中 堅 企 業 の 技 術 戦 略 と 組 織

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研究ノート

中 堅 企 業 の 技 術 戦 略 と 組 織

小 山 和 伸

は し が き

本論は︑私が財団法人簾振興協会経済研究所の禽した調査プ・ジェ名に・平成三年度委員として参加した際に得.bれたデ妾を基にまとめたものである︒従って︑本論にかかわる調李研究には・同協会および

他の委員の方々の支援ないし指導が︑不可欠な役割藁たしていることを明記しておきたい・

本論の内容は︑未だ理論と呼び得る段階には至.ておらず︑爾研究の途上にある・すなわち疲術戦略をめぐる中堅傘の動きないしは実情について︑アン午藷査から読みとれる藷した業を抽出し・そこか︑b解釈し得る中堅傘の意図や展署推論する段階にとどまっている︒理論と呼び得る内容に発展させるため

には︑中緊業の外部環境と内的篠を叩りかにし︑そこから是の意図や展望奪かれる・フ︒セスに関して・いくつかの命題を組みLげてゆかなければな・りないであろう︒そうすることによって・初めて中緊業の技術

戦略の形成における論理が推論され得るからである︒中堅企業の技術戦略形成の底流に流れる論理を蝶醐でき

れば・次にはこれを以っていくつかの企業の現実の行動を纏することができるよ・つになるで孝つ︒本論は︑

そうした理論への素材であり︑未だ多くの加筆修正および練成を必要としている︒

かかる不完全な小論を・追悼記念として投稿することについては︑整口田威教授には申し訳なく田心っている.

故富教授には・同じ企業経済分野儀する同志として︑大変御世話になった.もとより若輩の新参者であ.

た私を・公私にわたって何かと親し血指導︑御激励下さった先生にまつわる楽し‑懐しい数々の想い出は︑

忌︑きることがない・それは今なお新鮮で充実した想い出である︒このよ・つに大恩ある故士口田教授に︑未完成のノ

本論を捧げては御叱りを受けるかも知れない︒私は本論を契機に︑中堅企業へ研究領域を拡げてみよ,つと田心.

ている・これまで私は・大企業を中心に研究を進めてきたが︑日本の産業社会を支える上で︑中堅企業は無視

できない婁性をもっていると考えられるからである︒本論は未だ不完全ではあるが︑私にとって新しい研究

領域への端緒につく羅となった箪歩である}﹂とを以・て︑士口田教授には本論をば追悼襲として捧げる}﹂

へ 

と を 御 許 し 願 い た い と 思 う

一 中 堅 企 業 の 技 術 展 開 に お け る 四 つ の 特 性

本論では・中堅傘の技術戦略を特に組織的な騒を意識した観占⁝かり論じて?︒しかし︑その前に先ず︑

中緊業の技術的特性について論じておかねばならないであろう︒懇ないし管理の問題は︑その管理の対象

となる経営体の特性を知ることから始まるからである︒

中緊業の技術的な特性については︑アンケーの集計箪をもとにして︑その一般的な特性を抽出するか

たちをとっている・それによると・以下の四点が北ハ通項として響であるワ﹂とがわかる︒すなわち︑中堅企業

の技術展開の特性として︑

①一つないし少数のコァ技術を有し︑技術的なシーズを多様化する意図をもたない︒

②;のコァ技術を市場〒ズに応じて︑多様な要求に応え得る製品群に育てあげてゆく努力をしている・③存立の基盤となる特定の事業領域をもっている︒

④シ﹁ズを育て上げる方向として︑署な市場に新規参入するよりも︑既存市場での浸透.拡大を意図して

いる︒

以下では︑▼﹂れ.bの四点について︑その統計上の裏付けを示しながら・具体的に論じてゆきたい・

中堅企業の技術戦略と組織

225

闇i﹁少数のコア技術

中堅企業の技術力の特徴として︑競争力となるコア技術にはバラエティーがな文少数ないしは・堂のコァ技術を深轟り下げて技術展開をしている点があげられる︒たとえば︑この調査研究に関連して実施した

﹁中堅企業の技術戦略の高と課題に関するアン字土によれば(文末の添付難参照)・劣製品の売上が七

〇%以上とい.つ企業は︑喫.企業一六二社中の五二社を占め︑その比率は三七%に達している・さらに・主力製口㎜の売上が四〇%以上の企業となると七五%を占めるに至る︒また︑こうした寿製品について・なんらかの固有の製品技術を持っているという企業は六二%に及んでいる︒

