不具合対策推進フォロー

(1)

TPSの概要

2015年11月24日

豊田エンジニアリング（株）

中嶋雅盛

(2)

企業の現状

あなたはどこに行くのですか

あなたはどこに居ますか

(3)

TOP 方針展開の実態

A-1-1G WORK A－１S A DEV. MANAGER A-2-1G WORK

TOP

A－2S A－3S B DEV. MANAGER B－1S B－2S B－3S A-1-2G WORK A-1-3G WORK A-2-1G WORK A-2-1G WORK

TOP

方針展開

？？？

？？？？

？？？

？

_？

General

Management

方針展開

不可能、不十分、消滅

(4)

ＴＯＰ

中間管理者

技能員・スタッフ

ボトム

アップ

トップ

ダウン

即効性あり

継続は？

時間が掛るが

持続し大きな

効果になる。

組織の運営

(5)

人間の

理解度レベル

レ

ベ

ル

Level

Level 8

Level 6

Level 5

Level 4

Level 3

Level 2

Level 1

実践。 DO。 実習。シュミレーションで体験。訓練知識の補強。質問、討議。知識の習得。講義を受ける。本を読む。知らない。知識がない

経

費

国際的な経営可能。指導・経営者 指導（L6まで）可能。管理・経営する。 改善できる。標準化できる。

利

益

の

創

造

理解状態

Level 7

指導者・経営層国際的な経営が出来る

教

育

実

践

(6)

稼ぎ３部門の重視

TDS

開発設計

TSS

営業・販売

T-TPS

生産

・TMS: Total Management System ・TDS: Toyota Development System ・Total TPS：Toyota Production System ・TSS: Toyota Sales System

②品質・原価･新製品開発・販売にも TPSを応用した会社経営の実践。 ①会社全体で商品開発・品質向上原価低減を徹底的に推進する。

展開速度

（L/T)

TMS

経営・管理

人事

経理

品質保証

安全衛生

調達

(7)

工場

会社の経営指標と改善

GBM=現実（活動・体力指標）

損益計算書）

貸借対照表

7

経営指標

ＧＢＭ

TPS改善活動

・

収益性

① 職場の整備

・人材育成（モノづくりから）

・品質向上（ブランド）

・生産性向上

・改善（工程、品質、納期）

・原価低減活動

・リードタイム短縮

・在庫低減

（企業活動の原資）

（成長と永続の基）

② 職場の活性化

・

効率性

③ 人（モラル、人材育成）

（キャッシュフロー）

（短期の商品開発）

④ 物

・

安全性

⑤ 設

備

（社会的責任）

（商品の信頼性）

⑥ 品

質

(8)

方針展開を実践する仕組みの構築

企業体質

の改善

企業文化

の構築

①TOPの改善活動開始の宣言

②活動期間は半年

３年

④改善目標は,企業ブランドの向上

(テーマ活動期間は半年)

(工場診断のGBM評価点)

③専任の改善チームの設置

全社的改善活動（ＴＰＳ）の推進

(9)

GBMの評価項目と評価詳細

・評価点の低い項目は、計画をたてて改善を進める

GBM

の実施

評価項目

評価詳細

①人と職場の活性化

QCサークル活動、多能工化、人材育成制度など

②職場の整備

５S、見える化、標準類の整備

③人（付加価値）

人の働き（標準作業の遵守、職場教育の実施）

④物

在庫/標準手持ち、工程間の同期化

⑤設備

保全、段取り替え、設備可動状況

⑥品質

品質の工程内での造り込み、自工程完結

・各項目について５段階評価する

(10)

・・・・ Total-TPS G B M 評価２０10 12.１５・工場名：ＡＤ工場確認者・工程：機会溶接組立・生産品目：アクスル Assyy 0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 1 2 3 4 5 6 職場の活性化職場の整備人品質設備

GBM評価結果のまとめ

（実例）

〔コメント〕・マンネリ的に作業しているのみ・社員の意欲・工夫を感じない・職場の見える化がされてない・会社の方針・方向の明示がない

（例）

物 ① Active work site 1.0

② Standard 1.7 ③ Workers 1.4 ④ Parts 1.5 ⑤ Equipment 1.8 ⑥ Quality 1.6 Average _1.5

(11)

〔事例〕

TPS 導入長期計画（３年）リーダー＝　メンバー＝　メンバー＝　神代鉄工所　○○生産部　　○○○　　GR メンバー＝　メンバー＝　 5.0 ６分野の平均 4.0 3.0 目標＝4.0点 2.0 目標 1.0 現状＝１．６ 2008年　9月 2008年　12月 2009年　3月 2009年　6月 2009年　9月 2009年　12月 2010年　3月 2010年　6月 2010年　9月 2010年　12月 2011年　3月 2011年　6月現状 TOTAL-TPS　グローバル　工場評価　　達成進度表　　全体　トヨタ生産方式基本の徹底 0 1 2 3 4 5 ①標準書 ②人 ③物 ④設備 ⑤品質 ⑥職場５S 部署名：生産部機械加工工程当初の評価点 ①活性化 ②標準書 ③人 ④物 ⑤設備 ⑥品質 ・Total-TPSの改善活動は最低３年間以上必要

