在アジア日系企業の経営実践と原価管理に関する一考察--NIESとASEANの比較を中心にして---香川大学学術情報リポジトリ

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香川大学経済論議第68巻第 2・3号 1995年11月 307-333

在アジア日系企業の経営実践と

原価管理に関する一考察

-NIES

と

ASEAN

の比較を中心にして一

井上信

1 . はじめにわが国製造企業のグローパル化は， 1985年のプラザ合意による円高，また最近の急激な円高も加わり，急速に進展してきている。そのため，わが国企業の海外進出に係わる諸問題，とりわけ日本的な経営システムの国際移転及び日系企業のローカリゼーションの経営学的な研究は， 1970年代後半から 1995年の現在まで広範囲に考察され，その実態と問題の所在も明らかになっている。筆者自身も，これまでにヨーロツパ及びアメリカに進出した日系企業のグローノてル化と管理会計・原価管理の国際移転については関心を持ち研究を続けてきてい

2

。しかし，アジア諸国に進出した日系企業の調査研究は残された課題であった。特にアジア諸国と日本との関係は，歴史的，地理的にもこれまでにも緊密な関係にあり，とりわけ日本企業の海外進出はアジア(東南アジア)から始まりアジア(中国)に回帰している現在，大変重要な研究課題であるO そこで，本稿ではアジア諸国に進出している日系企業の経営活動と原価管理の国際移転の実態とその課題について， NIES諸国と ASEAN諸国に区分して，その特徴を明らかにすることを意図している。具体的には，第2節で調査の概要と回答企業の経営規模などの概要を，第 3 (1) 例えば， Bromwich and Inoue (1994)， Inoue (1993，-a)，井上信← (1993-b)，井上信一 (1994-a)，井上信一(1994-b) などがある。香川大学経済論叢第68巻第2・3号 1995年11月 307-333

在アジア日系企業の経営実践と

原価管理に関する一考察

一

-NIES

と

ASEAN

の比較を中心にして一

井上信

1 . はじめにわが国製造企業のグローパル化は， 1985年のプラザ合意による円高，また最近の急激な円高も加わり，急速に進展してきている。そのため，わが国企業の海外進出に係わる諸問題，とりわけ日本的な経営システムの国際移転及び日系企業のローカリゼーションの経営学的な研究は， 1970年代後半から 1995年の現在まで広範囲に考察され，その実態と問題の所在も明らかになっている。筆者自身も，これまでにヨーロッパ及びアメリカに進出した日系企業のグローノてル化と管理会計・原価管理の国際移転については関心を持ち研究を続けてきている。しかし，アジア諸国に進出した日系企業の調査研究は残された課題であった。特にアジア諸国と日本との関係は，歴史的，地理的にもこれまでにも緊密な関係にあり，とりわけ日本企業の海外進出はアジア(東南アジア)から始まりアジア(中国)に回帰している現在，大変重要な研究課題であるO そこで，本稿ではアジア諸国に進出している日系企業の経営活動と原価管理の国際移転の実態とその課題について， NIES諸国と ASEAN諸国に区分して，その特徴を明らかにすることを意図している。具体的には，第2節で調査の概要と回答企業の経営規模などの概要を，第 3 (1) 例えば， Bromwich and Inoue (1994)， Inoue (1993，-a)，井上信一 (1993-b)，井上信一 (1994-a)，井上信一(1994-b) などがある。

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-308 香川大学経済論叢 504 節で経営職能のローカル化を，第

4

節で原価構造と原価管理の課題とその方法について考察する。そのことにより，わが国企業のグローパノレ化により生じている，海外子会社における経営実践と原価管理の実態と課題の一端を考察する。このような考察をつうじて，わが国企業の経営実践及び原価管理実践のうち，国際的に普遍的なものと，わが国企業に個別・特殊的なものを明らかにし，今後の日本企業のグローパルな展開及び外国企業への日本的な経営システムの国際移転について会計学的なアスペクトから示唆を得ることを意図している。

2 .

調査方法と回答企業の概要この節では，本稿の基礎になっている調査の概要と回答企業の経営規模などその概要について述べる。

2-1

調査の概要本稿の基礎になっているアジア地域に進出している日系企業の調査対象は，東洋経済新報社編~，91海外進出企業総覧』を用いてリストアップした。まず母集団として， NIES諸国からはシンガポール，韓国，台湾，香港を， ASEAN 諸国としてはタイとマレーシアを調査対象とした。調査対象企業のリストアップの基準は， 1)製造企業(製造あるいは生産が<事業内容欄>に記載されている)であること， 2)従業員数が100人以上であること，という 2つの条件を満たしていることである。その結果，調査対象企業数は，NIES諸国が514社 ( その内訳は韓国151社，台湾219社，香港42社，シンガポール102社)， ASEAN諸国は343社(タイ 195祖，マレーシア148社)の合計857社である。郵送調査は上述の857社に対して， 1991年8月に開始されその後2回の督促を含めて1992年の3月末まで行われた。その結果，回答企業は，在アジア日系企業全体では r回答あり」が181社，回答辞退が5柾，該当せずが5社そして住所不明でト返却されたものが62社である。その内訳は， NIES諸国の (2 ) 井上信一(1995) は，本稿と同ーの調査に基づくものであり，管理会計(国際振替価格，海外子会社の業績評価など)的な面を中Jし、に考察したものである。

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-308 香川大学経済論叢 504 節で経営職能のローカル化を，第

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節で原価構造と原価管理の課題とその方法について考察する。そのことにより，わが国企業のグローパノレ化により生じている，海外子会社における経営実践と原価管理の実態と課題の一端を考察する。このような考察をつうじて，わが国企業の経営実践及び原価管理実践のうち，国際的に普遍的なものと，わが国企業に個別・特殊的なものを明らかにし，今後の日本企業のグローパルな展開及び外国企業への日本的な経営システムの国際移転について会計学的なアスペクトから示唆を得ることを意図している。

2 .