サし.つしなしとかり中堅企業は︑なん︑bかの固有のコァ技術を基にして主力製品を育てあげ・その主力製品を

コへ4るとして事業展開をしているという一般的な特徴を有するものと考えられる︒

また︑主力製口器技術的な源泉としては︑九三%の企業が自社内での落技術によるとしている点からも・

このコア技術の独自性が裏付けられるであろう︒ただし︑この独自性とは︑技術的なブレイクスルーを必ずし

も意味するものではなく・エン三τング的な︑製造嵩での実やノゥハウといった技術を意味する場A口

が多い・勇製品の技術的源泉が自社内での蓄積ばかりで脊︑他社や公的機関との共同開発に依るとしてい

る企業も比較的多い・前述の調査結果では︑﹁他社からの導入﹂(.,..八%)︑﹁他社との共同開発﹂(︑.九.六%)︑

﹁公的機関との共同開発﹂(6五%)(ただし︑この回答には薩回答がA凸まれている)の恕であるが︑中堅企業

においては・その規模的な制約から︑コストやリスクの高い技術開発は︑他組織との協調関係に依る簡にあ

るものと考えられる・その意味で・中堅企業の技術開発管理は︑自社内での青した体制づくりとい,つ姿勢と

同時に・他懇との組織隅係の調整という︑一つの暑な課題に直面しているとい・つ}﹂とができるであろ.つ︒

さらに・技術開発の将来展望についても︑褻品の粛性を強めるLと回管た企業は六九%に達している︒

このことからも・中緊業は技術的シーズに多様性をもたせるよりも︑既存のコア.テクノ︒ジ雀深耕して

ゆく意図をもっているとみることができよう︒すなわち︑中緊業は多︑兀的な技術的シーズをもと.つとする意

図は・まずほとんどなく二元的な固有技術をコアニアクノ・¥として確保しつつ︑その基盤に立って︑そ

の技術の進化.誕を溝てゆこうとい・つ意図をもっている.したがって︑新製口開発も︑その議となる技

術は必ずしも多元的ではなく・;のコア・テクノ・ジ巻異なる応用経路で発展させた形態をとるものが多

い傾向にあるといえよう︒

一‑二市場二ーズに応じた製品開発

中堅企業においては・市場丁ズにきめ細かく応ずることを経営理念としている企業が多く︑秀製口⁝の特

中 堅 企 業 の技 術 戦 略 と組 織 227

色に関するアンケート調査でもその姿勢がよく現われている︒主力製品の特色について・﹁ユーザーの二iズに

細かく対応する意図をもって開発している﹂と回答した企業は約七五%に達している︒

また︑益力製品の生産体制については︑﹁基本的には一貫して自社で生産する﹂という企業は約七〇%に及ん

でいるが︑}﹂の}﹂とはテギ.†ズへのきめ細い対応と関係がある︒ユみあテズにきめ細かく対応

するためには︑やはり自社内での一貰した工程管理体制のドで生産する必要があるからである︒

さらに︑中堅企業においてt力製口㎜の製品技術の源泉として︑﹁自社内蓄積技術﹂を掲げる企業が九三%を占

めているのも︑ユーザーの独特な二ーズに応じてゆくための経験とノゥハウが︑重要な役割を果たしているか

らであると考えられる︒

以上のよ.つな︑中堅企業がテザあ独特な†ズにきめ細かく応じてゆこうとする姿勢は・いわば最大公

約数的な標準化された二iズに応じるのではなく︑差別化された効用をユーザーに提供しようとする意図から

生まれている︒標準化された機能の製口⁝では︑展テザ乏向けた大量生産が可能になり・こうした分野で

は︑規模の経済性を発揮した大規模企業が圧倒的に有利となる︒そのために︑中緊業は・ユーザあ特異な

二ーズにきめ細かく対応してゆく技術展開の仕方をとっている︒この問題は︑次項の問題にかかわるものであ

る︒

一ー三存立基盤となる特定の事業領域

中堅企業は︑万で大規模企業との競争関係の中で︑自らの存最撃築いてゆかねばならず・他方・中小

企業との競争関係にもさわされている︒すなわち︑中堅企業は大規模企業と中小企業という両端の企業との競

争関係の中で・臼らの存在意義を創造し︑それを育て得る妻展開を迫.bれているといえよ.つ︒

篁に・大規模企業との競争関係の中で生き残り藁たし︑しかも41堅企業の積極的な存在意義を創造する

ためには・規模の経済性が低い事業領域を選定しなければならない︒前.項でも論じたよ・つに︑規格の標準化が

可能となる事業領域においては︑大量生産体制が鰺されやすく︑したが.て規模の経済性が高くなる︒}し.つ

した事業領域では・財務的に力の強い大企業に対して︑中堅企業は太刀打ちできない︒したが.て︑中堅企業

は技術的に標準化のしにくい︑または不可能な分野を選定しなければならない︒

技術的に規格の標準化ができない製品分野というと︑例えば製口⁝がまだ新しく︑一フイフサイクル9﹂く初期

にあたるため・品質や規格の点で安定性が低い場合や︑市場ニーズの特異性ないし多様性が高く︑標準化製口㎜

ではそれに応じられない場合などが考えられる︒したが・て︑中堅企業は量産化段階に入る前の新製.㎜に重点

をおくか・多様な市場†ズへの対応に重点をおくかのいずれか︑またはその.両方とい・つ}﹂とになる︒