GBM長期目標の設定

・当面は１年間の改善計画を作成し実施する・１年間の改善活動結果により見直しをする

・改善活動は

全員参加

が原則である

平均値：１・５

(12)

GBM評価（≒ブランド）

世界の現状

・グローバル工場評価、等級

①・職場活性化 ②・標準書 ⑤・設備・工場の評価項目・・各項目について５段階で評価する、等級点数Ｄ-２級Ｄ-１級 C-２級 C-１級 B-２級 B1級 A-２級 Ａ-1級１．０～２．０２．０～３．０３．０～４．０４．０～５．０１．０２．０３．０４．０ＴＥＣ認定賞銀賞各国別評価米国韓国中国日本製造業大半製造業大半製造業大半２輪車電気産業自動車部品製造業大半電機、機械一部製造業一部飛行機産業自動車、部品製造業一部電気産業、自動車関連製造業一部製造業一部自動車部品トヨタ関連企業トヨタ電機、機械一般銅賞金賞 ⑥・品質 ④・物 ③・人

工場ベンチマーク

５．０・銅賞、銀賞、金賞レベルに達成時 ・TECより認定証 を授与する、Ａｐｐｌｅ

(13)

１.ＴＰＳの生まれた

背景とＴＰＳの発展

(14)

日本が生残るには！

資源、エネルギー輸入 ⇒

加工

⇒ 輸出

モノづくり

(技術）

(15)

トヨタの悲しい歴史

大きな犠牲

を払い決着

１９５０年の労働争議で大量の人員整理

３ｹ月に及ぶ

労働争議

従業員数８１４０名⇒ ５９９４名

＊

２１４６名

の人員整理

（２６％）

＊残った人は

１０％

の賃下げ

ＴＯＰは

退陣

５０～６０年代

(16)

◆ ６０年前、日本の生産性は

アメリカの 1/8 と低かった

◆ その時、日本は非常に貧乏で

新しい機械を買うお金が無かった

お金を使わないで生産性を上げる改善

が日本が生き残る唯一の道

JIT

_{ｽｰﾊﾟｰﾏｰｹｯﾄ}

アメリカの

自働化

豊田自働織機

トヨタ生産方式が誕生

大野耐一

ＴPSの生まれた背景

(17)

当初のＴＰＳ活動範囲

＊計画・準備段階のまずさが、量産で顕在化する。

品質不良・過剰在庫・納品遅れ・設備故障・作業遅れｅｔｃ

＊この問題を改善しないと、何時までもムダな生産を続ける。

この部分をＴＰＳで改善、ムダ取りを実践

企

画

号

口

試

作

設

備

調

達

製

造

準

備

生

産

計

画

物

流

販

売

生

産

試作作業性評価

設

計

生産要員確保

作

業

訓

練

・

計画・準備段階

実施段階

17

(18)

Just in Time

高い品質

ＪＩＴ

原価低減

自働化

ＪＩＤＯＵＫＡ

在庫削減

〔

３ 〕ムダの削減

工程改善

省人化

〔

１ 〕

〔

２ 〕

〔

３ 〕

工程改善

〔

１ 〕工程の流れ化

平準化生産

後工程引き取り

〔

２ 〕品質は工程で造り込む

ＴＰＳ

当初のＴＰＳ活動内容

18

(19)

１９７３年の出来事

第３次

中東戦争勃発

原油価格の高騰

多くの会社が

赤字

原油価格推移

＄20

＄40

＄60

＄80

＄90

＄100

１９７３年

(昭和４８年）

１９７３年の

オイルショック

多くの企業が

赤字に転落

トヨタは利益を確保

世間はＴＰＳを

認知したが・・・・？

19

(20)

20

职场混乱

士气低下

少数的

TPS超人

TPS最初的转折点

(21)

総合ＴＰＳ

Just in Time

高い品質

ＪＩＴ

原価低減

自働化

ＪＩＤＯＫＡ

在庫削減

〔

３ 〕標準作業、ムダの削減、少人化

〔

４ 〕

人と職場の活性化

〔

５ 〕

先行改善：新製品立上業務

旧TPS＝ LEAN

ＴＯＴＡＬ-ＴＰＳ

労使協調

〔

１ 〕

〔

２ 〕

〔

３ 〕

（可視化管理）

工程改善

TPSの2本柱

1950～

1980～

〔

１ 〕Lead Time短縮

〔

２ 〕自工程完結 QIP

(品質は工程で造りこむ、QA NETWORK) (後工程引取り、平準化生産、流れ化)