調査方法と回答企業の概要この節では，本稿の基礎になっている調査の概要と回答企業の経営規模などその概要について述べる。

2-1

調査の概要本稿の基礎になっているアジア地域に進出している日系企業の調査対象は，東洋経済新報社編~，91海外進出企業総覧』を用いてリストアップした。まず母集団として， NIES諸国からはシンガポール，韓国，台湾，香港を， ASEAN 諸国としてはタイとマレーシアを調査対象とした。調査対象企業のリストアップの基準は， 1)製造企業(製造あるいは生産が<事業内容欄>に記載されている)であること， 2)従業員数が100人以上であること，という 2つの条件を満たしていることである。その結果，調査対象企業数は，NIES諸国が514社 ( その内訳は韓国151社，台湾219社，香港42社，シンガポール102社)， ASEAN諸国は343社(タイ 195祖，マレーシア148社)の合計857社である。郵送調査は上述の857社に対して， 1991年8月に開始されその後2回の督促を含めて1992年の3月末まで行われた。その結果，回答企業は，在アジア日系企業全体では r回答あり」が181社，回答辞退が5柾，該当せずが5社そして住所不明でト返却されたものが62社である。その内訳は， NIES諸国の (2 ) 井上信一(1995) は，本稿と同ーの調査に基づくものであり，管理会計(国際振替価格，海外子会社の業績評価など)的な面を中Jし、に考察したものである。

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505 在アジア日系企業の経営実践と原価管理に関する一考察 309 場合 r回答あり」が100在，回答辞退が2社，該当せずが3社，そして宛先不明で返送が38社である。またASEAN諸国では r回答あ;」が81社，回答辞退が3社，該当せずが2社，そして宛先不明が24社である。以上の結果，アジア全体の回答率は23.1%である。また地域別の回答率は，

NIES諸国では2

1 .

2%であり， ASEAN諸国では25.8%と， ASEANの回答率が4%程度高くなっている。

2 -2

回答企業の概要ここでトは，郵送調査に回答のあったアジア諸国へ進出している日系企業181 社の概要を説明する。調査票に回答のあった回答者の国籍は，アジア全体では， 85.5% (153社) は日本人からのものであり，ローカノレの人(進出先国の人)からの回答は14.0% (10粧)に過ぎない。(なおそれ以外に「その他」がl社及び回答なしが2社ある。)また地域別に， NIESとASEANを比べてみると， NIESの場合にはローカルの人よりの回答が若干多くなっている。

回答者の職位は，社長からの回答が最も多く 60社(約35%)，次いで経理部長から 53社(約31%)，そして取締役(社長を除くすべての取締役)からの回答が43柾(約25%)と，以上で回答全体の約90%以上になり，回答企業の大部分を占めている。

NIESとASEANの間の地域別の相違は， NIESでは，多い順に経理部長，取締役以上，そして社長の順であるが， ASEANでは社長，経理部長そして取締役以上の順になっていることである。回答企業の生産方式(産業構造:業種)を，生産技術的な特性に従って分類すると，次のとおりになる。アジアにおける日系企業は，組立生産が65.7% を占め，組立生産中心の産業構造になっている。それに関連して，主にプラス (3 ) 国別の「回答あり」の企業数の内訳は， NIESの場合，シンガポールが 34社，韓国だ26 社，台湾が34社そして香港が 6社の合計 100社である。また ASEANの場合には回答あり」はタイから43社，マレーシアから 38社の合計 81社である。なお調査方法及び回答企業などの概要につい

τ

は，井上信一 (995) をも参照のこと。 505 在アジア日系企業の経営実践と原価管理に関する一考察 -309 場合 r回答あり」が100社，回答辞退が2社，該当せずが3社，そして宛先不明で返送が38社である。またASEAN諸国では r回答あり」が81社，回答辞退が3社，該当せずが2社，そして宛先不明が24社である。以上の結果，アジア全体の回答率は23.1%である。また地域別の回答率は，

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1 .

2%であり， ASEAN諸国では25.8%と， ASEANの回答率が4%程度高くなっている。

2 -2

回答企業の概要ここでは，郵送調査に回答のあったアジア諸国へ進出している日系企業181 社の概要を説明する。調査票に回答のあった回答者の国籍は，アジア全体では， 85.5% (153社) は日本人からのものであり，ローカノレの人(進出先国の人)からの回答は14.0% (10柾)に過ぎない。(なおそれ以外に「その他」がl社及び回答なしが2社ある。)また地域別に， NIESとASEANを比べてみると， NIESの場合にはローカルの人よりの回答が若干多くなっている。

回答者の職位は，社長からの回答が最も多く 60社(約35%)，次いで経理部長から53社(約31%)，そして取締役(社長を除くすべての取締役)からの回答が43社(約25%)と，以上で回答全体の約90%以上になり，回答企業の大部分を占めている。

NIESとASEANの間の地域別の相違は， NIESでは，多い順に経理部長，取締役以上，そして社長の11聞であるが， ASEANでは社長，経理部長そして取締役以上の順になっていることである。回答企業の生産方式(産業構造:業種)を，生産技術的な特性に従って分類すると，次のとおりになる。アジアにおける日系企業は，組立生産が65.7% を占め，組立生産中心の産業構造になっている。それに関連して，主にプラス (3 ) 国別の「回答あり」の企業数の内訳は， NIESの場合，シンガポールが 34社，韓国が 26 社，台湾が34社そして香港が 6社の合計 100社である。また ASEANの場合には回答あり」はタイから 43社，マレーシアから 38社の合計 81社である。なお調査方法及び回答企業などの概要につい

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は，井上信一(1995) をも参照のこと。

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← 310 香川大学経済論叢 506 ティック部品の生産を中心にした化学的進行生産，及び電子部品を中心に機械的進行生産が，それぞれ13.3%と11.7%を占めている。 ASEANとNIES の聞の地域間の相違は， NIESの日系企業で組立生産の割合が若干(7%)高くなっていることである。回答のあった日系製造企業の設立時期は， NIES諸国の場合は 1970年代までが71%を占めており，とりわけ1970年代(1970年一1979年)に， 60%近くの企業が集中的に進出をしていることがわかる。それに対して， ASEAN 諸国の場合には70年代も 26.3%を占めているが， 1986年以降に進出した企業が47.5%を占めており，進出企業全体の半数近くがこの時期に集中している。これは， 1970年代には韓国，台湾，シンガポーノレ，香港などのNIES諸国での現地生産を積極的に展開してきた日本企業が， 1980年代後半にはNIES 諸国の人件費の高騰などもあり，タイ，マレーシア及びインドネシアを中心にしたASEAN諸国への工場進出を活発に行ったことを示している。それではつぎに，回答のあった181社の経営規模などの概要を，表- 1により考察してみる。経営規模の指標資本金(百万円) 表ー 1 回答企業の経営規模 NIES 1，459 ASEAN 4，803 ASIA 2，945 (うち親会社出資比率:%) 82.3 66. 1 75.2 売上高(百万円 9，592 9， 646 9 ， 616 (うち輸出比率:%) 65.2 57.4 61. 8 従業員数(人 657 951 i89 (うち日本人数 7.65 12.37 9.