アンケートの結果によると︑後者の方に重点がおかれていることがわかる︒すなわち︑中堅企業は︑特異で

多様な†ズにきめ細かい対応をすることによって︑特定の事業領域を築﹂・つとしている︒その意味では︑新

響開発型の企業で・ライフ・サイクルの初期に特化して︑量産化の前段階までの製・開発を事業領域とする

企業は・意外に少なかった︒その理由としては︑こうしたタイプの妻領域は︑いずむブイフ.サイクルが進

むにつれて消滅するという意味で長続きせず︑姿に新響開発のプレッシャふかかる}しとが考え.りれる︒

こうした新製品開発のプレッシャあ中で︑次々に新製品を生み出してゆくためには︑技術的なシーズが多様

でなければならず・そのような技術状況は︑中堅企業の実情にそぐわないといえるであうつ︒技術的シーズに

相当なバラエティ巻もつためには︑かなりの規模の研究開発能力が必要となるため︑企業規模も大きくな.り

中 堅 企 業 の 技 術 戦 略 と組 織 229

ざるを得ないであろう︒また︑広く浅い技術的対応で︑新製品の不安定な時期だけを扱って︑次々に開発業務

だけを担当する事業の進め方は︑むしろ深い部分でのコァ技術をもたない中小規模の企業に適しているのかも

しれない︒

以上のように︑中堅業は大企業との競争関係の中では︑規模の経済性がはたらきにくく︑きめ細かい二ーズ

への対応が決め手となるような事業領域に特化して︑そこに自らの存立基盤を築いている︒特異な︑あるいは

多様なニーズへの対応が︑製品の売れ行きに大きく影響するような事業領域では︑規格を標準化することがで

きず︑したがって大量生産による規模の経済性を実現することができない︒そのような領域を中堅企業は見い

出し︑また自らが創り上げることによって︑臼らの存立基盤を築いている︒

アンケートの集計結果でも︑主力製品の市場特性として︑﹁特定産業のユーザーを中心とする﹂と回答した企

業が八三%にのぼることからも︑そうした中堅企業の事業展開︑ないし技術展開の方向を確認することができ

る︒

第二に︑中堅企業は中小規模の企業との間にも競争的関係をもっている︒したがって︑単に多様なユー

ザー.ニーズにきめ細かく対応したり︑特異なユーザーの要求に小回りの効く対応をするというだけでは十分

ではない︒そうした事業展開においては︑むしろ中小規模の企業の方が強味を有するからである︒中堅企業が

その存立基盤を確固としたものにするためには︑かかる中小規模企業の追随を許さない独自の強味をもたなけ

ればならない︒中堅企業の多くは︑その独自の強味を高度な製品ないし製造技術に求めている︒しかもその独

自技術は︑限定された規模の特異な需要をターゲットとしている︒これは︑市場の広さや量産体制といった点

を重点とすれば︑ただちに人企業との苦しい競争に入ることを考えれば︑当然のことといえるであろう︒すな

わち・中堅企業は・中小企業では財務的にも人材的にも困難な高レベルの技術開発を行い︑そこに中小企業の

追随を許さない障壁を築き︑しかも特異で限定された市場分野に焦点をあてて寧りの存立基盤を固めてい

る 

要するに中堅企業は︑規模の経済性が低く︑きめ細かい†ズへの対応が決め手となるよ・つな領域において︑

中小規模の企業では開発が困難な高度技術をもって︑自らの存立基盤を築いているのである︒

一ー四既存市場での浸透.拡大

アンケート調査の結果をみると︑t力製品の中期的市場見通しとして︑薪製品開発の必要性が高ま.てい

るLと回答する企業が六・%に及んでいるが︑万技術開発の将来屡︑に関する質問に対しては︑荏来技術の

組合せを重視するLと回答する企業が五四%にのぼる︒これは︑中堅企業の新製︒開発が︑既存のコア技術か

ら派生した比較的周辺レベルでの技術開発を行ない︑既存のノゥハウを駆使しなかり︑市場丁ズの変化に応

じ得る新製品を生み出してゆこうとする姿勢を示すものとしてとらえることができるであろう︒

より詳細にアンケート資料を検討すると次のようになっている︒すなわち︑一六二社中﹁新製口⁝開発の必要

性が高まっている﹂と回答した一〇〇社のうち︑﹁在来技術の組合せを重視する﹂と回答した企業は五八社︑﹁製

品の専門性を強める﹂と回答した企業が六七社である(重複回答酵)︒このことは︑新製口⁝開発がコア技術レベル

にまで遡って︑新しいコア技術へ多様化しようとする意図を意味するものではなく︑既存のコア技術に基づい

た新しい機能︑ないしより高い機能の新製品開発を意味することの裏付けとなるであろう︒

中堅企業が︑特定産業のユーザーを中心とした市場展開をみせる傾向にあることは既にみてきたが︑こうし

たことを考え合わせると︑中堅企業は既存のコァ技術を深耕するかたちで高度化し︑それを既存の市場で浸透

させ︑また拡人をはかってゆく事業展開の展望をもっていると考えることができそうである︒すなわち︑コア

技術を多様化させたり︑従来とは異質の製品を開発して︑新規市場を開拓するというような事業展開ではなく︑既存の製︒幣市場の本質的基盤等りながら︑その枠内での充実・発展をはかってゆこうとしているように見