TPSの進化・発展

21

(22)

新製品の

立上げ業務

Total-ＴＰＳ

（３）生産準備活動

・工程計画・設備計画

・工程の品質保証計画

（４）製造準備活動

・量産試作の実施（品質確認・対策）

・作業標準類作成、教育/訓練

・人員計画、作業配分

TPS：作業改善

TPS：物流改善

TPS：職場活性化

（１）商品企画・設計開発

（２）品質保証活動

（５）生産活動

・自主研活動、生産部門会議

・自働化

・ＴＰＳ：物流改善

・ＴＰＳ：作業改善

・ＴＰＳ：職場の活性化

①職場の５Ｓ ②ＱＣ活動 ③創意工夫提案 ④小改善 ⑤多能工化 ⑥技能認定 管理/監督者、スタッフ 作業者 管理/監督者、スタッフ 作業者 管理/監督者、スタッフ 作業者

製造部署＋

全部署で展開

22

(23)

Profit

利潤、利益

現在（2015）

＝＝＝＝＝＝＝＝＞ ・作業改善、物流改善（工数低減) ・トップ、ダウン方式

＋全部署

、

全業務へ展開

ＴＰＳの進化・発展

ＴＰＳの基本（２本の柱） ①ＪＩＴ（Just in Time ②自働化（Ｊｉｄｏｕｋａ）

Quality

品質 LEAN（精益） PRODUCTION 旧TPS

1980

‘S

旧TPS

＝旧TPS

1950

‘S

1950

‘S

1980

‘S

現在（2015）

＋⑤職場の活性化

＋④可視化管理

＋③自工程完結

＋⑥先行改善

旧TPS ＝総合TPS

（TMS)

23

(24)

ＴＰＳの２本の柱と改善手法

ＴＰＳの２本柱

ＪＩＴ

平準化生産が前提（１）工程の流れ化（３）後工程引取生産（２）タクトタイム生産・かんばん生産・生産工程順の機械配置・標準作業・人員削減・品質を工程で造り込む標準作業

自働化

（２）不良品を造らないリードタイムの短縮・工程が完了で止まる・異常で止まる（１）人と機械の仕事の分離

ＴPSの概念を実現する具体的な進め方

・小ロット生産停滞を減らす・１個流し生産 ⇒段替改善・生産の流れの簡素化

ＴＰＳ誕生から５０年の集大成

24

(25)

２.Total-TPS

の概要

(26)

企業の目的

企業が成り立つ

前提条件である

社会が必要とする自動車を・良い品を安く・タイムリーに供給する

従業員の生活安定、

向上を図っていく

社会的

使命

利益

確保

永続的

存続

ＣＡＭＲＹＲＡＶ４ＬＡＮＤＣＲＵＩＳＥＲＬＥＸＵＳ：ＬＳＨＶ：ＰＲＩＵＳ

TOYOTA ENGINEERING CORPORATION HAS COPYRIGHT

TEC _{TOYOTA ENGINEERING CORPORATION HAS COPYRIGHT} TEC

(27)

方策①

高付加価値商品を高く売る

利益を確保するには？

方策②

拡販活動の充実で販売数増大

方策③

改善によりムダを省いてコスト低減

利益＝（販売値ーコスト）×販売数

方策②

方策①

方策③

27

(28)

ＴＰＳの基本的な考え方

ムダを省いて利益に換える

売値

原価

利益

１００％

ムダ

原価

利益

ムダ

（３）利益確保の方法

（方策③）

28

(29)

Indirect operation Required operation waste

付帯

作業

ムダ

正味

作業

ムダ怪獣

ムダ怪獣が利益を蝕む

利益

ムダの削減

ムダを知る

見つける

ムダの認識

職場の

仕事

（４）仕事とムダ

29

(30)

７つのムダ

①造りすぎ

・・・見込み生産、先行生産、ロット生産

⑤運搬

・・・・・・積替え、仮置き、滞留、迂回運搬

⑦加工

そのもの・・・精度などに寄与しない加工

⑥不良品、手直し

・・・原材料、工数、エネルー損失

停滞

②在庫

・・・・・・・スペース確保、運搬具増、経時変化

品質

③手待ち

・・・・・作業指示待ち、材料、部品待ち、機械の監視

作業

加工

④動作

・・・・・・付加価値を生まない動き（付帯作業）

運搬

30

(31)

３.TPS活動推進順序

①職場の整備

②職場の活性化

(32)

① 職場の整備

➢５S活動

➢見える化

➢標準類の整備

(33)

② 職場の活性化

➢QCサークル

➢多能工化

➢改善提案制度

➢人材育成(教育)制度

33

(34)