n

取締役の構成(人 6.81 7.69 7.21 (うち日本人数 4.54 5 . 02 4.76 勤続年数(管理職)(年 8.63 7 . 69 8.22 (般職)(年 4.65 4 . 67 4.66 年間従業員採用比率(%) 27.1 23. 7 25.60

*) n=100 (NIES)， n=81 (ASEAN)， n=181(ASIA) 0 (いずれも平均値である)。

なお資本金及び売上高の円換算は，調査時点での為替レートで円建に換算して計算した。

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← 310 香川大学経済論叢 506 ティック部品の生産を中心にした化学的進行生産，及び電子部品を中心に機械的進行生産が，それぞれ13.3%と11.7%を占めている。 ASEANとNIES の聞の地域間の相違は， NIESの日系企業で組立生産の割合が若干(7%)高くなっていることである。回答のあった日系製造企業の設立時期は， NIES諸国の場合は1970年代までが71%を占めており，とりわけ1970年代(1970年一1979年)に， 60%近くの企業が集中的に進出をしていることがわかる。それに対して， ASEAN 諸国の場合には70年代も 26.3%を占めているが， 1986年以降に進出した企業が47.5%を占めており，進出企業全体の半数近くがこの時期に集中している。これは， 1970年代には韓国，台湾，シンガポーノレ，香港などのNIES諸国での現地生産を積極的に展開してきた日本企業が， 1980年代後半にはNIES 諸国の人件費の高騰などもあり，タイ，マレーシア及びインドネシアを中心にしたASEAN諸国への工場進出を活発に行ったことを示している。それではつぎに，回答のあった181社の経営規模などの概要を，表- 1により考察してみる。経営規模の指標資本金(百万円) 表ー 1 回答企業の経営規模 NIES 1，459 ASEAN 4，803 ASIA 2，945 (うち親会社出資比率:%) 82.3 66. 1 75.2 売上高(百万円 9，592 9， 646 9 ， 616 (うち輸出比率:%) 65.2 57.4 61. 8 従業員数(人 657 951 i89 (うち日本人数 7.65 12.37 9.

n

取締役の構成(人 6.81 7.69 7.21 (うち日本人数 4.54 5 . 02 4.76 勤続年数(管理職)(年 8.63 7 . 69 8.22 (一般職)(年 4.65 4 . 67 4.66 年間従業員採用比率(%) 27.1 23. 7 25.60

*) n=100 (NIES)

，

n=81 (ASEAN)

，

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なお資本金及び売上高の円換算は，調査時点での為替レートで円建に換算して計算した。

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507 在アジア日系企業の経営実践と原価管理に関する一考察 -311 経営規模のうち，まず資本金については， ASEANでは1社平均が約48億円であり， NIESでは約15億円と，資本金規模はASEANがNIESの3倍以上になっている。上述の資本金のうち，日本の親会社の出資比率は， NIESで 82.3%であるが， ASEANでは66.1%と日本の親会社の出資比率が低くなっており， ASEANの場合に現地企業との合弁企業の比率が高いことが理解できる。次に売上高は， NIESでは約96億円， ASEANでは約97億円と，両者の売上高はほぼ同じである。また売上高のうちの輸出比率は， NIESで65.2%， ASEANでは57.4%と，両地域とも輸出比率は高く，輸出基地としての役割を果たしていることが窺える。

従業員数は， NIESでは657人であり， ASEANでは789人と， ASEANの

1社当たりの従業員数がNIESの場合と比べて約1.2倍弱と， ASEANの方が従業員規模はやや大きくなっている。従業員のうち，日本人派遣者の割合であるが， NIESでは1社平均7.65人であり， ASEANでは12.37人となっている。全体の従業員数に占める比率は， NIESが1.16%で， ASEANが1.30% と， ASEANでの日本人比率が若干多くなっている。これは， ASEANの日系企業は，ローカノレ化の過程にある企業が多く，それだけ社長，経理部長，人事部長の何れの場合も，日本人が占めている比率が高くなっていることを示している。その理由は，日本の親企業の技術，経営ソフトウエアなどが国際移転の途上にあるため，それだけ日本人によるサポート体制が必要なためであると思われるO 次に日系企業の取締役の人数は， NIESでは6.81人であり， ASEANでは 7.69人になっている。これは，上記の従業員数の場合と同様に， ASEANの経営規模が大きいため，それだけ取締役会の構成人数も多くなっているためと思われる。また日本人取締役の人数は，それぞれNIESで4.54人であり， ASEANでは5.02人と，何れの地域でも日本人が取締役ポストの約2/3を占 (4 ) 例えば，井上信一(1995)の73-74ページを参照のこと。 507 在アジア日系企業の経営実践と原価管理に関する一考察 -311 経営規模のうち，まず資本金については， ASEANでは1社平均が約48億円であり， NIESでは約15億円と，資本金規模はASEANがNIESの3倍以上になっている。上述の資本金のうち，日本の親会社の出資比率は， NIESで 82.3%であるが， ASEANでは66.1%と日本の親会社の出資比率が低くなっており， ASEANの場合に現地企業との合弁企業の比率が高いことが理解できる。次に売上高は， NIESでは約96億円， ASEANでは約97億円と，両者の売上高はほぼ同じである。また売上高のうちの輸出比率は， NIESで65.2%， ASEANでは57.4%と，両地域とも輸出比率は高く，輸出基地としての役割を果たしていることが窺える。

従業員数は， NIESでは657人であり， ASEANでは789人と， ASEANの

1社当たりの従業員数がNIESの場合と比べて約1.2倍弱と， ASEANの方が従業員規模はやや大きくなっている。従業員のうち，日本人派遣者の割合であるが， NIESでは1柾平均7.65人であり， ASEANでは12.37人となっている。全体の従業員数に占める比率は， NIESが1.16%で， ASEANが1.30% と， ASEANでの日本人比率が若干多くなっている。これは， ASEANの日系企業は，ローカル化の過程にある企業が多く，それだけ社長，経理部長，人事部長の何れの場合も，日本人が占めている比率が高くなっていることを示している。その理由は，日本の親企業の技術，経営ソフトウエアなどが国際移転の途上にあるため，それだけ日本人によるサポート体制が必要なためであると思われるO 次に日系企業の取締役の人数は， NIESでは6.81人であり， ASEANでは 7.69人になっている。これは，上記の従業員数の場合と同様に， ASEANの経営規模が大きいため，それだけ取締役会の構成人数も多くなっているためと思われる。また日本人取締役の人数は，それぞれNIESで4.54人であり， ASEANでは5.02人と，何れの地域でも日本人が取締役ポストの約2/3を占 (4 ) 例えば，井上信一(1995)の73-74ページを参照のこと。

(6)