えるのである︒

二 中 堅 企 業 の 組 織 的 特 性

中堅企業の技術的展開については︑前説において明らかにしたように︑一つ︑ないしは少数のコア技術を中

心として︑それを市場〒ズにきめ細かく対応させてゆく特徴がある︒こうした技術展開では・基本的技術を

市場二iズに応じられる機能に育ててゆく︑応用研究ないし開発活動が鍵となると考えられる︒

中堅 企 業 の技 術 戦 略 と組 織 231

二ー]プロジェクトを中心とした組織編成

中堅企業が技術的展開を進めてゆく場合︑全体としてプロジェクトを中心とした組織編成をとり・プロジェ

クトを中軸とした組織行動をとっている︒プロジェクト型の組織編成による技術の展開は︑前述のような特徴

をもつ技術的展開に適しているものと思われる︒すなわち︑一つないし少数のコァ技術を一定の市場二iズに

応じて応用.開発してゆくプ・セスは︑;には目標が比較的明確であり︑また他方︑一定の時間的制約がつ

きものである︒さらに応用.開発から製造・販売に至るまで︑相互に緊密な連繋が必要とされている︒これは

基礎的な研究活動と比較してみると︑その特徴がよりはっきりと理解できる︒基礎的な研究においては目標は

通常あまり明確ではないし︑時間的な制約もない︒基礎研究の成果に対しては︑むしろ時間的制約を加える}﹂

とはタブー視されていることが少なくない︒こうした意味で︑基礎的な研究活動の分野では︑.フ︒ジェクト型

の組織は適合的ではない︒プ・ジェクト型の組織は︑開発段階の窃において︑本来の利点を発揮するものと

 えられるむ

プ︒ジェクト型の組織は・与えられた目標の護のために︑有期限的に社内の有力メンバ志各部門かり集

結して・集中的に努力を傾けるという特性があり︑上述のような中堅企業の技術開発にはふさわしい組織形態

であるということができる︒

第一に・プ︒ジェクトを組むためには︑まず目標が明確でなければな・りない︒それによって︑懇の人員や

計画の期間・予馨が決定されるからである︒この点︑中堅企業の技術展開の特性は︑目標が比較的明確であ

り・プ︒ジェクト型の組織編成になじみやすいといえる︒勿論︑技術開発の方向を当初かり完全に見通す﹂と

ができるという意味ではない・そうではなく︑コア技術を︑市場の動向と技術的特性とのすりA口わせの中かり︑

応用・開発してゆくべき方向を絞り込んでゆくプ・セスは︑収驚な.フ・セスであり︑明確化の.フロセスであ

る点で・プ︒ジェク垂の組織行動に適していると言うことができると田心われるのである︒ちなみに︑基礎的

研究活動は分析的であり︑分岐的な展開をするのでプ・ジェクト型の組織にはなじみにくい︒

第二に・プ︒ジェク垂の組織では︑アイディァの発生かり︑応用.開発に至るまで︑責した管理体制の

下に作り上げてゆくことができる︒アン乞ト調査の結果か・りみても︑社内での責した開発を進めている企

業が多く・このことは・中堅企業の開発姿勢をよく表しているといえよ,つ︒中堅企業では︑ユーザあ〒ズ

にき論かく対応し・さらに糠応変な仕様の変更に応じてゆく必要がある︒そのためには︑研究かり開発.

中堅企業の技術戦略 と組織

233

製造に至る運の.フ・セスを翼した管理体制の下におき︑共通の担当者をおいた方が都合がよい・この点か

らも︑中堅企業における技術開発は︑プロジェクト型の組織編成に適していると考えることができよう︒

さらに︑中堅企業の技術開発においては︑トップ・マネジメントの直接的な支援が重要な役割を果たしてい

る︒勿論︑大企業においてもトップ・マネジメントの支援は重要であるが︑中堅企業の場合・個々のプロジェ

クト.レベルに対しても︑創業以来の経営埋念が反映され︑直接的にトップ・マネジメントが支援する割合が

大きい︒中小企業の場合においては︑トップ・マネジメントは支援者としてというよりは・むしろ担当者とし

ての役割を果たしている点で中堅企業とは異な・ている︒中堅企業の場合には︑技術開発のための専門家集団

が存在し︑トップ.マネジメンーは︑彼らに対して理念的な側面から動機つけを行なったり・また財務的な支

援を与えたりしている︒そして︑専門的知識に基づく意見と︑マネジメントとしての事業方針との相互作用を

もちながら︑プロジェクトの方向を精緻化してゆくマネジメント・スタイルをとっている︒

以上のような︑中堅企業の技術開発組織の特性からして︑中堅企業は︑いわば技術シーズのつ↑かわざのよ.つな形をと︑bないとい・つ▼﹂とができる︒つまり︑技術的な研究成果として︑純粋なテクノ・ジ圭導型の新技

術を生み︑それを生かせる市場を探索するというのではなく︑既存の事業領域での事業展開の中で・新しい

ユーザーの二ーズに対して︑いかにより良く応えてゆくかという方向で技術開発が進められている︒結果とし

て 新 し い 市 場 が 拓 か れ る 場 合 で も ︑ 中 堅 傘 は 腹 に 新 市 場 開 拓 を 当 初 か ら 目 標 と す る 意 図 は な 文 多 少 極 論