４ -1

.TPSの改善活動

(１) ＪＩＴの実現

(２) ＪＩＴの仕組みづくり

(３) 自働化の仕組みづくり

(35)

ＴＰＳの２本の柱と改善手法

ＴＰＳの２本柱

ＪＩＴ

自働化

ＴPSの概念を実現する具体的な進め方

ＴＰＳ誕生から５０年の集大成

35

(36)

平準化生産とは？

平準化とは

量と質の

平均化

(37)

日により

工数(人数)

に大幅な差が発生

①月単位のロット生産

(

日当りの台数合わせ）

37 車種工数台 /月稼動日数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Ａ

₂₄₀ _{25 25 25 25 25 25 25 25 25 15} １２名/台

Ｂ

₁₆₀ _{10 25 25 25 25 25 25} ８名/台

Ｃ

₈₀ _{25 25 25 5} １０名/台

Ｄ

₂₀ ₂₀ ６名/台

合計

500

３００人

（２５台×１２人/台）

２００人

（２５台×８人/台）

２５０人

170

トヨタの平準化生産

(38)

販売店

月単位のロット生産の結果

販売店

ＣＫＤ在庫

販売店

Ｂ

販売店

Ｃ

販売店

_車両工場

組立ﾗｲﾝ

完成車在庫

こんな車買いたいが在庫無いのか～販売店

Ａ

38

(39)

平準化生産

（日当たり台数・工数合わせ）

台数も工数も平準化ができる

39

車種

工数

台

/月

稼動日数

1

2

3

4

5

6

7

8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Ａ

240 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

１２名/台

Ｂ

160

8

8 8 8 8 8

8

8 8 8

８名/台

Ｃ

80

4

4 4 4 4 4

4

4 4 4

１０名/台

Ｄ

20

1

1 1 1 1 1

1

1 1 1

６名/台

合計 500

２５４人（

（２４０×１２人＋１６０×８＋８０×１０＋２０×６）÷２０日

）

(40)

販売

店

平準化(混合)生産に改善後の結果

ＣＫＤ在庫

販売店

Ｃ

販売店

車両工場

組立ﾗｲﾝ

完成車

在庫

最近どんな車もそろっているし納期も早いな～販売店

Ａ

販売店

Ｂ

１船／週

40

(41)

最終の平準化された組付け順序

41

13

12

11

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

(42)

４ -2

.TPSの改善活動

(１) ＪＩＴの実現

(２) ＪＩＴの仕組みづくり

①会社全体のＪＩＴ

②工場/工程のＪＩＴ

(３) 自働化の仕組みづくり

42

(43)

ＪＩＴの具現化には：

リードタイムの短縮

が鍵

*

必要なものを

*

必要な時に

*

必要な数だけ

生産

運搬

する

J I T とは？

43

(44)

リードタイムとは？

企画号口試作設備調達製造準備生産計画物流販売生産試作設計要員確保作業訓練・

①会社全体のリードタイム

②生産工場のリードタイム

=

+

生産の

リードタイム

加工時間

停滞時間

材料・部品入荷製品出荷生産のＬ／Ｔ加工Ｌ／Ｔ材料完成品

③工程のリードタイム

44

(45)

①．会社全体のＪＩＴ

を実現するには？

(46)

情報の共有化

大部屋方式

先行改善

全社には大くの組織

(47)

企

画

号

口

試

作

設

備

調

達

製

造

準

備

生

産

計

画

物

流

販

売

生

産

試作作業性評価

設

計

生産要員確保

作

業

訓

練

・

新しいＴＰＳ

活動範囲

従来のＴＰＳ

活動範囲

会社全体のリードタイム

＊開発、生産準備、製造と関係部署多く

問題と情報の共有化が重要

⇒大部屋化と可視化

＊現場の意見を反映した設計、生産準備

⇒先行改善

47

(48)

大部屋活動による情報共有

大部屋活動

・CEが情報を総合判断するために情報提案部署と関連部署

が集まり、討議する場所とシステムを総称した活動名

Basic Title

1

Issue Board: Panel

•Project Background •Project Objective •Technical Spec •Project Organization

Potential Real Finish Design Engineering Production Marketing Objective Metrics Weight Cost Capital Targ et 1 2 3 - 12 Targ et 1 2 3 - 12 Decomposition Area Issue Board G o o d G o o d Expected Output Con-current Schedule

Jan Feb Mar ---Dec

Action Board Design Engineering Production Marketing Service Projector for Virtual Design Review or meeting Expected Output Prototype R & D Main Board 2-issues per week

OOBEYA: Big Project Room

• Progress check, only Green & Red

• All related members, Planning, Design, Production and Sales & Marketing • Identify issues for management decisions T o d a y New concept Drawing delay Line A Improve 3/5 Supplier selectAB 48