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508 このように取締役に占める日本人の比率が相対的に高いのが，何れの地域に進出した日系企業の場合にもいえる特徴である。なお在英日系企業の香川大学経済論叢 -312 めている。場合などと比べると，現地企業との合弁形態による日系企業の設立も多いのローカノレの取締役の比率が幾分高くなっている。で，の勤続年数をみてみる。 (管理職と般従業員) それではつぎに，従業員

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:

JMP)の内容を構成するものと考えられている。アジアに進出した日系企業において積極的に導入されているのは，制服(カンパニー・スーツ)の着用(アいわゆる日本的経営といわれる経営実践のうち，例えば，井上信一Cl994-a)の4ページを参照のこと。 (5 ) -312 香川大学経済論叢 ₅₀₈ めている。このように取締役に占める日本人の比率が相対的に高いのが，何れの地域に進出した日系企業の場合にもいえる特徴である。なお在英日系企業の場合などと比べると，現地企業との合弁形態による日系企業の設立も多いので，ローカノレの取締役の比率が幾分高くなっている。それではつぎに，従業員(管理職と一般従業員)の勤続年数をみてみる。管理職の場合は， NIESで8.63年， ASEANで7.69年と， NIESの場合が

ASEANに比べて l年近く長くなっており，それぞれの地域への日系企業の進出期間の長短の相違にほぼ比例しているようである。一般従業員の場合は， NIESとASEANの間でほとんど差異がなく，両者ともほぼ5年弱でよく似た数字になっている。それは従業員の年間採用比率(年間従業員採用者数/年間従業員平均在籍者数)が， NIESで27.1%，ASEAN で23.7%と，総従業員数の約1/4を毎年採用しており，従って論理的にはほぼ4年ですべての従業員が入れ替わっていることになる。 3.経営実践のローカル化ここでは，いわゆる日本的経営の実践レベノレ，経営職能のインサイダー化，研究開発職能及び製造準備(原材料の調達機能)のインサイダー化の指標により，アジアに進出した日系企業の経営活動のローカル化の特徴とその課題を考察する。 3-1 日本的経営実践日本的経営といわれる活動を，具体的な経営実践から検討する場合，表

-2

にある 12の活動は一般によく日本的経営実践(J

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(7)

509 在アジア日系企業の経営実践と原価管理に関する一考察 -313-ジア全体で4.84::以下同様)，食堂，駐車場，ロッカーなど会社の施設を企業の構成員が平等に利用できる平等主義 (4.43)，日本語でいずれも Sで始まる 5S運動 ( 掃除，整理，整頓，清潔，蝶 : :4.08)が 1位から3位を占め，何れも

4

点台でありアジアの日系企業でも広く理解されており，ほぽ定着してきている。 3点台 ( ある程度実施されている ) にある日本的経営の実践は，大部屋主義 (3.66:: 4位)，ノー・レイオフ (3.56:: 5イ立)， QCサークノレ(3.51: 6位)，経営・会計情報を出来るだけ現場の従業員と共有する ( 現場に経営・会計情報をフィードパックする ) 現場主義 (3.47: 7位 ) などは，ある程度まで理解されて来ている様子である。表-2 日本的経営実践

日本的経営 NIES ASEAN ASIA 1) 制服の着用 4.81 (1) 4.87 (1) 4.84 (1) 2) 平等主義 4.63 (2) 4.20 (2) 4.. 43 (2) 3) 5 S運動 4.10 (3) 4.06 (3) 4.. 08 (3) 4) 大部屋主義 3.63 (5) 3.. 70 (4) 3.66 (4) 5) ノー・レイオフ 3.. 68 (4) 3.. 42 (5) 3.56 (5) 6) QCサークノレ 3.59 (6) 3.42 (5) 3.51 (6) 7) 現場主義 3..56 (7) 3.35 (7) 3.47 (7) 8) 年功賃金制度 3.. 29 (8) 3.. 08 (8) 3.19 (8) 9) 集団的意志、決定 2.97 (10) 2.95 (9) 2.96 (9) 10)年功昇進制度 3.. 07 (9) 2.. 80 (ll) 2.95(10) 11)多能工の養成 2.85 (11) 2.. 92 (10) 2.88(1l) 12)ジョブ・ローテーション 2.61 (12) 2.65 (12) 2.63 (12) *) n

=

98 (NIES)， n

=

80 (ASEAN)， n

=

178 (ASIA)。表中の得点は， 1点→全く実施していなし)， " 3点→ある程度知包している， 5点→積極的に実施している，として合計点を集計し，回答企業数で割って l社あたりの平均値を計算した。 (6 ) 欧米系の企業では，取締役，部長などは，それぞれステイタス・シンボルとして個室をもっているのが通例である(個室主義:個人主義と呼ばれる)。それに対して，日本企業及び概して海外の日系企業(とりわけ製造企業)では，各部門(購買部(あるいは課:以下同様)，販売部，経理部，人事部)などが部門長をも含めて，←つのフロア(場合によれば区画)でオプンエンドに情報のやり取り(あるいはフェイス・ツー・ 7エイスのコミョニケーション)を行うのが通常のスタイルになっている。一般にこのようなスタイルを，大部屋主義と呼ばれている。 509 在アジア日系企業の経営実践と原価管理に関する一考察 -313-ジア全体で4.84::以下同様)，食堂，駐車場，ロッカーなど会社の施設を企業の構成員が平等に利用できる平等主義 (4.43)，日本語でいずれも Sで始まる 5S運動 ( 掃除，整理，整頓，清潔，蝶 : :4.08)が 1位から3位を占め，何れも

4

点台でありアジアの日系企業でも広く理解されており，ほぽ定着してきている。 3点台 ( ある程度実施されている ) にある日本的経営の実践は，大部屋主義 (3.66:: 4位)，ノー・レイオフ (3.56:: 5位)， QCサークノレ(3.51: 6位入経営・会計情報を出来るだけ現場の従業員と共有する ( 現場に経営・会計情報をフィードパックする ) 現場主義 (3.47: 7位 ) などは，ある程度まで理解されて来ている様子である。表-2 日本的経営実践