的に.哺︒.つな︑bば︑疲術⊥市場で深耕をめざす姿勢をもっている︒中堅企業の以上のような組織特性は・あ

る強味と弱味をもっているものと考えられる︒

ニーニプロジエクト型組織の強味

まず強味としては・第一に常に技術的シ美と市場二‑ズとのつきA口わせが行なわれ︑技術の皇な発展経

路が見い出されるという点である.すなわち︑技術的シ美はそれ自体では︑必ずしも新製口㎝ないし新製法と

して実得能なものではない・この意味で︑技術シ曳は市場丁ズとのすりA口わせの中か・り︑実行可能な応

用経路を見い出してゆかなければならない.中堅企業は︑既に橋したよ・つに︑n社技術を使ってユふあ

微妙なニーズに対して・どのようにすればよりきめ細か誌じりれるかを検討している.}﹂.つした.フ︒ジェク

ト組織の内部では・研究開発担当者および製児旭エンジニア︑了乞アィング担当者がそれぞれの罷の枠を越

えて・自由活発に意見交換が行なわれる︒そうした意見ないし情報の活発な交換によ︒て︑技術的シーズと市

場テズとが融合され得るものと考え・りれる︒プ・ジェクト組織においては︑メンバ商の親密な関係の申か

ら歪の共通意識や団結心が生み出されてくるとされているが︑そ・つした組織風上が技術と市場とい.つ異な.

た問題・あるいは担当者間の職務の性質の違いか・星じる価値意識の異質性を克服し︑技術と霧の融A口が可

能になるものと考えられる︒

中緊業は・こうした強味をレ分に発揮することによって︑例えば人企業に対しては︑技術の市場適応の速

さをもって・また中小企業に対しては︑新技術の水準の高さをも.て対抗し得るかも知れない︒大規模企業に

おいては技術シ美の発明が︑いわば必ずしも市場テズとの密接な関係をもたないかたちで︑.フレークス

牛型のシーズを生み出す努力がなされている.しかし︑仮えそうしたブレルスルふ大企業によって生み

出されたとしても・中堅企業は当面いち早く市場の微妙な一丁ズに応じ得る新製ロmを応用開発する}しとによっ

て・了ケット.シェアを防衛できるだうつ︒また︑中小企業は市場への適応とい・つ点では中緊業よりも小

235中 堅 企 業 の 技術 戦略 と組 織

回りが効くが︑それに対して中堅企業は︑自社技術の深耕によって高水準の技術シ﹁ズをつくり上げて対抗する道があるであろう︒

第二に︑中堅企業の.フ・ジェクト忠型の組織鰻は︑柔軟な対応に適しており・技術および市場の激しい変化に対して臨機応変な妻鯖が罷である.職能部門ないし事業部として進められる事業開発は・その方向をあまり頻繁に変え蚤しとができない︒それは部門編成の場合には・独自の予藻系の下に窃しているためであり︑部胆﹂との権威コン写クト問題が告やすいからである.しかし・プ・ジェクト組織は・当初か.b有期限的であると決め.bれているか︑b︑そのプ・ジェクよ寿命が何らかの変更によって短くなるとして

も︑それに対する抵抗は各部門内の方針変更琵べればはるかに小奪なる・プ・ジェクトにも独自の予纂

つけ︑bれる場A口があるが︑それ毬アストマをアィングの結果︑市場性が確認されて以降のことであり・そうした段階から大きな変更が生じる可能性は低いといえよう︒

以上のよ.つな強味の反面︑.フ・ジェクト型組攣忠とした技術展開には・弱点もある・それについて以下検討してみよう︒

二ー三プ自ジェクト型組織の弱点

篁に︑.フ︒ジェクト中︑心の組攣は︑技術的ブレイクスルあ可能性が低い・この点では・中堅傘はブレイクスル﹁をめざす意図をあまり撃もっていないものと思われるが︑しかし・既存の技術体委根本から無意味にするよ.つなブレイクスルふ︑大企業の研究開発部門から生み出される可能性に対しては・やはり警