(49)

現場の意見の反映

＊工場から試作に出向いての試作車確認、問題点指摘

＊試作車を工場に借りて、分解・組付けで細かく検討

ＴＰＳの考えを拡大、

試作段階に現場の

声を反映させる。

ＴＰＳ改善活動

生産工場

試作工場

49

(50)

設計変更改善事例（組立）

(51)

②

-1

．工場・工程のＪＩＴ

を実現するには？

（ﾘｰﾄﾞﾀｲﾑを短縮するには？）

生産の流れ化

小ロット生産

(52)

Total-ＴPSでの新たな取り組み：

１.人と職場の活性化

２.先行改善・間接部門の改善

ＴＰＳ誕生から５０年の集大成

52

ＴＰＳの２本の柱と改善手法

ＴＰＳの２本柱

ＪＩＴ

自働化

ＴPSの概念を実現する具体的な進め方

(53)

生産工場のリードタイム

=

+

生産の

リードタイム

加工時間

停滞時間

材

料

・

部

品

入

荷

製

品

出

荷

生産のＬ／Ｔ

加工Ｌ／Ｔ

53

(54)

10 秒

600

分（300分×2 回×1 分）

600 分と 10 秒

生産のリードタイム

=

加工時間

+

停滞時間

加工時間

・・

停滞時間

1 :

・

_・

3600

コイル

運搬

１分/個使用

組立

300 個

運搬

300 個

300個ロット

５秒／枚

停滞

加工

５秒／枚

ブランキング

スタンピング

生産工場（工程）のﾘｰﾄﾞﾀｲﾑの実態

(加工時間＋停滞時間)

停滞時間の

短縮が鍵

54

(55)

A子さん B子さん C子さん

一般的な生産方法

工程を流れにした生産方法

Ａ子さん材料

完成品

材料

Ｂ子さんＣ子さん完成品

工程の流れ化

55

停滞

(56)

56

生産の流れ化の実習

実習内容

１、作業スピードは各工程に任せた状態で、５個ロット生産で５個完成するまでの

Ｌ／Ｔと、１個単位の生産で５個完成するまでのＬ／Ｔを確認

２、５個完成時の工程内在庫（中間在庫）を確認

１１１１１１１１１１２２２２２３３３３３１１１１１２２２２２３３３３３４４４４４１１１１１２２２２２３３３３３４４４４４５５５５５１１１１１２２２２２３３３３３４４４４４５５５５５１１１１１２２２２２３３３３３４４４４４１１１１１２２２２２３３３３３１１１１１２２２２２１１１１１２２２２２１１１１１５工程４工程３工程 _２工程１工程

(57)

生産ロットサイズの縮小

（小ロット生産）

段替時間短縮

停滞時間を短縮するには？

(58)

段取改善

ｂ、段取作業の内訳？

段取作業＝外段取作業＋内段取作業＋調整作業

＊外段取作業：機械を停止させなくてもできる段取作業

＊内段取作業：機械を停止させないとできない段取作業

＊調整作業：段取替後の各種調整作業

ａ、段取時間とは？

生産停止時間

Ａ部品生産Ｂ部品生産

段取替作業

外段取り内段取り調整 58

(59)

① 外段取、内段取り、調整の分離

外外Ｂ生産内調Ａ生産段替

② 内段取りの外段取化

Ａ生産Ｂ生産外内調段取替作業

③ 内段取り作業の短縮

外Ａ生産外Ｂ生産

④調整作業の短縮

外Ｂ生産外Ａ生産

⑤外段取り作業の短縮

Ａ生産Ｂ生産外外

「段取改善」

の

「改善ステップ」

(60)

②

-2

．工場・工程のＪＩＴ

を実現するには？

（ﾘｰﾄﾞﾀｲﾑを短縮するには？）

タクトタイム生産

(61)

Total-ＴPSでの新たな取り組み：

１.人と職場の活性化

２.先行改善・間接部門の改善

ＴＰＳ誕生から５０年の集大成

61

ＴＰＳの２本の柱と改善手法

ＴＰＳの２本柱

ＪＩＴ

自働化

ＴPSの概念を実現する具体的な進め方

標準作業って

何ですか？

(62)

ＴＰＳでは

「標準作業」

とよく聞きます

。

では、

「標準作業」

って何でしょう？

貴方は、どの様に思いますか？

意外と知られていない

「標準作業」

解っているようで本当は解っていないのが

「標準作業」

について、ここに詳しく説明します。

(63)

標準作業とは何か？

設計

生産準備

_{製造準備量産/販売}

図

面

➢形状

➢材質

➢寸法

➢交差

➢・・・・

作業標準

➢使用設備

➢加工条件

・温度

・粘土

・送り速度

・時間

➢・・・・・

標準作業

➢タクトタイム

・生産スピード

➢作業手順

➢標準手持ち

・工程間在庫

➢作業の勘・コツ

・急所

製品設計

生産方法

作業方法

(64)