日本的経営 NIES ASEAN ASIA 1) 制服の着用 4.81 (1) 4.87 (1) 4.84 (1) 2) 平等主義 4.63 (2) 4.20 (2) 4.. 43 (2) 3) 5 S運動 4.10 (3) 4.06 (3) 4.. 08 (3) 4) 大部屋主義 3.63 (5) 3.. 70 (4) 3.66 (4) 5) ノー・レイオフ 3.. 68 (4) 3.. 42 (5) 3.56 (5) 6) QCサークノレ 3.59 (6) 3.42 (5) 3.51 (6) 7) 現場主義 3..56 (7) 3.35 (7) 3.47 (7) 8) 年功賃金制度 3.. 29 (8) 3.. 08 (8) 3.19 (8) 9) 集団的意志、決定 2.97 (10) 2.95 (9) 2.96 (9) 10)年功昇進制度 3.. 07 (9) 2.. 80 (ll) 2.95(10) 11)多能工の養成 2.85 (11) 2.. 92 (10) 2.88(1l) 12)ジョブ・ローテーション 2.61 (12) 2.65 (12) 2.63 (12) *) n

=

98 (NIES)， n

=

80 (ASEAN)， n

=

178 (ASIA)。表中の得点は， 1点→全く実施していなし)， " 3点→ある程度知包している， 5点→積極的に実施している，として合計点、を集計し，回答企業数ても割ーってl社あたりの平均値を計算した。 (6 ) 欧米系の企業、では，取締役，部長などは，それぞれステイタス・シンボルとして個室をもっているのが通例である(個室主義:個人主義と呼ばれる)。それに対して，日本企業及び概して海外の日系企業(とりわけ製造企業)では，各部門(購買部(あるいは課:以下同様)，販売部，経理部，人事部)などが部門長をも含めて，←つのフロア(場合によれば区画)でオプンエンドに情報のやり取り(あるいはフェイス・ツー・ 7エイスのコミ zニケーション)を行うのが通常のスタイルになっている。一般にこのようなスタイルを，大部屋主義と呼ばれている。

(8)

-314 香川大学経済論叢 510 しかし，日本的人事制度と密接な関係のある年功賃金制度 (3.19:: 8位)，年功昇進制度 (2.95: 10位)は，個人主義的な色彩の強い在英日系企業(年功賃金制度::1.53，年功昇進制度::1.60)などに比べると，アジアの日系企業では相対的に受容されているが，-ある程度導入」という段階に留まコているケースが多いようである。また日本的意思決定方式と言われるコンセンサスを重視する集団的意思決定(ミドルアップあるいはボトムアップと呼ばれている)(2.96:: 9位)，日本的な生産管理方式である一人の作業者が幾つものジョブをこなすことの出来る多能主の養成 (2.88: 1: 1位)，ジョブ・ローテーション (2.63: 1:2位)などは，まだ一部℃実践されているに過ぎず，より一層受容されるためには，当該地域の経済，社会，文化などとのハイブリッド化が必要であり，今後に残された課題も多くみられる。 NIESとASEANにおける日本的経営実践の浸透の傾向(導入の順位)は，いずれの地域でも，ほぽ同じオーダーになっている。ただその受け入れられているレベル(スコア)は，全体的にはASEANよりも NIESの場合が幾分高くなっているようである(なお，制服の着用と，大部屋主義，多能工の養成，ジョブ・ローテーションは幾分ASEANの場合が高い)。 3 - 2 経営職能のインサイダー化ここでは，経営職能のインサイダー化を，過程的視点と時間的視点の二つに区分して，アジアの日系企業におけるその特徴を分析してみたい。 1)経営職能のインサイダー化:過程的視点購買，生産，販売，人事，財務，研究開発などにおける様々な意思決定を行う際に，日本の親会社が本社中心に行っているか，それとも意思決定権限がローカノレの海外子会社に委譲されているかどうかは，海外子会社の経営職能のローカル化を考える際に，非常に重要な経営指標である。ここでは，購買，生産，販売，人事，財務，研究開発などの経営職能のインサイダー化，すなわち経営職能のローカル化のレベルを，表

-3

により一瞥する。アジア全体での日系企業のローカル化の特徴をまず述べてみる。最もローカ -314 香川大学経済論叢 510 しかし，日本的人事制度と密接な関係のある年功賃金制度 (3.19:: 8位)，年功昇進制度 (2.95: 10位)は，個人主義的な色彩の強い在英日系企業(年功賃金制度::1.53，年功昇進制度::1.60)などに比べると，アジアの日系企業では相対的に受容されているが，-ある程度導入」という段階に留まコているケースが多いようである。また日本的意思決定方式と言われるコンセンサスを重視する集団的意思決定(ミドルアップあるいはボトムアップと呼ばれている)(2.96:: 9位)，日本的な生産管理方式である一人の作業者が幾つものジョブをこなすことの出来る多能主の養成 (2.88: 1: 1位)，ジョブ・ローテーション (2.63: 1:2位)などは，まだ一部℃実践されているに過ぎず，より一層受容されるためには，当該地域の経済，社会，文化などとのハイブリッド化が必要であり，今後に残された課題も多くみられる。 NIESとASEANにおける日本的経営実践の浸透の傾向(導入の順位)は，いずれの地域でも，ほぽ同じオーダーになっている。ただその受け入れられているレベル(スコア)は，全体的にはASEANよりも NIESの場合が幾分高くなっているようである(なお，制服の着用と，大部屋主義，多能工の養成，ジョブ・ローテーションは幾分ASEANの場合が高い)。 3 - 2 経営職能のインサイダー化ここでは，経営職能のインサイダー化を，過程的視点と時間的視点の二つに区分して，アジアの日系企業におけるその特徴を分析してみたい。 1)経営職能のインサイダー化:過程的視点購買，生産，販売，人事，財務，研究開発などにおける様々な意思決定を行う際に，日本の親会社が本社中心に行っているか，それとも意思決定権限がローカノレの海外子会社に委譲されているかどうかは，海外子会社の経営職能のローカル化を考える際に，非常に重要な経営指標である。ここでは，購買，生産，販売，人事，財務，研究開発などの経営職能のインサイダー化，すなわち経営職能のローカル化のレベルを，表

-3

により一瞥する。アジア全体での日系企業のローカル化の特徴をまず述べてみる。最もローカ

OLIVE 香川大学学術情報リポジトリ

(9)

511 在アジア日系企業の経営実践と原価管理に関する一考察 -315-lレイじが進んでいる経営活動は，ローカ1レの職員(特に一般従業員)の人事活動であり

4 .

9

3

点と，ほとんどすべての機能(採用，教育，人事考課など)がローカルになされていることが理解できる。つぎにローカル化のレベルが高い活動は，製造活動で4.54点，財務活動(運転資金の調達及び運用)は4.52点と，ローカル化のレベルが高くなっている。製造活動のローカル化は，日系企業の海外進出の直接的な目的であり，その特徴をよく表している。と同時に，企業の財務，とりわけ運転資金の調達及びその運用は，大部分を現地の銀行あるいは現地に進出した日系銀行からなされており，ほぽローカノレに資金調達などの意思決定を行っているといえる。また原材料，部品などの調達職能，すなわち購買活動も

4 .