戒を余儀なくされるであろ・つ.技術的なブレイクスルな︑いわば技術的問題を市場的問題から隔離すること

によって生み出される傾向にある︒すなわち︑純粋に科学的および技術的な関︑心かり探索.研究するソしとに

よって既存の技術体系とは全く異質な技術が生み出される可能性がある︒ブレイクスルふど.つい.つ.フ︒セス

から生み出されるかについては・様々に議孤珊のあるところであり︑叩りかではないが︑少なくとも市場†ズ

の留や細かな〒ザあ藷があまり頻繁に関与することは︑技術的フレイクスルあために好ましくない

ということは言えそうである・そうであるとすれば︑前述のような中堅企業の組織編成は︑技術的フレイクス

ルーを生み出しにくい性質のものであると言うことができるであろう︒

第二に・プ︒ジェク垂の組攣中心とした管理は︑事業の規模的拡大とともに有効性を減じてゆく罷性

がある点で弱点があると言えさつ・プ・ジェク遍の組織鰻においては︑.フ・ジェクト.リ!ダ竃を中︑心と

した少人数のメンバ弱による・多面的で熱心な窃がその原動力となっている.しかし︑︒フ︒ジェクトの成功

はいずれ妻の規模的拡大をもたらすが︑その時にはプ・ジェクト・ーダあいわば個人.フレーは有効では

なくなるであろう・すなわち・プ・ジェクト型の組織鰻による成功が︑.フ・ジェクト型組織の有効性を低め

てしまうという皮肉な結果となる・妻の大規模化に伴い︑権限⊥提の明確化や情報伝達牛トの明確な設

定・伝達方法のマニュアル化等々が必要となってくる.中堅企業は︑}﹂・つした安定性への要求に応えるための

管理組織を・事業の規模的拡大とともに整備してゆかなければなりない︒

三今後の課題

最後に・中堅企業の今後の課題としては︑アンケーの箪によれば︑研究員などの人材不足を掲げる企業

が多いことを指摘しておきたい・既にふれたよ,つに︑中堅企業の技術編は︑既存の自珪術の深耕とい.つか

237中 堅 企業 の技 術 戦 略 と組 織

たちをとるが︑Aコ日のよ.つに技術薪の盛んな時代においては︑ブレイクス孕によって既存技術の意味が大

きく変わってしま.つ}﹂ともあり得る︒その意味で︑中堅企業はブレイクスル麹の技術薪に乗り遅れないよ.つ注意していなければなりない.しかし︑中堅企業は自ら議研究を行なうだけの余力はないのが普通であろ.つ.そ.つした)﹂とが︑嵩的知織の高い研究者を集めること藷難にしていると考えることができよう・中堅

企業は︑既存の技術市場分野の深耕という妻展開にふさわしい管理形態言するため・ブレイクスルーを生じにくい︒り﹂の占州における弱点鑑服しなければ︑ブレイクス牛による璽は・技術吉場に多様性がな

いだけに深刻なものとなるであろ,つ︒そのためにも︑中堅企業は︑他企業や大学などとの間に相互交流の機会

をもち︑積極的な情報収集のための努力をしてゆかなければならないであろう・しかし・勿論こうした経営行動の前途には︑複雑な組蕎関係をあぐる諸問題が横たわっているのではあるが三・

注瓢 欄領 購 匙 離 雛 騨鱗 鵜 縫 術顯 無 難 総

<〈基 本 統 計 量(合 計 ・平 均 ・構 成 比 ・標 準 偏 差 ・偏 差 値)〉>

実 数 表(不 明,非 該 当 は 除 く)騨 偏 差(分 母=n『1)̲一 一.̲一

ル一計差小大数プ〇一偏ンN一準サ}A口標最最件

12

資 本 金 売 ヒ 高

259365853.29 8235.985.859

5004.80 999999999.99

162162.QO

3

従 業 員 数

134241 4703.2

24 UOOOU

162

4 研 究 者 ・技 術

11807 i37.s

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164

<<基 本 統 計 量(合 計 ・平 均 ・構 成 比 ・標 準 偏 差 ・偏 差 値)>>

平 均 値 表(不 明,非 該 当 は 除 く)一 一一̲̲一̲

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1) 2) 3) 4) 5}

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145.9以 上

不 明

非 該 当

合 計

く資 本金

1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10)

500以 一L 100449.9以 ユニ 200399.8以 上 300349.7以 一L 400299.6以i二 500249.6以 上 600199.4以 上 700149.3以1二

800099.2以 上 900049.1以 一L

不 明

非 該 当

合 計

17.1未 満 33.2,E満

49.3未 満 65.4未 満 81,5未 満 97.6未 満 113.7未 満 129.8未f 145.9未21詩

162以 ト

100449.9:満 200399.8未1高 300349.7未 満 400299.6未 学苗

500249.6未 才藺 600199.4未7黄 700149.3未 満 800099.2未 満 900049.1未 学萬

999999以 下 2

‑L高

141.06

従 業 員 数

828.6

1‑..(数 し註)

1716161616161616161700旧

(10.5) 9.9) (9.9)

9.9) (9.9) (9.9) (9.9) (9.9)

9.9) (10,5) (0.0)

o.o>

(100.0)

〉 …(数 量)

135

13 6 3 1 0 1 0 0 3 Q O 162

ぷ の 葛 ω 瘤 の 招 招 謄 3 ー 似 ・ ・ 鮎 ︒ ︒ ㎜

(((((((((((((

4 研 究 者 ・技 術

73.7

239中 堅 企 業 の技 術 戦 略 と組 織

〈売L高

1)4 ,800000以 上

2)104.3189以 上

3)203。8379以1二

4)303.3569以1 ̲

5)402.8759以L

6)502 .3049以 一上二

7)601.9139以 と

8)701.4329以1二

9)800.9519以 ̲L 10)900 .X709以L

不fly

非 該 当

合 計

〈従 業 員数

1)24以 上

2)6021.6以 上

3)12019 .2以 」∴

4)18016 .8以1二

5)24014 .4以L

6)30012以 」∴

7)36009 .6以!二

8)42007 .2以E二

9)48004 .8以L

10)54002 .4以 量=

不 明

非 該 当

合 計

〈研 究 者 ・技 術 者数 1)

2) 3) 4) 5) 6) 7)