どの様にして①②③を実現？

モノづくりでの生産工場の役割？

お客様

①決められた

納期

③高い

品質

生産工場

②

目標原価

（

製造原価

）

受注

納品

(65)

①決められた

納期

の実現

お客様

①営業

②生産計画

生産計画の達成

タクトタイム生産

生産工場

納品

受注

生産

計画

(66)

タクトタイム生産

タクトタイム

とは、客先の注文、

即ち、売れの早さに合わせて

「１個を何分で生産すべきか？」

(67)

１日の稼動時間 (定時)

（×可動率）

１日の生産量

タクトタイム

＝

１個を何秒又は何分で生産すべきかの時間

タクトタイムは毎月の生産計画

又は稼動日数により変化する

＝

タクト

タイム

可動率は１００％と考える（どうして？）

タクトタイムの計算

(68)

②

目標原価

の達成

（製造原価の構成）

➢：直接材料費＝製品に散りつけて出荷されるもの

➢：間接材料費＝生産活動時に必要なもので製品に付けて出荷はさ

れない

(69)

製造原価低減の実現

費目

原価改善の方向性

主

な

製

造

原

価

労務費

・Ｔ／Ｔに基づき適正人員配置、

・生産性向上

素材費

_{・歩留り向上、}

・加工不良の低減不良品

・余剰在庫の削減

購入部品費

補助材料費

・ムダな使用の排除

・余剰在庫の削減

消耗性工具費

・ムダな使用の排除

（工具の長寿命化）

・余剰在庫の削減

エネルギー費

・ムダな使用の排除

生

産

性

向

上

ム

ダ

の

排

除

準

作

業

標

(70)

＝

必要

人員

_{タクトタイム}

∑ サイクルタイム

（人の作業のみ）

必要人員＝決められた生産量を達成するに必要な作業者数

タクトタイム計算時に可動率を考慮すると

タクトタイムは短くなり、必要人員が多くなり

改善のニーズが薄れる恐れあり。

但し現実無視の厳しい

要員配置は良くなく、

方針として取り組む問題

必要人員の算出

(71)

適正人員計画から作業配分までの手順

➢生産計画（売れ）に合わせた最適人員の配置

ａ、製品の総作業時間（人の作業）を測定

＊時間測定

ｂ、作業時間とタクトタイムから必要人員を算出

ｃ、全作業を必要人員に配分

＊標準作業組み合わせ表

＊山積み表

ｄ、作業手順、標準手持ちの確定

＊標準作業票

(72)

色々な作業標準書類

⑦品質チエック標準書

①工程別能力表

⑤作業要領書（要素作業票）

⑥標準作業指導書（手順書）

②標準作業組合せ票

・各工程の作業（手作業、歩行時間）が

「タクトタイム｣内に収まるかの確認

④標準作業票

③山積表

・各工程、設備の生産能力を把握する

・

各要素作業の作業内容、急所を示したもの

・各要素作業の手順（順序）を表し、

作業指導時に活用するもの

・決められたタクトタイムで作業者の作業手順

と標準手持ちを明確にしたもの

・各工程の作業量のバラツキを確認する

・各工程の品質ﾁｴｯｸ内容、方法を示したもの

生

産

性

品

質

(73)

ａ、時間測定用紙

Ｌｉｎｅ

Time Measurement

Check Sheet

Measurement Date Rank Allow -ance Work element time Problem Ｐｒｏｃｅｓｓ Measurement Time Ｐａｒｔ Measurer Name

Ｎｏ Work Sequence 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 X min Range

1 Stand up from a chair 2.98 2.11 3.07 3.89 3.01 2.89 2.45 3.78 3.12 3.32 2.11 1.78 0.62 2.7 Walk to a white board 4.12 4.78 4.65 5.98 6.11 6.35 6.88 5.24 6.31 5.21 4.12 2.76 0.96 5.1 2 Take a marker pen 5.12 3.02 4.09 2.99 1.98 2.11 3.32 3.97 5.24 3.67 1.98 3.26 1.13 3.1 3 Write 4.32 6.12 5.78 6.56 5.89 4.56 6.55 6.11 4.78 6.65 4.32 2.33 0.81 5.1 4 Put the maker pen 2.89 3.04 3.23 2.34 2.35 3.11 3.15 3.24 11.65 2.98 2.34 0.90 0.31 2.7 Walk to chair 5.67 0.98 5.23 5.98 4.78 5.23 5.79 6.66 5.78 5.12 4.78 1.88 0.65 5.4 5 Sit down on chair 3.12 2.23 2.98 2.11 2.67 2.34 3.12 2.12 3.03 3.05 2.11 1.01 0.35 2.5