3

0

点と，日系企業のアジア進出の大きな目的である。 NIESとASEANを合わせたアジア全体からそれぞれの地域の特性を考慮した国際分業が行われ，アジア各国から原表-3 経営職能のインサイダー化:過程的視点

経営職能 NIES ASEAN ASIA 1) 人事活動(ローカルズ) 4.92 (1) 4.94 (1) 4.93 (1) 2) 製造活動 4.46 (3) 4.. 65 (2) 4.. 54 (2) 3) 財務活動(運転資金) 久54 (2) 4.49 (3) 4.52 (3) 4) 購買活動 4.33 (4) 4.27 (4) 4.30 (4) 5) 財務活動(設備投資資金) 4.. 02 (5) 3.95 (5) 3.. 99 (5) 6) 企業文化・価値観の形成 3.79 (6) 3.. 87 (6) 3.83 (6) 7) アフターサービス活動 3.76 (7) 3.61 (7) 3.69 (7) 8) 販売活動 3.44 (8) 3.36 (8) 3.41 (8) 9) マーケテイング活動 3.38 (9) 3.23 (9) 3.31 (9) 10) 製品企画活動 2.69 (10) 2.30 (10) 2.. 52 (10) 11) 設計活動 2.69 (11) 2.. 15(11) 2.46 (J 1) 12) 人事活動(日本人) 2.26 (12) 2.48 (12) 2.36 (12) 13)研究開発活動 2. 15 (13) 2.01 (l3) 2.. 09 (13) *) n

=

100 (NIES)， nニ80(ASEAN)， n

=

180 (ASIA)o '日本の親会社が全面的に経営職能を分担・決定 3点→両者の中間 5点〉全面的に現地子会在が分担・決定しているJ，として回答して貰い，それぞれの項目毎に合計点を出し，回答企業数、で割って社当たりの平均点をだした。( )の中は重要性の順位を示している。 511 在アジア日系企業の経営実践と原価管理に関する一考察 -315-lレイじが進んでいる経営活動は，ローカ1レの職員(特に一般従業員)の人事活動であり

4 .

9

3

点と，ほとんどすべての機能(採用，教育，人事考課など)がローカルになされていることが理解できる。つぎにローカル化のレベルが高い活動は，製造活動で4.54点，財務活動(運転資金の調達及び運用)は4.52点と，ローカル化のレベルが高くなっている。製造活動のローカル化は，日系企業の海外進出の直接的な目的であり，その特徴をよく表している。と同時に，企業の財務，とりわけ運転資金の調達及びその運用は，大部分を現地の銀行あるいは現地に進出した日系銀行からなされており，ほぽローカノレに資金調達などの意思決定を行っているといえる。また原材料，部品などの調達職能，すなわち購買活動も

4 .

3

0

点と，日系企業のアジア進出の大きな目的である。 NIESとASEANを合わせたアジア全体からそれぞれの地域の特性を考慮した国際分業が行われ，アジア各国から原表-3 経営職能のインサイダー化:過程的視点

経営職能 NIES ASEAN ASIA 1) 人事活動(ローカルズ) 4.92 (1) 4.94 (1) 4.93 (1) 2) 製造活動 4.46 (3) 4.. 65 (2) 4.. 54 (2) 3) 財務活動(運転資金) 久54 (2) 4.49 (3) 4.52 (3) 4) 購買活動 4.33 (4) 4.27 (4) 4.30 (4) 5) 財務活動(設備投資資金) 4.. 02 (5) 3.95 (5) 3.. 99 (5) 6) 企業文化・価値観の形成 3.79 (6) 3.. 87 (6) 3.83 (6) 7) アフターサービス活動 3.76 (7) 3.61 (7) 3.69 (7) 8) 販売活動 3.44 (8) 3.36 (8) 3.41 (8) 9) マーケテイング活動 3.38 (9) 3.23 (9) 3.31 (9) 10) 製品企画活動 2.69 (10) 2.30 (10) 2.. 52 (10) 11) 設計活動 2.69 (11) 2.. 15(11) 2.46 (J 1) 12) 人事活動(日本人) 2.26 (12) 2.48 (12) 2.36 (12) 13)研究開発活動 2. 15 (13) 2.01 (l3) 2.. 09 (13) *) n

=

100 (NIES)， nニ80(ASEAN)， n

=

180 (ASIA)o '日本の親会社が全面的に経営職能を分担・決定 3点→両者の中間 5点〉全面的に現地子会在が分担・決定しているJ，として回答して貰い，それぞれの項目毎に合計点を出し，回答企業数、で割って社当たりの平均点をだした。( )の中は重要性の順位を示している。

(10)

-316 香川大学経済論叢 ₅₁₂ 材料及び部品を調達しており，それだけローカノレ化のレベルも高くなっていると思われるO ただいまだ日本の親会社からの原材料や部品の調達比率が

3

6 .

1

6 %

(アジア全体で)を占めており，それが意思決定のローカノレ化のレベノレにも大きな影響を与えていると思われる。「ある程度」海外子会担でローカ/レに意思決定がなされている経営職能は，財務活動(設備投資資金)で

の場合よりも高く，日系企業にとって

R&D

機能をローカル化するインフラ・ストラクチャーとインセンティブがより整備・充実しているためである。 -316 香川大学経済論叢 ₅₁₂ 材料及び部品を調達しており，それだけローカノレ化のレベルも高くなっていると思われるO ただいまだ日本の親会社からの原材料や部品の調達比率が

3

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1

6 %

(アジア全体で)を占めており，それが意思決定のローカノレ化のレベノレにも大きな影響を与えていると思われる。「ある程度」海外子会担でローカ/レに意思決定がなされている経営職能は，財務活動(設備投資資金)で

の場合よりも高く，日系企業にとって

R&D

機能をローカル化するインフラ・ストラクチャーとインセンティブがより整備・充実しているためである。

OLIVE 香川大学学術情報リポジトリ

(11)

513 在アジア日系企業の経営実践と原価管理に関する一考察ク ' ' マ， A 9 d 経営活動のうちローカノレ化が進展していないもう一つの活動は，日本人の人事活動である。日本からの派遣者の人事(日本人の人事)は，日本の親会社が中心にグローノてノレな視点、から決定している経営職能であり，すべての経営職能の中で最もインサイダー化のレベノレが低い

(

2 .