$}

9) 10)

0以 ヒ 148.2」 以 正二 296.4以 上 444.6以L 592.8以 上

741以h 889.2以1二 1037.4以L ll85.6以 」二 1333.8以1二

不 明

非 該 当

合 計

104.3189未1 203,8379未 拓碕 303.3569未 油寄 402.8759未1蕎 502,3949未 ≠諾1 601.9139ノ 程2蒲 701.4329ノ 長2i萄1 800.9519ンk油 奪 900,4709/1ミ2茜 999.9899以 ド

6021.6未 学茜 12019,2未1苗 18016.8未 満 24014.4未fr

30012未 〜茜 36009。6未3蕎 42007.2未 満 48004.8/k2rl毒 54002.4/kll萄

60000以 ド

148.2未1蒲 296.4未 詑蕎 444,6未 〜苗 592,8未 ≠茜 741未 満 889,2未 評高 1037.4ノ 忙深毒 ll85,6未2茜

133.8未 病蕎 1482以 ド

〉 一(数 量)

101(62 .3) 37(22 .8)

6(3.7)

5(3 .1)

4(2 ,5)

2C1 .2)

1(0 .5)

2(1.2)

1(0 .6)

3(1 .9)

0(0 .0)

0(0.0) 162(100.0)

〉(数 騒)

161(99 .4)

OCO.0)

oco .o)

0(0 、0)

0(0 .0)

0(0.0)

0(0 .0)

0(0 .0)

oto .o>

1(0 .6)

Q(0 .0)

0(0.0)

162(100 .O)

〉 …(数 量)

146

7 4 2 0 0 0 n O l z O 162

(90,1) (4.3) (2,5) (1.2) (0.0) (0.0)

0.0) Co.o) (0.0) C[).fi) C1.2) (0。0) (100.0)

3453000006

91421000000

Asa

く専 業 比 率(以 下,単 純 集 計 分)

))ヘノー且りム3

主 力 製 品 の 売 上 が70パ ー セ ン以 上 主 力 製 掃,の売 上 が40‑…69パ ー セ 主 力 製 品 の 売 上 が39パ ー セ ン以 ト

不 明

非 該 当

合 計

く開発 力生産 力販売 力 のバ ラ ンス

))))㍉ノー二9臼0045

バ ラ ンスが とれて い る 製 品 開発力 不 十分

生産 技術 力不十分 国技術導 入 販 売 力不 十分 ベ ル

どち らとも言え ない

不 明

非 該 当

合 計

<主 力製 品の特色

)㍉ノ)))))1234567

同業他 社製 品比較技 術優 位 固 有 の製 品技術 を持 っ

ニーザ ーユー ズに対 応

ニ ッチ(隙 間)製 品,事 業 に特 化 生 産技術 で の高品質製 品作 り

他社 の生産技術 を利用 し生産 その他

不 明

非 該 当

合 計

<主力製 品 の製 品技術 の源 泉

Dの3)の㊦のわ紛

自社 内蓄 積技術 他 社 か らの導 入技術

公 的研究機 関 か らの技術 導入 外 国か らの技術 導入

他 社 と共同開 発 した技術 公的機 関 との共 同開発技 術

他 社,他 機 関 へ開発委 託 した技術 そ の他

不 明

非 該 当

合 計

57(35.2) 65(40.1) 31(X9.1) 9(5.6) 0(0.0) 162(100.0)

…(MA) 39(24.1) 63(38.9) 73(45.1) 44(27.2) 10(6。2) oCo.o>

o{oo) 162(100.0)

〉 …(MA)

41(25.3) 101(62.3) 121C74.7) 36(22.2) 56(34.6) 14(8.6)

5(3.1) 1(0.6) 0(0.0) 162(100.0)

〉 …(MA) 151

37 12 29 48 17 7 3 0 0 162

{93.2) C22.8) 7.4) (17.9) (29.6) (10.5) (4.3) {1.9) (o.o) (0.0) (100.0)

37.3 42.5 20,3

153

25.5 fi2.7

×5.2 22.4

34.8 8.7 3.1

161

2姐 巾堅 企 業 の技 術 戦 略 と組 織

〈主力製品 の技術 レベル

))))‑←9臼qO4

業 界で の トップ レベル 他 社 を多少上 回 った レベル 平均 的 な レベル

他社 に多少遅 れ て い る

不 明

非 該 当

合 計

〈L力 製 品の生産 体制

))xーノ))でーワ臼3﹂4眞り

基 本的 に は一貫 して 自社 で生 産 最終 アセ ンブ リー を重 点的 に行 う 購 入 部品 の組 立 てを 一1{体とす る 生 産 を他 社 に任 せ る

その他

不 明

非 該 当

合 計

〈生産 面の 力点

))))1り乙341

自動化,シ ステム化 によ り生産 生産 工程 の ノ ウハ ウを蓄積 物流 の効率 化 を促 進 す る

その他

不 明

非 該 当

合 計

...(SA)

75(46.3) 63(38.9}

22(13 .fi) 2(1.2)

0(0つ) 0(0.0)

Ifi2(100 .0)

〉 …(MA)