One Cycle Time 28.22 22.28 29.03 29.85 26.79 26.59 31.26 31.12 39.91 30.00 21.76 13.92 26.6

時間測定の実施

要素作業時間許容幅少最異常値を除く

(74)

ｃ、標準作業組合せ表

T.T

表

74

(75)

0.6 ０．８ 1.1 1.2 0.9 0.7 0,8 タクトタイムＴａｋｔＴｉｍｅ

・作業に手待ちがある場合は

再配分

する・・

工程削減

の実施

作業時間 1.1

・各工程の作業量を比較する

ｄ、山積表

山積表

各作業者の作業量とタクトタイム、及び

作業者間の作業量バランスを確認

(76)

標準作業票

（１）タクトタイム売れに合わせて１個を何分何秒で造るべきかという時間

①

②

③

④

⑤

⑥

（２）作業順序安全・品質・生産性を確保する効率的な作業手順（３）標準手持ち同じ手順で繰り返し作業が出来るように持つ必要最小限の工程内仕掛品

３要素を書き表したものが「標準作業票」

₇₆

(77)

標準作業のまとめ

77

ＴＰＳの原点は、お客が

「必要なものを、必要な時に、必要なだけ」

生産

売れの早さに合わせた生産、それは

「タクトタイム生産」

タクトタイムが決まると、

「必要人員」

が算出できる

作業時間の把握⇒時間測定

人員が決まると

「一人ひとりの作業量」

が決まる

標準作業組み合わせ表

山積み表

一人の作業が決まれば

「標準作業」

が決まる

標準作業票

（標準作業の３要素：タクトタイム、作業手順、標準手持ち）

(78)

78

生産の流れ化の実習

実習内容１、作業スピードは各工程に任せた状態で、５個ロット生産と、１個単位の生産を行い５個完成するまでの、それぞれのＬ／Ｔ、及び各工程のサイクルタイムを測定２、上記条件で５個完成時の、それぞれの工程内在庫（中間在庫）を確認３、５工程のＣ／Ｔ＝Ｔ／Ｔとして、必要人員見直し、作業再配分をして、５個ロットと１個単位生産を「後工程引き取り後補充生産」で行った場合の、５個完成するＬ／Ｔと５個完成時の中間在庫を確認する。５工程４工程３工程 _２工程１工程１１２２３３３１２２３３３４４４４１２２３３３４４４４５５５５５１１１１１２２２２２３３３３３４４４４４５５５５５１２２３３３４４４４１２２３３３１２２１２２１

(79)

79

標準作業の

３要素

を決め

標準作業票が出来れば、

それだけで

標準作業

が出来ますか？

出来ません！

これで、標準作業が出来るの？

(80)

標準作業票

⑥,タクトタイム ⑦,作業順序 ⑧,標準手持ち

③④,作業条件、方法標準

作業要領書

作業指導書

設備条件表

要素作業表

⑤,要素作業教育・訓練

訓練計画表

①,就業規則の遵守・５Ｓ・職場のﾁｰﾑﾜｰｸ

②,基本技能の教育・訓練

訓練計画表

前提

条件整備

教育・訓練

標準作業

標準作業の構成

_{標準作業は}

奥深く、これら

全てが実践出来て

標準作業

は

実践できる

(81)

１）、標準作業は継続的な改善により変わるもの

このサークルを回して改善を継続

ムダの発見

原因追求

改

善

標準作業

異常発生

これで、標準作業の改善

(82)

ロット（バッチ）生産工程ではどうする？

１、生産パターンのイメージ

A製品

・生産量：１２０

・作業時間：7分/個

B製品

・生産量：８０

・作業時間：１０分/個

C製品

・３００

・５分

D製品

・生産量：１８０

・作業時間：１２分/個

２、生産方法の基本的な考え方

ａ、ラインの配置人員は一定とする（定員制ライン）

ｂ、生産部品の総作業時間（手作業時間）をライン人員に配分した速さで生産を行う

従って、部品毎に１個の出来る速さが変わる（ﾀｸﾄﾀｲﾑではなくｻｲｸﾙﾀｲﾑ生産）

ｃ、各製品の生産時間は、生産量（ロットサイズ）と生産の速さで決まる

ｄ、生産管理は、部品毎に決まった生産スピードに対して、進捗管理を行う

(83)