3

6

点)職能の

1

つである。日本人派遣者の人事は，日本的な人事制度の中でト行われており，大概は日本の親会社の人事部門が人事権限を保持しており，日本人の派遣あるいは交代の場合も，海外子会社の日本人社長と協議の上で日本本社の人事部が行っているケースが多い。地域別に，全体的に経営職能のローカノレ化の順位とレベルを検討してみよう。経営職能のインサイダー化，すなわちローカノレ化の順序については， NIESと ASEANともほぼ同じようなステップを踏んでいる。しかしローカノレ化の現在のレベノレについては， NIESの方がASEANの場合よりも若干高く(なお製造職能だけは逆転)，それだけNIESの場合，ローカル化がより進展している。

2

)経営職能のインサイダー化:時間的視点経営職能を，時間的な観点から分類すると i使用者要求事項の把握から製品企画書を作成するまでの段階J (製品企画段階)， i製品企画書に基づいて達成すべき機能，日程，原価の条件下、で具体的な製品基本計画図を作成するまでの段階J (基本設計段階)， i基本設計図に基づ、いて具体的に達成すべき機能， (7) 欧米の日系企業の場合に比べて，アジアに進出した日系企業の経営職能のローカル化の特徴は，次の点にある。 ) 販売活動のインサイダー化のレベルが低い。これは輸出比率が高いことが影響し

i

いるのであろうか。あるいは，同じグルプの独立の販売会社あるいは日本本社が-};5 号￨き取り，輸出する体制になっているのが原因でなかろうかと思われる。 b) a)との関連で，アジアの日系製造企業は，進出先国での販売活動が比較的少ないため喝アフター・サービス機能も，欧米など他の地域と比べるとローカル化が余り進んでい示ぃ。アアタサービスは，市場(販売)に付随する機能であるので，輸出がアジア平均でや%もあり，その必要性が相対的に低いのがその理由であると思われる。またマーケティング活動も3点台である。 ) アジア地域は，日本との距離的な近接性ーということもあり，日本と東アジア間での国際分業体制があノり，日本の国内工場と役割分担が補完関係にある。ただローカル化のトレンドについては，販売活動とアフターサービス活動，マーケティング活動を除外すれば，在英日系企業の場合とほぼ同じ傾向にある。 513 在アジア日系企業の経営実践と原価管理に関する一考察 -317-経営活動のうちローカノレ化が進展していないもう一つの活動は，日本人の人事活動である。日本からの派遣者の人事(日本人の人事)は，日本の親会社が中心にグローパルな視点、から決定している経営職能であり，すべての経営職能の中で最もインサイグ、一化のレベノレが低い (2.36点)職能の1つである。日本人派遣者の人事は，日本的な人事制度の中で行われており，大概は日本の親会社の人事部門が人事権限を保持しており，日本人の派遣あるいは交代の場合も，海外子会社の日本人社長と協議の上で日本本社の人事部が行っているケースが多い。地域別に，全体的に経営職能のローカル化の順位とレベルを検討してみよう。経営職能のインサイダー化，すなわちローカノレ化の順序については， NIESと ASEANともほぼ同じようなステップを踏んでいる。しかしロ}カノレ化の現在のレベノレについては， NIESの方がASEANの場合よりも若干高く(なお製造職能だけは逆転)，それだけNIESの場合，ローカル化がより進展している。 2 )経営職能のインサイダー化:時間的視点経営職能を，時間的な観点から分類すると i使用者要求事項の把握から製品企画書を作成するまでの段階J(製品企画段階)， i製品企画書に基づいて達成すべき機能，日程，原価の条件下?具体的な製品基本計画図を作成するまでの段階J (基本設計段階)， i基本設計図に基づいて具体的に達成すべき機能， (7) 欧米の日系企業の場合に比べて，アジアに進出した日系企業の経営職能のローカル化の特徴は，次の点にある。 a) 販売活動のインサイ夕、一化のレベルが低い。これは輸出比率が高いことが影響しているのであろうか。あるいは，同じグループの独立の販売会社あるいは日本本社が一括号￨き取り，輸出する体制になっているのが原因でなかろうかと思われる。 b) a)との関連で，アジアの日系製造企業は，進出先国での販売活動が比較的少ないため，アフター・サービス機能も，欧米など他の地域と比べるとローカル化が余り進んでいなし当。アブタサービスは，市場(販売)に付随する機能℃あるので，輸出がアジア平均で61%もあり，その必要性が相対的に低いのがその理由-cあると思われるO またマーケティング活動も3点台である。 c) アジア地域は，日本との距離的な近接性ということもあり，日本と東アジア間での国際分業体制があり，日本の国内工場と役割分担が補完関係にある。ただローカル化のトレンドについては，販売活動とアフターサービス活動，マーケティング活動を除外すれば，在英日系企業の場合とほぼ同じ傾向にある。

(12)

318 香川大学経済論叢 ₅₁₄ 日程，原価の条件下で製作図など製造仕様書を作成するまでの段階J (詳細設計段階)， I製造仕様書に基づいて，製造準備(工程設計，内外作決定，型，冶工具製作，資材調達等)が完了するまでの段階J(製造準備段階)，及び「製造を開始してから製品が完成するまでの段階J(製造段階)の5つに区分される。ここでは，上記のそれぞれの段階の職能がどの程度アジアに進出した日系企業において行われている(ローカル化されている)か，表

-4

により考察するO 表-4 経営機能のローカル化・時間的視点経営機能 NIES ASEAN ASIA

製品企画段階 2.35 2.03 2.20

基本設計段階 2.44 1.77 2.14

詳細設計段階 3" 03 2.29 2. 70

製造準備段階 4.53 4" 15 4.36

製造段階 4.88 1.88 4.88

*) n=89 (NIES)， n=76 (ASEAN)， nニ174(ASIA)。表の数字は点 → 当地では全然行われていない 3点〉ある程度当地て、行われている 5点〉ほぽ完全に当地で実施，として数字を記入して貰い，合計点を出し，回答企業数、で割って1社平均の数字を出した。アジア全体では，基本設計が2.14で，最もローカノレ化が遅れている機能であり，製品企画段階も 2.20とほぼ同じレベルにあるといえる。また詳細設計段階は，上記

2

つの経営機能と比較すると若干ローカル化のレベルは高く

2 .7

0

であるが，いまだ日本の親会社で行われている比率が高いのが実態である。他方，製造準備段階は，

4 .

3

6

と大部分がアジアの日系企業で行われていることがわかる。また製造段階は

4 .