113(69.8) 63(38.9) 6(3.7) 10(6 .2)

6C3 .7)

0(0 .0)

0(0.0) 162(iooO}

〉 …(SA)

74(45.7) 58(35.S}

27(16.7) 3(1.9) 0(0.0) 0(0.0) 162{100.0)

Q5‑1の 質 問 に つ い て 分 け て 集 計 し た 部 分(A〜D)

1) 2) 3) 4) 5)

自1三的 な先見性

他社製 品 の成 功 に触 発 され て ユ ーザ ーニー ズに応 じて 他 社か らの依頼

その他

不 明

非 該 当

合 計

〉 …(SA)

81

8 59 3 s 5 0 162

(50,0) (4.9)

36.4) 1.9) C3.7) (3」) (0.0) (100.0)

51.6 5.1 37.6 1.9 3.8

157

))㍉ノヘノ)19臼nj園45

C〈 豆力製品 の技 術 開発 の き っか け

)ヘノ㍉ノヘノ)ーユワ臼nj4昌﹁0

D住 力製 品 の技 術開発 の きっか け

))＼ーノヘノ)19御qO4.﹁0

纏 麟 欝 鱒 騨

︾

ノ(＼)))＼ーノ＼ーノ))1234567

自 屯的 な先 見性

他社製 品 の成 功 に触 発 されて ユーザ ーニ ーズに応 じて 他 社 か らの依頼

そ の他

不 明

非 該 当

合 計

自L的 な先見性

他社製 品 の成功 に触 発 されて ユーザ ーニ ー ズに応 じて 他 社 か らの依頼

その他

不 明

非 該 当

合 計

自 主的 な先見性

他社製 品 の成功 に触 発 されて ユ ーザ ーニ ーズに応 じて 他社 か らの依頼

そ の他

不 明

非 該 当

合 計

経験 に よる知識 の積 み重 ね 発 に依存

大学 や公 的機 関 に依存

を重 視

不 明

非 該 当

合 計

3

4

64(39.5) 9(5.6}

44(27.2) 12(7。4)

4(2.5) 29(17.9) 0(0.0) 162(100.0)

〉 …(SA) 34(21.4)

13(S.0) 39(24.1) 12(7.4)

3(1.9) 61(37,7) oCo.o>

162(100.0)

〉 一{sA) 21(13.0) 10(6.2) 21(13.0)

5{3.1) 2(1.2) 103(63.6) o(o.o) 162(100.0)

…(MA)

143(88.3}

124(76.5) 13(8.0) 4(2,5) 19(11.7) 37(22.8) 3(1.9) 0(0.0) oCo.a) is2100.o)

48.1 6.8 33.E 9.0 3.0

133

33.7 12.9 i・

11.9 3.0

101

35.6 16.9 35.s

$.5 3.4

59

243中 堅 企 業 の技 術 戦 略 と組織

<技 術開 発の将来 展望

)))))＼ーノー2QU4̀5遼U

製 品 の量産化 を強 め る 製品 の 専門 性 を強 め る 先端技 術 に シフ トす る 在来技 術 の組 合せ を 重視 す る 開 発 お よび生産 を他 社 に任 せ る

その他

不 明

非 該 当

合 計

〈研 究開発 酊 での問題点

)))＼ノ)))‑←ワ向9﹂45ρ07ー

研究 開発人 財 の不 足 研究 開発 資金 の不 足

研 究開 発設備 の不 十分,陳 腐化 技 術情 報の蓄積 不 足,人 手難 開 発組織 未整備,組 織 管埋 不十分 連携 先 が 見当た らない

その他

不 明

非 該 当

合 計

<主 力製品 の 市場特 性

1)

2) 3) 4) 5)

不特定 多数 の ユーザ ー対象 公的機 関 な どを対象

特 定産業 の ユ ーザーを 中心 輸 出を}{体 とす る市場

その他

不 明

非 該 当

合 計

〈主こ力製品 の中期 的 市場 見通 し

)))㍉ノーよ9臼り0'4

高 い成 長性 が見込 まれ る 新 製品 事業 が軌道 にの って い る 新 製品開 発 の必 要性 が高 ま って いる

そ の 他

不 明

非 該 当

合 計

〉 …(MA)

61(37.7) 112(69.1}

87(53 .7) 88(54.3

1(0.6) S{4.9) 1(0.6) 0(0.0) 162(100.0)

・・(MA}

152(93 .8) 27(16.7) 30(18.5) 52(32.1) 64(39 .5}

8(4,9) fi(3.7)

1(o.s) 0(0.0) 162(100,0)

…(MA)

34{21.0) 10(ll .7) 134(82.7)

20(12.3) 3(1.9)

1(0.6) 0(0.0) 162(100.0)

〉(SA)

(以上,単 純 集 計分)

34 23 100 5 0 0 162

血̲̲̲ .̲̲̲

(21.0) (14.2) (61.7) f3.1) {o.o) Co.o) (100.0)

37.9 60,6 54.0 54.7 0.s 5.0

161

MII

・i l8.6 3Z.3 39.8 5.Q 3.7

isl

‑孟009白﹂4Qり

‑晶‑■009瑠‑←9倫181

161