ロット（バッチ）生産工程ではどうする？

条件単位計算式計算式の説明生産品目（製品） ①＝A部品生産する製品の名称、モデル、型式ラインの作業人員（固定）人 ②＝４人該当ライの配置人員（固定と考える）総生産数（ロットサイズ）個 ③＝１２０今回の生産ロット数（今回の生産数）総作業量（手作業）/個分(秒)/個 ④＝７分該当部品の手作業時間（実測or予測）計算上１人当りの作業量（計算上サイクルタイム）分(秒)/人 ⑤＝④÷② ＝1,75分/人総作業をライン人員に均等配分した作業量作業配分後ＭＡＸ者の作業量（実サイクルタイム）分(秒)/人 ⑥＝1.９分実際に作業配分した後の、作業量の一番多い人の作業時間今回のロットの生産に必要な時間時間 ⑦＝③×⑤ =1.9×120 =２２８分 =3.8時間サイクルタイムに生産数を掛ける

３、生産条件の算出（例）

(84)

ロット（バッチ）生産工程ではどうする？

モデル切り替え時の垂直立ち上げが重要条件生産状況生産品目（製品）Ａ製品Ｂ製品Ｃ製品Ｄ製品ラインの作業人員４人 ⇐ ⇐ ⇐ 総生産数（ロットサイズ）１２０８０３００１８０総作業量（手作業）/個 7分/個 10分/個 5分/個 12分/個計算上１人当りの作業量（計算上サイクルタイム） 1.75分/人 2.5分/人 1.25分/人３分/人作業配分後ＭＡＸ者の作業量（実サイクルタイム） 1.9分/人 2,7分/人 1.4分/人 3.2分/人今回のロットの生産に必要な時間 228分=3.8時間 216分=3.6時間 420分=７時間 576分=9.6時間

３、この事例でのシュミレーション

(85)

②

-３

．工場・工程のＪＩＴ

を実現するには？

（ﾘｰﾄﾞﾀｲﾑを短縮するには？）

「後工程引き取り」生産

(86)

Total-ＴPSでの新たな取り組み：

１.人と職場の活性化

２.先行改善・間接部門の改善

ＴＰＳ誕生から５０年の集大成

86

ＴＰＳの２本の柱と改善手法

ＴＰＳの２本柱

ＪＩＴ

自働化

ＴPSの概念を実現する具体的な進め方

(87)

前工程１

後工程

生産が完了すれば

後工程に押し込む

中間在庫増加

計画生産

（押込み生産）

前工程２

_在庫切れ

生産

計画

生産

計画

現場は計画

があれば生産

し続ける

生産

計画

ａ、一般の生産方式

後工程引き取り生産とかんばん方式

87

(88)

後工程引取りと後補充生産

前工程の生産:

FG

Stor

e

FG

Stor

e

FG Store 後工程は：

・

必要な時に

・

必要な部品を

・

必要な数量だけ

・

前工程から引き取る

FG

Stor

e

FG

Stor

e

完成品棚

前工程

後工程

かんばんで引取る • 引き取られた部品を •引き取られた数量だけ •生産してｽﾄﾚｰｼﾞに置く

必要な物が、必要な時に、必要な数だけ生産でき、在庫を削減できる

部品棚部品棚

ｂ、ＪＩＴの生産方式（プル方式）

88

(89)

Store ⑮ ⑭ ⑬ ④ Store ⑤ ① ⑫ ⑪ ⑩ ⑨ ⑧ ⑦ ⑥ ④ ② ③ Customer Assy line Sub line PO 生産仕掛け板出荷準備場生産仕掛け板かんばんポストかんばんポスト

ｃ、Ｐｕｌｌ生産の「かんばん」の取り回し

Withdraw kanban 引取りかんばん In-process kanban 工程内かんばん in-process kanban 工程内かんばん平準化Ｂｏｘ 89

不具合対策推進フォロー

TPSの概要

2015年11月24日

豊田エンジニアリング（株）

中嶋 雅盛

企 業 の 現 状

あなたはどこに行くのですか

あなたはどこに居ますか

TOP 方針展開の実態

TOP

TOP

？ ？ ？

？ ？ ？ ？

？ ？ ？ ？

？ ？ ？

？

？

General

Management

方針展開

不可能、不十分、消滅

ＴＯＰ

中間管理者

技能員・スタッフ

ボトム

アップ

トップ

ダウン

即効性あり

継続は？

時間が掛るが

持続し大きな

効果になる。

組織の運営

人間の

理解度レベル

レ

ベ

ル

Level

Level 8

Level 6

Level 5

Level 4

Level 3

Level 2

Level 1

経

費

利

益

の

創

造

理解 状態

Level 7

教

育

実

践

稼ぎ３部門の重視

TDS

開発設計

TSS

営業・販売

T-TPS

生産

展開速度

（L/T)

TMS

経営・管理

人事

経理

品質保証

安全衛生

調達

工 場

会社の経営指標と改善

GBM=現実（活動・体力指標）

損益計算書）

中嶋雅盛

企業の現状

？？？

？？？？

？？？？

？？？

_？

理解状態

工場