 案件化 成約 プロセス 件数 失注 中断 中断 新規ターゲットリスト 過去接触/見込客 データベース 【量の向上】 【質の向上】×
【営業力/収益力向上へ】 そのうち＋
【量】 【質】第2章 プロセスマネジメントが営業成果を向上させる！
営業プロセスごとの課題解決事例
●営業プロセスごとの課題を確実に見つけ改善へつなげる プロセスマネジメントにより、どのように課題解決を行えるか、そ のイメージを紹介します。右図と合わせて見て行きましょう。 A社の例 A社では営業をプロセスごとに分解したところ「クロージング」の際に失注す る率が高いことが判明。クロージング案件リストを自動リスト化し、毎週の営 業会議でチェックすることに。大規模案件の際には部長を同行することを徹底。 “クローザ―”的な役割を投入することで、受注率アップにつなげた。 B社の例 B社では引合後の減少が多いことから「引合」段階でヒアリング項目の明確化 に着手。ヒアリング項目をリスト化するとともに、ヒアリングできるトークス クリプト作成。ヒアリングできない場合には、見積り作成を行わない…といっ たことを実施した結果「提案」力の向上に成功。提案での減少ストップに成功。 C社の例 C社では見積提出後に「3日以上フォローしていない」状況が発生したら、自動 的に本人と上司にアラートのメールが飛んでくるように設定。フォロー漏れ案 件をすぐに確認し、その場で次のアクションを行うようスケジュールに入れる ことを徹底。営業の“見逃し”食い止めに効果を発揮した。 引合 提案 見積 クロー ジング 受注 成功率 プロセス A社の例 引合 提案 見積 クロー ジング 受注 成功率 プロセス B社の例 引合 提案 見積 クロー ジング 受注 成功率 プロセス C社の例第3章
プロセスマネジメント実現を後押しする仕組みとは？
営業マンにメリットのある支援ツールを導入する
第3章
プロセスマネジメント実現を後押しする仕組みとは？営業マンにメリットのある支援ツールを導入するよくあるプロセスマネジメント失敗企業の事例
●プロセスごとに分けて管理すれば終わりではない 「営業マンのスケジュールはグループウェアで管理・共有、日報はWordのファイルをメールで添付、 案件管理表は共有のファイルサーバのExcelファイルを更新、会議資料はPowerPointとExcelのファイ ルで共有…」 こうしたPDCA管理はよくある話ですが、例えプロセスマネジメントに取り組んでいるとしても、これ ではムダが多すぎて効果は上がりません。 「同じ情報を何度も入力したり、会議でも結果報告を行うだけだったり…」 このような状況では「改善」につなげることができないでしょう。 日々の活動 案件の情報 会議資料作成 スケジュール グループウェア手帳 日報/週報 メール 案件管理表 Excel PowerPoint Excel
Plan
×
Do×
Check×
Action案件管理票 受注予測表 結果しか見えない グループウェアは スケジュールしか使えない 手書きや商談情報メモ 会社として共有できない メールはその場限り
第3章
プロセスマネジメント実現を後押しする仕組みとは？営業マンにメリットのある支援ツールを導入するプロセスの一元管理でムダを省き、生産性を高める
●１度の入力ですべてのレポートに反映（ムダを省き、生産性ＵＰ） これまで前ページのような非効率な情報管理を当たり前のように行ってきましたが、効率的な営業 を行うためにもそろそろ脱却が必要です。PDCAすべてのプロセスで同じ入力は1回限り、そして1 つのシステムを見に行けばすべてが分かる…そんな仕組みが求められています。 例えばスケジュールを入力したらその時点で日報にも必要な情報は反映され、日報に案件進捗状況 を入力したらそれがチームの営業案件管理表にも自動で反映されるような仕組みです。このような 仕組みであれば、PDCAが1つのシステム上で行えますので、次の改善につながるアクションも行 いやすくなるというわけです。 20Plan Do Check Action
PDCAサイクルを 一元的に管理。 結果報告会議から ネクストアクション会議へ 劇的に変わる。 スケジュール 日々の活動 案件の情報 会議資料作成 1度入力すればすべてに反映 スマートフォン、タブレット端末での活用も簡単 入力しやすく、社内で共有しやすい仕組み
第3章
プロセスマネジメント実現を後押しする仕組みとは？営業マンにメリットのある支援ツールを導入するシングルインプット・マルチアウトプットが
営業マンの作業時間を劇的削減！
●全ての営業資料に 情報を反映 PDCAのムダを省くに は、営業マンが1度の 入力ですべてのレ ポートに反映できる しくみを作ることが 重要です。 それが「シングルイ ンプット・マルチア ウトプット」という 考え方。営業マンの 入力負荷を減らすと ともに、マネー ジャーや営業チーム 全体にとっても有効 な仕組みとなるで しょう。 営業マンが登録した活動報告は顧客，案件，人脈情報など様々な画面に 反映されます。 登録された情報は即座に共有され、営業マン個人だけでなくチームメン バーの今後の活動にも生かされます。 必要なときに素早く関連した情報を閲覧することができます。 案件リスト 顧客ランク別活動件数 受注予実管理（差分表示） 案件情報 アナライザー（パイプライン分析） 活動履歴 Point 営業マンが報告を入力 顧客情報 顧客・ 案件情報に 反映 顧客・案件の 活動履歴、人脈軸の 接触履歴に反映 自動に リスト化 様々な分析 に活用 営業マンの入力負荷を最小限に リアルタイム性を持った一括運用第3章
プロセスマネジメント実現を後押しする仕組みとは？営業マンにメリットのある支援ツールを導入するとはいえ…支援ツールはあくまでもツール。
重要なのは導入当初の設計にあり！
●システムを導入すれば全て解決ではない では、すべての情報を入力してリアルタイムで反映できるというシステム を入力すれば、それで営業課題は解決できるのでしょうか？ それは違い ます。どのような営業課題を、どのように解決していきたいのかを考えて システムを導入する必要があります。近年、SFA(sales force automation / 営業支援システム）を導入する企 業が増えていますが、使いこなせていないという企業が多いのもまた事実 です。 目的は便利なツールの導入ではありません。「営業課題を解決すること」 ですので、課題を明確にした上で、営業プロセスの中でどのように役立て ていくのかを設計していく必要があるというわけです。 22 営業 課題 営業の ムダ削減 新規開拓 プロセス マネジメント