8

であり，ローカル化は大部分完了していると現地サイドでは認識しているようである。

次にNIESとASEANの場合を比較してみると，全体的にはNIESに進出

した日系企業がASEANに進出している日系企業に比べると，経営職能のローカノレ化のレベルは何れの段階においても(製造段階は同じレベルにあるが) 高くなっている。とりわけ基本設計及び詳細設計を含めた，設計段階のローカ 318 香川大学経済論叢 ₅₁₄ 日程，原価の条件下で製作図など製造仕様書を作成するまで、の段階J (詳細設計段階)， I製造仕様書に基づいて，製造準備(工程設計，内外作決定，型，冶工具製作，資材調達等)が完了するまでの段階J(製造準備段階)，及び「製造を開始してから製品が完成するまで、の段階J(製造段階)の5つに区分される。ここでは，上記のそれぞれの段階の職能がどの程度アジアに進出した日系企業において行われている(ローカル化されている)か，表

-4

により考察するO 表-4 経営機能のローカル化・時間的視点経営機能 NIES ASEAN ASIA

製品企画段階 2.35 2.03 2.20 基本設計段階 2.44 1.77 2.14 詳細設計段階 3" 03 2.29 2. 70 製造準備段階 4.53 4，，15 4.36 製造段階 4.88 1.88 4.88 *) n=89 (NIES)， n=76 (ASEAN)， nニ174(ASIA)。表の数字は点 → 当地では全然行われていない 3点→ ある程度当地で行われている 5点〉ほぽ完全に当地で実施，として数字を記入して貰い，合計点を出し，回答企業数、で割って1社平均の数字を出した。アジア全体では，基本設計が2.14で，最もローカノレ化が遅れている機能であり，製品企画段階も 2.20とほぼ同じレベルにあるといえる。また詳細設計段階は，上記

2

つの経営機能と比較すると若干ローカル化のレベルは高く

2 .7

0

であるが，いまだ日本の親会社で行われている比率が高いのが実態である。他方，製造準備段階は，

4 .

3

6

と大部分がアジアの日系企業で行われていることがわかる。また製造段階は

4 .

8

であり，ローカル化は大部分完了していると現地サイドでは認識しているようである。

次に NIESとASEANの場合を比較してみると，全体的にはNIESに進出

した日系企業がASEANに進出している日系企業に比べると，経営職能のローカノレ化のレベルは何れの段階においても(製造段階は同じレベルにあるが) 高くなっている。とりわけ基本設計及び詳細設計を含めた，設計段階のローカ

OLIVE 香川大学学術情報リポジトリ

(13)

部門があるのは

8

0

祖

(

4

9 .

4

4 %

)

である。その内訳は，

NTES

では

5

9

社

(

5

9 .

6 %

)

であるが，逆に

ASEAN

では

2

9

担

(

3

6 .

7 %

)

と，

NIES

の場合が

ASEAN

と比べると，

R&D

のローカル化が遥かに進展していることが理解できる。 b) 研究開発部門(狭義)

次に，本来の研究開発活動である狭義の

R&D

活動が日系企業で行われているのは，アジア全体で

4

6

柾

(

2

5 .

4 %

)

NIES

で

2

9

社

(

2

9 %

)

あるが，

ASEAN

ではl7社

(

2

1 %

)

と，

NIES

における

R&D

部門のローカ

Jレ化がより進行していることが理解できる。 c) 製品企画部門次に狭義の

R&D

活動に続いて，ローカノレ市場における消費者ニーズを充分に理解し，それに見合った製品をアジア諸国で製造することは，非常に重要である。そのために，積極的な役割を果たすのが製品企画活動である。アジアにおける，製品企画活動のローカル化は，どのように行われているのであろうか。製品企画部門を現地にもっている日系企業は，アジア地域全体で

3

1

社(1

7 .

1 %

)

であり，その内訳は

NIES

で

1

7

社

(

1

7 .

0 %

)

，

ASEAN

で

1

4

社(1

7 .

3 %

)

になっており，その比率はほぼ同じである。その理由は，製品企画活動は何れにしろ消費市場でどのような製品ニーズがあるか，製品の市場性を探る上で，どうしても不可欠な活動であるが，

1

7 %

程度であり必ずしもローカル化が高いとはいえない。 d) 設計部門最後に，設計(基本設計と詳細(応用)設計を含む)部門のローカノレ化のレベルをみてみる。アジア全体では，

6

5

社

(

3

5 .

9 %

)

の企業がすでに設計部門をローカルの子会社に持っている。地域別には，

N

I

E

S

で

4

2

社

(

4

2 .

0 %

)

，

ASEAN

で

2

3

社

(

1

2 .

7 %

)

と，

NIES

において，ローカルに設計部門を持っている企業の割合が圧倒的に多くなっている。逆に，

)

と，

NIES

の場合が

ASEAN

と比べると，

R&D

のローカル化が遥かに進展していることが理解できる。 b) 研究開発部門(狭義)

次に，本来の研究開発活動である狭義の

R&D

活動が日系企業で行われているのは，アジア全体で

4

6

柾

(

2

5 .

4 %

)

NIES

で

2

9

社

(

2

9 %

)

あるが，

ASEAN

ではl7社

(

2

1 %

)

と，

NIES

における

R&D

部門のローカ

Jレ化がより進行していることが理解できる。 c) 製品企画部門次に狭義の

R&D

活動に続いと，ローカノレ市場における消費者ニーズを充分に理解し，それに見合った製品をアジア諸国で製造することは，非常に重要である。そのために，積極的な役割を果たすのが製品企画活動である。アジアにおける，製品企画活動のローカル化は，どのように行われているのであろうか。製品企画部門を現地にもっている日系企業は，アジア地域全体で

3

1

社(1

7 .

1 %

)

であり，その内訳は

NIES

で

1

7

社

(

1

7 .

0 %

)

，

ASEAN

で

1

4

社(1

7 .

3 %

)

になっており，その比率はほぼ同じである。その理由は，製品企画活動は何れにしろ消費市場でどのような製品ニーズがあるか，製品の市場性を探る上で，どうしても不可欠な活動であるが，

と，

NIES

において，ローカルに設計部門を持っている企業の割合が圧倒的に多くなっている。逆に，

ASEAN

ではいまだ実際のものづくりである製造活動が中心であり，設計活動をローカル化している企業は，日系企業の一部に過ぎないことが理解できる。

在アジア日系企業の経営実践と原価管理に関する一考察--NIESとASEANの比較を中心にして---香川大学学術情報リポジトリ

在アジア日系企業の経営実践と

原価管理に関する一考察

-NIES

と

ASEAN

の比較を中心にして一

井 上 信

2

在アジア日系企業の経営実践と

原価管理に関する一考察

-NIES

と

ASEAN

の比較を中心にして一

井 上 信

4

2

.

2-1

-

-

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.

2-1

OLIVE 香川大学学術情報リポジトリ

1

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井上信

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